3.

Sub-sistema de aplicación de RRHH

3.1El factor humano en las organizaciones.

 Por su parte, Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan,

desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Explicó que
todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de
sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la
organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero que, si no están presentes,
podrán desmotivarlo.

 La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de

la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos
mediante los experimentos de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de
oposición a la teoría clásica de la administración.15

 La escuela de las relaciones humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque

clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de
trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar
con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos
trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la
sociología y la psicología.[cita  requerida]

 La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros

colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que
realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933,
los cuales con el tiempo se conocieron como «los estudios de Hawthorne», porque
muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric,
cerca de Chicago.[cita  requerida]

 En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el

centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.
Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.[cita  requerida]

 Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales

de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.[cita  requerida]
  Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales.[cita  requerida]

 Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas

mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente
como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo
principio de Robert Owen, según el cual un genuino interés por los trabajadores,
las «máquinas vitales» como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. [cita  requerida]

 Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con
ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue
centrándose cada vez más en enseñar las habilidades directivas, en oposición a
las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la
dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los
procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el
individuo.[cita  requerida]

3.2 La organización: concepto, elementos y objetivos.

3.3 La interacción entre las personas y las organizaciones.

3.4 La administración del trabajo y de las organizaciones
Al remontarse al origen de la historia de la administración; algunos escritores, remontan el
desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios
antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las
milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala
pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la
administración.
Pero estudios recientes demuestran que probablemente la administración pudo aparecer
conjuntamente con la aparición del hombre, ya que en los inicios el hombre sentía la
necesidad de administrar las labores y las raciones alimenticias para cada integrante que
formaba el grupo, dando así a los primeros pasos de la administración. Así mismo, cuando
el hombre pasó por el proceso de hombre nómada a hombre sedentario se intensificaron
las tareas administrativas, pero cuando se formaron las primeras civilizaciones se dio un
cambio evolutivo en el área administrativa, siendo un poco más compleja.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y
la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas
para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal
de la administración. Sin embargo es en el SIGLO XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica y el primer
acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la Revolución
Industrial.

La administración es la disciplina científica que tiene por objetivo el estudio de

las organizaciones constituyendo una sociotecnología1 encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etcétera) de
una organización, con el fin de tomar el máximo beneficio posible; este beneficio puede
ser social, económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización. A través
de su desarrollo se logra:
Supervisión y coordinación de las actividades laborales de otras personas, de manera que
sean realizadas de forma eficiente y eficaz.2

Administración moderna de una organización, centrada en la estrategia y sobre todo enfocada a

las necesidades del cliente.

Otras definiciones de administración (según varios autores) son las siguientes:

 La administración es una disciplina que estudia el comportamiento de personas e

instituciones humanas expuesta a cambios continuos. 3 (Peter Drucker)
 La administración utiliza un conocimiento fundamental organizado -la ciencia- y lo
aplica de acuerdo a la realidad para obtener el resultado deseado y su arte es, el
"saber cómo" alcanzar un resultado concreto. (Chester I. Barnard)
 La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno.4 (George R. Terry).

La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos

institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
La administración por áreas
(José A. Fernández Arena

funcionales de la empresa[editar]
 administración financiera o finanzas corporativas
 administración comercial (marketing o mercadotecnia).
 Estructura clásica piramidal por niveles de las organizaciones, organizada por áreas
funcionales

 administración de la producción u operaciones

 administración de recursos humanos
Como las áreas funcionales más frecuentes en las organizaciones, existen departamentos
de:

 Administración de las tecnologías de la información

 Organización y método
 Investigación perativa
 Administración estratégica
 Gestión del conocimiento
 Gestión del talento
 Gestión de proyectos
 Gestión de riesgos
 Administración de la cadena de suministro

 Logística
La administración se relaciona estrechamente con otras ciencias e ingenierías, como
la economía, la contabilidad, la comunicación,el derecho, la psicología,
la sociología,el trabajo social, la política, las matemáticas, la estadística, la antropología,
la historia, la geografía, la filosofía y la ingeniería de sistema.[cita  requerida]

 s).5
 La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de
los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
(Lourdes Münch Galindo y José García Martínez).6
 La administración es el proceso por el cual la planificación, la organización,
dirección y control se encarga de poder tener los objetivos de una empresa muy claros
para poder adquirir buenas ganancias.

 Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una

verdadera revolución conceptual: la transferencia del énfasis antes puesto en la
tarea (por la administración científica) y en la estructura organización (por la teoría
clásica de la administración) al énfasis en las personas que trabajan o en las
organizaciones.14 Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y
por el método de trabajo, por la organización formal y los principios de
 administración aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la
preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales
se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

 Escuela estructuralista-burocrática[editar]
 La escuela estructuralista-burocrática analiza las relaciones que tienen las
organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las
influencias del contexto en la organización; también estudia los grupos formales e
informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. Los
principales protagonistas de esta escuela fueron: Ralf Dahrendorf16 y Amitai
Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos
tales como la correspondencia entre la organización formal e informal.

 Hacía el final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas —

experiencia típicamente democrática y norteamericana— entró en decadencia. Ese
primer intento sistemático de introducción de la ciencia del comportamiento en la
teoría administrativa, a través de una filosofía humanística, acerca de la
participación del hombre en la organización, trajo una profunda transformación en
la administración. Por una parte, combatió profundamente la teoría clásica, por
otra, no proporcionó las bases entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones
humanas creó un impasse dentro de la administración que la misma teoría de la
burocracia no estuvo en condiciones de superar. [cita  requerida]

 Escuela conductista (psicológica) de la

Administración[editar]
 Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros,
escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró
nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas
pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las
personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la
organización deberían sustentar dicha complejidad.

 Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma
de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la
pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y
las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento
personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presentó otro ángulo del
concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas
sobre las personas y su posición ante el trabajo. Llamó a estas dos hipótesis teoría
X y teoría Y.

 Todos tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien
los temas se abordarán desde la empresa o institución y no desde
el individuo, este conocimiento será útil a todos más allá de la
especialidad o profesión que posean y los ayudará a enfrentar
diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal.
 Setting up fake worker failed: "Cannot load script at:
https://www.gestiopolis.com/wp-
content/cache/autoptimize/js/autoptimize_a52d8cb3467e2ec603b7
e3596c06a8ba.worker.js".
  Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o
cualquier otra dentro de una organización, como subordinados
tendrán jefes, y como jefes tendrán que seleccionar subordinados,
dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán una fructífera
relación institucional.
 Para ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario
empezar a recordar el concepto de Administración General.
 ADMINISTRACIÓN
 Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos
organizacionales contando para ello con una estructura y a través
del esfuerzo humano coordinado.
 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
 La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar
los recursos organizacionales, tales como; personas,
materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los
objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente
posible.
 RECURSOS EN LA EMPRESA
 Para el logro de los objetivos de toda organización, se requiere de
una serie de recursos.
 Recursos
 Son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o
le facilitarán alcanza sus objetivos.
 TIPOS DE RECURSOS

Ø Recursos físicos o materiales  

Aquí quedan comprendidos el dinero, las  

instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas, etc.

 Ø Recursos Financieros

3.5 Las distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo y los estilos
administrativos

En los comentarios que Simon (1997, p329-60) realiza sobre los cap�tulos de
su libro cl�sico sobresale la referencia a las investigaciones realizadas hasta
esa fecha, y la continuidad de llamar escuelas de la administraci�n como una
forma de llamar la atenci�n, pero que en sus visi�n ello obscurece la
literatura. Del movimiento de Relaciones humanas afirma que muestra a�n (en
1997) su influencia en los tratamientos realizados en los libros sobre
administraci�n, donde generalmente se enfatiza los mecanismos psicol�gicos
y la relaci�n entre moral, satisfacci�n, productividad y efectividad
organizacional.

As�, como lo hace ver Simon, en la medida en que se avanzaba en la

aplicaci�n de la teor�a de las Relaciones Humanas, los trabajadores se
convert�an en un factor estrat�gico para el desarrollo de la organizaci�n. A
pesar de que las condiciones del trabajo cambiaban y la industrializaci�n
exig�a m�s resultados y m�s eficiencia, se �empieza a requerir de una
caracter�stica importante de la personalidad de los trabajadores�,
especialmente del Hombre Organizaci�n, es una gran tolerancia a la
frustraci�n y la capacidad de diferir la gratificaci�n� (Etzioni, 1965, p.195).

Una vez que la monoton�a no solo se rompi�, sino que esto se hizo por un
proceso mediante el cual los mismos trabajadores desempe�aban un papel
activo, ocurri� una important�sima transici�n. Aquellos hombres que con
anterioridad se hab�an sentido "solitarios" (incapaces de comunicarse entre
s� y casi totalmente indiferentes a cualesquier intereses comunes), se unieron
ahora en un grupo coherente (Gellerman, 1978, p20-1).

En realidad, primero Mayo, despu�s Maslow, Lewin, Trist, Woodward y otros,

lo que hacen es tomar una faceta del ser humano y construir un modelo en
base a la naturaleza del mismo que han elegido. Es durante esta �poca que
empieza a cuestionarse la concepci�n de la naturaleza de las personas y su
incidencia en el desarrollo de la organizaci�n; concepciones que abordan los
aspectos racionales e irracionales del individuo.

Un buen resumen de las diferentes posturas desde Mayo hasta los cient�ficos
sociales la realiza Edgar Schein (1980) quien identifica cronol�gicamente
cuatro tipos de concepciones:

a) Concepto del hombre racional-econ�mico. Las teor�as representativas de

este modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes
plantean que el individuo s�lo busca la satisfacci�n de sus propios intereses,
que los incentivos econ�micos son los �nicos por los que se mueve el
individuo puesto que �ste es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo tanto
�stos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control
sobre las recompensas econ�micas. En esta concepci�n los sentimientos del
ser humano son irracionales, por lo tanto tienen que ser controlados m�s por
la organizaci�n que por el individuo. Para Schein, �en la experiencia diaria y
a trav�s de la historia de la industria, se puede ver claramente que la imagen
racional econ�mica que se tiene de la naturaleza humana es v�lida�
(Schein, 1982, p51-2).

b) Concepci�n basada en el hombre social. Los estudios m�s representativos

son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo y los de Eric Trist y sus
asociados del Instituto Tavistock los cuales llevan a resultados en los que se
manifiesta que en la conducta de las persona intervienen otros factores que
hasta ese entonces no se hab�an considerado, como la influencia de los
grupos y las relaciones interpersonales formales e informales a�n cuando
est�n bajo presiones de tipo econ�mico. Los principios que resultan de estos
estudios son que el hombre es motivado esencialmente por necesidades
sociales, por lo tanto el comportamiento de �ste no es una respuesta a los
est�mulos econ�micos sino m�s bien a la interrelaci�n existente entre el
grupo o grupos a los que pertenece proporcion�ndole al individuo una fuente
de seguridad (Schein, 1982, p56-64).

c) Concepci�n basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepci�n

implica la preocupaci�n de la gerencia por hacer que el trabajo sea
intr�nsecamente m�s interesante y m�s significativo para el trabajador. Se
basa en la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus
capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de poder
expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalizaci�n,
especializaci�n y especificaci�n de las actividades. Este planteamiento
reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde las m�s
b�sicas hasta las de autorrealizaci�n, por lo que el hombre requiere un cierto
grado de autonom�a en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o
aplicar sus capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar
al cumplimiento de los objetivos de la organizaci�n (Schein, 1982, p64-8).

d) Concepci�n basada en el hombre complejo. Este planteamiento m�s

integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explica por s�
sola el comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser humano, sino que
hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los
grupos existentes dentro de la organizaci�n. La complejidad del individuo
reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos
conocimientos o de las experiencias pasadas, originando as� cambios
substanciales en sus planteamientos, renov�ndose con conciencia de su ser y
responsabiliz�ndose de sus acciones. El reto aqu� implicar� el redise�o de
la organizaci�n para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovaci�n
de sus integrantes (Schein, 1982, p70-96).

Esta �ltima concepci�n implica un cambio de paradigma en administraci�n y

la aceptaci�n del capital humano como el recurso estrat�gico por excelencia
para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e
incertidumbres.

Uno de los primeros esfuerzos en el cambio de actitudes y en la generaci�n

de acciones proactivas se ubican con Kurt Lewin y Rogers, entre 1946-1947
cuando se dieron a la tarea de formar grupos de encuentro. Lewin promovi�
grupos con un enfoque en la formaci�n de relaciones humanas, es decir en
capacitar al individuo en las habilidades para relacionarse, puesto que el
consideraba que �ste era un tipo de educaci�n muy importante pero
descuidado en la sociedad moderna. Por otro lado, Rogers y sus colegas
enfocaron el trabajo de grupo para la formaci�n de consejeros psicol�gicos
para los veteranos de guerra.
Lewin form� el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea ha
permanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo a
los administradores y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje
cognitivo como resultado de la experiencia.

A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgido una
diversidad de �nfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener
informaci�n valiosa, como:

a) sensibilizaci�n: se denomina as� al entrenamiento en relaciones humanas

espec�ficamente y se hace �nfasis en la observaci�n y retroalimentaci�n
de datos sobre el proceso del grupo, y la exactitud para percibir la realidad.

b) manejo de sentimientos: se crea conciencia de los propios sentimientos,

autoaceptaci�n del componente sentimental logrando una congruencia entre
�stos y la conducta. En las investigaciones se lleg� a la conclusi�n de que
se mostraba una tendencia a mostrar calidez y cordialidad y se inhiben las
expresiones de hostilidad y coraje.

c) manejo de motivaciones: este aspecto es uno de los m�s importantes para

la administraci�n de las organizaciones por los cambios motivacionales que se
pueden generar en el trabajo; investigaciones acerca de esta t�cnica arrojaron
informaci�n acerca del sentir y del cambio de actitudes, como que las
reuniones de trabajo se consideraban m�s v�vidas, los subordinados
registraron un cambio en valores hacia los altos mandos, aceptando ideas
nuevas; y adem�s despu�s de este tipo de entrenamiento los participantes
son m�s capaces de autodeterminarse; por lo que todo esto lleva a la
autorrealizaci�n, conciencia de los propios motivos, clara comunicaci�n de
los motivos propios a otros, compromiso, iniciativa autodeterminaci�n, mayor
nivel de energ�a y direcci�n interior.

d) actitudes funcionales hacia el self: la autoestima, la congruencia entre el self

real y el irreal y los sentimientos de confianza algunos de los aspectos m�s
importantes que se desarrollan en un programa de entrenamiento.

e) actitudes funcionales hacia otros: este aspecto est� estrechamente

vinculado con el anterior puesto que si el individuo logra una autoidentificaci�n
y autoaceptaci�n es m�s f�cil que logre un mayor grado de aceptaci�n de
los dem�s; por lo tanto se puede hablar de cambio de actitudes, disminuci�n
del autoritarismo, reducci�n de prejuicios y actitudes proporcionales a las
teor�as del manejo interdependiente, como la teor�a "Y" y el manejo
participativo.

f) conducta interdependiente: en este caso los resultados de las investigaciones

apuntaron hacia una conducta efectiva descrita como competencia
interpersonal, efectiva en la tarea, trabajo en equipo, habilidades de
comunicaci�n en dos sentidos, ser "buen miembro de grupo", liderazgo
democr�tico y efectividad en la soluci�n de problemas ( Lafarga, 1994, p147-
183)..
De esta forma se podr�n formar jefes facilitadores del desarrollo personal. A
este respecto Rogers no se equivocaba al pensar que en el a�o 2008 se
estar�a prestando tanta atenci�n a las relaciones interpersonales y a la
calidad de la comunicaci�n como actualmente se atiende a los aspectos
tecnol�gicos de los negocios. Se llegar� a valorar a las personas como tales
y a reconocer que la innovaci�n y el progreso s�lo pueden surgir del
conocimiento comunicado de todos los miembros de la organizaci�n.

Se presentar� mayor atenci�n a la ruptura de la comunicaci�n interpersonal

que a la ruptura de los circuitos de sus computadoras. El mundo se ver�
forzado a reconocer que s�lo en la medida en que promueva el crecimiento y
la plenitud de los individuos, promover� el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones (Rogers, 1993)

En los humanistas, los modelos de la imagen del hombre se desprenden

directamente de su paradigma de valores ya examinados antes y construyen
un puente con sus t�cnicas de modificaci�n de las organizaciones.

En muchos aspectos, la imagen del hombre que ellos proponen es

exactamente la contraria de la que subyace en el modelo burocr�tico. Esta
imagen del humanismo, basada en supuestos acerca del deseo humano de
democracia, libertad y autorrealizaci�n, se refleja en los modelos que
incluimos a continuaci�n, obra otros estudiosos.

Volver al �ndice

 Leer m�s libros

 Soy autor �C�mo puedo publicar mi libro?
 P�gina principal

Congresos

15 al 28 de febrero
III Congreso Virtual Internacional sobre
Desaf�os de las empresas del siglo XXI

15 al 29 de marzo
III Congreso Virtual Internacional sobre
La Educaci�n en el siglo XXI

Libro Gratis
3.6 Aspectos éticos y sociales de los RRHH

Con el ritmo del siglo XXI, las distintas formas de organizaciones

atraviesan un dinámico proceso de transformaciones, producto de las
nuevas realidades causadas por la globalización y los cambios
trascendentales de revolución tecnología, científica y del conocimiento,
que se hacen presentes en las sociedades actuales.

En razón a esto, toda organización busca ajustarse a los diferentes

Modelos Gerenciales, que demandan un nivel de competitividad por los
distintos avances del mercado laboral y motivado a la necesidad de la
participación activa en la medida que se originen los procesos de
cambios, para así dar impulso al desarrollo no solamente productivo sino
al desarrollo humano. Por ello, todas las sociedades laborales deben
estar asociadas a la innovación y a la variabilidad, obligándose a buscar
los mejores mecanismos de adaptación al progreso continuo y a un
entorno profesional en constante cambio.
Cuando hablamos de Recursos Humanos y Responsabilidad Social
Corporativa nos referimos a una serie de medidas desarrolladas que definen su
relación ética con la comunidad de la que forma parte, a través de acciones
voluntarias, medioambientales y otro tipo de iniciativas tanto internas como
externas.

El objetivo es generar una cultura empática, comprometida con el

entorno social a través de programas de integración, participación en
actividades, impulso de iniciativas, además de fomentar una filosofía
sostenible.
La Responsabilidad Social Corporativa tiene un factor filantrópico para
que la compañía cultive una relación sostenible y de apoyo con su entorno.
Aunque desde hace años se advierte sobre las consecuencias del
Calentamiento Global, los índices de prácticas a favor del medio ambiente
no se han desarrollado de manera ideal. 
Sin embargo, hay distintas normas, certificaciones y medidas que
reconocen los esfuerzos en materia de sostenibilidad de las organizaciones
a través de su programa de Recursos Humanos y responsabilidad social
corporativa

El mejor estilo gerencial es aquel que realmente actúa y se enfrenta a

los desafíos que se generan en los períodos de transformación que se
vive en el mundo empresarial. En consideración, la Gerencia de
Recursos Humanos de toda organización guarda un papel de suma
importancia en hacer frente a esos nuevos retos organizacionales y en
mantener un equilibrio en función a los avances tecnológicos y al
dinámico escenario laboral.

La Gerencia de Recursos Humanos como unidad estratégica y rol

fundamental en la alta dirección, no puede descuidar la serie de desafíos
que surgen del entorno en constante cambio. Por ello es necesario,
adaptarse a un nuevo nivel de pensamiento y acción, que parte de un
enfoque tradicional a un enfoque estratégico, con una perspectiva de
inversión humana, que permita garantizar el éxito de una organización.
Dicho esto, es indispensable contar principalmente con la gestión ética
de recursos humanos.

La ética se define como el conjunto de normas morales que rigen la

conducta humana y desde el enfoque empresarial y alineada a la filosofía
de principios, valores, visión y misión sirve de fundamento para la
creación de códigos y normas cuya función es guiar el comportamiento
de las personas en su trabajo diario. La incorporación de esta, a la
gestión de recursos humanos, tanto a nivel organizativo como personal,
implica que los deberes éticos como profesionales de RRHH deben ser
inherentes al liderazgo transformador, de mantener un equilibrio en el
clima organizacional, a la habilidad de escuchar y de saber comunicarse
de manera oportuna con el personal, a la capacidad de direccionar las
estrategias gerenciales y de desarrollar un alto espíritu de compromiso y
lealtad con la organización entre sus colaboradores, conservando los
principios y comportamientos

La actual Gerencia Recursos Humanos debe estar consciente de su

influencia en la motivación del personal ante los procesos de cambio,
debe respetar y garantizar el cumplimiento de las leyes nacionales,
convenios y normativas internas, debe ser coherente y transparente en
sus acciones, debe mantener la confidencialidad de la información, debe
evitar las preferencias entre empleados, a causa de relaciones
personales, debe ceñirse a las normas de conductas social
manejándolas con seriedad, y debe mantener altos estándares de
conductas profesional y personal, adoptando una posición de discreción
y conservar su reputación profesional ante cualquier hecho laboral.

En este mismo ámbito de ideas, la Gerencia de Recursos Humanos,

puede compararse a un filtro procesador de agua; siendo este último, el
que recibe el agua con algunas características no aptas, y procesa la
misma para ser purificada. De tal manera, la Gerencia de Recursos
Humanos debe saber manejar todo tipo de situación conflictiva y
garantizar como resultado un ambiente laboral óptimo.

3.7 Calidad y Recursos Humanos

1. La definición de las competencias y funciones en el

puesto de trabajo. En la gestión de la calidad se
establece como requisito básico que las organizaciones
realicen una identificación de los puestos de trabajo, sus
funciones y de las competencias que se van a requerir
para ocuparlos. Esta definición es básica para asegurar
una prestación de servicios o realización de un producto
adecuada, que satisfaga los requisitos de los clientes.

Imaginemos, por ejemplo, la importancia de asegurar que

el personal que manipula maquinaria pesada sea
competente para hacerlo, o de que en la recepción de un
hotel el personal pueda atender a sus clientes
adecuadamente.

2. La planificación de actividades de formación  y

capacitación cuando el personal requiera ampliar sus
competencias en el puesto de trabajo. La adaptación y
mejora de las competencias del personal significa una
mejora en la prestación interna de los procesos y en la
satisfacción del cliente final.

Los sistemas de gestión de la calidad requieren una

identificación de las necesidades de formación, que se
 planifiquen y realicen, y se mantengan registros de esta
formación y de la capacitación del personal (CV,
titulaciones o registros de formación realizada).

3. La evaluación de la eficacia de la formación

realizada. Este es otro requerimiento que se resume en
lo siguiente: una vez realizadas las acciones formativas
planificadas, se debe evaluar si han sido eficaces.

Debe dejarse constancia en un registro a tal efecto, en el

que se pueda evidenciar con suficiencia que el personal
ha conseguido, a través de la formación, aquellas
competencias que se detectaron como necesarias en el
plan de formación.

Como se ha visto, la gestión de los RRHH bajo los parámetros

de un sistema de gestión de la Calidad asegura la realización de
una serie de procesos y se compromete con una serie de
requisitos que aportan, al fin y al cabo, una profesionalización
de la organización.

   El ASH es el nombre que recibe un proyecto iniciado en 1997 en el Departamento de

Psicología Social de la Universidad de Barcelona, y que incluye fundamentalmente tres cosas:
(1) un modelo teórico de comportamiento organizativo; (2) una batería de instrumentos para
la evaluación de distintos constructos de la organización útiles para el diagnóstico y la
intervención; y (3) un sistema de control de la gestión, como consecuencia de lo anterior, que
permite seguir la evolución de la organización, desde la perspectiva de su sistema humano, el
impacto de las decisiones de gestión sobre este sistema y su relación con los objetivos de
negocio. El ASH considera cuatro áreas en las que actúa la organización que reacciona frente a
su entorno e intenta configurarlo: estrategia, diseño (tecnología, estructura y sistemas),
procesos (psicológicos y psicosociales) y resultados (blandos o calidad de recursos humanos y
duros o efectividad organizativa) (Se puede obtener más información sobre el modelo ASH en
Quijano y Navarro, 1998; Quijano y Navarro; 1999, Quijano y Navarro, 2000; y Quijano,
Navarro y Cornejo, 2000). La estrategia elabora la visión de la empresa y fija los criterios de
efectividad organizativa. El diseño o rediseño incluye las nuevas tecnologías y los nuevos
procesos productivos incorporados, así como las nuevas estructuras (a nivel global,
departamental o de puestos de trabajo) y los nuevos sistemas de gestión y en particular de
gestión de personas. Los procesos psicosociales, particularmente el liderazgo y la cultura
organizativa, inspiran e influyen en las dimensiones anteriores, al tiempo que son influidos por
ellas y modificados. Como consecuencia de todo ello se producen los procesos psicológicos en
las personas, que finalmente repercuten en los resultados en las personas, entendiendo por
ello no sólo el nivel individual, sino el grupal y el organizacional. Estos resultados en las
personas es lo que hemos llamado la calidad de los recursos humanos de la organización que
finalmente producen unos resultados de las personas para la organización en el nivel de los
individuos –por ejemplo, mediante su rendimiento en el trabajo o en la reducción del
absentismo y la rotación–, en el nivel de los grupos –por ejemplo, mediante la productividad
grupal– y en el nivel del sistema organizativo global –por ejemplo, mediante sus resultados
financieros–. Estos tres niveles configuran la efectividad organizativa o también a veces
llamada los resultados duros de la empresa. La calidad del sistema humano de la organización
incluye la calidad de los recursos humanos, la de los procesos psicológicos y psicosociales y la
de 14 S. Quijano, J.M. Cornejo, M. Yepes y R. Flores Anuario de Psicología, vol. 36, nº 1, abril
2005, pp. 7-36 © 2005, Universitat de Barcelona, Facultat de Psicologia los sistemas de gestión
de RR HH, así como algunos aspectos de la estructura, particularmente la estructura de los
puestos de trabajo. La calidad de los recursos humanos incluye a su vez constructos como la
motivación, el compromiso, el estrés y otros. La calidad de los procesos psicológicos se centra
en fenómenos tales como autoeficacia, equidad, instrumentalidad, claridad de rol, apoyo
social, etc.; la calidad de los procesos psicosociales se centra en: cultura organizacional,
participación, liderazgo, visión compartida etc., que se relacionan con los anteriores. Por
ejemplo, una cultura orientada hacia las personas aumenta el apoyo social que éstas
experimentan e influye en un mejor control y reducción del estrés. La estructura del puesto se
traduce operativamente en el análisis de las características del puesto descritas por Hackman y
Oldham, base del potencial motivador del puesto de trabajo. La calidad de los sistemas de
gestión de RR HH incluyen determinadas características de dichos sistemas (del sistema
retributivo, del de formación y desarrollo, las condiciones de trabajo, etc.) que los hacen más
eficaces para la selección, la retención y el desarrollo personal en orden a conseguir los
objetivos de la organización (por ejemplo, si el sistema retributivo basa la asignación de
retribuciones fijas sobre valoración de los puestos de trabajo, lo que contribuye a la
percepción de equidad, o si incluye retribuciones variables para compensar las contribuciones
específicas del personal, etc.). Así pues, la calidad del sistema humano de la organización se
define como el nivel en que se hallan presentes determinadas características de la
organización que son deseables para las personas (porque revierten en su satisfacción y
desarrollo y configuran su calidad de vida laboral) y determinadas características de las
personas que son deseables para la organización (porque revierten en una mayor contribución
a los resultados y objetivos de la misma y configuran su capital humano). Incluye las
características del diseño de la organización que afectan a las personas (particularmente los
sistemas de gestión de RR HH y la estructura de los puestos de trabajo y su potencial
motivador), la calidad de los procesos psicológicos y psicosociales de los individuos y grupos de
la organización, y los resultados en las personas o la calidad de los recursos humanos de la
misma. Las diferentes dimensiones del concepto mantienen entre sí relaciones de circularidad
(por ejemplo, el liderazgo influye en la cultura; ésta en el diseño de las políticas y sistemas de
evaluación y compensación, aquéllas y éstas en la motivación, el compromiso y en otras
variables. A su vez, la motivación y el compromiso influyen en el clima laboral y en el
rendimiento, éste influye en consolidar la cultura y el liderazgo, etc.). Todas estas dimensiones
pueden ser leídas y analizadas bien como potencial de contribución a los objetivos de la
organización, bien como calidad de vida laboral de los trabajadores y empleados. Tanto unas
como otras dimensiones pueden ser evaluadas con indicadores objetivos o subjetivos. Una
síntesis del modelo ASH, de las dimensiones que lo componen y de las que abarca el concepto
de calidad del sistema humano (diferenciado de los conceptos que incluye de calidad de
recursos humanos y del de calidad de procesos y recursos humanos) puede verse en la tabla 1
de la página siguiente.

3.8 La Responsabilidad Social de la Empresa

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un compromiso voluntario que

asume una empresa con la sociedad, y aplica tanto a nivel interno como
externo de la empresa. A nivel interno la empresa tiene la responsabilidad de
asegurar el bienestar del personal y del ambiente laboral. 
Aquí se incluye el manejo del recurso humano, condiciones laborales de los
empleados, beneficios que reciben dentro de la empresa, consideración de la
salud física y mental de los empleados, asegurar un ambiente/espacio de
trabajo con las medidas de seguridad adecuadas y que sea agradable para los
trabajadores, salarios adecuados, políticas ambientales internas, entre otros.  
A nivel externo, la empresa tiene responsabilidad con la sociedad de llevar a
cabo sus operaciones de una forma ética, buscando tener el menor impacto
negativo ambiental posible y buscando contribuir de una forma positiva en los
tres sectores de la triple cuenta de resultados: personas, planeta y economía.  
Conversamos con la Inga. Daniella Suger Bedorin, Vice-Decana de la Facultad
de Ingeniería Química y Estudios Especializados en Informática y Sostenibilidad, y
Coordinadora de Red Universidad Galileo de Responsabilidad Ambiental,
acerca de la importancia. 
Las acciones sociales pueden fomentar el apoyo público para una corporación.
Puede brindar una ventaja competitiva para la empresa. Aunque pueda
representar gastos en el corto plazo, puede crear lealtad a la empresa por parte
de empleados y comunidades y consecuentemente generar ganancias en el
largo plazo (Cheers, 2011, p. 12).  
Algunas de las ventajas corporativas identificadas con más frecuencia son:
mantener y mejorar reputación o imagen de marca, buenas relaciones
gubernamentales, diferenciación de marca, lealtad de los consumidores y
retención y reclutamiento de personal (Cheers, 2011, p. 13).  

3.9 Ética de los Recursos Humanos

016
La organización es, pues, objeto de intervención y
estudio de la administración; por lo que su ejercicio
ético y responsable, es fundamental para la humani�dad, ya que el hombre
vive y actúa en organizaciones,
como lo señalan Werther y Davis: “Las organizaciones
modernas constituyen la innovación más importante
de nuestra era porque de su éxito o fracaso depende
el bienestar de todos los habitantes del planeta”. El
verdadero reto para quienes administran los recursos
humanos es encontrar la convergen�cia entre la eficiencia y eficacia
orga�nizacionales y el bienestar de todos
los habitantes del planeta. Estos
mismos autores sostienen que las
organizaciones logran sus objetivos
mediante la combinación efectiva y
eficiente de sus recursos para poner
en práctica sus estrategias, por lo
que “un elemento central de toda estrategia lo cons�tituyen los empleados que
preparan y llevan a cabo
la estrategia […] los administradores proactivos y los
profesionales de la administración de recursos hu�manos comparten la
responsabilidad de mejorar de
manera continua la contribución de las personas a sus
organizaciones” (Werther y Davis, 2006).
El ser humano es el más valioso de los recursos en
cualquier organización; sin embargo, al considerarlo
como tal se ha desdibujado como fin, y se ha con�vertido más bien en un
medio. En ese contexo, los
conocimientos y técnicas propios de la ciencia admi�nistrativa han logrado
mejorar de manera continua
la contribución de las personas a las organizaciones;
pero, ¿han contribuido también al bienestar de este
“recurso” tan valioso? Si bien pueden dirigirse en fa�vor de la humanidad,
también pueden hacerlo en su
contra, como lo señaló Fernández (2000):
”El tema del progreso derivado de
la ciencia se enmarca en la preocu�pación general de “humanizar la
técnica”. […] es preciso humanizar
la ciencia, la técnica y, por tanto,
se reconoce implícitamente que
son capaces de deshumanización,
y han sido ya usadas contra la hu�manidad. El marco general es pues
la consideración de los medios. ¿Están los medios de
la vida humana, hoy, claramente ordenados a servirla?
¿Dominamos los medios, o nos dominan?”.
Chiavenato (1999) destaca que en época de dificulta�des, cuando la
incertidumbre, los problemas y las res�tricciones son cotidianas, el recurso
humano es el más
sacrificado, por lo que en la búsqueda de mejorar los
resultados de la empresa se ahorra recursos financie�ros a costa de las
personas. Al reducir la nómina, ev

3.10 Formas actuales de gestionar los recursos humanos

En una era de cambios constantes, las organizaciones

y los responsables de las áreas de Recursos
Humanos están llamados a reescribir las reglas de
organización, contratación, desarrollo y gestión para
poder atraer y retener a la fuerza laboral del siglo
XXI.
Esta es la razón por la que el quinto estudio global
sobre las Tendencias de los Recursos Humanos de
Deloitte ha sido titulado “Reescribiendo las reglas para
la era digital”. En él se analizan los principales retos a
los que se enfrentan las organizaciones, para ello se
han encuestado a más de 10.000 líderes
empresariales y de Recursos Humanos.

Nos encontramos en una nueva era, a menudo

conocida como la “Cuarta Revolución Industrial” o la
era del “Gran Cambio”, en el que la fuerza laboral es
cada vez más digital, diversa, global y eficiente con
los medios sociales y la automatización. Al mismo
tiempo, las necesidades y expectativas de las
empresas también están evolucionando más rápido
que nunca antes: nuevos perfiles, herramientas,
tecnología, modelos de negocio...

El reto de las organizaciones es precisamente

aprender a cubrir la brecha entre las nuevas
necesidades de la fuerza laboral y los requerimientos
que demanda el ecosistema empresarial actual. Este
informe pretende servir de decálogo para los líderes
empresariales y de recursos humanos, para la
óptima gestión del capital humano, marcando un
nuevo conjunto de reglas para el actual entorno
socioeconómico.
1. Hacia la organización del futuro
La forma en que las organizaciones operan en la actualidad es radicalmente distinta a
como lo hacían hace diez años. Debido a las exigencias del cambio organizacional, un
88% de los ejecutivos encuestados consideran importante la construcción del modelo
organizacional del futuro.
La agilidad juega un papel clave en este nuevo modelo. Romper con las estructuras
jerárquicas y encaminarse a modelos centrados en el trabajo entre equipos, cada uno
de ellos con recursos y capacidades para tomar decisiones, es necesario para poder
competir y ganar en el actual entorno empresarial.

Este nuevo modelo de gestión entre equipos requiere de nuevos líderes que cuenten
con habilidades como la negociación, resiliencia y pensamiento sistemático. Líderes
que conozcan en detalle las habilidades de cada individuo con el fin de poder formar
nuevos grupos con rapidez y eficiencia, y que sepan definir unos objetivos claros y
cuantificables a cada uno de los equipos. Existen técnicas como la ONA, también
conocido como organizational network analysis, que ayudan a las empresas a conocer
e identificar a los expertos y las conexiones existentes entre los distintos equipos.

2. Carreras profesionales y formación

Las herramientas de aprendizaje están cambiando rápidamente. Los sistemas
tradicionales están siendo complementados o sustituidos por una amplia gama de
nuevas tecnologías como Youtube, edXm, Udacity... Esta nueva realidad está forzando
a las compañías a rediseñar sus estrategias, ofreciendo oportunidades de aprendizaje
y desarrollo continuo. El 83% de los líderes encuestados afirman que sus
organizaciones son cada vez más flexibles y ya cuentan con modelos de desarrollo
profesional dinámicos. Además, esto ayuda a mejorar la cultura corporativa.

3. Adquisición del talento

En la actual era digital, la imagen de marca que proyecte una empresa debe ser
atractiva para ser capaz de atraer al mejor talento. Es por ello que cada vez más
compañías hacen más esfuerzos en la gestión del employment branding, que consiste
en reforzar la imagen y percepción de una organización hacia sus clientes, empleados,
y en especial sus potenciales candidatos.

Esto requiere de una mezcla efectiva de atributos, entre los que se encuentran las
experiencias que se viven en el entorno profesional y un sólido plan de desarrollo
profesional. De hecho, es tan necesario llevar a cabo campañas de difusión que
atraigan nuevos candidatos como la realización de campañas de marketing para
promocionar un producto o servicio. Esto puede hacerse a través de herramientas
cognitivas, y otras soluciones de vídeo y gamificación.

4. La experiencia del empleado

Para fidelizar a los Millennials los departamentos de RRHH están utilizando nuevos
enfoques como el design thinking y el employee journey maps. Se están centrando en
comprender y mejorar la experiencia del empleado, no debemos olvidar que una
buena experiencia para los empleados se traduce en una buena experiencia para los
clientes. Es por eso que se posiciona como una de las mayores prioridades para este
año 2017, como afirmaron el 82% de los ejecutivos encuestados.

Un employee brand se traduce en reputación para la empresa, la experiencia que el

empleado cuenta al mundo puede convertirse en una ventaja competitiva. No
debemos olvidarnos de monitorizar y analizar la satisfacción de los distintos tipos de
trabajadores como los freelance, empleados a tiempo parcial y alumni.
5. Hacia un nuevo modelo de gestión: Performance
Management
En los últimos años las organizaciones han cambiado radicalmente la forma en que
evalúan a sus empleados, y para ello se debe reentrenar a los líderes para
implementar nuevas metodologías de seguimiento del trabajo.

Se están adoptando metodologías team-centric, que se focalizan en el trabajo en

equipo. Más que fijarse en los logros individuales del empleado, se centran en evaluar
el impacto de la contribución de este en el equipo.

Hay que tener en cuenta que si el equipo gana, el empleado gana; y por ende la
empresa. La información cualitativa es la que ayuda a las organizaciones a identificar a
los empleados más productivos y llevar a cabo promociones y otras recompensas con
ellos.

6. Cambios en el modelo de liderazgo

Los nuevos líderes necesitan tener habilidades diferentes a los de generaciones
anteriores, pero la mayoría de las empresas no se han movido lo suficientemente
rápido como para desarrollar líderes digitales.

El nuevo tipo de líder debe saber construir y dirigir equipos, mantener a la gente
conectada y fidelizada y promover una cultura de innovación, aprendizaje y mejora
continua.
Es necesario construir nuevos modelos de liderazgo, ya que ahora las compañías
aspiran a diferentes metas como la innovación. El 90% de ellas están rediseñando sus
organizaciones con el objetivo de ser más dinámicas, team-centric y conectadas. Esta
es una de las mayores necesidades de las empresas actualmente, ya que solo un 5%
de las compañías creen tener buenos lideres con habilidades en el campo digital.

7. La digitalización del departamento de Recursos Humanos

Los departamentos de RRHH juegan un papel crucial para ayudar a la transformación
digital de una empresa. Se enfrentan a un doble reto: por un lado el de transformar las
actividades del propio departamento y por otro el de transformar a la fuerza laboral.
Según datos del informe, el 33% de los equipos de recursos humanos encuestados
están utilizando algún tipo de inteligencia artificial y el 41% están desarrollando
activamente aplicaciones móviles para ofrecer servicios de recursos humanos.

Los líderes que sean capaces de adoptar nuevas tecnologías y formas de trabajar, así
como de reinventarse constantemente, tendrán un fuerte impacto en los resultados
de la empresa y en la experiencia de sus empleados.

8. Analista web: uno de los perfiles más demandados

La transformación digital ha dado lugar a un nuevo perfil profesional, el analista web.
Las organizaciones estás rediseñando sus equipos analíticos para desarrollar
soluciones digitales que permitan medir, analizar y utilizar la información, y así
comprender en profundidad cada parte de los procesos de operaciones.
La analítica web se está aplicando a una gran variedad de procesos empresariales,
siendo los de contratación los que más requieren de esta medición, seguido de la
gestión del rendimiento. Las nuevas herramientas de análisis permiten a los ejecutivos
disponer de una gran combinación de métricas para ayudarles a comprender qué
estrategias son las que realmente están generando resultados.

9. Estrategias de diversidad e inclusión

En el convulso entorno político en el que nos encontramos donde los nacionalismos
han ganado terreno y los cambios demográficos hacen que distintas generaciones,
Millennials y Baby Boomers, convivan en un mismo lugar de trabajo, han convertido
las estrategias de diversidad e inclusión en una de las prioridades para este año, según
afirmaron el 69% de los ejecutivos encuestados.

La diversidad e inclusión impactan directamente la marca, al rendimiento y a los

objetivos corporativos, convirtiéndose en uno de los aspectos más relevantes para la
adquisición de talento y la construcción de la ya mencionada employment brand. El
78% de los encuestados cree que la adecuada implementación de estas estrategias,
suponen una ventaja competitiva para la empresa.

Las organizaciones están obligadas a fijar un nuevo conjunto de reglas basadas en la

transparencia y que influyen cambios en los procesos y herramientas de medición
para identificar posibles problemas de desigualdad de género, raciales o disparidades
en las compensaciones y recompensas.
10. La transformación de los puestos de trabajo
La naturaleza de los trabajos está cambiando como consecuencia de la creciente
adopción de tecnologías cognitivas y de la digitalización de procesos. La
automatización, la robótica y los sistemas de inteligencia artificial están transformando
la fuerza laboral. A su vez, las organizaciones están rediseñando los puestos de trabajo
para tomar ventaja de la implementación de estas tecnologías.

Mientras algunos dramatizan las consecuencias negativas que estás tecnologías

tendrán, está comprobado que la utilización estas herramientas no solo ayudará a
crear nuevos puestos de trabajo especializados, sino que además incrementará la
productividad. Se debe pensar en los trabajos como un conjunto de tareas que, si
pueden ser automatizadas, ayudarán a concentrar los esfuerzos humanos en la
experiencia del cliente, la experiencia del empleado y en la propuesta de valor de la
organización a la sociedad.

3.11 Gestión del conocimiento y recursos humanos

3.12 La gestión de los recursos humanos en la empresa internacional
3.13 Funciones del Departamento de RR.HH El Departamento de RR.HH.
3.14 Organización del departamento de RRHH.
3.15 Organización pequeña.
3.16 Organización grande.
3.17 Componentes del departamento de RRHH.
3.18 Fundamentos y desafíos.
3.19 Preparación y selección.
3.20 Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff.
3.21 El papel de la Dirección de Línea
3.22 La ARH y las responsabilidades de cada uno de sus jefes
3.23 El director de RRHH
3.24 El director de recursos humanos: gestión de los recursos humanos en un
entorno cambiante
3.25 La dirección y sus funciones: los roles directivos.
3.26 Liderazgo: enfoques y temas contemporáneos sobre el liderazgo.
3.27 Gestión de la innovación y recursos humanos
3.28 La innovación y los RRHH
3.29 Innovación y cambio en la empresa.
3.30 Administración del cambio en la empresa: el enfoque del Desarrollo
Organizacional.
3.31 La resistencia al cambio.
3.32 El fomento de la creatividad como potenciadora del cambio y la
innovación.
3.33 La gestión de los recursos humanos y las nuevas tecnologías
3.34 Gestión de la diversidad