Nombre: Irma Angélica Rodríguez Balboa Matrícula: 30517

Nombre del curso: Administración Nombre del profesor: M.A. Gloria

Estratégica Griselda De la Garza Ramos

Actividad: # 8, Repaso Fecha:27/03/2021

Introducción

De acuerdo al estudio de los primeros siete capítulos de nuestro libro base iniciaremos
conociendo primeramente que es la administración estratégica, cuál es su beneficio, en el
capítulo dos estudiamos el primer elemento de la estrategia los cuales son los componentes de
la estrategia de negocios lo más sobresaliente de este es lo correspondiente a la misión y
visión de la empresa posteriormente se analiza la ventaja competitiva ahí conoceremos los
tipos de ventaja competitiva existentes y continuando analizaremos el diseño organizacional
parte fundamental de la ventaja competitiva y finalmente concluiremos con el análisis de la
industria y mercados nicho.

Capítulo 1 Administración Estratégica

Objetivo de la administración estrategia: dar apoyo al administrador en la búsqueda

continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas
conceptuales que permitan descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las
decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización.

Contexto interno: de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera
en la cual está organizada.

Ambiente externo: incluye tanto las características de la industria competidores, compradores

y proveedores actuales y potenciales como factores ajenos al mercado entorno regulador,
económico, político y social en el cual opera la organización.

Acción: es la adquisición y uso de los activos de una organización. Consiste en utilizar los
activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos.

Capítulo 2 Estrategia de Negocios

Metas: es el primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a

largo plazo hacia las cuales se orienta. Estas metas típicamente se refieren a la posición de
mercado o estatus que la organización espera lograr mediante su estrategia. Debe estar muy
claro a donde se quiere llegar, conciben como el “donde” de la estrategia.

Enfoque de un negocio: define las actividades a las cuales se dedicará. Incluye una definición
de los productos, mercados, geografías, tecnologías y procesos con los que trabajara.

Ventaja competitiva: es el “como” de la estrategia. Define como intenta la organización logar

sus metas a largo plazo dentro de su enfoque elegido.
Fuentes potenciales de ventaja competitiva: incluyen costos de fabricación mas bajos que
los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para
innovar con más rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del
negocio y sistemas de tecnología de la información que permitan a la compañía reabastecer
inventarios con mas rapidez y eficiencia que los rivales.

Declaración de misión: describe la razón de ser de la organización. También describe a veces

los “valores clave” que sustentan a la compañía y a los cuales se espera que se ajuste el
comportamiento corporativo.

Visión: se usa a menudo para describir el plan del estratega para salvar la brecha entre la
realizad actual y un futuro potencial.

Declaración de la estrategia: cuando una organización sigue una estrategia clara y lógica, tal
vez nunca la haya expresado públicamente, en el informe anual de la compañía y en otras
declaraciones públicas se describen algunos elementos de la estrategia.

Beneficios de una declaración: claridad, coordinación, incentivos, eficiencia, evaluación/

adaptación y cambio.

Lógica: contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva

identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en
cuenta sus activos internos y su contexto externo.

Análisis SWOT: lleva a los administradores a identificar las fortalezas y debilidades de la

organización. El componente de fortalezas y debilidades es similar al análisis de activos, y el
componente de amenazas y oportunidades es similar a nuestro análisis de oportunidades.

Pasos de la identificación y evaluación de la estrategia: formulación de opciones de

estratégica, evaluación de las opciones de estrategia, seleccionar una estrategia, comunicar
una estrategia, implementación de una estrategia.

Capítulo 3 Ventaja competitiva

Creación de valor: es la base de cualquier estrategia exitosa. A fin de prosperar, la

organización también debe ser capaz de capturar el valor que crea. Y para crear y capturar
valor, debe desarrollar una ventaja competitiva sustentable.

Categorías de ventaja competitiva: ventajas basadas en posición de la organización y

ventajas basadas en las capacidades de la misma.

Ventaja competitiva: surge de las capacidades o posición superiores o de alguna combinación

de ambos elementos.
Tipos específicos de ventaja posicional: ventaja posicional derivada de una estructura
industrial atractiva, ventaja posicional derivada de la heterogeneidad dentro de la industria,
ventaja posicional derivada de una red de relaciones.

Ejemplos de ventaja posicional: marca registrada, relación con el cliente, protección y

respaldo del gobierno, estatus, canales de distribución, dominio geográfico, base instalada y
estándares de facto, filtros y barreras en el flujo de bienes o información

Ventaja competitiva sustentable: cuando las fuentes de ventaja competitiva resisten la

competencia.

Conocimiento tácito: es el conocimiento no codificado, no esta puesto por escrito, es muy

difícil comunicarlo, principalmente porque quienes lo poseen no han ordenado de manera
lógica su comportamiento.

Desempeño superior: se basa en la capacidad de una organización para crear y capturar

valor, no es de sorprender que su ventaja competitiva se pueda representar por su posición
costo-calidad.

Creación de valor: consiste en generar una brecha entre la valuación que hace el cliente y el
costo de proporcionar el producto, la calidad el costo suelen ser medios útiles para describir la
ventaja competitiva.

Calidad: la reputación de la compañía en cuanto a confiabilidad, durabilidad o servicio posterior

a la venta (ventajas posicionales) que hacen que su oferta sea mas atractiva que las de otras
compañías en la industria.

Capitulo 4 Contexto Interno: Diseño organizacional

Diseño organizacional y ventaja competitiva: el primer paso para lograr ventaja competitiva
gracias a la organización es comprender el problema que se supone esa organización en
cuestión debe resolver.

Problema de coordinación: es el reto de diseñar una organización optima incluso cuando

todos los que la conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés
egoísta para ayudar a la consecución de esos objetivos.

Problema de incentivos: es el reto de incluir a la gente, cuyos objetivos privados pudieran

diferir de las metas estratégicas de la organización, a emprender acciones que sean
consistentes con el logro de los objetivos de la compañía.

Actividad de coordinación: es la adquisición y asignación de los activos de la compañía. Los

activos, ya sean tangibles (por ejemplo, inventario actualizado, maquinaria o edificios) o
intangibles (por ejemplo, conocimiento experto o información) deben estar disponibles en los
tipos y cantidades correctos y en los lugares adecuados para que la organización opere
eficientemente.
Ejemplo de problema de coordinación: es equilibrar las ganancias proporcionadas por la
especialización con las ganancias de la integración.

Problema de incentivos: consiste en provocar el nivel y el tipo correctos de esfuerzo en

presencia de información oculta y de acción oculta. El problema de coordinación es lograr un
uso eficiente de activos.

Componentes de la organización: arquitectura, rutinas y cultura.

Arquitectura (estructura): divide a los individuos en grupos y los organiza en una jerarquía,
incluye los sistemas de compensación e información que usa una empresa para evaluar
individuos y grupos.

Rutinas: gran parte de la actividad y de la toma de decisiones cotidiana dentro de una

organización se logra a través del ejercicio de rutinas, la clave de las rutinas es que incluyen
interfaces establecidas entre los grupos que deben interactuar en el desempeño de un proceso.

Cultura: proporciona una oportunidad para inducir la cooperación que de otro modo sería difícil
lograr. Una cultura que fomente la comunicación y promueva compartir recursos puede
economizar en términos de mecanismos de enlace estructural y jerárquico necesarios para
logar que se compartan recursos e información.

Capitulo 5 Diseño Organizacional y Ventaja Competitiva

Alinear estrategia y diseño organizacional: el diseño no solo debe “funcionar”, sino que debe
hacer el trabajo necesario para alcanzar las metas estratégicas de la organización, debe
encajar con la ventaja competitiva, que es el meollo de la estrategia de la organización. Cuando
hay un buen ajuste entre el diseño organizacional y su ventaja competitiva, se dice que la
empresa esta “alineada” con la estrategia.

Empresa explotadora: es aquella que se concentra en lo que hace y lo hace bien. Se

concentran en conocer más un terreno establecido.

Empresa exploradora: esperan prosperar encontrando formas enteramente nuevas de hacer

las cosas. Se preocupan por las necesidades de nuevos segmentos de consumidores, nuevas
oportunidades de mercado y como apalancar los recursos de la compañía de modos por
completo novedosos.

Método Kaizen: método de mejoramiento continuo que usaban los fabricantes japoneses de
automóviles en la década de 1980, las compañías aprenden mediante el desarrollo de
procesos y estructuras que apalancan las ideas de los trabajadores que participan directamente
en el proceso de fabricación.

Interdependencia: aquella organización que opera con ella esta mejor equipada para usar un
recurso en común, ya que cuenta con los mecanismos para coordinar la forma de compartir
esos recursos.
Inactividad organizacional: representa una inversión en innovación y cambio que no se
puede vincular en inmediato con el desempeño de la unidad.

Cambio organizacional: lleva tiempo, y son inevitables los periodos de transición cuando las
cosas no funcionan bien. Algunos cambios tardan más que otros.

Capitulo 6 Contexto Eterno: Análisis de la industria

Leyes antimonopolio: restringen la forma como las empresas competidoras pueden cooperar
legalmente, y las leyes contractuales restringen las utilidades que las organizaciones pueden
ganar al negarse a cumplir contratos.

Análisis de la industria: es un marco de referencia para pronosticar diferencias sistemáticas

en el desempeño promedio de una organización.

Marco ECD: el factor inmediato que determina el desempeño de una industria es el

comportamiento de las organizaciones (incluyendo fijación de precios, estrategia de producto,
etc.).

Proveedores: compañías que venden componentes, materiales, servicios u otros insumos, los
trabajadores que suministran mano de obra y los tenedores de deuda que suministran capital.

Compradores: empresas o usuarios que les compran a las compañías de la industria.

Cadena de valor: La cadena entera, desde materias primas hasta consumidores finales,
debido a que cada eslabón de ella agrega cierto valor a sus recursos.

Lógica del análisis de la industria: la cadena de valor en la cual participan las empresas de
una industria crea cierto valor. Los participantes en la cadena dividen de algún modo ese valor
entre ellos mismos. Un análisis de la industria identifica los factores que determinan cuanto
valor se crea y como se divide.

Ganancias potenciales de la industria: son el valor total creado menos el costo de

oportunidad de los recursos requeridos para producir ese valor, o el área definida por las
curvas de la demanda industrial y del costo de oportunidad.

Costo de oportunidad: es el pago mínimo que se debe hacer para adquirir los recursos
necesarios para producir cualquier cantidad dada del producto.

Ganancias potenciales de la industria: son el valor creado menos el costo de oportunidad de

los recursos requeridos para producir ese valor, o el área definida por las curvas de la demanda
industrial y del costo de oportunidad.

Sustitutos: son productos o servicios producidos por compañías en otras industrias que los
compradores pueden usar en lugar de aquellos producidos por las empresas líderes.

Complementos: son bienes o servicios que no son producidos por las empresas líderes, sino
que se usan en conjunción con sus productos.
Publicidad: busca inducir a los consumidores a desplazar el gasto hacia el producto anunciado
influyendo en sus preferencias.

Barrera de entrada: es cualquier factor que coloca a un nuevo participante en una desventaja
competitiva importante en relación con una empresa ya establecida, es algo que impide el
ingreso de nuevas compañías al crear una desventaja competitiva para los nuevos
participantes: evita que las empresas entren con éxito.

Barreras de tecnología de producción o distribución: a veces la tecnología de producción o

distribución confiere cierta ventaja a las compañías grandes.

Barreras de nombre de marca o reputación: las empresas lideres pueden tener un nombre
de marca bien establecido gracias a años de promoción. Para competir exitosamente, un nuevo
participante tendrá que realizar una inversión similar o hacer alguna otra cosa que proporcione
a los compradores una razón para comprarle.

Barreras legales: establecidas por el gobierno protegen a las empresas lideres de la entrada
de otras.

Precio de monopolio: representa el precio que la compañía de la marca cobraría en ausencia

de competencia de productores.

Análisis de una industria: es una herramienta que puede utilizar el director general de una
línea de negocios especifica a fin de conocer las amenazas y oportunidades en su entorno de
mercado.

Capitulo 7 El espectro de la competencia y mercados nicho

Monopolio: industrias que tienen una sola organización.

Competidores: el administrador tratara de lograr una ventaja de costo sobre sus competidores,
pero no tiene campo para tomar decisiones estratégicas acerca del precio o la calidad del
producto.

Industria de competencia: las organizaciones compiten fieramente y los márgenes de precio-

costo son presionados casi a cero. Como resultado, las organizaciones únicamente ganan
utilidades normales.

Utilidades: ganancia económica; el excedente por encima de las utilidades normales que una
empresa percibirá en una industria de competencia perfecta.

Industrias nicho: muchas industrias pequeñas, pueden diferenciar sus productos, a veces la
diferencia es geográfica.

Empresa dominante: una sola compañía domina una porción grande del mercado y enfrenta
únicamente competidores mucho mas pequeños que comparten el resto del mercado.
Estructura del mercado: es el numero y tamaño relativo de las empresas en la industria y la
estructura del mercado es el numero y tamaño relativo de las empresas en la industria y la
estructura de la demanda en la misma.

Intensidad de la competencia: es inevitablemente alta cuando muchas empresas pequeñas

producen un producto no diferenciado y es inevitablemente ligera cuando hay una sola
empresa líder.

Preferencias del consumidor: preferencias acerca de las características principales que

poseen los productos existentes (o potenciales).

Escoger una ubicación: significa equilibrar dos sentencias opuestas: ubíquese cerca de sus
clientes y ubíquese lejos de sus competidores.

Conclusión

De acuerdo a los conceptos más sobresalientes de los primeros siete capítulos podemos
concluir que la Administración Estratégica nace con la finalidad de ayudar al administrador en la
correcta toma de decisiones que busca principalmente contar con una estrategia de negocios
competitiva para llegar al mercado usando una ventaja competitiva que le de bases para
competir con las demás empresas y con ayuda del diseño organizacional se podría dividir las
actividades para el logro de los objetivos una vez que se cuente con ello se podría garantizar el
éxito de la empresa.

Bibliografía
Garth Saloner, A. S. (2005). Administración Estratégica. México: Limusa.