1

EL ARTE DE LA RETROALIMENTACIÓN
EN LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Rafael Echeverría, PhD. Newfield Consulting Febrero de 1999

Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los

equipos como la manera como sus miembros intercambian juicios. Esta práctica
de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o
“feedback”. Su importancia en el desempeño tanto individual como colectivo no
debe extrañarnos. La manera como los individuos intercambian juicios tiene
efectos múltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad del grupo
y su disposición a la acción. Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la
confianza que los miembros mantienen entre sí y con el equipo como un todo. Por
último, compromete las posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e
innovación del equipo. Un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobres
su propio desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias.
Intercambiar juicios, particularmente cuando estos son críticos, no es fácil. Nuestra
primera reacción suele ser defensiva. Resistimos la crítica. Nos sentimos
cuestionados como persona. En muchas oportunidades, no podemos evitar
sentirnos ofendidos o avergonzados. Acudimos espontáneamente a factores
externos, en los que diluimos nuestra responsabilidad, para explicar y luego
justificar los resultados insatisfactorios. Desarrollamos múltiples mecanismos para
evitar la crítica.

Sin embargo, sabemos que nuestra posibilidad de modificar los factores

externos, como lo son el comportamiento de los demás o mucho de lo que
acontece en nuestro entorno, es más difícil que la posibilidad de corregir nuestro
propio comportamiento. Esta dificultad se incrementa cuando las reacciones
defensivas son compartidas por todos los miembros del equipo y cuando, en
consecuencia, cada uno apunta su dedo hacia afuera a la vez que reacciona
defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia él. Bajo estas
circunstancias, nadie termina haciéndose cargo de nada.
 2

Ello no sólo resiente el aprendizaje individual de los miembros del equipo,

sino que restringe a la vez las posibilidades de aprendizaje de la organización
como sistema, limitando su capacidad de reacción, mejoramiento e innovación. La
principal fuente de innovación surge del interés de hacerse cargo de lo que no
funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempeño. Si la posibilidad de
conversar sobre estas insuficiencias está limitada, limitaremos también nuestra
capacidad de innovar. Todo ello redunda, evidentemente, en la efectividad,
rentabilidad y competitividad de las empresas.

Para elevar el desempeño de un equipo resulta fundamental, por lo tanto,

aprender a intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas. La primera,
guarda relación con nuestra comprensión del fenómeno de los juicios. De
mantener la interpretación habitual que tenemos sobre ellos, será difícil hacer
avances significativos en el arte de la retroalimentación. Parte del problema, reside
en el sentido que le otorgamos a los juicios, en la manera como los interpretamos,
lo que remite, por lo tanto, al tipo de observador que somos sobre los juicios. En
este respecto, se requiere un aprendizaje de segundo orden, capaz de generar un
nuevo observador.

La segunda faceta del problema apunta a la manera cómo habitualmente

entregamos y recibimos juicios. Dada la forma cómo los entregamos, no es de
extrañar que las personas que los escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y dada la
manera cómo reaccionamos cuando nos confrontamos con juicios críticos,
tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo
con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del
equipo. Tenemos que aprender a ser más efectivos en las acciones de entregar y
recibir juicios. Ello implica un aprendizaje de primer orden. Es importante advertir
que cuando optamos por callar nuestros juicios críticos, ellos no desaparecen.
Sólo quedan donde el otro no los ve. Sin embargo, allí están y su presencia,
aunque invisible para algunos, no les resta operatividad. Muchas veces el otro si
bien no los escucha, los siente pues ellos afectan irremediablemente el
 3

comportamiento de quién los tiene y sus relaciones con los demás. Juicios críticos
que no son adecuadamente ventilados, ejercen un efecto tóxico en las relaciones
y contaminan el desempeño de los individuos.
Este efecto tóxico opera independientemente del hecho de que hablemos o
no de nuestros juicios críticos como opera asimismo del propio efecto del callar.
Este lo que Argyris llama el efecto de “auto-sellado”. Hay algo que produce
determinados resultados negativos, dentro de los cuales está el hecho de que no
se puede hablar de estos mismos resultados negativos. Cuando ello sucede en un
equipo, tenemos la impresión que nuestro comportamiento y el del equipo están
controlados por fuerzas misteriosas que recurrentemente conspiran para impedir
el tipo de desempeño deseado. Y ello no puede ser de otra forma en la medida
que lo que causa esta situación aparece como vedado, como no-conversable. De
esta manera, pareciera que la situación no tuviera salida.

Cada vez que enfrentamos una situación que pareciera no tener salida, es
el momento para poner en cuestión el tipo de observador que somos. Es el
momento para abrirnos a un aprendizaje de segundo orden, para revisar nuestras
distinciones, nuestros supuestos, nuestros juicios y nuestras interpretaciones. En
este caso, es el momento para revisar nuestra concepción sobre los juicios. Es lo
que haremos primero. Enseguida, revisaremos las acciones concretas
involucradas con su entrega y recepción.

La concepción ontológica de los juicios

A continuación resumiremos brevemente lo fundamental de la concepción

ontológica de los juicios. La llamamos “ontológica” por cuanto, como se verá, ella
nos conduce más allá del tema de los propios juicios, introduciéndonos en una
comprensión diferente del fenómeno humano. Ello nos lleva a replantearnos
nuestra concepción sobre el tipo de “ser” que somos los seres humanos.
1. Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se
trata de dos actos de lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no
 4

es siempre obvia. Cuando decimos que “Carolina es una mujer colombiana

de 36años”, hacemos una determinada acción que es muy distinta de la
que ejecutamos al decir que “Carolina es alguien muy comprometido con su
empresa”. A un primer nivel, pareciéramos estar haciendo algo similar:
describir propiedades de Carolina. Sin embargo, si observamos las aludidas
propiedades comprobamos que ellas son muy diferentes. En el primer caso,
se trata de propiedades en las estamos en condiciones de dirimir y zanjar
nuestras diferencias. Distintos observadores tienen la manera de ponerse
de acuerdo y determinar si Carolina es mujer, si es efectivamente
colombiana, si tiene realmente 36 años. En el segundo caso, cuando
sostenemos que ella es alguien comprometida con su empresa, podemos
coincidir, pero podríamos también encontrarnos con diferencias de opinión
que no logramos diluir.
Las afirmaciones, hemos sostenido, pueden ser verdaderas o falsas
en la medida que ellas remiten a aquello sobre lo cual estamos hablando, a
lo observado. Los juicios, por el contrario, son por naturaleza discrepables.
Al hacerlos fijamos una “posición” sobre lo observado, lo calificamos,
“tomamos partido” en uno u otro sentido. Todo juicio remite en último
término al observador que lo emite. O, dicho mejor, el juicio que emitimos
nos constituye en un observador particular.
2. Los juicios pertenecen a la categoría opuesta a las afirmaciones. Los juicios
son un fenómeno declarativo. A través de las declaraciones, alteramos el
mundo. Cada ser humano comparte con otros espacios y tiempos. Sin
embargo, sus mundos son diferentes. Uno de los factores que contribuye a
establecer esas diferencias son los juicios que hace cada uno.
Compartiendo tiempo y espacio, dos individuos hacen juicios diferentes
sobre lo que acontece, sobre si ello es bueno o malo, conveniente o
inconveniente, etc. Al aparecer un tercero diferirán también sobre si esa
persona es agradable o desagradable, bella o fea, competente o
incompetente, aburrida o entretenida, confiable o peligrosa, etc. Cada uno
realizará juicios distintos sobre lo que es necesario, sobre lo que pueda
 5

estar faltando, sobre lo que es posible alcanzar. Todo ello contribuye a

hacer muy diferentes sus respectivos mundos.
3. Al reconocer que los juicios son un fenómeno declarativo podemos
relacionarlos con el criterio de la autoridad. Como toda declaración, su
validez depende de la autoridad que les conferimos. Su poder es el poder
que les otorgamos y sólo tienen poder sobre quienes se lo confieren. En la
medida que los juicios son discrepables, es evidente que no podemos
otorgarle autoridad a todos los juicios que se hacen porque muchos de ellos
serán contradictorios. Una competencia fundamental, por lo tanto, reside en
saber discriminar a cuáles juicios le otorgamos autoridad y a cuáles no, y
vivir en paz con la existencia de juicios a los que no les conferimos
autoridad. Pero, cuidado. El saber discriminar con respecto a la autoridad
no consiste en descartar aquellos juicios que no nos gustan y quedarnos
con aquellos que nos placen. La competencia a este respecto, reside en
saber no conferirle autoridad a muchos juicios que nos halagan y, en
cambio, otorgarle autoridad a muchos otros que nos cuestionan. En ello
sustentaremos nuestras posibilidades de crecimiento y aprendizaje.
4. Mucho sufrimiento humano descansa en el hecho de que no cuestionamos
la autoridad que le conferimos a un determinado juicio. Alguien, en algún
momento, nos hizo un juicio y éste nos persigue por el resto de nuestras
vidas. En ese momento, quizás por nuestra edad, quizás por las propias
circunstancias de la relación con esa persona, posiblemente resultaba difícil
cuestionar la autoridad que ella ejercía sobre nosotros. Pero, ha pasado el
tiempo, estamos en un momento muy diferente en nuestras vidas y ese
juicio nos persigue y acecha. Nos hemos hecho esclavos de él. Éste
gobierna aspectos centrales de nuestras vidas y define lo que
consideramos posible o imposible. No nos percatamos que ese poder
resulta estrictamente de una autoridad que nosotros mismos le seguimos
confiriendo. No nos damos cuenta que, de manera importante, somos
responsables del sufrimiento que vivimos. Mucho sufrimiento innecesario
 6

aqueja a los seres humanos. A veces, el sólo revisar la autoridad que le

otorgamos a un juicio resulta suficiente para liberarnos de sus cadenas.
5. Los juicios le permiten a los seres humanos acotar el ámbito de lo posible y
orientarse con mayor confianza hacia el futuro. Hacen de brújulas en el
tiempo. Ellos juegan, un papel decisivo en la acción humana. De acuerdo a
los juicios que hagamos, actuaremos de una u otra forma, tomaremos una
decisión y no otra, un camino y no otro. Los juicios impulsan nuestra vida en
determinadas direcciones.
Siendo instrumentos importantes para orientarnos en el futuro, los juicios
son, a la vez, un residuo del pasado y llevan una fuerte carga conservadora.
Construimos nuestros juicios a partir de nuestras experiencias, de lo ya
sucedido. Dado que el futuro no será nunca igual al pasado, es importante
saber nutrirse de las experiencias ya registradas para crear las nuevas
posibilidades del futuro.
6. Un aspecto importante en el dominio de los juicios guarda relación con
nuestra competencia para fundamentarlos (o fundarlos). A diferencia de las
afirmaciones, los juicios no serán nunca verdaderos o falsos. Pero ello no
los hace completamente arbitrarios. Ellos no resultan del azar o del antojo
de quienes los emiten. Resultan de sus experiencias y cabe, por lo tanto,
sustentarlos en esa misma experiencia. Cuando lo hacemos, podemos
hablar de juicios fundados. Cuando ello no es posible, hablamos de juicios
infundados. La fundamentación de un juicio es un criterio importante para
determinar la autoridad que le otorgamos.
Al fundar un juicio, lo que hacemos es fundamentalmente acotarlo a un
dominio específico, someterlo de determinados estándares y referirlo a
acciones y eventos del pasado (y sobre las cuales podemos proveer
afirmaciones) para sustentarlo. Los seres humanos estamos
permanentemente haciendo juicios y los hacemos espontáneamente sobre
todo orden de cosas. Muchos de estos juicios, sin embargo, no siempre
permiten una adecuada fundamentación. Cuando ello es así, su peso
disminuye y, con él, debería disminuir también la autoridad que le
 7

otorgamos y el papel que a ese juicio le permitimos jugar en nuestra vida y

en las decisiones que tomamos.
7. Un equipo efectivo requiere crear un delicado balance entre un sustrato de
juicios compartidos (un sentido de “comunidad”) y un espacio para el libre
florecimiento de diferencias que expanda las posibilidades del equipo y lo
alimente en mejor forma para asegurar su viabilidad. Un equipo que no
cuenta con el trasfondo de juicios compartidos termina en la anarquía y
encontrará mil obstáculos para asegurar la coordinación de acciones de sus
miembros y su capacidad de convivir juntos. Un equipo que no permite y
fomenta las diferencias en su interior se rigidiza y termina comprometiendo
su adaptabilidad a su entorno. De allí que la gestión de un equipo deba
estimular simultáneamente la permanente creación de ese trasfondo de
juicios compartidos, a la vez que deba buscar mantener un espacio crítico
de diferencias.
8. Todo juicio remite a los comportamientos de los individuos y no a su
persona. La caracterización de una persona se realiza siempre a partir de
los juicios que emitimos sobre su comportamiento, sobre sus acciones. Si
alguien modifica sus acciones, inducirá juicios diferentes que le serán
atribuidos a su persona. De allí que sostengamos que “acción mata juicio”.
Si nuestra identidad pública contiene juicios que no nos gustan, tenemos la
posibilidad de disolverlos al actuar de manera diferente en forma
consistente. Al modificarse dichos juicios, se modifica nuestra identidad.
Ello es el fundamento del principio ontológico que señala que “no sólo
actuamos de acuerdo a como somos (y lo hacemos).También somos de
acuerdo a como actuamos. La acción genera ser”.
9. El aprendizaje es el instrumento principal del que disponemos, tanto en el
ámbito individual como de equipo, para expandir nuestra capacidad de
acción, ser más efectivos pero, por sobretodo, estar en un proceso de
permanente reinvención de nosotros mismos. El aprendizaje, por tanto,
representa el vehículo de nuestro constante devenir, de nuestra capacidad
de auto-transformación. Al aprender, modificamos la forma como actuamos,
 8

suscitamos juicios diferentes y transformamos nuestra identidad. Los seres

humanos estamos en permanente transformación de quienes somos, que
depende de nuestra capacidad de aprendizaje. No somos de una
determinada manera, fija, inmutable, de por vida. Podemos aspirar a ser
distintos. Por sobre todo, podemos aspirar a ser mejores.
10. Nuestra capacidad de aprendizaje es tributaria de nuestra capacidad de
aceptar juicios críticos sobre nuestros desempeños, de observar áreas de
mejoramiento, áreas de superación. Quién resiste ser criticado, quién no
tolera poner sus acciones en cuestión, compromete su capacidad de
aprendizaje y, por lo tanto, su capacidad de transformación. En vez de fluir
en la vida, hace de su forma de ser algo fijo, inmutable, cerrado al cambio.
La inmutabilidad del ser no es una propiedad el ser, es una opción de vida.
Podemos optar por la transformación.

Las principales incompetencias en torno a los juicios

A partir de la sección anterior, podemos indicar ahora cuáles son las áreas más
frecuentes en las que las personas muestran incompetencias en el dominio de los
juicios.
1. .El no saber distinguir juicios de afirmaciones y, por lo tanto, el considerar,
en algunas oportunidades, a determinados juicios como si fueran
verdaderos y en otras, como si fueran falsos. Quizás pueda decirse que no
son ni lo uno ni lo otro, sino precisamente todo lo contrario.
2. Relacionado con lo anterior, el no reconocer el hecho que los juicios son
por naturaleza discrepables. El discrepar con el juicio de otra persona no
tiene, por lo tanto, nada de extraordinario. Corresponde a la naturaleza de
los juicios.
3. El no saber discriminar a cuales juicios les otorgamos autoridad y a cuáles
no. Esto es motivo de mucho sufrimiento.
4. El vivir permanentemente de los juicios de los demás y no de los juicios
propios. Hay muchos momentos en la vida en los que tenemos quedes
 9

pegarnos de los juicios de los demás y resolver a partir de nuestros propios

juicios. Muchas personas tienen dificultad para hacerlo. Ello no sólo es
motivo adicional de sufrimiento, sino que compromete a la vez el sentido de
autenticidad y dignidad de la persona humana, impactando seriamente en
su identidad.
5. El no saber fundamentar (fundar) nuestros juicios o no saber preguntarse
por el fundamento del juicio ajeno. Quién vive de juicios infundados,
incrementa los riesgos que enfrentará en la vida y hace más incierto el
futuro. No es de extrañarse que esa persona pase de un fracaso en otro,
pues actúa a partir de juicios infundados. Ello tendrá un fuerte impacto en
su manera de ser (identidad), en sus relaciones y en su vida. Esa persona
tendrá el tipo de vida que espera a los que no fundan sus juicios.
6. El no saber compartir sus juicios con los demás y por lo tanto no contribuir a
crear una cultura de convivencia sustentada en la creación de un trasfondo
compartido de inquietudes y juicios. Esto último es condición de sana
convivencia. Quién no tiene esta competencia siempre se sentirá algo
extraño en las experiencias de comunidad. Relacionado con lo anterior,
están los casos de aquellos que viven sus juicios en silencio, sin saber
hacerlos público y compartirlos con otros. Estas personas suelen tener
problemas para trabajar en equipo con otros. Corregir esto es cuestión de
aprendizaje.
7. Los dos puntos que siguen apuntan a reconocer que los juicios sobre las
personas tienen una doble referencia. Primero, como todo juicio, ellos
remiten al observador que los emite. Esta es su primera y fundamental
referencia. El juicio que hago sobre otro, tiene que ver con lo que me pasa
a mí y con el particular observador que yo soy. Muchas veces emito mis
juicios sobre el otro desconociendo la referencia que el juicio guarda
conmigo. Cuando lo hacemos así, no debe extrañarnos que el otro pueda
reaccionar defensivamente.
8. Pero los juicios tienen siempre dos caras. La segunda cara remite a lo
observado. El juicio surge del encuentro de un observador con una
 10

determinada experiencia o fenómeno. Cuando se trata de un juicio que

compromete a una persona es importante reconocer que dicho juicio remite
al comportamiento de dicha persona, a sus acciones. No es una propiedad
del “ser” de esa persona. O, dicho de manera más rigurosa, el “ser” de toda
persona no es sino la articulación que hacemos de los juicios suscitados
por su comportamiento, por sus acciones. Es una incompetencia el emitir
nuestros juicios sobre otro como si fueran sobre su persona y no sobre sus
acciones.
9. Lo anterior, nos conduce a reconocer que no estamos atrapados en los
juicios que se hacen de nosotros, ni en aquellos que hacemos de nosotros
mismos. Por el contrario, podemos modificar tales juicios a través de la
ejecución de acciones diferentes y podemos acceder a dichas acciones a
través del aprendizaje. Acción, reiteramos, mata juicio. Pero no sólo mata
juicio, la acción nos permite acceder a nuevas modalidades de ser. Muchas
personas no reconocen esta relación entre juicios, acción, aprendizaje y
ser. Reconocerlo genera una gran liviandad en la vida.
10. Todo lo anterior nos ayuda a evitar a vernos atrapados en los mecanismos
defensivos que solemos generar espontáneamente cuando recibimos
juicios críticos. Muchas personas sufren las consecuencias negativas de
sus mecanismos defensivos y es importante aprender a disolverlos. A
continuación, podemos entrar en lo que hemos llamado “el arte de la
retroalimentación” (o feedback) y que guarda relación con el intercambio de
juicios críticos. La sección anterior ha permitido una transición de una
concepción ontológica sobre los juicios (un manera de observarlos
diferente) al dominio de las incompetencias que percibimos en este
dominio. Podemos ahora introducirnos con facilidad en el campo de las
acciones requeridas para un intercambio efectivo de juicios críticos.

Decálogo de competencias para entregar juicios

 11

1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad . La entrega de juicios

críticos suele ser una tarea delicada que tiene el riesgo de afectar la
sensibilidad del otro. Es importante tomar algunas medidas antes de abrir la
conversación. Recomendamos evaluar si el entorno (espacio y tiempo) en
el que vamos a tener esa conversación es el mejor para ambos
interlocutores. De la misma manera, es necesario asegurarnos de que
estemos suficientemente relajados y con una emocionalidad adecuada para
la conversación que vamos a abrir.
2. Crear contexto: traer a la conversación la visión compartida y el
compromiso de ambos interlocutores con ella. El primer paso en la
conversación es crear un contexto adecuado para lo que vendrá. Aquí
recomendamos explicitar el propósito de la conversación (Ej., mejorar la
manera como trabajamos juntos, contribuir al logro de los objetivos que nos
hemos propuesto, dejar la relación personal en mejor pie, etc.). Puede ser
importante traer a la conversación la visión y las inquietudes que
compartimos y el compromiso que ambos interlocutores tienen con ella. De
la misma manera, puede ser útil el plantearle al otro que, en un plano de
confianza, vamos a compartir con él o con ella algunos juicios que hasta
ahora han sido privados.
3. No etiquetar, ni personalizar. Las personas somos muy sensibles a ser
etiquetados o categorizados de una determinada manera y de sentirnos
ahogados por los juicios que se nos hacen. Cualquier referencia del tipo “Tú
eres…”, particularmente cuando ello es negativo, suele gatillar en nosotros
mecanismos defensivos, como una forma de liberarnos de la opresión de
ese juicio. Cuando se etiqueta o se personaliza, el otro suele escuchar una
caricatura de cómo se concibe a si mismo y ello lo conducirá a cerrarse
frente a lo que se le dice y defenderse.
4. No generalizar, ni exagerar. Aunque no siempre es fácil entregar un juicio
crítico, no olvidemos que es más difícil escucharlo. Cualquiera exageración
puede comprometer la escucha del otro y activar sus mecanismos
defensivos. Es conveniente, por lo tanto, evitar exageraciones y
 12

generalizaciones .Recomendamos eludir, por ejemplo, términos como

“Siempre” (con referencia al tiempo) o “En todo” (con referencia al dominio
del juicio).
5. No adscribir intenciones o motivos . Cada vez que le adscribimos al otro
determinadas intenciones o motivos para actuar como lo ha hecho,
corremos un alto riesgo de equivocarnos. Ello, por cuando estamos
interpretando su actuar desde el observador que somos nosotros y no
desde el observador que es el otro. Al verse distorsionado, el otro
posiblemente tenderá a defenderse. Dejemos, por lo tanto, que sea él o ella
quien hable de sus intenciones o motivos, si lo estima necesario.
6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro . Si nuestros juicios
sobre el otro están fundados (es importante asegurarnos que lo estén antes
de abrir la conversación), ellos remiten a sus acciones, a su
comportamiento. Es importante entregar el fundamento de nuestros juicios
y referirnos a esas acciones, teniendo siempre cuidado de no extrapolarlas
a su persona.
7. Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” tienen
resultados negativos, señalando por qué. No olvidemos que todo juicio
remite al observador que los emite. Es importante que esto esté presente
en la manera como entregamos los juicios críticos. En vez de
responsabilizar al otro por las consecuencias que sus acciones tienen en
mí, decir, en cambio, “Cuando tú haces tal o cual cosa, a mí me sucede
que...". Con ello, compartimos la responsabilidad y asumimos nuestra parte
en ella.
8. No invocar el nombre de otros en falso . Hable por Ud. mismo. Si es posible,
no busque apoyarse en otros que no están en la conversación y frente a los
cuales nuestro interlocutor no puede contra-argumentar. Si su juicio está
fundado, basta con que entregue su fundamento. Los mecanismos
defensivos del otro se gatillarán con mayor facilidad si siente que existe una
acción concertada de muchos en criticar su comportamiento.
 13

9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo . Durante todo el proceso de

entrega de juicios es necesario indagar el punto de vista del otro y verificar
si hay algunos factores que desconocemos que podrían alterar nuestro
juicio. No hay que descartar, por ejemplo, que las acciones que estamos
adscribiéndole al otro no hayan sido exactamente cómo las hemos
interpretado o, si lo son, hayan sido tomadas en consideración de algunos
antecedentes que desconocemos o hayan generado otras consecuencias
que las no estoy al tanto. La consigna a este respecto es: desconfiar
permanentemente de la solidez del observador que somos y estar abiertos
a aspectos que no formaban parte de nuestra interpretación.
10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro . El propósito de la
retroalimentación no es el desahogo. Es el cambio del comportamiento. Es
importante, por lo tanto, que ella concluya con compromisos claros de que
se tomarán acciones que precisamente diluyan esos juicios críticos. Éstas
pueden ser acciones correctivas o acciones de aprendizaje. En las
primeras, el otro se compromete a hacer lo que no hizo o a dejar de hacer
algo que hizo. En las segundas, el compromiso se orienta a generar la
capacidad de acción que estuvo ausente.

Decálogo de competencias para recibir juicios

Muchas veces, los problemas en la retroalimentación no provienen sólo de

quién entrega los juicios, sino de quién los recibe. Sucede que al escuchar juicios
críticos, la persona pone en marcha sus mecanismos defensivos, haciendo abortar
el proceso de retroalimentación. Para evitarlo, recomendamos un conjunto de
acciones concretas.

1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad . Cuando comprobamos que alguien

quiere entregarnos juicios críticos, es necesario auto-evaluar donde uno se
encuentra y preparar tanto el cuerpo como la emocionalidad para ello. A
nivel corporal, es conveniente estar centrado, relajado. A nivel de la
 14

emocionalidad, es importante encontrarse abierto a escuchar, sin tensiones

que traemos de otras experiencias. Lo peor que podría pasarnos es
reaccionar a partir de la emocionalidad que corresponde a otro
acontecimiento. Si consideramos que emocionalmente no estamos en las
mejores condiciones para escuchar la crítica, recomendamos pedirle a
nuestro interlocutor juntarnos en otro momento para escuchar sus juicios
desde una emocionalidad distinta.
2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones) . Es importante no
perder de vista que lo que estamos escuchando son juicios, no son
afirmaciones. Son las opiniones que otro tiene y no la verdad. Pero
tampoco la falsedad. Reconocer que los juicios son por naturaleza
discrepables y que no necesariamente tenemos que coincidir con ellos.
Pero, a la vez, reconocer también que ellos resultan de mi comportamiento,
que ellos configuran una determinada identidad sobre mi persona, que
quizás me brinden la oportunidad de incrementar mi efectividad, de corregir
mis acciones, de mejorar o aprender y de mejorar mi identidad.
3. Evaluar la concesión de autoridad . A veces se nos hacen juicios críticos a
los que no tenemos por qué conferirles autoridad. Siempre habrá muchas
personas que no estén de acuerdo con mi comportamiento y es imposible
dejarlos a todos satisfechos. Es importante, en consecuencia, evaluar si
otorgamos o no autoridad a esos juicios. Si ellos proviene de alguien con
quién estoy coordinando acciones o de alguien que es el cliente al que
nuestras acciones buscan servir y satisfacer, más vale que pongamos
mucha atención a sus juicios críticos. El sentido de lo que hacemos
depende de esos juicios y es importante escucharlos. Quizás podamos no
estar de acuerdo con ellos. Pero si es así, tendremos la oportunidad de
saber lo que piensa y quizás demostrarle que esos juicios están mal
fundados.
4. Apertura al escuchar. Recibir juicios es fundamentalmente una acción de
escucha. De allí que en ella aparezcan varias de las competencias
relacionadas con el escuchar. La primera de ella, guarda relación con
 15

nuestra apertura a lo que se nos va a decir. No nos referimos solamente a

nuestra apertura inicial. Los juicios críticos tienen el poder de cerrar nuestra
capacidad de escucha en todo momento y de activar nuestros mecanismos
defensivos. Tenemos que estar en alerta permanente para que ello no
sucede y, de suceder, poder volver a la conversación o pedir su
posposición. La consigna a este es respecto es no seguir en la
conversación si consideramos que ya no estamos escuchando.
5. Indagar. Es posible que los juicios que se nos entreguen no nos resulten
claros o evidentes. Ello no implica que tengamos necesariamente que
discrepar de ellos. Es muy posible que si indagamos, descubramos que
quién los emite tiene argumentos válidos a partir de antecedentes que no
conocíamos o no ponderábamos de la misma manera. La entrega de un
juicio crítico puede ser siempre una oportunidad de aprendizaje y es
importante obtener los mayores antecedentes sobre ella para poder
aprovecharla adecuadamente. Al indagar podemos recurrir a la batería de
preguntas que examináramos cuando trabajáramos el tema del escuchar.
Esta batería nos conducía a preguntar sobre pasado, presente y futuro,
como sobre el tipo de observador que es el otro, las acciones que ejecuta y
los resultados que anticipa y produce.
6. Chequear escucha. Otra importante herramienta del escuchar efectivo es lo
que llamamos “chequear escucha”. Ella consiste en ofrecerle a nuestro
interlocutor nuestra interpretación sobre lo que está diciendo. No se trata de
repetir sus palabras. Con ello sólo chequeamos lo que hemos oído. Para
chequear lo escuchado, es necesario decir en nuestras propias palabras lo
que consideramos que el otro nos está diciendo. Se trata, por lo tanto, de
“parafrasear” lo que escuchamos.
7. Legitimar el punto de vista del otro . Esta es una competencia decisiva. Y lo
es por cuanto hace precisamente lo opuesto de lo que tendemos a hacer
cuando nos vemos atrapados por nuestros mecanismos defensivos. Opera,
por lo tanto, como un dispositivo de seguridad en contra de estos
mecanismos. Para legitimar el punto de vista del otro hay algunas cosas de
 16

las que debemos cuidarnos. Lo primero, es evitar atribuirle intenciones o

motivos. Al hacerlo, corremos siempre el riesgo de encuadrar lo que el otro
dice en el observador que nosotros somos y no en el observador que él o
ella es. Para evitar esto, es importante preguntarse permanentemente por
las inquietudes que lo llevan legítimamente a decir lo que nos dice. Si sus
inquietudes no nos son claras, selo debemos preguntar directamente. Para
legitimar al otro es importante distinguir dos fenómenos diferentes: el
“comprender” del “compartir”. La legitimación del otro busca
fundamentalmente comprender por qué dice lo que dice o hace lo que hace.
Pero ello no significa tener que compartir aquello que está diciendo o las
acciones que está tomando. Bien puedo señalarle, “Entiendo por qué me
dices esto. Y, sin embargo, no estoy de acuerdo contigo. Déjame que te
exponga mi punto de vista y permíteme indicarte los antecedentes que
tengo en cuenta para sustentarlo”. La retroalimentación no implica tener
que estar de acuerdo con todo lo que se nos dice. Implica intercambiar las
diferentes interpretaciones que tenemos sobre el acontecer y abrir un
espacio para ponernos de acuerdo y restablecer un nuevo trasfondo
compartido.
8. Aceptar puntos válidos. Una importante contribución a una conversación
que no es siempre fácil, es expresarle al otro nuestros punto de acuerdo, el
mostrarle que lo estamos escuchando, el manifestarle que nuestras
diferencias no son irreconciliables y que, al menos, estamos de acuerdo en
algunas cosas. Decirle, por ejemplo, “Eso es cierto”, “En esto estoy de
acuerdo contigo”, es una ayuda al proceso. No perdamos de vista que, por
muy difícil que algunas veces pueda ser para nosotros escuchar juicios
críticos, esta tampoco es una tarea fácil para el otro. De no escuchar
receptividad en lo que nos dice, es posible que sus propios mecanismos de
defensa se activen, lo que compromete el proceso de retroalimentación.
9. Tomarse tiempo para responder. Es importante desconfiar de nuestra
capacidad de controlar nuestros mecanismos defensivos, incluso cuando
pensamos que los tenemos a raya. En muchas oportunidades es
 17

recomendable no responder de inmediato a los juicios críticos que se nos

entregan y darnos un tiempo para mejor reflexionar sobre ellos. Al hacerlo,
al darnos más tiempo, cabe la posibilidad de que observemos cosas que en
el momento puede no sernos fácil observar. Puede que descubramos,
incluso, consecuencias mucho mayores de las que nos señalaba nuestro
interlocutor. Después de todo, es posible que aquello que nos decía nos
afecte mucho más a nosotros mismos que a él o ella.
10. Agradecer. Es conveniente terminar esta conversación agradeciéndola,
agradeciendo al otro el trabajo que se ha tomado de compartir sus juicios
conmigo y brindarme la oportunidad de conocerlos y eventualmente
disolverlos o corregirlos. Bien pudo haberse quedado callado y no haberme
brindado la posibilidad que ello me abre, tanto a mí como persona, como al
equipo en su conjunto. El habérmelos entregado es una acción que debo
valorar para que pueda repetirse en el futuro. En la medida que esto siga
aconteciendo tendremos una mayor oportunidad de llegar a ser el equipo al
que todos aspiramos. Un equipo comprometido a dar siempre más, a estar
aprendiendo permanentemente y en el que se ofrece a sus miembros la
oportunidad de crecer. Un equipo del que podremos estar todos orgullosos