Teoria Administrativa
Teoria Administrativa
Teoria Administrativa
INTRODUCCIÓN
No se debe perder de vista las tres etapas ampliamente definidas como son:
la primera guerra mundial, el auge del capitalismo que se ubica entre 1916 y
1924. La crisis de 1929 y la gran depresión de los años 30, la segunda
guerra mundial, la segunda posguerra, el fin de la guerra de Corea la
recuperación del mundo, la creación de los organismos multilaterales del
crédito como el FMI y el Banco Mundial, el crecimiento de las empresas en
los países del centro, esto hace que cambie la mentalidad y la forma de
organizar la producción que se generen nuevas escuelas de pensamiento
como ocurrió con la administración. El surgimiento de la medición
cuantitativa se desprende de la disciplina militar aplicado en las dos guerras
mundiales, pero especialmente en la segunda guerra mundial donde cobran
fuerza los conceptos de disciplina, precisión y de ahí las técnicas como la
investigación de operaciones y los indicadores de eficiencia.
Por otra parte, es importante señalar que las dos explicaciones principales
la idealista y la materialista por si solas no proporcionan los elementos
suficientes para el análisis, lo ideal es combinarlos y complementarlos con
el conocimiento empírico y con las vivencias empresariales a través de los
casos, para tener una visión mas completa de lo que se quiere alcanzar con
el análisis.
Por otra parte las diferentes etapas del proceso histórico, la coyuntura como
por ejemplo la crisis de 1929, la segunda guerra mundial y la reconstrucción
del mundo fueron elementos exógenos que permitieron el desarrollo del
pensamiento administrativo y por último las exigencias del mercado que
hicieron pensar a las empresas en un desarrollo hacia adentro pero con
impacto en el medio externo esto hace pensar en desarrollar e integrar
todos los elementos de la administración. Lo anterior permite entender la
imposibilidad de concebir el desarrollo de la teoría de la administración sino
se combinan los enfoques idealistas con los materialistas si se quiere
realizar un análisis completo y juicioso”.
GENERAL
Dar a conocer el concepto de los diferentes autores que a través de la
historia, siempre han integrado la noción del pensamiento
administrativo y mencionar los pasos, procesos, estilos, filosofía y
herramientas de la planeación, haciendo referencia al sistema integral
de las organizaciones.
ESPECÍFICOS
FAYOL
KOONTZ O’DONNELL
JOSSEPH L. MASSIE
BURT K. SCANLAN
GEORGE R. TERRY
ERNEST DALE
RUSELL ACKOFF
GUZMÁN VALDIVIA
IDALBERTO CHIAVENATO
4
RUSSELL L,Ackoff. Un concepto de planeación de empresa. Editorial Limusa. 1 ed. 1988.
hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción
futura”5.
GEORGE TERRY
CHARLES HUMMEL
NACIONES UNIDAS
5
CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la teoría General de la Administración”. Mc Graw Hill.
Bogotá, 1986.
GERARDO GUTIERREZ
Afirma que ningún ejecutivo podrá organizarse, dirigir y controlar con éxito
su empresa, a menos que también haya planeado con anterioridad las
diversas acciones.
PETER DRUCKER
PLANIFICACION EJECUCION
“La planeación es como un faro, guía, tiene una luz a la que se dirige a
alguna cosa, tiene orientación, la planeación es la brújula que no deja que
se pierda el camino.
G
E
R OBJETIVOS
N
E
C
I
A
PRODUCCION
FUERZA
TOTAL
INVESTIGACION EMPLEADOS
Producción
Investigación
Gerencia
Ventas
administración OBJETIVOS
FUERZA
TOTAL
EMPRESA CON
PLANEACION
Y
MOTIVACION
6
www.finam.unam.mx
También se dice que “la planeación estratégica es un proceso que mantiene
unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en
resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el
compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea”7.
AUTOR DEFINICIÓN
7
www.municipios.org.co/planeación.html.
8
Ibid
Define la planeación como la " actividad sistémica apoyada en
datos objetivos en posibilidades reales, en estudios técnicos para
GUZMÁN VALDIVIA
que la previsión sirva de fundamento sólido a las políticas y
programas de la organización.
a. Previsibilidad
b. Flexibilidad
c. Unidad
a. Certeza
b. Incertidumbre
c. Probabilidad
ADMINISTRACIÓN
O
R
G E
A J C
N E O
I C N
Z U T
A C R
C I O
C O L
I N
O
PLANEACION
Figura 4. Planeación, estructura de la organización
1.2.5. DEFINICIÓN ECLÉCTICA DE LA PLANEACIÓN
FUNCIONES GENERALES
ES EFECTIVA:
VENTAJAS DESVENTAJAS
1.3.1. NATURALEZA
12
KOONTZ, Harold. Administración una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Décima
Edición. Pág. 118.
los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto, se
deben planear todas las demás funciones administrativas si se quiere
que tengan éxito. (Figura 1).
ACCIÓN
CORRECTIVA
• PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como
tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar
el plan sea suficiente.
• PRINCIPIO DE RACIONALIDAD
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente,
deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.
• PRINCIPIO DE LA PREVISIÓN
Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este
adquiere tal consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con
este principio se despeja la proyección hacia el futuro.
• PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD
Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras
rígidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a
imprevistos y circunstancias de carácter exógeno que puedan presentarse.
Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que sucederá después
de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que
puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.
• PRINCIPIO DE CONTINUIDAD
Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que
se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para
cumplir con las metas globales de la organización.
• PRINCIPIO DE PRECISIÓN
Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones
vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones
especificas, concretas y definidas.
• PRINCIPIO DE UNIDAD
Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos
encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse
jerárquicamente hasta formar uno solo.
• PRINCIPIO DE INHERENCIA
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es
propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar
sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas
oportunas a los cambios sociales.
1. PROPÓSITO PROTECTOR:
Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que
rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una
acción administrativa en ese sentido.
2. PROPÓSITO AFIRMATIVO:
3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN:
Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone
de las siguientes partes según Rusell L. Ackoff:
FINES Especificar metas y
objetivos
Son muchos los factores que afectan una planificación de una persona, para
ello, es necesario saber sobre qué se fundamenta la misma, solo de esa
forma se puede lograr entender de una mejor forma su significado.
Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos:
certidumbre, incertidumbre e ignorancia; y cada uno de ellos requiere un
tipo distinto de planeación: compromiso, contingencia y sensibilidad. La
planeación es una maravillosa herramienta administrativa, que hace uso
especial de dos de las funciones de la mente: la imaginación y la creación.
Pero antes de analizar cómo la planeación hace uso de esas dos
maravillosas facultades mentales, vale la pena hacernos el siguiente
interrogante: ¿Cuál es la razón de ser de la planeación?
Es bien sabido que todo los seres humanos buscamos el bienestar, la plena
satisfacción de nuestras necesidades y en general la “felicidad”, concepto
este que ha sido objeto de debates durante mucho tiempo por ser un
aspecto filosófico y subjetivo, así por ejemplo, la felicidad para algunos
puede ser disfrutar de deliciosas comidas sin necesitar nada más, puede ser
para otros un estado del espíritu, para otros son logros terrenales que nos
brinden poder, fama y /o dinero y para muchos otros tener una relativa
estabilidad donde sólo se posee lo necesario, así como estos
encontraríamos miles de conceptos acerca de este tema, dado que en el
universo pueden existir tantos conceptos de felicidad como personas.
• Praxis
• Epistemología
• Axiología
• Ontología
PRAXEOLOGÍA
¾ Investigar y calcular
EPISTEMOLOGÍA
¾ Evaluar a través del contraste del plan, con otro tipo de conocimiento.
AXIOLOGÍA
Se debe construir a partir de las diferentes ideas, para que sea algo
universal. Según Bedard, la axiología es definida como aquella parte de la
filosofía práctica que tiene por objeto los principios de la “lógica del corazón
y de la emoción”, una especie de metafísica de la sensibilidad y el deseo.
Es la que se refiere al estudio de los valores.
Axiología de la planeación:
ONTOLOGÍA
PLANEACIÓN SATISFACIENTE
El planificador de este tipo normalmente fija ante todo los objetivos y las
metas. Ya no se busca establecerlas "tan altas" como sea posible, sino
solamente "suficientemente altas" y estas solo serán revisadas en caso de
resultar inaccesibles. En cuanto se fijan los objetivos y las metas, busca
solo un medio aceptable y factible para alcanzarlos; tampoco debe ser
necesariamente el mejor medio posible.
En lo que raramente es un procedimiento sistemático, trata de "maximizar"
su factibilidad por medio de:
El mejor ejemplo que se puede dar para este tipo de planeación es el caso
del almacén Gómez Ossa de la ciudad de Manizales, el cual sólo se ha
preocupado por su supervivencia, esto se evidencia con la misma tendencia
durante años, dejando a un lado aspectos tan importantes como estrategias
adecuadas de mercado.
PLANEACIÓN OPTIMIZANTE
PLANEACIÓN ADAPTATIVA
13
www.cortedecuentas.gob.sv.
El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no
representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las
partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual
pertenecen, deben actuar entre sí.
Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las
contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la
planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la
atención relativa de que sean objeto.
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de
pasos, y mas si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado
que la planeación es la formulación, selección y visualización de
actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en
las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un
adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se
puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la
incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización.
14
Galeano, Jorge A. La planeación a su alcance, serie de conocimientos prácticos. Editorial
Norma, Bogotá 1994.
1 CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES
2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
15
Koontz – Wehirich, Administración Global, Editorial Mc Graw Hill.
6 SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN
Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una
decisión, la planeación está completa, por tal motivo se necesitan planes
derivados para respaldar el plan básico.
FORMULACIÓN DE PLANES DE
CONSIDERACIÓN DE LAS PREMISAS APOYO
DE PLANEACIÓN
Tales como planes para:
¿En qué medio ambiente (externo o Comprar equipo, comprar materiales,
interno) operarán nuestros planes? Contratar y capacitar trabajadores,
Desarrollar un nuevo producto.
CUANTIFICACION DE PLANES
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS
MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTO
¿Cuáles son las opciones más
convenientes para nuestros objetivos? Elaboración de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas, gastos de
operación necesarios para planes e
inversiones en equipo.
16
KOONTZ.Harold. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición. Editorial, Mc Graw
Hill. Pág 131
1.4.4. EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN
Diagnóstico:
• Actividades:
Parte del plan la constituye las acciones que se van a desarrollar para
alcanzar los objetivos planteados.
• Recursos:
DIAGNÓSTICO
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
RECURSOS
CALENDARIO
PRINCIPIOS
Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser
puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la organización
instrucciones para las actividades a corto y largo plazo.
17
Mariño, Hernando. Gerencia de calidad total.
La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:
“Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite
evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre
las metas, objetivos y los resultados”18
18
Serna Gómaz Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión – teoría y metodología –
Editorial Legis. 1994.
panorama de la situación de un proceso, negocio o de las ventas de una
compañía.
1. IDENTIFICACION
El cliente externo:
Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personas
que compran y/o demandan sus productos o servicios. Por esto es
importante saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado.
Tener ventas elevadas no significa siempre que las personas estén felices
con sus productos. La mejor forma de saber la posición del cliente externo
frente a usted es a través de la encuesta, todos lo saben, pero puede
resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Básicamente se trata de una
encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar
una herramienta útil para conocer fortalezas, debilidades de su empresa,
producto o servicio.
Clima organizacional:
Liderazgo:
Es importante saber si los jefes ejercen un liderazgo, si los empleados lo
ven como tal, como un líder. En cierta forma se evalúa la concepción que
cada uno tiene frente a sus jefes inmediatos y otros superiores.
Participación y autonomía:
existe la posibilidad de participar en el desarrollo de objetivos, estrategias,
etc. Los empleados son autónomos o se sienten con los brazos cruzados
para tomar decisiones importantes,
retrasando algunos procesos.
Relaciones interpersonales:
Una empresa debe asegurarse de que existe un clima organizacional de
buenas relaciones entre todos los empleados, no algunos, sino todos, y más
aún con los jefes de cada departamento y estos con la alta gerencia. Aquí
es muy importante tener en cuenta la comunicación al interior de la
empresa, en buena o mala.
Seguridad Laboral:
Cómo se sienten los empleados frente a esto.
5. IDENTIFICACION DE INDICADORES
Son los resultados de cada área funcional de una compañía, por tal razón
su definición está de acuerdo al tipo de estructura organizacional que tenga
la empresa. Así, si la compañía tiene una estructura funcional, los índices se
agrupan por áreas funcionales de mercado, finanzas, de producción,
administración, recursos humanos y tecnología; Sin embargo, si la
organización está estructurada en grupos de trabajo, los índices de gestión
corresponderán a cada uno de los que integran la estructura organizacional.
B) Índices de eficiencia
Beneficios
Re torno de la Inversión = = ROI
Inversión
V entas
Pr oductividad en Ventas =
Costo total mano de obra
Utilidad Operacional
M arg en de utilidad operacional =
Pasivos l arg o plazo + Patrimonio
Utilidad Bruta
M arg en bruto de utilidades =
Ventas
Utilidadneta
Utilidad por acción =
Número de acciones en circulación
C) Índices de eficacia
- Índices de rotación
D) Índices de equidad
* Índices de inversión
¾ Para la comunidad:
¾ Para el estado:
Los índices de equidad son cada vez más importantes pues constituyen
componentes fundamentales del balance social de las compañías
E) Índices de impacto
F) Índices de actividad
- Indicadores generales
- Indicadores de rendimiento
- Indicadores de productividad
- Indicadores de personal
- Indicadores de informática
• El ambiente decisional.
Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio
para llevar a cabo ciertos proyectos considerados cruciales para la
organización, la planeación consiste en una programación de medios y
actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeación como la
programación de medios (por lo general económicos) y de acciones, con
base en un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los proyectos ni
los recursos disponibles o los criterios para su distribución. El producto de
esta planeación es un programa de inversiones y un catálogo de acciones
calendarizado.
Por último, si las decisiones son tan o más importantes que el resto de las
actividades orientadas al esclarecimiento y consecución de fines, mismos
que se refieren al mejoramiento de una organización, la planeación resulta
ser entonces una actividad anticipada y anticipatorio de toma de decisiones.
Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de los
sectores más dinámicos de la actividad pública y privada. Para éstos, la
planeación es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas,
bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El
principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo
de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y políticas, como
medios, planes y programas.
1. Misión de la empresa
2. Identficación de unidades estratégicas de negocio
3. Investigación de mercados
4. Fijación de objetivos para cada unidad estratégica
de negocio
5. Calcular la tasa de crecimiento de la empresa
6. Comparar su crecimiento sostenible con el
crecimiento esperado de la demanda
7. Cambio de las políticas de la empresa
8. Matriz de Boston Consulting
9. Estudiar la competencia
10. Estrategia corporativa.
19
www.joseacontraras.net/page09.htm
organización debe hacer para que la empresa tenga éxito en dicho periodo
de tiempo.
Es por estas razones que dicha planeación en los últimos años es de gran
importancia tanto en los países desarrollados como en los que están en ese
proceso de desarrollo.
20
MILKLOS,Tomás y Ma. Elena TELLO. La Nación Prospectiva: Una Estrategia para el diseño del
futuro. 3° reimpresión, México: Centro de Estudios prospectivos de la fundación Barrios Sierra AC
y Limusa, 1993. Pag 59 –64. Cita a ACKOFF, RUSELL, . A concept of corporate planning. Wiley,
New York, 1970, p.2.
21
Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa proveer los
medios necesarios para alcanzarlo. Se trata de trazar con premeditación un mejor camino desde el
presente hacia el futuro. MIKLOS, Tomás y Ma. Elena TELLO. Planeación Prospectiva: Una
estrategia para el Diseño del Futuro. Op. Cit.. Pag. 59 Cita a HUMMEL, CHARLES. Education
today for the world of tomorrow, UNESCO, París, 1977, p. 181. El mismo autor expresa que el
análisis de los problemas a resolver y la búsqueda de futuros posibles se encuentran
estrechamente relacionados, constituyéndose en las premisas de una planeación real. Para Ackoff
la toma de decisiones en el marco de la planeación exige las condiciones siguientes:
En diferentes términos son usados por los estudiosos para referirse al estilo
de planeación prospectiva. Planeación estratégica, normativa, adaptativa,
interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos.
La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados y
que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (prospectiva y acción).
Como ejemplo se puede nombrar nuevamente el caso de Blanecolor, que
desde 1997 detectó la necesidad de convertir los procesos de fotomecánica
y fotomontaje manuales en algo más práctico, más elaborado y finalmente
de mejor calidad en resolución de imagen e impresión final, es por eso la
empresa hace un esfuerzo importante para llevar a cabo la adquisición de
un equipo de preprensa digital que realiza el proceso mencionado
anteriormente pero de principio a fin por medio de programas de
computador, diseño gráfico y un proceso totalmente digital que permite un
mejor desempeño y un producto final de mucha mejor calidad; lo anterior
posiciona la empresa como pionera de este tipo de tecnología en la ciudad,
dando un paso delante de las demás empresas del sector.
FASES
Para planear lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los objetivos
y cursos de acción que han de tomarse, seleccionando y evaluando cuál
será la mejor opción para el logro de los objetivos propuestos, bajo qué
políticas, con qué procedimiento y bajo qué programas.
Presupuesto de Operación
Presupuesto de Inversiones permanentes
Presupuesto Financiero
¿Qué es un Presupuesto?
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
1. PRESUPUESTO DE VENTAS
A) Factores de Ajuste
B) Factores de Cambio
a) Precios
b) Modificaciones en las Garantías
c) Cambios en los canales de Distribución
d) Renumeración a los Vendedores
2. PRESUPUESTO FINANCIERO
Análisis
Fase de Estudio
de área
de empresa
Análisis
de área
de empresa
PROPÓSITOS
MISIÓN
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige
las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos,
secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía
representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff.
Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los
inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
POLÍTICAS
Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir
asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los
objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de
políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir
con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales,
como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar
la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.
ESTRATEGIAS
a. Competidores
PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar
actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de
trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción mas que de pensamiento
pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los
procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a
través de flujogramas.
PROGRAMAS
REGLAS
PRESUPUESTO
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICA
REGLAS
PROGRAMA
PRESUPUESTO
b. El desarrollo de un plan
c. La creación de una ruta crítica
d. La creación de un sentido de la dirección futura de la institución
Interna (táctica):
Está enfocada a la clarificación de objetivos instruccionales y a la solución
de problemas por medio de un análisis racional.
Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institución orientando a
la planeación interna, para:
Es así como se dice que hay unos plazos para que se dé la planeación,
pero en lo que influye mucho lo que es el objeto de la empresa para poder
determinar qué tan largo es ese tiempo que debe tener un plan a realizar
para el cumplimiento de metas.
Las anteriores preguntas solo se podrán responder sobre los hechos que
ocurran o acontecimientos que puedan ocurrir; pueden ser acontecimientos
de diferente tipo, pero todos se encuentran en la economía positiva.
Se expresa claramente que la economía positiva “indicativa”, es la que
describe los hechos o acontecimientos económicos que suceden en el
momento; La planeación indicativa se refiere a lo que se ha diseñado; así
pues la relación entre estos es que ya se sabe cual va a ser la respuesta
que se va a tener desde un momento anticipado.
¿Debe acabarse con la violencia, tanto en el sector urbano como rural por
medio de la política militar
Los objetivos forman una jerarquía que va desde el objetivo global hasta los
objetivos individuales y específicos. La cúspide de su jerarquía es el
propósito socioeconómico de la sociedad, es como exigir a la organización
que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y
servicios a un precio razonable. En segundo lugar está la misión o
propósito de la empresa, que podría proporcionar transporte cómodo y de
bajo costo para los usuarios promedio. La misión declarada podría ser
producir, comercializar y dar servicio a los automóviles. Como se observa,
la distinción entre propósito y misión es muy sutil y por ello muchos autores
y profesionales no establecen diferencias entre los dos términos. El
siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como
aquellos ubicados en las áreas clave de resultados. Estas son las áreas en
las que el desempeño es esencial para el éxito de la empresa. Después los
objetivos deben convertirse en los objetivos de la división, del departamento
y de la unidad, descendiendo hasta el nivel más bajo de la organización.
1.8.2. PRESUPUESTOS
1.8.3. PROYECCIÓN
Así, por ejemplo, una proyección de ventas registra que tan altas o tan bajas
podrían ser las ventas en determinado momento y de acuerdo a unos
métodos.
Paso 3: este resumen se entrega a los expertos para que cambien sus
respuestas de ser necesario.
22
ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall. Pág 297 - 305
Paso 6: la proyección que se genera de todas las opiniones y
justificaciones se deriva especialmente del paso 5.
1.8.4. PROGRAMACIÓN
Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los
gerentes pueden utilizarla para saber como se están utilizando los
recursos, cuáles de ellos están contribuyendo a la productividad y
cuáles no.
A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan
en periodos específicos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales
o de producción, esta sirve además para establecer estándares de
producción realistas de los trabajadores.
Actividad Planeada:
Actividad Ejecutada:
Actividad Faltante:
GRAFICA
Presentación del TIMEPO en el cronograma de actividades
Tiempo
FEB. MAR. ABR. MAY. JUN.
Actividades
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Actividad 7
Actividad 8
Actividad 9
Actividad 10
23
ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall. Pág 307 – 308.
La gráfica permite la utilización de convenciones que indican donde
empieza la actividad: y en donde termina:
Daño máquina: DM
Enfermedad: E
Faltó materia prima: FMP
Operarios Nuevos: ON
Máquinas Nuevas: MN
Horas Extras: HE.
d. Entrenar encuestadores.
e. Diseñar formularios.
f. Imprimir formularios.
g. Aplicar encuesta.
h. Analizar Resultados.
i. Elaborar informe.
DURACION
ACTIVIDAD SECUENCIA
(SEMANAS)
A 2 1
B 1 2
C 1 5
D 2 6
E 1 3
F 1 4
G 6 7
H 2 8
I 1 9
SEMANAS
Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividades
A
B
E
F
C
D
G
H
I
K. Controlar la encuesta.
L. Tabular la encuesta.
M. Analizar Resultados
N. Presentar informe.
Para comprender como construir una red PERT, es necesario que conozca
tres términos: eventos, actividades y ruta crítica. Definamos estos términos:
Desarrollar una red PERT requiere que el gerente identifique todas las
actividades claves necesarias para completar el proyecto, las clasifique en
orden de dependencia y estime la fecha de estimación de cada actividad.
Esto puede traducirse en los siguientes pasos:
te= t0 + 4tm + tp
Secuencia De Actividades
24
ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial. Prentice may. Pág. 307 - 312
B F D
F G E
E H C
E I C
C J L
C K L
J,K L M
L M N
M N -
Lo que hace la ruta crítica es ayudar a predecir las cosas que dentro de una
programación son engañosas, para sugerir el modo de cambiarlo o
eliminarlo.
Actividad
Actividad A Actividad B.
A
B
• Actividades Ficticias O Virtuales: En el diagrama de redes se
utiliza el concepto de “actividades ficticias”, “fantasmas”, “simuladas”
o actividades imaginadas que se emplean para mantener la
secuencia lógica de las actividades y que no demanden tiempo,
tampoco recursos, se representan gráficamente por flechas
punteadas.
Actividad Ficticia
----------------------
Los datos mínimos para que podamos elaborar una red o diagrama de
flechas son:
Programación De Tiempo
La ruta critica determina el tiempo máximo que debe durar la ejecución del
proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se
caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso
idéntico en la duración total del proyecto ya que en sus eventos no hay
ningún margen.
En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de
tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en
cada actividad, básicamente: mano de obra, material prima, instalaciones
y equipo.
Los costos totales por unidad de tiempo (diarios, semanales, mensuales)
deben reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad
de tiempo.
EJECUCION Y CONTROL
Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores
de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas,
en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del
presupuesto de inversión, en la investigación de mercados, entre otros.
SEGUNDO NIVEL DE
DECISIÓN
PRIMER NIVEL DE PRIMER NIVEL DE
DECISIÓN ACONTECIMIENTO
NODO
EVENTO DE
DECISIÓN
NODO DE
ACONTECIMIENTO
DIAGRAMAS DE FLECHAS
ACTIVIDAD
SUCESOS
C
A B E 4
1
2 D 3
Y su identificación:
1,2
A
2,3
B
2,3
C
2,3
D
3,4
E
Supongamos que existe una actividad D que puede iniciarse una vez
terminada la actividad B, pero que no tiene nada que ver con la actividad A.
Al concluir esta actividad en el gráfico puede comentarse el siguiente error:
RUTA CRÍTICA
Ocurre además, que las herramientas y técnicas que se emplean hoy, son
superficiales, desconociendo que si se persiste en anticiparse a los cambios
en un mundo cada día mas globalizado y cambiante, estas tienen que ir
evolucionando para dar respuesta a las condiciones difíciles del medio.
donde:
Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los
planeadores profundicen en el pensamiento estratégico y está
particularmente orientado hacia la identificación de aspectos estratégicos.
CASO SERVIENTREGA
HISTORIA
Misión
Visión
Evolución
Valores agregados
Tiempos de entrega
Hoy mismo
Envíos recibidos antes de las 10:00 A.M. y entregados personalmente al
medio día en la ciudad de destino.
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Seguridad
Formación
Programa de fidelidad
INTRODUCCION
Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta todos
y cada uno de los aspectos que ella abarca.
Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar
decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigación
basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilización
como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la
administración.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección racional,
para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso sí, se
deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas,
limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir el
objetivo propuesto.
Tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es por esto que
como administradores nuestro trabajo central es continuamente decidir que hacer,
delegar su realización a quienes consideremos mas capacitados para ello,
justificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y así lograr la
optimización.
GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al
abordaje y entendimiento del subsistema administrativo de toma de
decisiones.
ESPECIFICOS
• Resaltar desde una perspectiva psicologica e historica los
principales elementos que sustentan el estudio de la toma de
decisiones.
• Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad,
acentuando en especial en el modelo de racionalidad limitada, de
Herbert Simon.
• Entender la toma de decisiones como un proceso racional.
Prestando especial atención a la evaluación de alternativas a la luz
de las metas fijadas.
• estudiar los fundamentos de la teoría de juegos, los elementos
esenciales que la caracterizan y sus aplicaciones.
FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo
consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas.
MOODY
Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para
recoger información.
HAROLD KOONTS
Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se
encuentra entre el núcleo de planeación.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u
optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un
problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y
el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.
2.3.1. DEFINICIONES
FREMONT E KAST25
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de
la organización.
La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO
25
KAST Fremont. Administración de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pag 383.
La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.
SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el
fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad
FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un
curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y
la del caos
26
MOODY Paul E. capitulo 2. Toma de Decisions Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill. 1991
Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor
representación y poder, pero puede alentar un sentido de la distinción
que reduce la asuncion de riesgos, la innovación y la productividad.
Es muy difícil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral
tomen decisiones inmorales, si estan rodeados de ambiente organizacional
que no esta de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es
mucho mas probable que una persona moral caiga en la redes de la
inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional esta rodeado de
practicas inmorales.
27
Stephen Robbins, comportamiento organizacional, Editorial Prentice Hall
2.3.6. LA PSICOLOGÍA EN LA TOMA DE DECISIONES
Teorías descriptivas
Teorías explicativas
Modelos prescriptivos
3. Deriva del hecho que la mayor parte del tiempo, un gerente se dedica
a tomar decisiones, a supervisar su ejecución, o a ambas.
2.4. RACIONALIDAD29
2.4.1 DEFINICIONES
28
Para mayor ilustración léase escape del infierno administrativo (robert d. Gilbreath) capitulo 2: las
asombrosas cabezas de digito (una breve historia de toma de decisiones).
29
Interesantes aportes sobre el tema se encuentran en “Tuercas y Tornillos: una introducción a los
conceptos Basicos de las Ciencias Sociales”. Editorial Gendisa. Barcelona, España.1989.
morales primarias son innatas en la especie humana, son evidentes en sí
a la facultad racional. En la filosofía de la religión afirma que los
principios fundamentales de ella son innatos o evidentes en sí.
a) Diagnosticar el problema
b) Hallar las alternativas más adecuadas
c) Analizar estas alternativas
d) Seleccionar la alternativa más conveniente
a) Diagnosticar el problema
Cuando enfrenta varios cursos de acción la persona suele hacer lo que cree
que es probable que tenga mejor resultado general.
No solo es humano errar, también puede ser racional hacerlo si todas las
pruebas señalan la dirección errada.
La elección esta influida no solo por los fines especiales sino también por
las expectativas de ellos que pueden ser realizados en distintos momentos.
Esta elección impone dos problemas:
Alternativas y Consecuencias
Hay tres objeciones que se han hecho contra el esquema medio a fin, estas
son:
Los pasos para tomar una decisión según este modelo son:
30
BLANK Buris, León. Administración en las Organizaciones: un enfoque estratégico. Centro
editorial Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. Cali 1990. pagina 79.
Identificar todas las alternativas.
la capacidad de procesamiento.
Se requiere que un gerente para tomar decisiones, esté en posibilidad de:
Enfocar un
problema o Fijación Búsqueda Búsqueda de la
solución Analizar el de De mayor información
escogiendo en Problema Metas Alternativas de cada una de las
especial aquel alternativas
que cause
mayor
perjuicio
2. Analizar el Problema:
3. Fijación de Metas:
Tratar las metas como hipótesis no significa estar concentrado, sijno que
quiere decir tener equilibrio32.
4. Búsqueda de Alternativas:
“Un hombre con un reloj sabe qué hora es. Un hombre con dos relojes
nunca está seguro de la hora.”
Tomado de las Leyes de Murphy
En muchos casos las alternativas escogidas no son las más óptimas, para ello
debemos remitirnos entonces al paso número cinco (5) y sleccionar una nueva
alternativa.
Obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan lograr
de una decisión, a medida que evalúan cada alternativa.
Pasos para tomar una decisión bajo este modelo
Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace
de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del análisis
racional.
Debe ser el mejor medio para realizar el deseo de una persona dadas sus
creencias.
Nuestra vida puede ir mal debido a que los deseos que tenemos son
irracionales. Dado que se discute la noción misma de deseos racionales e
irracionales, se puede dar inicio mediante un ejemplo muy controvertido. Si
mis deseos se centran mucho en el presente de modo que no realiza una
planificación de largo plazo, es probable que sufra a la larga. Este ejemplo
sugiere una definición de los deseos racionales: son tales deseos que
dadas nuestras oportunidades nos hacen tan felices como es posible.
34
Se recomienda dirigirse a Morton D. Davis, Introducción a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial
S.A. 1986.
2.10.1 DEFINICION DE TEORIA DE JUEGOS35
35
Dirijase a Morton D. Davis, Introducción a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A. 1986.
capitulo 1,pag 23
2.11. METODOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS
1. Apelar a lo sobrenatural
2. Apelar a la autoridad mundial (entre más antigua, mejor)
3. Intuición
4. Sentido común
5. Lógica pura
6. El método científico
Identificar los objetivos básicos es una función del administrador. Siempre hay
objetivos. El sistema de objetivos hace hincapié en las condiciones futuras
deseadas que la organización trata de alcanzar.
Planeacion
Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios
para alcanzarlos; decidir de antemano que se va a hacer y como. Esto implica el
desarrollo de una estrategia global y políticas generales, más programas
específicos y procedimientos, la integración de la toma de decisiones a través de
la organización y en el tiempo. La planeación ofrece a los administradores y a las
organizaciones un medio para enfrentar los cambios en su medio ambiente.
Integracion de recursos
Los resultados del proceso de planeación son planes operativos para la
realización de las tareas. Los recursos son necesarios para realizar los planes, y
es responsabilidad de la administración integrar los recursos requeridos y vigilar
que se utilicen eficientemente.
Organizacion
Reunir la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia
organizacional. La labor administrativa incluye también el desarrollo y
mantenimiento de una estructura para la realización de los planes establecidos y
el logro de los objetivos relevantes.
Aplicación (implementacion)
Los objetivos, planes, recursos y diseños son parte de la preparación y el
desarrollo de la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se
utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados.
36
KAST, Fremont E. administración en las Organizaciones, Mc Graw-Hill. 1979. pag 412-413
Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente
motivada para actuar bien.
Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el
desempeño organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor
el administrador.
1. Reconocer el problema.
2. Describir el problema.
3. Analizar las causas.
4. Soluciones opcionales.
5. Toma de decisiones.
6. Plan de acción.
Todo buen administrador, posee como teoría y reconoce dentro de la practica que
los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por
ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido, incluso según las
circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones más importantes, las que
hasta esa fecha no tenían precedentes requieren de un cuidado especial y de un
novedoso procedimiento, procedimiento no estructurado hasta el momento para
tomar las decisiones y resolver los problemas.
Decisiones Decisiones
programables no programables
- Datos adecuados - Datos inadecuados
- Datos repetitivos - Datos únicos
- Condiciones estáticas - Condiciones dinámicas
- Certeza - Incertidumbre
- Previsibilidad - Imprevisibilidad
- Rutina - Innovación
2.14. TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS
37
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 63.
38
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 64.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en
la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras
actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo
gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte
del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema.
2.14.1.2 SINECTICA39
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como
un segmento para ser analizado.
39
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 65.
40
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 66.
total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe
ser aceptable para todos.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino
que escoja.
2.14.1.5. LA PECERA42
42
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 70.
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos
especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista
y explicar como manejar el problema.
Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no
se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser
supremamente complejos y su investigación muy amplia.
Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos
o mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es
posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que
sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no
se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan
cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables.
Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición
asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén
de acuerdo.
Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia
a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean
conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de
las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso
contrario es posible el acuerdo.
43
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 72.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las
partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las
conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse.
♦ Z iel
♦ O rientierte
♦ P rojekt
♦ P lanning
Características
Espina de pescado
Componentes químicos
para la elaboración del gel
Trabajadores Mucha Cantidad
Poca
Inexperiencia
Químico
Contenido Compra inapropiada
Inadecuado almacenamiento
Capacitación Vencimiento
Matriz de resultados
Árboles de decisiones
Modelos de tamaños de inventarios
Programación lineal
Teoría de colas
Teoría de redes
La programación entera
La simulación
El análisis de markov
45
MOODY Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pag 135
2.14.2.4. TEORIA DE COLAS
( Clientes u operaciones.
( Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o
las operaciones.
( Un proceso de entrada
( Alguna disciplina sobra la cola
( Alguna organización de servicio
Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga
menores fletes.
2.14.2.9. LA SIMULACION
Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las
emociones personales de los miembros y motivos que mantienen ocultos
bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas
agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el
funcionamiento de la reunión, y a la inversa, algunas veces el grupo parece
no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo favorable.
Papeles del lider: estos grupos tienden s requerir dos tipos de papeles:
El de líder de tareas y el de líder social.
El primero tiene la misión de ayudar al grupo a lograr sus objetivos sin caer
en disgresiones, proporcionando la estructura necesaria formulando el
problema, exponiendo, buscando los hechos relevantes, resumiendo
periódicamente el avance, verificando si hay consenso, etc.
Si bien una misma persona puede cumplir al mismo tiempo los papeles de
líder de tarea y líder social, a menudo los dos están separados. Cuando
sucede esto es importante que el líder de tarea reconozca al líder social y
procure formar con él una coalición a fin de mejorar la eficacia.
Aquí a los individuos se les presenta un problema y cada uno de ellos llega
a una solución de forma independiente.
Después comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus
sugerencias se discuten para clararlas.
Por último los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por
voto secreto.
2.15.4. EL COMITE
Ventajas de un comité46
46
Moody paul e. Toma de decisiones gerenciales. Pagina 37.
• Grupo de interés especial: si estos grupos se involucran en la
decisión, las personas que ellos representan apoyarán la decisión una
vez esta se haya tomado. Esta práctica es especialmente apropiada
cuando una parte de la empresa parece que desaprueba toda
decisión ejecutiva.
• Coordinación de la acción: un comité puede ser un excelente medio
para coordinar tanto la planeación como la ejecución de la acción
como resultado de la decisión.
• Intercambio de información: la información puede intercambiarse
en forma efectiva en un comité. Las partes afectadas por una acción
en particular pueden conocer sus necesidades simultáneamente.
• Motivación: puesto que los comités permiten una amplia
participación en la toma de decisiones, pueden actuar como un
motivador muy efectivo sobre los empleados.
Desventajas de un comité47
47
Moody paul e. Toma de decisiones gerenciales. Pagina 40
2.15.5. EL ANONIMATO COMO FACTOR QUE AFECTA EL PROCESO
DE TOMA DECISIÓN.
Cuando las discusiones son llevadas a cabo cara a cara se tendrá una
participación personalizada, cuando para la discusión se utiliza una
herramienta de software la participación podrá ser anónima o personalizada.
Variables Independientes
Algunas piezas nuevas e importantes de otro barco que había sido retirado del
servicio 2 años antes podría aprovecharse en la reparación del carolina. El valor
contable de esas piezas era de 1.740 dólares, y la utilización de las mismas
disminuiría realmente costos inmediatos de reparación de 4.600 a 2.860 dólares.
Si esas piezas se vencieran en el mercado tendrían un precio de sólo 1.200
dólares y no podrían utilizarse en ninguno de los otros barcos de vapor que poseía
la compañía la tripulación carolina la conformaban 20 hombres, cuyos costos
operativos anuales eran aproximadamente los siguientes.
Dólares
Salario y prestaciones sociales 4.648
Provisiones de a bordo 616
Arreglos y mantenimiento periódico 976
Combustible 1.380
Lubricantes 22
Servicios y provisiones diversas 480
Total 8.122
Nivaldo estimaba que el costo de desmontar y separar las piezas usadas del
carolina al final de su vida útil, después de la reparación, seria compensado por su
valor de venta.
El barco de astilleros macalé tenía una fuente ventaja: el aumento del 12% en la
velocidad media de los barcos de motor diesel con respecto a los barcos de vapor.
No obstante, nivaldo no consideró este aspecto porque las travesías cortas y las
demoras en el caso de las contrapuestas del río san francisco, involucradas en el
tráfico fluvial local, impedirían a los barcos de motor diesel obtener provecho de su
mayor velocidad, ya que tendrían poca oportunidad de sobrepasar a los demás
barcos, pues tendrían que navegar en fila detrás de barcos más lentos. En este
momento sólo dos barcos de motor diesel de un total de 40 barcos
aproximadamente, estaban operando en el río. Nivaldo creía que pasaría muchos
años antes de que este tipo de barcos sacarán los barcos más lentos, si es que
esto llegaba a ocurrir algún día.
Estas dos cifras no fueron consideradas por nivaldo. Sin embargo, un aspecto a
considerar fue la ley estatal respecto de la polución causada por el humo.
Para cumplir esa ley, todos los barcos de vapor alimentados manualmente –como
era el caso de carolina tendría que ser convertido en barco con calderas de
alimentación automáticas. Tal modificación implicaría para el carolina un costo
adicional de 1.600 dólares, siempre que esa conversión se efectuara al mismo
tiempo que la reforma general del barco.
Nivaldo también sabía que de gastarse 4.600 dólares sólo en la reforma del
carolina, sin embargo conseguirse después ninguna prórroga, aunque fuera
temporal, de uno o dos años para la aplicación de la ley, el costo adicional de los
trabajadores de conversión del barco no sería ya de 1600 dólares, sino de casi
2800 dólares, debido a que sería necesario reconstruir algunas de sus partes.
Dólares
Salario y prestaciones sociales 4.244.80
Provisiones de a bordo 555.20
Arreglos y mantenimiento periódico 976
Combustible 1.380
Lubricantes 22
Servicios y provisiones diversas 480
Total 7.658
nivaldo estaba preocupado porque sabía que los barcos de motor diesel podrían
ser acondicionados rápidamente para acomodar a tres tripulaciones, mientras que
los barcos de vapor no tendrían ninguna forma de acondicionarse. Además, creía
que el sindicato no le sería nada fácil lograr que se aceptasen sus exigencias de
tres turnos de 8 horas en los barcos de vapor, ya que sería muy difícil, sino
imposible, adaptarlos para tripulaciones mayores, a causa de las limitaciones de
espacio.
Consideraba que el sindicato sólo lograría que se aceptasen sus exigencias para
el caso de los barcos de motor diesel, cuya construcción con capacidad para tres
tripulaciones, sin ningún costo adicional, ofrecía astilleros macalé.
INTRODUCCION
Se espera que el lector domine los conceptos en su efecto los amplié pues se trata
de dar a conocer lo mas representativo de la comunicación. Para obtener
correctamente el entendimiento del tema siguiendo el orden establecido de varias
obras de diversos autores que han ofrecido y brindado su conocimiento completo
el las diferentes áreas de la comunicación.
3.1. OBJETIVOS
GENERAL
Conocer como la comunicación puede ser entendida como el proceso que permite
al individuo interactuar con otros individuos, teniendo la capacidad de transmitir
información a otras personas dentro de la organización, buscando así conocer sus
componentes, características y las condiciones optimas deseadas para su
realización eficiente.
ESPECÍFICOS
• Establecer las diversas teorías que muestran las diferentes escuelas frente al
tema de la comunicación.
• Establecer las diversas teorías que muestran las diferentes escuelas frente al
tema de la comunicación.
HAROLD KOONTZ
IDALBERTO CHIAVENATO
ALBERTO MARTÍNEZ
“Proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través
del mensaje y espera que esta última dé una respuesta, ya sea una opinión, una
actitud o una conducta”.
BENETSON Y STEINER
WRIGLIT
RETROALIMENTACIÓN
Intención R Decodifica
Símbolos
Acción o
resultad Imágenes
o Acción
R Medio R
Encodifica “A” Percibe
Símbolos transmite
Acción
Imágenes “B”
o
Acción recibe
Persona resulta
R R
Mensaje R Retroalimentación
Elementos Símbolos
Estructur Imágenes
Acción
R
Figura 19: Proceso Comunicacional
3.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
Para que se realice el acto de la comunicación y el proceso anterior, son
indispensables los siguientes elementos:
3.4.1. FUENTE
Es el origen de la información, puede comunicarse consigo misma y trata de
producir un estimulo. Es importante anotar que en la comunicación oral la fuente
y el emisor son el mismo elemento.
3.4.2. EMISOR
Es quien empieza la comunicación, debe tener ideas, información y un propósito
para comunicar.
3.4.3. RECEPTOR
Persona que recibe la información que le ha sido enviada por el emisor. Ambos
deben ser hábiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar,
el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir
mensajes. Deben tener:
3.4.4. CODIFICADOR
Toma las ideas y las dispone en un código, en la comunicación persona apersona
esta función la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales,
los sistemas musculares de la mano y de las demás partes del cuerpo.
El código es un sistema común organizado de signos o símbolos, regidos por
reglas en la emisión y recepción de mensajes y constituyen verdaderos sistemas
de comunicación, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y,
complejo cuando emplea signos tomados en préstamo de otros códigos.
3.4.5. EL MENSAJE
3.4.6. EL CANAL
Es el medio a través del cual viaja el mensaje, los más comunes son: El aire para
la palabra hablada y el papel para la escritura, pero también pueden intervenir
cables y hondas eléctricas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a
través de un memorando, un computador, el teléfono, un telegrama, la televisión
(transmite gestos, indicios visuales). Puede ser simple cuando no presupone otros
medios y compuestos cuando interviene otro medio o cadena de medios, ejemplo
los medios masivos de comunicación.
3.4.7. EL DECODIFICADOR
Difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere
transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos
dice un extranjero en su idioma, fácilmente comprendemos lo que nos quiere decir
cuando nos mira con rabia y nos muestra un puño cerrado. "Virtualmente, es
comunicación analógica toda muestra comunicación no verbal, incluyendo en este
termino tanto los movimientos del cuerpo (expresión corporal) --gestos, posturas,
expresión facial, inflexión de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias
palabras- como también todas las indicaciones informativas que surgen del
contexto en que se efectúa la interacción humana. Ejemplos: la ropa y el perfume
que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a
un encuentro, etc. comunican cosas de manera analógica.
Así como las actividades y ocupaciones del hombre son variadas y multifacéticas,
de la misma manera es posible registrar muchas formas de comunicación, según
su perspectiva o punto de vista como se la tome y de acuerdo con el grado de
participación en el proceso por parte de los elementos: emisor, encodificación,
mensaje, canal, receptor, decodificación. Por tales razones muchos tratadistas
han intentado clasificarlas en estas formas o tipos de comunicación:
*Suele ser directa, pero también *Suele ser indirecta, pero a veces es
indirecta como en las cartas y la directa como en un discurso oratorio.
comunicación por teléfono.
*Es más informal que formal. *Es más forma que informal.
3.5.3. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y COLECTIVA
AA BB
Emisor Receptor
Receptor Emisor
MEDIOS
EMISOR RECEPTOR
(Personas, MENSAJE Personas de
entidad) un grupo
RESPUESTAS
• Formal
Se sujeta a patrones o
exigencias establecidas,
además del código.
• No trasciende la • Cartelera,
comunidad, o órdenes,
institución; memorando.
• Interna
relativamente Cuadros de
Radio de
cerrada. exposición, avisos
acción
generales.
• Externa
Trasciende la
comunidad o institución;
es abierta.
• Grabación,
• Oral
• De naturaleza conversación,
Naturaleza vocal auditiva. mensaje radial.
• Audiovisual
del canal • Cine, T.V.,
• Impresiona el betamax.
• Visual
oído y la vista. Libros, signos de los
sordomudos, tableros.
• Solo impresiona
la vista.
• Se da entre • Reunión de un
miembros de un sindicato,
• Horizontal
mismo rango. diálogos.
Dirección Flujo comunicativo entre Leyes, decretos,
Vertical (ascendente,
personas de mayor a solicitudes.
descendente)
menor rango o
viceversa.
• Se da a través • Proyección en
de canales una sala,
• Directa simples; implica coloquio.
Extensión presencialidad.
del canal Se da a través de
• Indirecta canales complejos, que Periódico, avisos por
implican cadenas de televisión.
medios.
♦ Se proporciona verbalmente
3.6.4. LA REDUNDANCIA
+ Mensaje Æ - Información
La redundancia es la parte del mensaje que podría omitirse sin que se produzca
pérdida de información. Cualquier sistema de comunicación introduce algún grado
de redundancia, para asegurar que no hay pérdida de información esencial, o sea
para asegurar la perfecta recepción del mensaje.
Cada uno de los elementos o factores del proceso comunicativo, determinan una
función diferente de la comunicación o código utilizado.
Este esquema nos dice que una fuente emisora selecciona ciertos signos de un
repertorio alfabeto, organizando con ellos un mensaje (organización secuencial),
que es transmitido mediante la emisión de señales o estímulos físicos; mediante
un canal electrónico o mecánico. Las señales son recibidas por un mecanismo
receptor, que también las decodifica o descifra, es decir, reconstruye los signos a
los cuales corresponden las señales.
Por su parte, los códigos analógicos padecen de una terrible imprecisión. Por
ejemplo, ¿cómo sabemos si unas lágrimas son de dolor o de alegría?.
¿Aquella sonrisa, significa simpatía o ironía?. ¿Este silencio, debo interpretarlo
como tacto o indiferencia de mi interlocutor?.
En resumen, según Watzlawick, aunque los códigos digitales son muy limitados
en vocabulario para las contingencias del relacionamiento, los códigos analógicos
son tan ambiguos e imprecisos que es necesario traducirlos a un código digital
para hablar del relacionamiento con cierta precisión: alguien tiene que explicar en
palabras (digital) qué significan realmente esas lágrimas, esa sonrisa y ese
silencio.
La adopción acrítica de los modelos mecanicistas por las ciencias sociales tal vez
podría explicarse desde el punto de vista de una supuesta "coincidencia
ideológica". En efecto, los modelos mecanicistas tienden á presentar la
comunicación como un fenó-meno neutro, sin intencionalidad manifiesta fuera de
la de transmitir fielmente un mensaje y sin una relación evidente con la estructura
social en la cual el proceso se desarrolla. Además, los modelos mecanicistas
privilegian la fuente de los mensajes, dejando la impresión de que ella es la
creadora del mensaje. En cambio, los modelos colocan al receptor en una
posición pasiva, como de clientela de la fuente, como de objeto de la influencia
persuasiva o informativa de la fuente. Esta situación de superioridad de la fuente
sobre el receptor que se desprende subliminalmente del modelo, fue aceptada por
muchos años sin despertar reacciones negativas, quizás por el simple hecho de
que ella refleja una situación real de nuestra sociedad, en cuyas instituciones
siempre existe un dominio de ciertos papeles o estratos sobre otros.
De modo que los modelos físico-mecanicistas, así como su adopción por las
ciencias sociales en general, sólo comenzaron a ser puestos en cuestión cuando
los movimientos de liberación empezaron a reclamar una mayor igualdad entre
fuentes y receptores. Fue así, por ejemplo, que Paulo Freire afirmó que no
debería haber “educadores" y educandos" sino que todos somos “aprendices".
Señala Stewart que tanto las señales naturales como los símbolos comparten la
misma propiedad física. Pero para que estas señales y símbolos contribuyan a la
comunicación, ellos deben transformarse en ideas. Sólo así ello. Tendrán sentido
para la persona.
"Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las
poseen. La implicación, es, por tanto, que "sentido" es una función de las ideas".
Stewart define la comunicación como "un proceso físico-mental cuya función es el
enunciado de significados con sentido", el objetivo primordial de la comunicación
es que el receptor enuncie el sentido pretendido. Sentido es la expresión usada
para describir el estado de espíritu en que ciertas ideas se asocian o yuxtaponen
armoniosamente con otras. Solamente las ideas son objetos del sentido. Los
fenómenos físicos como palabras, mesas y silla, no pueden tener sentido en sí. El
sentido es propiedad eminentemente humana, de la mente. El énfasis dado por
Stewart a la idea de sentido como producto de dos o más ideas que existen en
una armoniosa yuxtaposición o relación, le lleva a destacar la importancia de la
lógica que Stewart supone ser una cualidad innata de la mente humana. En
consecuencia, para entender el proceso de la comunicación no basta con
entender la manipulación de signos y medios, sino también debemos comprender
el funcionamiento lógico de la inteligencia. En este sentido, Stewart se aproxima
significativamente a la epistemología genética de Jean Piaget.
Señala Stewart que tanto las señales naturales como los símbolos comparten la
misma propiedad física. Pero para que estas señales y símbolos contribuyan a la
comunicación, ellos deben transformarse en ideas. Sólo así ello. Tendrán sentido
para la persona.
"Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las
poseen. La implicación, es, por tanto, que "sentido" es una función de las ideas".
Stewart define la comunicación como "un proceso físico-mental cuya función es el
enunciado de significados con sentido".
El mismo autor retoma las tres funciones expuestas por Bubler, es decir la
referencial la cual define las relaciones entre el mensaje y el objeto al que hace
referencia: La función emotiva que define las relaciones entre el mensaje y el
emisor y la connotativa. Las del mensaje y el receptor pues toda comunicación
tiene por objeto obtener una reacción de este último.
A manera de conclusión:
1. Interacción
2. Asociación
3. Subsistencia
4. Bisexualidad
5. Territorialidad
6. Temporalidad
7. Aprendizaje
8. Juego
9. Defensa
10. Explotación (uso de materiales).
Todos estos niveles, son contemplados desde el punto de vista del observador
externo del proceso, ya que la intención de los autores es aplicar el modelo al
campo de la psiquiatría pues, para ellos, "las anormalidades de la conducta son
consideradas como disturbios de la comunicación". en resumen, en cuanto
ruesch y bateson afirman que la comunicación es la matriz de la psiquiatría, mead
sostiene algo todavía más radical: que sin la comunicación, el hombre no podría
formar su personalidad, que es un producto social que se gesta mediante la
interacción con los demás.
El modelo, sin desconocer que constituye una valiosa aportación, solo contempla
parcialmente el fenómeno de la comunicación y, por lo mismo, resulta insuficiente
para su estudio; aunque es cierto que prácticamente todos los modelos parten del
original aristotélico, solo que presentan mayores desarrollos del proceso.
Es así como a nivel de conocimientos e intereses propone una teoría crítica de las
ciencias que evite los sofismas (argumentación por la que se intenta demostrar o
defender una falsedad, con la intención de convencer de ello. Los sofismas se
basan en un empleo incorrecto de las reglas de la deducción lógica; por ejemplo,
confundir lo relativo y lo absoluto, reunir varias cuestiones diferentes en un sola o
ignorar las consecuencias), del positivismo que coloca a la base las ciencias las
llamadas ciencias empírico analíticas.
A partir de estos tres factores es como se comprende que la existencia del género
humano se asegura mediante la existencia del trabajo social, la convivencia
medida por la tradición y la comunicación en la vida cotidiana. De esta forma cada
individuo se concientiza de las normas del grupo e identifica que el proceso del
trabajo y el proceso de usar signos estar interconectados genéticamente y
funcionalmente para generar comunicación.
Teoría crítica de las ciencias que evita los sofismas del positivismo el cual ha
colocado a la base de las ciencias a las denominadas “ciencias empírico -
analíticas” en donde se ve implicado un interés técnico.
Nivel de
Código Olfato Nivel de
conocimiento
conocimiento.
Gusto Situación socio-
Situación socio- cultural
cultural
RUIDO
¿Bajo qué
¿Con qué condiciones?
intenciones?
Quién Que Quien
ARISTOTELES
Taylor era un ingeniero mecánico con un puesto ejecutivo en la industria del acero
y del metal. Estos ingenieros pensaban que el trabajo en general y el trabajo
administrativo eran procesos que podrían analizarse de manera científica; creían
que un análisis objetivo de los hechos recopilados a través de la experimentación
científica podría revelar la mejor manera de organizar el trabajo en las
organizaciones.
SUPUESTOS:
• El conflicto trabajo-administración se deriva del uso ineficiente de los
recursos escasos.
• La oferta de bienes económicos puede incrementarse a través del uso más
eficiente de los recursos humanos.
• El principal objetivo es el manejo eficiente del trabajo.
• El hombre esta motivado básicamente por las necesidades económicas.
• El hombre se comporta racionalmente para mejorar su ingreso monetario.
CARACTERISTICAS:
• Se hace hincapié en la ciencia y no en el empirismo.
• La meta es la armonía y no la discordia.
• Se requiere cooperación, no individualismo.
• Se debe lograr el máximo producto, no un producto restringido.
• Se considera deseable el desarrollo de todo trabajador para su mayor
eficiencia y prosperidad.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION:
• Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre,
con el fin de sustituir al antiguo metido empírico.
• Seleccionar, adiestrar, enseñar y desarrollar científicamente al
trabajador.
• La gerencia debería cooperar con el trabajador para asegurar que el
trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se a
desarrollado.
• Existe una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la
administración y los trabajadores.
3.9.3. LA BUROCRACIA
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA:
• División del trabajo y la especialización.
• Jerarquía.
• Reglas y procedimientos.
• Calificación profesional.
• Relaciones impersonales.
FUNCIONES DE LA BUROCRACIA:
• La especialización permite la productividad.
• La estructura da forma a la organización.
• Se trabaja en pro del grado de predicción y estabilidad.
• Se admira la racionalidad.
CONCECUENCIAS DISFUNCIONALES:
• Problema con la especialización: comunicación y falta de una visión
general.
• Problema con las reglas y regulaciones: papeles administrativos.
• Problema con la impersonalidad:
• No hay cabida para el entusiasmo.
• Problema con la estabilidad: en un ambiente de rápido cambio; falta de
flexibilidad.
HENRY FAYOL
PRINCIPIOS ESTRUCTIRALES:
• División del trabajo.
• Unidad de dirección.
• Centralización.
• Autoridad y responsabilidad.
• La cadena escalar.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION:
• planificación
• organización
• mando
• coordinación
• control
Barnard fue quien por primera vez desafió formalmente el supuesto de que una
orden o comunicación:
• Se entendida y, se acataba solo por haber sido enviada a través de los
canales adecuados. Por primera vez, los miembros de una organización se
consideraron mas como personas que como maquinas y se reconoció que
sus necesidades, percepciones e intereses personales influían sobre la
manera en que actuaban dentro de una organización. Barnard fue en
realidad el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de
recursos humanos.
3.9.5. ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS
Los estilos de supervisión mas acordes con los supuestos de la teoría Y incluyen
menos control y estructura, y menor supervisión directa del ambiente de trabajo.
Los supervisores y gerentes que creen en estos supuestos más novedosos deben
desarrollar prácticas de administración y comunicación que permitan a sus
subordinados asumir un mayor control sobre su trabajo. Al ser más abiertamente
comunicativos, los gerentes demuestran que confían en que sus subordinados
disfrutan su trabajo, muestran iniciativa y creatividad, y de manera básica cumplen
con las metas de la organización si estas son compatibles con las propias.
TEORIA X:
• Al ser humano promedio le disgusta el trabajo y tratara d evitarlo.
• La mayoría de las personas deben ser forzadas, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que realicen un esfuerzo adecuado hacia la
consecuencia de los objetivos organizacionales.
• La persona promedio prefiere ser dirigida, desea evitar responsabilidades,
tiene pocas ambiciones y busca sobre todo la seguridad.
TEORIA Y:
• El gasto del esfuerzo físico y mental es tan natural como jugar descansar.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos métodos para
propiciar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. La persona
ejercitara el autocontrol y el auto dirección al ir poniendo en práctica los
objetivos hacia los que se dirigen.
• El compromiso de lograr los objetivos de una función de las recompensas
que se asocian con su consecución.
• La persona promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, a buscar más
que a evitar responsabilidades.
• Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual
de ser humano promedio solo se utiliza parcialmente.
Likert señala con claridad el valioso papel central que desempeña la comunicación
en estos sistemas. La comunicación es mucho más que solo una de las
características que describe.
1. Liderazgo
2. Motivación
3. Comunicación
4. Interacción
5. Toma de decisiones
6. Establecimiento de metas
7. Control
8. Rendimiento
Como señalan Rogers and Roger s, las unidades de un sistema tienen un mayor
grado de comunicación entre si, a través del limite, con las unidades del ambiente
exterior. Esta significa que, por ejemplo, los gerentes de una corporación pasan
mas tiempo comunicándose entre si que con las personas de fuera de la
compañía. O, a un nivel mas bajo de subsistema, que las personas de cierto
departamento invierten mas tiempo y energía en comunicarse entre si que con las
personas de otros departamentos de la compañía.
La escuela de los sistemas de Ludwig Bertalanffy señala que el todo es mayor que
la suma de las partes y que el papel esencial de la comunicación es unir a las
partes en cualquier tarea. (Libro, administración mediante la comunicación,
capitulo3 teoría de la comunicación e implicaciones organizacionales autor
MICHELLE TOLELA MYERS).
Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o más
mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a través de
canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980).
Los problemas que surgen cuando los dirigentes tratan de comunicarse con otras
personas se pueden atribuir a diferencias de percepción o a diferencias de estilo
interpersonal. Las diferencias de percepción se presentan porque cada dirigente
percibe el mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad,
marcos de referencia y actitud. Los dirigentes se relacionan y aprenden de su
entorno (incluyendo a las personas que están en el mismo) básicamente a través
de la información que reciben y transmiten. La forma en que reciben y transmiten
información depende en parte de su relación con dos importantes transmisores de
información: ellos mismos y los demás.
Estilo interpersonal es un concepto que alude a la forma que escoge una persona
para relacionarse con otras. El hecho de que gran parte de cualquier relación
interpersonal incluya algún tipo de comunicación indica la importancia del estilo
interpersonal. Empecemos por admitir que la información está en manos de uno
mismo y de otras personas, pero que ninguno tiene no conoce toda la información.
Las diferentes combinaciones en que se puede conocer o desconocer la
información se recogen en la figura de la Ventana Johari, la cual identifica cuatro
combinaciones o zonas de información conocida o desconocida por uno mismo y
por los demás.
Retroinformación
Menos Más
E Conocido Desconocido
X Conocido Conocido por los demás
P
O Palestra Punto ciego
S
I Fachada Desconocido
C Desconocido Desconocido por los demás
Más I
O
N
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya
que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo
el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los
demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción
de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo
de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los
peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de
comunicarse por el tacto (contacto corporal).
3.10.6.8. EL PÚBLICO/TARGET.
El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación
con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio.
Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre dos o más
personas. La principal ventaja de la comunicación oral consiste en la
retroalimentación inmediata, la cual las personas hacen preguntas acerca del
mensaje y estas a su vez son respondidas inmediatamente. Su principal
desventaja seria la falta de tangibilidad al momento de confrontar las ideas
planteadas, además no siempre permite ahorrar dinero.
El apresurado administrador que nuca tiene tiempo para escuchar rara vez podrá
tener una visión objetiva del funcionamiento de la organización. Tiempo, empatía y
concentración en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la
comprensión. A la gente le gusta que se le escuche se le tome en serio y se le
comprenda. Por lo tanto, el administrador no debe interrumpir a sus subordinados
ni llevarlos a adoptar una actitud defensiva. También es conveniente tanto ofrecer
como solicitar retroalimentación, ya que sin ella es imposible saber si el mensaje
fue comprendido o no. Para suscitar una retroalimentación honesta, los
administradores deben crear una atmósfera y seguridad, asumiendo un estilo de
liderazgo de apoyo, en el que se prescinde del acento de la categoría.
Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse, keith Davis y john Newstron
propusieron 10 principios para el perfeccionamiento de la capacidad de escuchar:
• Dejar de hablar.
• Hacer que el hablante se sienta cómodo.
• Demostrarle al hablante que si desea escucharlo.
• Evitar distracciones.
• Enfatizar con el hablante.
• Ser paciente.
• Mantener la calma.
• Evitar discusiones y críticas.
• Hacer preguntas.
• Dejar de hablar.
El primer y último principio son los más importantes, para poder escuchar lo
primero que debemos hacer es dejar de hablar.
Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que
pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discursos y divertirse
al hacerlo son cosas que pueden aprenderse. Un ejemplo clásico de cómo se
puede aprender la comunicación oral es el estadista Griego Demostenes, quien,
tras experimentar el profundo desaliento que le causo la lamentable impartición de
su primer discurso publico, se convirtió en uno de los mayores oradores de su
época gracias a la practica, la practica y mas practica.
Los administradores deben inspirar, conducir, comunicar una visión, una idea clara
del propósito de la organización es esencial pero insuficiente para dirigir. Esta
visión debe articularse. Esto no solo significa enunciar hechos, sino también darlos
a conocer en tal forma que los empleados de la organización se sientan inspirados
por el fortalecimiento de sus valores de su orgullo y de sus objetivos personales.
Casi todas las sugerencias para el mejoramiento de la comunicación escrita se
aplican también a la mejora de la comunicación oral. El razonamiento lógico debe
complementarse con la atracción emocional, y el mensaje debe emitirse en forma
comprensible para los empleados. Jay A.Conger ha propuesto los siguientes
lineamientos para la comunicación oral y en particular para la articulación de la
misión de una organización:
• La red de todos los canales permiten que todos los miembros de un grupo
se comuniquen entre si.
Hacer entender a las personas a las cuales van dirigidos los mensajes, debe ser la
meta principal de toda comunicación. De esta manera si las personas no quieren
oír el mensaje, por lo menos deben tener la oportunidad de que después de
escucharlo les agrade. Solo estaríamos perdiendo el tiempo si nos dirigiéramos al
objeto equivocado.
• LOS CLIENTES
Como los clientes son la principal razón de las empresas, debemos tener en
cuenta que clase de información les daremos y como se la daremos. Hay también
que identificar exactamente el mercado objetivo que se quiere alcanzar, para no
cometer el error de equivocarnos en la campaña publicitaria. Si se quiere vender
vestidos para jóvenes no podemos pasar nuestra publicidad, en los comerciales
de un debate parlamentario. Si tenemos en cuenta que los clientes requieren
servicios nuevos y los cuales les proporcionen más satisfacción, se hace
necesario tener una mayor comunicación con ellos.
• LOS EMPLEADOS
La comunicación con los empleados es uno de los elementos de mayor
importancia, pero a su vez se tiene muy relegada. A los empleados solo se les
tiene en cuenta para informarles las decisiones trascendentales que los afectan.
No hay que desconocer el potencial anímico y el compromiso que se siembra en
los empleados el tenerlos en cuenta para informarles las decisiones de la empresa
y los últimos acontecimientos internos. Los empleados por ser clientes Internos se
pueden comprometer positivamente a sacar a delante una empresa, en un
momento difícil, solo si conocen y sienten como suya la empresa y esto se logra
con información. Además de la buena información dependen las buenas
decisiones individuales.
• LOS INVERSIONISTAS
Desde hace más de una década se dejo el pensamiento de que los inversionistas
solo se debían preocupar por el precio de las acciones y por los dividendos. Es
importante hacer saber a los inversionistas el estado de la empresa por medio de
editoriales o prensa especializada, no solo por informar sobre la empresa sino
para incentivar a los inversionistas potenciales las grandes oportunidades de
confiar su dinero en nosotros, también se puede posicionar la empresa bajo esta
información.
• LOS MEDIOS
Como son los medios los que transmiten la información, seria absurdo no tenerlos
de nuestro lado o no utilizarlos, al ser masivos la cobertura de nuestro mensaje
aumenta, y por consiguiente los clientes. Como los medios pueden también
arruinar la imagen de una compañía es importante tenerlos como aliados.
♦ TELECOMUNICACIONES:
Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias
compañías ya utilizan afectivamente esta nueva tecnología de diversas maneras,
como lo muestra los siguientes ejemplos:
♦ TELECOFERENCIAS:
Se concibe las telé conferencias como la interacción de un grupo de personas por
medio de sistemas de audio y video con imágenes fijas o móviles.
Actualmente, son cada día más las compañías, sin distinción de rubros, que
utilizan dentro de sus actividades, comerciales o promocionales, las herramientas
que la comunicación provee, ya que descubren que la realidad empresaria se
caracteriza por su naturaleza compleja, dinámica y cambiante, orientada a las
necesidades del cliente y en busca de la innovación permanente
Por este motivo, toda empresa o institución, que aspire a ocupar un lugar en el
mercado y en la opinión pública, debe contar con un plan de comunicación
estratégicamente diseñado, que acompañe al desarrollo de su plan de negocios
La relación con los medios es fundamental y debe ser constante, ya que promueve
la buena disposición de éstos y afecta positivamente la actividad comercial, debido
a que posibilita el conocimiento de las actividades desarrolladas por la empresa y
genera una percepción particular y concreta en los clientes y otros sectores de la
sociedad.
Un plan de relación con medios efectivos, es aquel que está integrado a todos los
aspectos de la organización. Cabe destacar que por la importancia que tiene una
buena estrategia de medios en el plan de negocios de una empresa, y para evitar
cometer errores y sobrellevar estos miedos, es fundamental recibir una buena
capacitación en manejo de medios.
El supervisor a su asistente:
“Todo el mundo desnudo sin excepcion, debera estar en el patio el lunes a las
siete, donde el famoso musico halley mostrara el video bailando bajo la lluvia. el
show se presenta cada 78 años”.
INTRODUCCION
Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos
debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar
errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que
se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias
4.1. OBJETIVOS
GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al
abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.
ESPECIFICOS
• Definir conceptualmente el término control.
• Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo.
• Establecer cuales son las condiciones basicas para el control.
• Destacar los elementos constitutivos del control.
• Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de
la organización.
• Conocer las diferentes herramientas del control.
Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los
administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el
rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en
capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este
proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo
utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los
objetivos que la organización ha propuesto.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área
en que se aplique; puede ser entendida como:
· La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con
la planeación, organización y dirección y lo que la precede.
Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que
sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de
control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros
amplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación,
programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la
dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una
función del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a
cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control.
Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente
del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y
permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación,
organización, dirección y el propio control de una entidad.
Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que
las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además
establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener
uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o
desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendía
como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban
diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en
1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el
cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay
coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo
Organización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en
común entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar
al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban
agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un
sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendía
que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar
el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel
superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior.
Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el
Control son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un
nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser
cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser
cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que
debe hacer y como debe hacerlo, ese “alguien” no puede estar sujeto a control
porque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esa
acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se
dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo.
En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son:
• Nivel Superior que dicte la norma
• Conjunto de normas que deben ser cumplidas
• Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o cabo
esas órdenes por los subalternos
El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetos
de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes,
el nivel operativo coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el nivel
operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos.
La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes,
supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de
la Teoría de la Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de
Dirección, y se basaba en la aceptación y en la identificación En la aceptación
porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y
capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a través de un
ejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la definición de los
objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y
la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo.
Tiene que ver con la verificación: en que grado se han cumplido las metas y los
objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organización, en que
grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organización
verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda
sector.
TRADICIONAL MODERNO
1 Los mecanismos de eficiencia son Capacidad de diagnostico para
estables en el tiempo administrar el cambio y no la estabilidad
1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Los procedimientos son diseñados para poner en practica los planes y para
responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la
respuesta.
Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control,
es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto
o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su
costo y el cómo sustituirlos y controlarlos.
Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los
procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas.
1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar
diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las
organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma
efectiva y eficiente.
Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el
efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo
demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin
importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos,
donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar
la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados,
planeados por parte de la rama administrativa de una organización.
Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con
los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que
las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones
apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir
probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con
esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.
Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar
estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar
el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales
no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos.
Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares
imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los
sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados,
la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que
con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).
Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo
tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a
un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles
proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general
puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se
alejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control
se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.
Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o
esperado. En fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que
realiza mediante la observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor
parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de
que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el
desempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de atención especial y
después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando como
fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el
sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros
factores si los planes están funcionando. Con estos estándares, los gerentes
pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su
amplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y mejorías
de la comunicación. El principio de control del punto critico, uno de los principios
de control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a
aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con los planes.
Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad
de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se
convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o
el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estándares
sean de los siguientes tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándares
de capital, estándares de ingresos, estándares de programas, estándares
intangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de
control para el control estratégico.
Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda
una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de
administración, el uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo
importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así
como en el desempeño de los propios gerentes; los gerentes modernos están
encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como
estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. Aunque
es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se
acaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrollo
importante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficina
de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la
capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con características
especificas, el plan y las propias características proporcionan estándares que
tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”.
La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros.
Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control
permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el
futuro.
El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la
corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos
obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones
respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del
proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los
estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información
que reciben los gerentes.
Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para
alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo
planeado.
Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo
se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio
establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no
reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación
requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control
exige la concordancia de planes y acciones.
En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia
respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres
tipos basicos de control administrativo, a saber:
El Precontrol
Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes
de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo
humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es
asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y
estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.
El Post-Control
Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con
el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las
cuales disminuyen la efectividad del control.
Perspectivas inadecuadas
Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido
estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras
consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de
tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las
condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su
ejecución.
Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también
lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad
organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas
facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los
estándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a los
estándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan
destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad.
Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como
estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc.,
es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. Para tal efecto
podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan.
4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de
entrada.
5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos
planeados deben evaluarse con regularidad.
Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las
auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y
ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana
empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el
análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT.
Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que
se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También
es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el
dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no
presupuestarios resultan también esenciales.
Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de
utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y
asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se
comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. De
hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran
presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a
pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se
convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de
una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma
conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.
4.13.1.1.1. EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS
• Presupuestos de efectivo
Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir
el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las
obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido
práctico cuando están comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no
circulantes.
Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones,
maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a
los planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de
capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación.
• Presupuestos físicos
Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y
control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle
gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para
administrar sus departamentos.
Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo
más importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro
de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una
lealtad primordial a los objetivos de la empresa.
Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría, esto es, la
interna y la externa; los demás las consideran enfoques. Pero, a medida que se
van desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo,
se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación y
control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las
recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios
para lograr una mayor eficiencia de sus recursos.
• AUDITORÍA INTERNA
De esta forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos,
evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la
autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto
significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener
los siguientes beneficios, entre otros:
Procedimiento
La auditoría interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. El primer paso
es estudiar las perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias y
proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuáles
son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué
cambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden
tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en
la formulación de la estrategia de una empresa.
• AUDITORIA ADMINISTRATIVA
• CONTROL DE CALIDAD
Los elementos básicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El
primer paso es decidir qué características serán vigiladas. En el caso de un
televisor, la principal preocupación es si funciona cuando se oprime el botón de
encendido. La segunda preocupación sería el color y la calidad del sonido.
El control de calidad es más obvio cuando las partes o los productos terminados
son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La información
referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un
proceso de producción. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos
rechazos; más rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es
ascendente, es un indicio de que el proceso está quedando fuera de control.
Podrían requerirse ajustes al equipo, o el problema podría estar en los
participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner
nuevamente en línea la operación.
Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala
calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones
posteriores.
Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es
bueno destacar los más importantes:
Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que
se hacen internamente en las operaciones de producción son altos, lo mismo con
los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensión en todos los
niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operación, aún en la
producción. Con el buen control no sólo se asegura la reducción de los rechazos,
sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual
desaparece el clima de tensión y mejora la productividad.
Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el
campo de la calidad no reside propiamente en el sistema más o menos refinado
que se use para llevar los datos estadísticos o en los instrumentos sofisticados
que se empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas
de la necesidad de producir artículos, operaciones o partes de buena calidad. Y el
problema no es en realidad producir estos artículos de buena calidad, sino cumplir
a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una
buena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas
anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones
que lo producen.
• OBSERVACIÓN PERSONAL
Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error, sobre todo
cuando quienes generan la información son personas. Un administrador
cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que también
debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos
fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del
funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los
diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.
Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros.
Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma
en consideración, la sincronización del trabajo es un aspecto secundario de los
presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa.
Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa
secundaria. En consecuencia, PERT desempeña un papel diferente en el sistema
de control total.
• REGISTRO DE LA RED
Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de
operación. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar
un proyectil en órbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las
operaciones que serán necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un
análisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden
encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta información se registra
en forma de una red, generalmente en una gráfica.
Esta primera gráfica está sumamente simplificada para que podamos captar
fácilmente las características principales. Muestra las etapas principales que una
fábrica norteamericana de equipos para automóviles tendría que recorrer para
colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante había
comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de
ingeniería de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fábrica bien
organizada así como su red de distribución. Las flechas de la gráfica indican el
orden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado, y
los números de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa.
OPERACIONES
C. Financiamiento arreglado
E. Producción iniciada
PERT por regla general se aplica a operaciones mucho más complicadas que la
de la ilustración mostrada. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sido
exageradamente simplificado; en la práctica se programaría más minuciosamente
cada etapa principal. Por ejemplo, la preparación de la campaña de ventas
comprendería las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales para
instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocación de anuncios y otras
cuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendría que mostrarse
separadamente en la red. Una “demarcación” de este tipo aumenta las
probabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de la
coordinación de numerosos puntos de enlace.
Las características sui generis de PERT CON COSTOS tienen también sus
desventajas. Son difíciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de
operaciones; también seguirles la pista.
Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que
administrar no solamente los costos, sino tambien el valor, y el valor solo puede
apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de los
clientes. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio
el valor se mide en terminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencion
post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que se
matenga en el mercado y subsista.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas
y directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes
operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos
previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados
íntimamente. En la practica no existe una separación clara entre ellos.
Figura 30: Niveles del Control de Gestión
4.15. CONTROL ESTRATEGICO
4. Acción correctiva.
Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario que
haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los
objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan global
involucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios a
medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa.
Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño
global de la empresa:
Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o
relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las
ganancias con respecto a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la
empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde esta siendo
empleado el capital con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicación
equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite
identificar los productos rentables, así como mejorar los otros que están aportando
negativamente.
Establecimiento De Patrones
La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes
establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones
respecto a los planes, para que pueda aplicarse la acción correctiva. De este
modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un
patrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar los
resultados.
Evaluación De Resultados
Medición
Técnicas de medición
Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres
niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles,
las técnicas de medición son la observación y los informes.
Varianza
Principio de excepción
La Acción Correctiva.
4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL
Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la
empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el
cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formando
un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales
orientados hacia determinados aspectos de la planeación, como presupuestos de
ventas, de producción y de gastos generales.
4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA
La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning-
Programmjng Budgeting System), y que después se extendió hacia todos los
departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma de
planeación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de
planeación por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos
presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso,
para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y
aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los
programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de
asignaciones presupuestales.
Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el control
operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:
1. Establecimiento de patrones
4. Acción correctiva
Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes
características:
Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del
desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que
todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a
los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el
desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismo
impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño dc
las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al
supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas
operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados en
relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo, Los
cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados
con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad.
4.17.2.3. AUTOMATIZACIÓN
Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano, en él existen varios
“sistemas” o grupos de actividades estrechamente relacionados, el sistema
circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de éstos puede
fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general del
cuerpo.
Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivos
superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operación en
lugar de observar la operación como un todo. El directivo de formación básica
técnica tenderá a examinar y verificar los métodos de aprovisionamiento,
tratamiento, almacenes y distribución, jugando así un papel de “Sherlock Holmes”
industrial. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivo
preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un
escalón técnico, los aspectos fragmentarios componentes.
A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a
medida que crecían y aumentaba su complejidad, recurrían al recurso clásico
de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un
razonamiento lógico, por funciones, agrupando dentro de una misma división
orgánica, todos aquellos que tenían una cierta similitud.
Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos
primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al
tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento
empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones,
comienza a producirse su exceso de personalidad acompañado de una falta de
visión global de la empresa.
Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas
y funcionales, bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición
al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con
olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica
con el análisis general de las áreas críticas de todo negocio
EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación
técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al
factor que él conoce mejor..
Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtención del producto. Estos pesos
son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos
los recursos se dan todos como un valor en pesos.
CÁLCULO DE LA EFICIENCIA
Es la relación entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades
esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100.
Eficacia:Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que
satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene
que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el
cumplimiento de la misión.
Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,
que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo
mismo soy el cliente de mi propia gestión.
Vistas así las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es él
quien determina el logro de los resultados. La eficacia está relacionada con los
aspectos externos de la empresa, es así como el cliente tiene mucho interés en
que seamos eficaces.
Lo que se hace es contar las veces que el cliente está satisfecho con los
resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. La eficacia
está dada por el número de unidades logradas, con respecto al número de
unidades esperadas. Está dada en porcentaje, como una relación del número de
veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovación, mientras
que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia está dada por el número de
aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.
. Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los
requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia,
las características físicas. El diseño, etc.
. Costo: Tiene que ver con la relación Beneficio-costo del producto que tienen
nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida está dada por la
percepción que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello
se utilizan las herramientas de investigación o de encuestas. Si la relación es
mayor que uno, el cliente seguirá comprando.
. Confiabilidad (Garantía): Que ver con la atención posventa del producto, que
se le brinda a los clientes. Está relacionada con la garantía de que el producto
funcionará bien durante su uso. El cliente debe recibir buena información para
hacer buen uso del producto y confiar en él.
. Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los
productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo,
eso es comodidad.
Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar
que enunciaremos a continuación:
Costo: Es la relación existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real
del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido
por nuestro cliente es de $ 4.500.
Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos
métodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple
consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el número de eficacias
calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en
asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El
valor obtenido es el valor total de la eficacia.
CALCULO DE LA EFECTIVIDAD
· Porcentaje de ocupación.
· Porcentaje de desperdicio
Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para
el caso del estado, bien pudiera ser de carácter político, económico o social,
según el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participación en el aporte
a los costos, y en la participación del beneficio. El aporte a los gastos es
independiente de la participación al beneficio, y no es posible esperar en un
estado social que quien mas aporte sea quien más se beneficie.
Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relación de quien menos tiene
mas recibe. Aquí es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligación
política, económica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la
participación de la sociedad en esos tres campos.
No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, además, hay
que situarla en relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratios
de gestión propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias
ocupacionales y de los medios, expansión, calidad del servicio, etc.)
Dentro del marco profesional, para así tomar conciencia de la posición alcanzada
y de las tendencias.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de
mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables
clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de mando:
* La naturaleza desde las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la
regulación o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la
dinámica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de
regulación o control sobre sus propias acciones se denominan “SISTEMAS
AUTORREGULADOS”, los cuales son el objeto de estudio de la Cibernética.