Evaluacion de 360 Grados Guia de Estudio
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2. ¿Cómo se elabora?
A) Preparación
Enfoque al Usuario
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Desempeño
Eficiencia
Rapidez / Velocidad
Valor
Agregado
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y Responsabilidad
Estos factores de éxito son esenciales para que un empleado sea un miembro que
contribuya de manera eficaz en la organización o en un departamento específico.
Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir orientación para saber cómo se llevará
a cabo el proceso y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las calificaciones
altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media).
Los evaluadores regresarán el formato a la persona que se les indique para que tabule los
datos. Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y será
seleccionada por el líder del proyecto de evaluación 360 grados.
3. Formato
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Luego de clarificar las competencias claves para la organización, se realiza un taller con
los participantes en donde se explica el objeto del proceso, sus beneficios y cómo elegir a
las personas que darán la retroalimentación. Etapas generales del proceso de la
evaluación 360º
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Esta perspectiva múltiple permite recibir información nueva que no se había podido
conocer por ningún otro medio. Además, permite contrastar lo que piensa el participante
acerca de su comportamiento y lo que ven lo demás. Etapas generales del proceso de la
evaluación 360º
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5. Desarrollo del plan de acción: luego del análisis de los resultados se establecen
actividades que se puedan poner en práctica desde el momento mismo en que el
empleado regresa a su trabajo. Estas acciones deben ir encaminadas al desarrollo de las
habilidades del participante y su puesta en acción solo depende de él /ella y su deseo de
crecimiento personal para ser cada día mejor y más productivo. Etapas generales del
proceso de la evaluación 360º
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1. Evaluar la disposición que hay para realizar una evaluación 360 • ¿Será apropiado
para mi organización? • ¿Es este un buen momento para realizarlo? • ¿Existe voluntad
política y apoyo? Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo
Desarrollo Humano [email protected]
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10. Posicionar la evaluación 360º como una herramienta que forma parte de un proceso
en curso • Crear una estructura de seguimiento para supervisar los avances y la
rendición de cuentas. • La retroalimentación y el proceso de desarrollo forman parte de las
actividades de trabajo periódicos de los gerentes y los participantes. Fundamentos para la
evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodes
arrollohumano.com
De acuerdo con la gestión que se le dé al modelo en cada organización, los objetivos que
se ha trazado cada compañía pueden ser cumplidos. La evaluación 360 grados
necesariamente debe concebirse como una alternativa de valor en la construcción de
cultura de participación entre los integrantes de la empresa.
Su enfoque basado en competencias, es una aproximación hacia el interés de traducir las
acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional. Desde
esa perspectiva, las garantías de logro no dependen exclusivamente de la optimización de
herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y la voluntad gerencial
en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el talento.
La elección del cuestionario puede tomar dos caminos: o bien la organización tiene los
recursos y la voluntad para construir una herramienta propia que interprete su estrategia
corporativa, o la opción es adquirir uno elaborado dentro del mercado.
Según Fonseca, en los casos en los que la empresa opte por comprar uno en el mercado
debe prever que cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y
estrategia organizacional. Entre las principales están:
Verificar que las preguntas sean representativas del perfil del cargo que se quiere evaluar
y determinar si el lenguaje es comprensible para la población sobre la que se va a aplicar.
Recopilar datos sobre cómo se ha elaborado el cuestionario (cómo han elegido las
preguntas, coherencia de los comportamientos observables, número de preguntas,
redacción de los interrogantes, competencias discriminadas).
Asegurarse de que el método utilizado para recoger y tratar los datos garantiza el
anonimato de las respuestas de los observadores y la confidencialidad del informe de
evaluación.
Preguntar si hay alguna posibilidad de acceso a través de Internet o intranet, que tiene la
ventaja de reducir la manipulación y el envío de cuestionarios.
Bien sea porque en el mercado no hay herramientas disponibles que se ajusten a las
necesidades de la empresa o porque la compañía tiene el interés en desarrollar un
cuestionario propio, el desarrollo de un cuestionario particular representa un reto con
diferentes etapas y haber identificado con anterioridad las competencias estratégicas de
la organización.
Fonseca afirma que en estricto sentido, los prerrequisitos para la elaboración del
cuestionario son:
2. Redactar las preguntas de la versión preliminar. Los consultores recomiendan que cada
frase empiece con un verbo de acción para que se refiera a una competencia en particular
y no a una opinión sobre la imagen del evaluado.
De igual forma, cada pregunta debe tener relación con sólo una competencia. Se debe
evitar el uso de conectores gramaticales (“y”, “o”) que implican la interpretación de dos
ideas. Los interrogantes deben ser puntuales y expresados en un lenguaje directo y
sencillo de fácil entendimiento.
Redactar las preguntas de una primera versión del cuestionario. Superadas las etapas
previas, la organización debe redactar el cuestionario final que va a ser aplicado.
García afirma que la evaluación 360 grados debe ser considerada como un instrumento
de observación e identificación de oportunidades de desarrollo y no debería verse como
una metodología de medición del desempeño. Para interpretar los resultados de la mejor
forma, es indispensable que los participantes, con la ayuda de un coach, diseñen un plan
de desarrollo de competencias.
Aplicando la prueba
Mario Fonseca afirma que la empresa que aplica la evaluación 360 grados debe brindarle
al evaluado la posibilidad de interpretar correctamente los resultados y acceder a las
herramientas necesarias para su desarrollo.
Para el consultor, en esta instancia los resultados deberían ser valorados por un
facilitador externo que propicie sanas discusiones entre los integrantes del equipo. De lo
contrario, pueden verse minadas las relaciones interpersonales y en consecuencia, el
clima organizacional.
El proceso de implementación
La implementación de una evaluación 360 grados responde a cuatro etapas en las que
necesariamente deben revisarse algunos factores estratégicos. Estas son:
corporativa con el proyecto, si hay consciencia en la compañía sobre la importancia del
modelo de gestión por competencias y si los empleados están preparados frente a la
cultura de la evaluación.
Los resultados de la evaluación 360 grados son una oportunidad para que los
participantes ejerzan un control sano sobre la imagen de sí mismos ante los demás a
partir de la retroalimentación.
De acuerdo con García, facilita que los empleados descubran sus comportamientos frente
a las exigencias del cargo que ocupan en los aspectos positivos y los negativos.
“Se ha observado que entre más acorde esté nuestra imagen con la que los otros
perciben somos más eficaces. De manera que tanto nuestros comportamientos como
nuestras relaciones sociales están afectados positiva y negativamente”, asevera.
Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la
Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:
Harper& Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados
de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las características personales.
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar
cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los
evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital
importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.
•Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo,
contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de
evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
EVALUACION EN 360°
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras
aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica)
Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la
lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.
1. Objetivos:
•Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto,
de la organización.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
3. Propósito:
4. Ventajas:
•El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
•La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
5. Desventajas:
•Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
¿QUE SE EVALUA?
- Potencial de desarrollo.
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica
1. Definir objetivos
3. Quién es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
5. Periodicidad.
9. Aplicación.
10. Análisis.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeño.
Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en
la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.
Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cual es
el mejor candidato entre los compañeros para ser promovido.
3. Comités de calificación:
Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y
tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y
valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia
y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros
niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.
4. Auto calificaciones:
Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza
para el desarrollo.
Lo tradicional La tendencia
El jefe
El jefe Evaluador El evaluado
Los clientes
Los compañeros
Pasivo y receptivo Rol del Activo
evaluado
Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo
que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las competencias, este
método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las
personas relacionadas con el evaluado, internas o externas.
La entrevista de Evaluación
Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las
carencias, con respecto a los resultados esperados; y todo ello de manera sintética. De
este modo, en primer lugar a partir de un análisis de los elementos significativos
(resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una síntesis que
ponga de manifiesto los puntos fuertes y débiles y su peso relativo.
Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente, con el
colaborador, incitarle a hablar de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con
que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable. También tiene que hacer
que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con él al respecto.
Lo negativo, lo que debe ser rectificado o añadido, hay que definirlo únicamente con
hechos, sin recurrir a la moral o a interpretaciones psicológicas sobre la persona
evaluada.
La entrevista de evaluación es una reunión, por tanto debe ser un diálogo. El Directivo, el
Mando intermedio es sin duda quien formula sus evaluaciones, saca las conclusiones,
toma o valida las decisiones de actuación. Pero también es fundamental que la persona
cuyos resultados están siendo evaluados, pueda expresarse y recibir las respuestas
pertinentes. No se trata solamente de
Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en realidad las buenas
preguntas ayudan a progresar y a descubrir.
Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado entre
responsable y colaborador. ESCUCHAR,
RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen, especialmente las
dudas, las dificultades o los bloqueos, para hacerlos desaparecer.
PLANES DE SUCESION
Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado
Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es
preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar
algunos cargos, este procedimiento es más frecuente en líneas de media y alta
responsabilidad organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este
proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello)
las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal
con desempeños laborales de alto rendimiento.
a. Definición
b. Procedimientos
To serve as a basis for performance expectations Para servir como base para las
expectativas de desempeño
¿Es específico en la explicación de lo que se hace y por qué? Son buenos ejemplos
utilizados para ilustrar temas complejos y abstractos?
¿Es conciso? Son deberes principales abordados, en lugar de dar una lista detallada de
tareas?
¿Incluye sólo el material que describe la posición? Son referencias personales al titular
evitado?
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias
requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.
Un individuo cuyo ppotencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no
podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y
sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto
tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.
• Estimaciones del potencial: Que regularmente las llevan a cabo los superiores
directos sobre los trabajadores, basándose en los perfiles de exigencias de los puestos de
trabajo.
Evaluación del potencial: Ya en la práctica, se llevan a cabo mediante diversas técnicas,
siendo la más utilizada la de los Centros de Evaluación (Assesment Center), donde se
realizan simulaciones de situaciones próximas a la realidad de responsabilidades futuras
ELCAPITAL HUMANO
FORMACION Y DESARROLLO
Un cambio significativo que esta metodología permite en la práctica es que los programas
de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseñados según
las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a
desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis;
estos son:
2. Identificación de recursos
Los Recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin
los mismos no puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades
detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:
Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes
objetivos:
Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios
tecnológicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las
necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los
empleados.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseño de una
Planeación de la Capacitación son:
Selección de instructores.
PLAN DE CARRERA
Carrera: Sucesión organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y
van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la empresa.
1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado: qué habilidades de gestión
o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto
formativo individual; por ejemplo: desempeño mejorado de la atención a los clientes,
mejoría en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinación de un equipo
autónomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociación,
deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneración, condiciones de trabajo,
disponibilidad a la movilidad, etc.
4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser
múltiples: participación en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redacción
de documentos e informes, actividades a desempeñar en tiempos de trabajo y en tiempos
de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su
desarrollo.
a) Su perfil biográfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad,
previsión de fin de la vida laboral, vínculos familiares, etc.
ORGANIGRAMA DE REEMPLAZO
Plan de desarrollo del reemplazo (Pueden incluir tantas acciones de desarrollo como
crean necesario)
Planificación Estratégica
Identificar una debilidad del área en la que trabaja con relación a la estrategia de la
empresa y elaborar una acción de mejora.
Hacer una presentación a Olivares sobre acciones que podrían llevarse a cabo en Arg
para estar alineados a la estrategia global.
Elaborar una presentación para el Gerente de RRHH y Jefes del área con los principales
conceptos tratados en el curso.
Toma de Decisiones
Coaching
Elaborar el plan estratégico del área a 5 años definiendo el FODA. Detectar 2 debilidades
y presentar un plan de acción.
Llevar adelante una situación de crisis de recursos humanos. Ej.: accidente, cambio de
condiciones de trabajo, problemas de infraestructura que afecte al personal.
Técnicas
a) ¿Antigüedad o capacidad?
Desde el punto de vista de la motivación, la promoción basada en la capacidad es la
mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad como el único criterio depende
de varias cosas, de sí la empresa cuenta o no con sindicato, que se centran en la
antigüedad más que en la capacidad.
c) ¿Formal e informal?
En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las
posiciones abiertas y las decisiones de promoción las toman gerentes clave, dentro de los
candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos
disponibles y los criterios para promoción y de qué manera se toman las decisiones de
promoción, se corta el vínculo entre desempeño y promoción disminuye la eficacia de la
promoción como recompensa. Cuando se establecen políticas y procedimientos formales
de promoción, generalmente se entrega a todos los empleados una declaración, donde se
describen los criterios para la asignación de promociones.
2. Manejo de transferencias
Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos más interesantes, una mayor
conveniencia, mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicación, etc. Las
organizaciones podrían transferir a un colaborador de una posición en la que ya no se le
requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por antigüedad al pasar a
una persona con menor antigüedad a otro departamento o para encontrar una adecuación
del empleado en la organización.
Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde
el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. El
método de escala grafica reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de
los factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones
numéricas mediante tratamientos estadísticos o matemáticos con el fin de proporcionar
valores objetivos para la evolución de las personas. Es el caso que los grados reciben
valores numéricos como optimo: 5; bueno: 4; regular: 3; apenas aceptable: 2; y deficiente:
1.
Selección Forzada
Investigación de Campo
Lista de Verificación
MÉTODOS MODERNOS
Evaluación 360°
Liderazgo personal,
Destrezas de gerenciamiento y supervisión
De gestión formativa
De relaciones y desarrollo del equipo
De comunicación
Desarrollo de proyectos
De atención al cliente
De actividades administrativas, etc.
Con lo cual se puede derivar planes de desarrollo dirigidos a alinear objetivos individuales
con objetivos organizacionales.
BENEFICIOS DE LA METODOLOGÍA DE 360 GRADOS.
Selección Forzada
Este método surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los
aspectos característicos de la escala grafica; este método consiste en evaluar el
desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan
determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque está compuesto de Dos (02)
Cuatro (04) a más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en
cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger
las frases que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se
distancia de él. De ahí surge la denominación de selección forzada.
Investigación de Campo
Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se
basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de
evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff)
y los gerentes (líneas) para, en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos
empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con
cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El
método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de
análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los
resultados.
Método de los Incidentes críticos
Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las
características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivos
o muy negativo este método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños
positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la técnica de administración por
excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluación de
desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional para evaluar las fortalezas y
las debilidades de cada empelado.
Lista de Verificación
Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de
evaluación que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de
desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una
especie de recordatorio para que el gerente evalué las características principales de un
empleado, en la práctica es una simplificación de método de escala gráfica.
Críticas A Los Métodos Tradicionales De Evaluación De Desempeño
Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características
negativas y superadas. En general son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la
evaluación como un fin y no como un medio. Además les falta libertad de forma y
contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y
estimulantes. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los
esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y
a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar
objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posición de
que la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino un importante medio para
mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.
B. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO
Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero
mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:
Auto evaluaciones
Administración por objetivos
Administraciones psicológicas
Métodos de los centros de evaluación
Autoevaluaciones
Las competencias, bajo este enfoque, son unidades de actuación que describen lo que
una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de
desempeño. Incluyendo aspectos cognitivos, afectivos, motores y de experiencia.
Dentro de este ámbito, la gestión por competencias es un modelo de gestión que permite
evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que
lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que
logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a
éstas como actores principales en los procesos de cambio de las organizaciones y
finalmente, contribuyendo a crear ventajas competitivas dentro de la institución.
Clasificación de las Competencias
En la identificación y análisis de las competencias pareciera que la Psicología juega un rol
importante en el estudio de las mismas, ya que estas son expresión del comportamiento
humano.
Si bien este enunciado es completamente acertado, hasta cierto punto, debemos tener en
cuenta que un modelo de gestión de competencias no tiene como finalidad la
comprensión desde lo psicológico de las cualidades inherentes al hombre, sino que debe
centrarse en los atributos individuales que sean útiles para la organización.
De no distinguir las competencias con claridad, corremos el riesgo de utilizar alguno de
los rasgos subyacentes que puede tener una persona, los cuales carecen de significancia
para el puesto de trabajo que la misma ocupa.
Las competencias no tienen como propósito el estudio exhaustivo del perfil físico,
psicológico y emocional, sino que se centran en la identificación de los atributos útiles
para las tareas de la organización. Ya que están poseerán una influencia decisiva en el
desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organización.
Sin embargo no implica que se dejen a un lado las competencias individuales, al contrario:
“así como las competencias son la base y son muy importantes para el individuo, también
lo son para la empresa”.
De los estudios formulados por Spencer & Spencer y Martha Alles, Ricardo Mercado
Cárdenas establece la siguiente tipología de competencias, plasmada en la figura 1, la
cual nos servirá de referencia a la hora de identificar las competencias dentro de una
organización.
Para que la implantación de la Gestión por Competencias sea posible, es necesario una
dirección global que tenga una visión completa de la organización, que se capaz de
integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los
objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el
entorno.
Gestión por Competencias
Por gestión de competencias, entendemos la aplicación del modelo de competencias en
una herramienta de gestión con tres finalidades principales:
•Orientar la propia gestión de las personas, para que puedan conocer y comprender
cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las
necesidades del negocio. La presentación de las competencias, cualquiera sea su tipo,
mediante descriptores favorece la auto-evaluación, la planificación del propio desarrollo, la
autocapacitación y la regulación de la conductas en entornos de mayor virtualidad y
empowerment.
•Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza el área de recursos humanos)
lineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y
desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de
negocio.
•Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al
dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción
para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de
negocio.
Aplicación del Modelo de Políticas de RRHH
Como hemos visto hasta el momento, el objetivo principal del modelo de gestión por
competencias es la gestión estratégica de los recursos humanos dentro de la
organización a través del aprovechamiento de los atributos de cada persona.
Para alcanzarlo, debemos desarrollar las políticas de gestión de recursos humanos
contemplando la cultura, características, dificultades, estructura formal e informal que
tiene la organización, contemplando todos y cada uno de los subsistemas (o procesos
como lo denominan varios expertos en el tema) que integran la gestión de recursos
humanos, tal como lo conceptualiza Ricardo Mercado Cárdenas en la Figura 2.
Gestión. Global
Es un sistema compuesto por conjunto de aplicaciones orientadas a la administración y
control delos proceso empresarial en sus distintas áreas, creado de acuerdo a los
modelos y conceptos de la Gerencia Moderna, siendo una herramienta estratégica para
enfrentar los retos del mercado actual, GESTION GLOBAL contiene las siguientes
aplicaciones:
MODULO PROMOTOR: Desarrollo de Estrategias de Gestión comercial: Programación
de llamadas, visitas, correspondencia, Eventos, Promociones, Cotizador, Telemarketing,
eMarketing, Catálogos, Listas de Precios.
MODULO GESTION INTERNA: estandarización de los procesos internos, facilitando el
flujo y control de información, Gestión Documental, Estudio y consulta de casos por
cliente o pedidos (CRM), Hoja de ruta documentos.
MODULO DE FIDELIZACIÓN: proporciona los medios necesarios para ayudar a las
empresas a cumplir con los propósitos de conservar su mayor activo, los clientes.
TABLERO DE CONTROL: El tablero de control gerencial mediante sensores permite
monitorear el estado de los indicadores de gestión, facilitando la toma de las acciones
correctivas necesarias.
Sesgos O Distorsiones En La Evaluación
Como hemos podido ver en las páginas anteriores, el proceso de evaluación es una de
las claves de la Gestión de RR.HH. en la que el responsable de los equipos de trabajo
tiene un papel relevante. Por esta razón deben tenerse en cuenta una serie de sesgos o
distorsiones que se producen en el evaluador:
Efecto halo
Este efecto se produce cuando el evaluador se deja deslumbrar –positiva o
negativamente por una dimensión del desempeño del empleado que le influye en la
valoración del resto de sus competencias. Este error de percepción puede afectar la
subjetividad del proceso de evaluación.
“Los galones”
Cuándo la evaluación se produce no sólo por parte del responsable in-mediato, sino que
también evalúan los colaboradores a sus jefes, el grado de jerarquización puede
condicionar la evaluación.
Los sesgos subjetivos individuales
Por los condicionantes que existen en las empresas, un responsable puede evaluar a un
individuo sistemáticamente más alto o más bajo. Estos sesgos no siempre se detectan
con facilidad y en los casos negativos pueden convertirse en auténticos “San Benito” que
deben corregirse lo antes posible.
Tendencia a la sobrevaloración
Cuando el proceso de evaluación afecta al sistema retributivo puede generarse una ley no
escrita de los evaluadores “de no hacer daño” a ninguno de los evaluadores y por ello
sobrevalorar su desempeño. Este pro-ceso puede acrecentarse aún más cuando el
modelo de evaluación sea de 360º en el que todos evalúan y son evaluados.
Tendencia a buscar valores medios
Este error se encuentra muy relacionado con el anterior ya que cuando un colaborador ha
tenido un desempeño por debajo de lo establecido se busca un valor medio para evitar la
discusión.
La falta de preparación de los evaluadores.
La evaluación es un proceso complejo que requiere una formación previa y una
explicación clara de sus ventajas e inconvenientes. No se trata tan sólo de un proceso
burocrático de entrevistas por el que hay que pasar todos los años sino del núcleo de la
gestión del desempeño que condiciona el desarrollo profesional de los empleados y en
algunos casos su sistema de compensación.