Caso Practico No 1

Lea el caso y responda a las interrogantes

GERENTES FRENTE A PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS

En Sands Corporation, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy ofrecen un ejemplo
interesante de una empresa estadounidense de mediano tamaño que
produce equipos especializados de cómputo para automóviles. La
empresa es subcontratada por armadoras de automóviles y empresas que
ofrecen productos militares. Antes la Sands tenía 130 empleados y su
Departamento de Personal (DP) tenía un director y un empleado. El DP
estaba encargado de los archivos de personal, del reclutamiento en los
periódicos de acuerdo con los requisitos de los gerentes, de atender a los
candidatos y del pago de salarios al personal, además de otras tareas
rutinarias y burocráticas. En paralelo, los gerentes de línea eran los
encargados de los asuntos de personal, como a quién admitir, promover,
despedir y entrenar. Hoy en día, Sands cuenta con 700 trabajadores. El
antiguo DP se ha convertido en el Departamento de RH, con un director,
tres especialistas de nivel universitario (en selección, remuneración y
formación), así como cuatro asistentes de personal. La dirección de Sands
reconoce que un DRH fuerte y con un staff calificado hace un mejor
trabajo que los gerentes de línea, al tiempo que evita que éstos creen, sin
advertirlo, problemas legales y gastos para la compañía. Sands optó por la
centralización del DRH porque un competidor perdió 5 millones de dólares
a causa de un juicio laboral. Esto llevó a Sands a atribuir nuevas
responsabilidades básicas al DRH, como:
1. Admisiones. El DRH aprueba todas las solicitudes, aplica pruebas y
entrevista a candidatos. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de
candidatos (sólo dos o tres) por puesto para poder hacer la elección final.
2. Diversidad de la fuerza de trabajo. El DRH es el encargado de asegurar
que la composición de la fuerza de trabajo de Sands mantenga cierta
diversidad de personal.
3. Remuneración. El DRH establece los niveles salariales para cada puesto,
con base en la evaluación de puestos y las encuestas salariales de
mercado de compañías similares; toma todas las decisiones sobre los
salarios.
4. Evaluación de los trabajadores. Los gerentes de línea llenan los
formularios de evaluación del desempeño de sus subordinados, en tanto
que el DRH analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen
sus evaluaciones cuando son demasiado elevadas o muy bajas.
5. Formación. El DRH encabeza los programas de formación de los
empleados, que incluyen relaciones humanas, administración de la calidad
y uso de paquetes de software de computación. 6. Investigación de
actitudes. El DRH realiza investigaciones anuales en las que solicita a los
trabajadores que evalúen cómo se sienten respecto a su trabajo, al
gerente, al salario, a las condiciones del entorno y a la organización. A los
gerentes de línea no les gustó lo anterior y reclamaron a la alta gerencia,
con el argumento de que el DRH absorbía muchas de sus
responsabilidades, por ejemplo:
1. El DRH evalúa a los candidatos únicamente a través de los resultados de
las pruebas y los criterios de selección. Muchos son rechazados por bajas
calificaciones, cuando se podrían convertir en excelentes oficinistas o
colaboradores.
2. Excelentes trabajadores abandonan la empresa, porque el DRH no
aprueba aumentos salariales por arriba de cierto límite fijado por la
evaluación del puesto, aun cuando la persona tiene la capacidad para
desempeñar tareas más allá de las que especifica la descripción del
puesto. 3. El proceso de admisión se demora, exige enorme tiempo y
papeleo, y provoca que los candidatos huyan hacia los competidores.
4. Parte de la capacitación solicitada por los trabajadores no se enfoca en
el puesto, sino en frivolidades genéricas. Son programas acartonados que
desperdician el tiempo del trabajador y proporcionan baja utilidad a la
empresa.
5. Los gerentes temen ser realistas en las evaluaciones del desempeño
por temor a que el DRH los investigue o interrogue. 6. Las encuestas sobre
actitudes son guardadas confidencialmente en el DRH, en especial cuando
arrojan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que las encuestas de
actitudes sancionan a quienes toman las medidas más duras y necesarias
para la empresa, las de carácter impopular.
El director del DRH rechazó todas estas acusaciones, con el argumento de
que los gerentes desean hacer las cosas a su manera y no toman en
cuenta lo que es mejor para la compañía como un todo. El conflicto está
armado.

PREGUNTAS
1. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el
DRH? Explique por qué.
Se puede decir que la principal fuente del conflicto es la centralización
del departamento de recursos humanos y la delimitación de funciones.
Ahora esto porque los gerentes estaban acostumbrados a realizar
funciones específicas del área de recursos humanos, por ende al
centralizar esta área se sienten desplazados y reemplazados por
nuevos puestos de trabajo, e inclusive se percibe que los gerentes
temen por el personal que poseen a su cargo, debido a que ahora con
la evaluación de desempeño se está controlando de una mejor manera
y los nuevos encargados de la resolución de esta evaluación solicitan
una justificación para determinar el nivel, también los gerentes no
quieren aceptar esta nueva decisión porque quieren seguir haciendo lo
que ellos quieren y trabajar según su conveniencia con el personal a su
cargo.

2. ¿Considera que los gerentes deberían tener más autonomía para

tomar decisiones sobre sus trabajadores, como la admisión,
evaluación y remuneración de sus subordinados? Si así lo
considera, ¿cuáles son los posibles problemas al descentralizar esa
autoridad? Explique por qué.
Pienso que cada departamento tiene su función, los gerentes tienen la
autoridad que les brinda su puesto de trabajo según su área, el
personal que está a su cargo debe rendir resultados de tareas, pero
también es responsabilidad del gerente de dar atribuciones a los
trabajadores y estas deben ser atendidas las atribuciones y decisiones
del mismo, pero en cuestión de personal es mejor que el DRH se
encargue de eso, pero si hablamos de autoridad para tomar decisiones
sobre el personal a su cargo al respecto del área de RH no se les
debería de dar autoridad, mejor se debería de realizar un esfuerzo
conjunto entre gerentes y DRH para que el talento humano se
encuentre satisfecho.
En cuanto a cuáles son los posibles problemas, pues como bien se sabe
la cantidad de clientes internos que actualmente la empresa posee, es
necesario que exista personal capacitado para poder desarrollar planes
y actividades de desarrollo para el personal y aquí podría surgir el
problema que los gerentes con la descentralización, tendrían
atribuciones ajenas a sus labores diarias y esto puede perjudicar en la
productividad de todos, debido a la carga de trabajo, también puede
ocurrir que las actividades de RH se realicen de una manera
inadecuada, o escueta por la falta de conocimientos o de tiempo
disponible para dichas actividades.

3. ¿Cómo podrían lidiar los directores de Sands con las reclamaciones

de los gerentes?
Se puede lidiar con estas reclamaciones realizando una reunión en
donde se desarrollen los argumentos que ellos dan para poder impedir
la centralización, en la cual se ataque con un listado de aspectos
positivos que traerá esta acción, tanto para ellos, para la organización y
para el personal que tienen a su cargo.

4. ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situación? Explique

por qué.
Aquí se puede resolver tomando en cuenta las propuestas de los
gerentes, llegando a un acuerdo mutuo y trabajando en conjunto, se
puede realizar actividades en las cuales los gerentes ayuden al
departamento de RH, también cabe destacar que existen actividades
que deberán realizar los gerentes y el DRH deberá evaluarlas y realizar
resultados y acciones, dando a conocer estas a los gerentes para que
estos las lleven a cabo con su personal
Entonces en conclusión se puede decir que no se debe hacer a un lado
el interés que tienen los gerentes para ayudar en algunas actividades
de recursos humanos, solamente que el DRH debe realizar sus
 actividades específicas, pero apoyándose en algunas ocasiones con los
gerentes de línea utilizando esta disposición.

● Caso No. 2 para discusión

HEWLETT-PACKARD
Hewlett-Packard (HP) es una empresa que da enorme importancia y
dedicación a los asuntos de RH. En 1990, Pete Peterson, ejecutivo de RH,
fue nombrado vicepresidente de la compañía. Él ha sido responsable de
los cambios que redefinieron los procesos de RH y distribuyeron la
responsabilidad de esta área hacia los gerentes de línea. Su primera
medida fue solicitar al equipo de personal del ámbito mundial que creara
un “ambiente adecuado” capaz de proporcionar valor agregado para la
empresa, brindar servicios de mejor calidad a los trabajadores y utilizar los
recursos humanos con más eficiencia. Los miembros de los equipos de
todo el mundo deberían ser asociados de las empresas y hacer que sus
unidades fueran más competitivas. Para transformar esta visión en acción,
los profesionales de RH de HP tuvieron cuatro metas específicas:
1. RH debe evaluar, facilitar y mejorar la calidad de la administración y del
trabajo de equipo.
2. RH debe contribuir a la estrategia empresarial, identificar las
implicaciones de los recursos humanos y facilitar el cambio en
conformidad con los valores básicos de la empresa.
3. RH debe acelerar el aprendizaje individual y organizacional a lo largo y
ancho de HP.
4. RH debe administrar procesos asociados al personal, o sea, funciones
internas del departamento de RH. Con estas cuatro metas específicas en
mente, los equipos de RH de HP se dedicaron a cuatro papeles diferentes:
enfoque en los procesos, enfoque en las personas, enfoque en el futuro
estratégico y enfoque en las operaciones diarias. La fi gura 2.21 muestra
estas cuatro funciones de la ARH. En resumen, las cuatro metas del área
de RH son:
1. Asociación estratégica para la administración de las estrategias de RH.
2. Especialistas en dirección para la prestación de servicios de RH.
3. Defensores de los trabajadores para la participación de éstos.
4. Agentes de cambio para administrar el cambio. Las definiciones de las
cuatro funciones de RH dieron a los profesionales del área un claro
sentido de propósito y una definición de valor agregado para la empresa.
Así, HP procura legitimar a todos los profesionales de RH sin distinción, y
no sólo a aquellos que trabajan en las actividades estratégicas. Además,
Peterson definió las principales actividades de cada una de las cuatro
funciones de RH. La función de RH de HP tuvo tanto éxito al cumplir esas
cuatro metas, que obtuvo el premio Óptimas de Personnel Journal en
1993. Su evaluación en los siete criterios del premio fue la siguiente:
1. Ventaja competitiva. Los trabajadores de HP en el ámbito mundial
ofrecen realimentación de acuerdo con las metas trazadas por los
gerentes y los directores. El equipo de RH creó el curso de desarrollo “El
personal como ventaja competitiva” para mostrar los cuatro papeles
cambiantes de la ARH de la empresa. El papel de RH comienza con la
necesidad del cliente: el cliente puede ser la organización entera, los
trabajadores o los gerentes. El papel indica quién tiene autoridad,
responsabilidad y atribuciones para desempeñar las funciones
correspondientes a cada papel del modelo.
2. Impacto financiero. La ARH ahorra cerca de 35 millones de dólares al
año, gracias a que tiene una proporción más baja de trabajadores de RH
en relación con el número total de empleados. Peterson redujo la
proporción de 1/53 a 1/80, manteniendo la misma calidad elevada de los
servicios.
3. Perspectiva global. La línea directa de HP conecta a los profesionales de
RH de la empresa a escala mundial.
4. Innovación. Los equipos de RH de todo el mundo contribuyen a la
innovación de los productos y servicios de la compañía.
5. Administración del cambio. HP tiene el compromiso de aumentar la
diversidad de su fuerza de trabajo.
6. Calidad de vida. A HP se le considera una de las mejores empresas del
mundo para trabajar en ella, en razón de su compromiso con los
trabajadores.
7. Atención. Los equipos de RH crearon diversos sistemas técnicos que
siguen perfeccionando sus procesos de atención al cliente.

PREGUNTAS
1. ¿Cuál es la orientación básica de los RH en HP?
Cuando se habla de la orientación básica de los RH más que nada es
encausar lo mejor posible todas las acciones a las personas con metas
establecidas y específicas que integran la organización para que rindan
mejor y se optimice el servicio. En este típico caso se involucró a todo
el personal, pero en principio con los gerentes, es decir, profesionales y
contaban con cuatro metas específicas que alcanzar.

2. ¿Cómo calificaría usted las metas específicas de RH en HP?

En este caso la calificación de las metas es importante en toda
organización realizarla periódicamente con el fin de establecer cambios
significativos, comparativos y cuantitativos en beneficio de la
institución. Toda meta establecida, que fue lo que HP hizo, es
fundamental en cualquier inicio de proceso ya sea evaluar, facilitar
identificar y mejorar la calidad de la administración y del trabajo de
equipo. Los cambios profundos en los procesos de aprendizaje y de
funciones internas del personal de HP fue fundamental para el logro de
los objetivos de la organización.

3. ¿Cómo calificaría usted las cuatro funciones de RH en HP?

A mi punto de vista calificaría las cuatro funciones de RH en HP, esto
verificando las competencias básicas que cada persona aporta;
tomando en cuenta las actividades estratégicas de cada función ya que
éstas son importantes para la empresa. Sin embargo, en este caso, son
integrales, pues fácilmente se puede ver que en los cuatro ejes
transversales están presentes las diferentes actividades que un DRH
debe ser y tener, aquí el éxito de la empresa.

4. ¿Cuál de ellos considera que es el más importante?

Analizando de que es un proceso integral y a la vez el DRH un eje
transversal, no podemos dejar de lado a ninguna parte del proceso, en
otras palabras, es un todo y ninguno de los aspectos es más importante
o menos importante.

5. ¿Usted qué opina de los RH de HP?

Pues opino que es un DRH exitoso y esto porque cumplió las metas
establecidas y que fue reconocido a lo externo de la empresa, teniendo
como clave la evaluación de siete aspectos: ventaja competitiva,
impacto financiero, perspectiva global, innovación, administración del
cambio, calidad de vida y atención al cliente los cuales se apreciaron en
el texto, estos son el eje principal de cualquier organización.

6. ¿Cuál es el papel de las personas en HP?

Cabe mencionar que el papel de las personas en HP es muy importante
y beneficioso porque ellos están identificados con la empresa, tienen
voluntad de hacer las cosas, se integran fácilmente a los cambios y las
nuevas directrices, las cuales son aprendidas y puestas en práctica, a la
vez tienen facilidad de aprendizaje y se convierten en elementos de
cambio, por lo tanto, la empresa los identifica y separa con el resto de
la organización.
 Caso No. 3
LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA, UN CAMBIO CULTURAL
La revolución tecnológica, con las telecomunicaciones al frente,
constituirá uno de los paradigmas del futuro. Frontier Communications —
la que fuera Rochester Telephone Corporation— ayudó a la invasión de
grandes competidoras (como AT&T, MCI y Sprint) en su mercado local de
telecomunicaciones. Sin una gran transformación cultural y un importante
ajuste de sus productos, servicios y prácticas administrativas, Frontier no
hubiera sobrevivido a la intensa transición en el mercado de las
telecomunicaciones. Para realizar esta transformación, el presidente de la
compañía, Ronald Bitner, propuso la visión siguiente: convertirse en la
principal compañía de telecomunicaciones del mundo por medio de
productos de gran calidad y un enfoque en el consumidor. Según él,
“ninguna visión se puede realizar sin un grupo de empleados capaces y
dedicados. Debemos hacer una evaluación crítica de las habilidades y las
competencias que cada uno de nuestros empleados debe tener para
poder avanzar. Ahí donde carezcamos de esa pericia, tenemos la
obligación de traerla de fuera”. Para facilitar esa transformación cultural,
Bitner contrató a una directora de RH, Janet Sansone, para que liderara el
esfuerzo para el cambio organizacional. Sansone sería la encargada de
asegurar el cambio cultural, de crear e implantar modelos para que
ocurriera y de hacer que los ejecutivos se concentraran en ese fi n.
Además, Sansone debería poner atención para que la estructura
organizacional de la empresa se ajustara constantemente a las variaciones
del sector. En el mercado de la telefonía local, Frontier tendría que
volverse más competitiva. En el mercado de los interurbanos, Frontier
adquirió otras empresas similares para convertirse en la quinta operadora
más grande de Estados Unidos. Sansone trató de estructurar empresas
locales competitivas en términos de costos, debido a los procesos
organizacionales exigidos por las adquisiciones y las fusiones de Frontier.
Además, evaluó las prácticas de la organización en función de la estrategia
de la compañía. Según ella, el desafío de la planificación de los RH es
integrar las prácticas de RH a la estrategia empresarial con el fin de
obtener sinergia. En la adquisición o fusión de nuevas empresas, Sansone
planteó algunas preguntas básicas, como:
• ¿El talento de la compañía adquirida agregará valor a Frontier?
• ¿Las prácticas de RH (como remuneración, prestaciones, formación,
evaluación, etc.) de la empresa adquirida son compatibles o
correspondientes con las de Frontier?
• Si no son compatibles ni afines, ¿cuál será el costo de la integración?
• ¿El estilo administrativo y la cultura organizacional de la compañía
adquirida son congruentes con los de Frontier?
Al elaborar estas preguntas Sansone coloca a los RH como un asociado
estratégico, que integra su trabajo a los planes globales de la empresa.

PREGUNTAS
1. ¿Cómo afecta la visión de excelencia de Frontier a su política de
RH?
Bueno económicamente hablando la misión de excelencia de Frontier
afecta al crear gastos operativos a la compañía, otro factor puede ser la
aceptación al cambio por parte de los empleados. Al realizar la
evaluación de las habilidades y competencias de los empleados se
puede ver repercutido la política de RH así mismo la misión y la visión
de la empresa al no alcanzar sus objetivos establecidos.

2. ¿Cómo ayuda la planificación de los RH de Frontier a su

competitividad?
Se puede decir que la planificación de los RH de Frontier ayuda
internamente y externamente, en el caso presentado la
implementación de un cambio cultural internamente se enfoca en los
subordinados para que sean capaces de desempeñarse y realizar un
producto/servicio de gran calidad, así mismo implementan nuevos
modelos de estrategias y una estructura organizacional donde tengan
conocimientos de los departamentos existentes dentro de la
organización y de forma externa, una vez formulada la estructura
organizacional de la empresa se crea una ventaja competitiva,
haciendo convenios con empresas del mismo rubro para expandir su
mercado mundial.

3. ¿Usted qué haría en el lugar de Sansone?

A mi punto de vista realizar un análisis FODA de cada una de las
empresas adquiridas por Frontier, compararlas con su empresa y la
competencia del sector, para tener un margen de mayor
competitividad.
 Caso no. 4
LOS RH COMO MOTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La empresa con éxito debe funcionar como un conjunto cohesionado de
habilidades y competencias, siempre listo para aplicarse ante las
oportunidades que surgen en el mercado. Su planificación estratégica se
concentra en desarrollar e integrar esas habilidades y capacidades.
Siempre debe valorar el talento humano y la competencia necesaria para
pasar a la acción concreta. Esto empieza en la línea del frente, es decir, en
el punto de contacto con el cliente. Ahí es donde debe empezar la acción.
Un ejemplo de este tipo de planificación estratégica sucedió en
Scandinavian Airlines System (SAS). Cuando Jan Carlzon asumió la
presidencia de la compañía visitó a otros directivos de las grandes
compañías aéreas del mundo para intercambiar ideas e información.
Después de algún tiempo, decepcionado, los clasificó en dos categorías. En
la primera estaban los directivos que sólo querían hablar de naves aéreas
y en la segunda quienes no querían hablar de aviones, sino de negocios,
mercados, clientes y sus recursos humanos como instrumentos para crear
un buen servicio. Cuando analizó el desempeño de las empresas visitadas,
proceso denominado benchmarking, advirtió que sólo las de la segunda
categoría eran rentables. Notó que las compañías aéreas disponen de los
mismos aviones, aeropuertos, rutas, servicios y establecimientos. Es difícil
diferenciarlas. Carlzon concibió un posicionamiento estratégico
diferenciado y difícil de alcanzar o imitar por los competidores, basado en
los recursos humanos y en las actitudes administrativas de SAS. El primer
paso fue buscar una visión estratégica de servicios enfocados en los
clientes y con enorme consistencia interna. Para hacer los cambios en la
organización del trabajo de SAS, envió a un grupo de directivos al exterior
de la empresa, con el objeto de que planifiquen el cambio, mientras que
sus colegas seguían con la administración del quehacer diario de la
compañía aérea. Carlzon detonó el cambio organizacional y puso la
estructura organizacional al revés. Hizo lo contrario y puso a toda la
organización de SAS de cabeza. El personal de la línea del frente, el que
tiene contacto directo con los clientes y que antes estaba en la base
inferior del organigrama quedó colocado en la cima. Todo el mundo, hasta
el presidente, tenía la obligación de prestar servicios a los empleados de la
línea del frente que atienden directamente al cliente; dividió a la empresa
en varios centros de utilidad, cuyo tamaño variaba desde una división de
la empresa hasta una ruta específica y cuyo gerente era considerado un
emprendedor, en libertad para decidir el horario y el número de vuelos,
con autoridad para alquilar aviones y personal de vuelo de otras
divisiones. Carlzon advirtió que los centros de utilidad aumentan la
responsabilidad y la autoridad de los gerentes operativos de la línea del
frente y exigen que el desempeño de los otros empleados de la
organización mejore para atender las actividades operativas de la línea del
frente. Comprobó que las respuestas rápidas de la línea del frente exigen
líneas de comunicación más cortas e intensas y menor cantidad de niveles
intermedios de administración. Adelgazó los niveles intermedios y
atribuyó facultades (empowerment) a las personas; así aumentó su
capacidad profesional y les dio responsabilidad personal en las decisiones.
El organigrama tradicional de SAS quedó de cabeza. Fue necesario que
pasara mucho tiempo para que los miembros de la organización
absorbieran los profundos cambios del rediseño de SAS. Se dio plena
autonomía a las personas, gracias a la tecnología de la información ligada
a una total libertad de acción, medidas de desempeño y recompensas que
propician soluciones creativas e innovadoras. Carlzon invirtió las cosas, en
lugar de que las personas sirvieran a la organización, ésta empezó a servir
a las personas para que atendieran al cliente. En realidad, las personas
pasaron a ocupar la cima de la organización y la estructura organizacional
empezó a servir como retaguardia para que ellas resolvieran eficazmente
los problemas de los clientes. La estructura organizacional de SAS se
convirtió en una herramienta de trabajo para los empleados que atienden
a los clientes. El secreto está en la red de información que existe dentro
de la compañía, porque la información proporciona a cada trabajador el
conocimiento de sus oportunidades y posibilidades. La persona que posee
información no puede dejar de asumir y ampliar sus responsabilidades. El
caso de SAS nos enseña una lección: la ARH debe acompañar los cambios
que ocurren en la organización. Pero no debe quedar al margen, ni servir
de linterna de popa o ser la que llega al último. En realidad, la ARH debe
funcionar como agente de cambios estructurales y conductuales en el
interior de la compañía. Ésa es su misión, servir como principal guía
orientadora, la locomotora, la punta de lanza y el área de vanguardia. La
pionera que abre y transita nuevos caminos y que indica la dirección a
seguir. Por desgracia eso no es lo que sucede en la mayoría de los casos.
Casi siempre, la ARH avanza a pasos lentos y sin rumbo en el camino de los
cambios organizacionales. Esto debe cambiar con la adopción de nuevas
ideas y prácticas para lidiar con las personas.
PREGUNTAS
1. ¿Cómo se logró el vínculo entre la estrategia organizacional y la
estrategia de RH?
Esto se logra mediante un posicionamiento estratégico diferenciado,
basado en recursos humanos y en actitudes administrativas de SAS, y
en la red de información que existía dentro de la misma compañía.

2. ¿Cómo calificaría la estrategia de SAS?

Yo la calificaría como una estrategia innovadora y eficiente ya que los
recursos humanos deben acompañar los cambios que ocurren en la
organización.

3. Describa los cambios estructurales y conductuales ocurridos en

SAS.

 Un grupo de directivos fue enviado al exterior de la empresa con

el objetivo de planificar el cambio, mientras los demás seguían
con la administración de la empresa.
  Búsqueda de una visión estratégica de servicios enfocados en los
clientes y con consistencia interna.

 Se puso la estructura organizacional al revés; el personal de la

línea al frente, el que tiene contacto directo con los clientes y
que antes estaba en la base inferior del organigrama quedo en la
cima.

4. ¿Cómo definiría el papel de la ARH en SAS?

Pues en el caso del SAS la administración de recursos humanos
funciono como agente de cambios estructurales y conductuales en el
interior de la compañía, cumpliendo su misión de servir como principal
guía orientadora, la locomotora que indica la dirección a seguir.