INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA

Instituto tecnológico de Oaxaca

Departamento de Ciencias Económico –Administrativas

Licenciatura en administración

Título:
.

Elaboró:
Jiménez Pacheco Crisalia
Pérez Porras Adamary
Villavicencio Aguilar Karina Deniss

Revisó:
Dra. Blasa Celerina Cruz Cabrera.

Oaxaca de Juárez, Oax., a 14 de octubre del 2019.

El capítulo 3 se desarrolla el tema de ventaja en costos, el cual se compone de
la cadena de valor y el análisis de costos y para ello es necesario hacer un
análisis minucioso de las actividades contribuyen al valor de un producto y en
base a ello se le asignan los costos y los activos, tiene relación también el
comportamiento de los costos, el cual se va haber afectado por los diferentes
factores que influyen en el costo, estos factores son desarrollados cuando
adquirimos insumos.

Sin embargo, es necesario recordar que no en todos los sectores es lo mismo,

los costos se comportan de acuerdo a su segmento de mercado, dichos costos
nos pueden proporcionar una ventaja en costos, la cual se determinan en base
al costo relativo de nuestros competidores para lo cual es necesario tener una
sustentabilidad en la ventaja de costos.

En el capítulo 4 se analiza la diferenciación la cual se da gracias a las fuentes

de diferenciación en la cadena de valor en la cual influyen los factores de
singularidad. Es importante recordar que existe una diferenciación para la
empresa y para el valor del cliente siendo el valor para el cliente uno de los
factores más importantes a considerar ya que, si no se encuentra satisfecho
con su compra puede afectar a la próxima compra haciendo necesario mejorar
el desempeño que la empresa tiene para con el cliente. Para poder asignar una
estrategia de diferenciación con ventaja para nuestra empresa es necesario
establecer medios de diferenciación, diferenciación sustentable, analizar y
corregir los errores y fallas que existan en la diferenciación entre nuestra
empresa y la competencia.
La cadena de valor se refiere a las actividades que contribuyen en forma de
capital fijo o de variable a la construcción de un producto, debido a la existencia
de diferentes segmentos en el mercado, las actividades que una unidad de
negocios comparte con otras deben ser consideradas como una actividad
independiente pues las condiciones de otras unidades de negocio inciden en el
comportamiento de los costos.

Respecto a los costos es preciso recordar que para asignar costos y activos no
se requiere de una misma precisión que la presentación de los informes
financieros, la mayoría de veces las estimaciones son más que suficientes para
poner de relieve en los problemas estratégicos y sirven para asignar los costos
y los activos a las actividades de valor cuando se necesita una gran inversión
para generar cifras exactas de los costos.

Para asignar costos es necesario escoger un período respecto al desempeño

de la firma, buscando obtener con precisión un análisis que compruebe la
importancia de algunas actividades para la ventaja de costos, respecto a la
competencia el análisis de costos de la competencia consiste en tratar de
diagnosticar los métodos de costos utilizados por ellos.

Un factor de importante a considerar al determinar los costos es la ubicación, la

cual influye en el precio de casi toda la actividad relacionada con el valor. La
ubicación afecta al costo de la estructura organizacional debido a las
diferencias disponibles en la localidad, infiere también el clima las normas
culturales y los gustos de la población los cuales no sólo inciden en las
necesidades de los productos sino también en la forma en la que una firma
debe realizar sus actividades relacionadas con los valores. Por otra parte, la
ubicación también influye respecto a los proveedores pues constituyen un
factor importante del costo de la logística de entrada y la relativa de los clientes
inciden el costo de la logística de salida.

La distancia entre las instalaciones afecta a los siguientes gastos el envío el

inventario transporte y la coordinación de logística, por lo que las empresas es
conveniente que si se presenta una oportunidad de aminorar los costos
revisando las actividades de valor o estableciendo nuevos patrones en cuanto
al lugar que ocupan las instalaciones entre sí, debe aprovecharse.
En la instrumentación y la ventaja para mejorar la posición relativa no es
necesario un cambio radical en la estrategia, pero sí se debe prestar mayor
atención por parte de los directivos a lo que pueda bajarse y a los costos que
bastante altos. Para que una empresa tenga la capacidad de conquistar el
liderazgo en costos debe mejorar diversos factores como: la capacitación y
motivación de los empleados, la cultura organizacional, la adopción de
programas formales para reducir los costos, la búsqueda constante de la
automatización y una firme creencia en que la curva de aprendizaje mejora la
capacidad de la compañía para lograr el liderazgo pues todos los miembros de
la empresa influyen en el costo.

Para conseguir un liderazgo en costos muchas veces las compañías cometen

errores y fallas en sus estrategias, por lo no aprovechan las oportunidades para
mejorar su posición relativa. Dentro de los errores principales que cometen las
organizaciones son: se concentran de manera exclusiva en el costo de las
actividades manufactureras, dan mucha importancia a la función de
adquisiciones, así como también omiten actividades indirectas o pequeñas,
tienen percepción errónea de los factores de los costos, reducir los costos en
forma contradictoria, utilizar de manera equivocada las ventas conjuntas,
pensar en modo incrementar y deteriorar la diferenciación.

El no reconocer los nexos provoca errores como exigirle a un departamento

que baje sus costos en el mismo monto, aunque los departamentos puedan
disminuir aumentándolos. Para poder realizar un análisis estratégico de los
costos se debe considerar que se tiene que identificar la cadena de valor y su
asignación de costos y activos, diagnosticar los factores de cada actividad y la
manera en que interactúan, identificar la cadena de valor de la competencia y
determinar su costo relativo y las fuentes que nos diferencian de los demás.

Una empresa debe desarrollar una estrategia para reducir la posición relativa
costos controlando los factores o reconfigurando la cadena de valor o el valor
ascendente en ambos, tiene que garantizar que los esfuerzos sean tendientes
a disminuir los costos y que no erosionen la diferenciación, además de que
siempre se debe tener presente la sustentabilidad que debe tener la estrategia
tendiente a reducir los costos.
Las fuentes de la diferenciación se dan cuando una empresa se distingue de
sus rivales al ofrecer algo especial que los compradores aprecien, muy
diferente a un precio bajo. La diferenciación le permite imponer a la empresa un
precio elevado, vender más de su producto a cierto precio y obtener beneficios
equivalentes como mayor lealtad de los clientes durante las depresiones
cíclicas y estacionales, la diferenciación facilita un desempeño sobresaliente si
el precio supera los costos adicionales de ser especial, trayendo como
consecuencia un numeroso grupo de compradores en una industria o un solo
su conjunto que tienen ciertas necesidades.

Para obtener beneficios de diferenciación es necesario uniformar o coordinar

las actividades que la empresa realiza. La diferenciación se consigue con el
flujo descendente, para lo cual los canales de distribución a una fuente
poderosa de singularidad pues mejora la reputación de la compañía, el servicio,
la educación del cliente y muchos otros factores.

Para mejorar la diferenciación una empresa debe; seleccionar canales para

lograr la uniformidad de las instalaciones, en capacidad o imagen; establecer
normas y políticas de cómo operar en los canales; proporcionar materiales de
publicidad y capacitación; financiar para que se conceda un crédito a los
prospectos, ello permitirá mejorar la función que cumplen los canales en la
diferenciación y por ello las estrategias de diferenciación tratan de crear el valor
para el cliente a lo largo de la cadena.

Respecto a la cadena de valor y el valor para el cliente el cliente, los nexos

relevantes entre una empresa y la cadena de valor de su cliente dependen de
Cómo se utiliza el producto, no sólo del uso del proyectado. Hasta el producto
diseñado de la manera más escrupulosa puede tener un desempeño
insatisfactorio si el comprador no sabe instalarlo, operarlo o darle
mantenimiento, o si le da otro uso. Cuanto más influye un producto en la
cadena de valor del comprador mayores posibilidades habrá de diferenciar y
ser más alto en nivel global para sostenerse.

Ahora para reducir el costo del cliente, todo cuanto pueda hacerse para reducir
el costo total de utilizar un producto u otros costos del comprador es un criterio
basado en la diferenciación, normalmente hay muchas maneras de disminuir el
gasto si la compañía conoce bien cómo utilizan los clientes el producto y como
las actividades de mercadotecnia, de entrega y de otra índole inciden en él.

Además de los criterios de diferenciación existen los criterios basados en señal

los cuales alcanzan su máxima importancia cuando el cliente le resulta difícil
medir el desempeño de una empresa, por lo que adquiere el producto rara vez
o se fabrica de acuerdo con sus especificaciones. Los criterios basados en
señales se deben a la necesidad de reforzar la percepción acerca de una firma
después de comprarle el producto, la gente se ve en la necesidad de que le
asegure de manera continua que tomó una buena decisión al escoger la
empresa y el producto, también requiere instrucción para aprender a evaluar la
eficacia con que un producto cumple con sus criterios de uso.

Lo anterior se debe que a menudo no están en condiciones de decidirlo aún

después de la compra no dispongan de suficiente información me presten
bastante atención para observar el desempeño del producto, una comunicación
regular que describe la aportación de la empresa a sus clientes favorecerá la
diferenciación de manera considerable, por ello es importante tratar de
establecer las conexiones entre las señales de valor y los criterios de uso a los
que se aluden.

Cuando el cliente no percibe los costos indirectos o directos de un producto,

emplear señales para mostrar que los competidores no ofrecen el valor de la
empresa sí. Además, es importante que después de la venta hay que darle al
cliente la seguridad de que tomó una buena decisión. Sin embargo, las señales
sólo sirven para ayudarle a percibir el valor de la empresa, un medio eficaz de
indicar el valor de un producto consiste incluir en él la información acerca de
cómo se fabricó, porque es original o cómo se desempeña en relación con los
sustitutos.

Una empresa tiene la ventaja de que las fuentes de diferenciación son

múltiples, la estrategia se sostiene mejor cuando nace de muchas fuentes, no
cuando depende de un solo factor como el diseño del producto. Una sola base
de diferenciación, la diferenciación resultante de coordinar las acciones hechas
actividades de valor suele persistir más, pues para ser invitada requiere que los
competidores cambian su comportamiento de manera radical.
Conclusión

Para que una empresa tenga ventaja en costos necesita establecer cada una
de las actividades que agregan valor y que por ende genera una cadena de
valor para el producto en muchas ocasiones este valor no va a ser apreciado
por los clientes sino se le incluye información sobre el producto el proceso que
tiene de fabricación, así como los beneficios que puede obtener del uso. Es de
suma importancia también reconocer que existen los nexos entre los clientes y
el producto con la empresa, los cuales si no son reforzados se provocan
errores, dichos errores pueden ser aprovechados por la competencia, por ello
la empresa debe desarrollar estrategias para reducir costos y establecer
estrategias que permitan la diferenciación de la empresa con otras.

Una empresa puede mejorar su posición si utiliza distintas fuentes de

diferenciación, reduce los costos no necesarios o mínimos y sí establece una
relación estrecha con el cliente después de la venta y si al vender su producto
muestra los criterios que difieren a su producto y a la empresa del resto de la
competencia. También es importante que considere la ubicación en la que se
encuentra y que puede repercutir de manera grave en los costos.
n definitiva, en el capítulo dos, se hace hincapié en como el entorno de
desarrollo de las empresas ha ido cambiando conforme ha evolucionado el
comercio internacional en el mundo, actualizando nuevas concepciones de
ventaja competitiva, hasta contemplarla en el modelo de Competitividad
Sistemática para el Desarrollo, empleado para reaccionar en la
hipercompetencia global a la que deben enfrentar las empresas con su ventaja
competitiva sustentable, al mismo tiempo que cultiva su capital intelectual
dentro de sus organizaciones.

Por otro lado, en el capítulo tres es importante que las organizaciones tomen
en cuenta la intersección los componentes que genera un capital Intelectual, el
cual le permite a la organización alcanzar el éxito. Cabe mencionar que las
empresas deben crear en el empleado la capacidad de innovar, capacidad de
aprendizaje continuo y la capacidad de adaptarse al cambio.

De acuerdo a lo anterior la empresa debe contar con una ventaja competitiva

sustentable, ya que le permitirá mantenerse en el mercado, esto se logra con la
ayuda del capital humano del conocimiento, capital informático y el capital
organizacional, lo cual logra en la empresa incrementar su productividad y con
ello su rentabilidad que hace que logre el éxito deseado.
Las estrategias para el desarrollo de la empresa y el sistema competitivo
sustentable IFA dan la oportunidad de hacer uso de diferentes técnicas
operacionales y estrategias qué van a permitir a las empresas generar una
guerra de posiciones y movimientos en la hipercompetencia Global en el
mercado local principalmente, la cual se caracterizada por la cadena global de
valor, el enfoque para la Innovación, la producción, y el marketing. Para que las
empresas se integren al clúster local es necesario que desarrollen cuatro tipos
de escalamiento, el principal es el escalamiento de valor como estrategia, el
cual debe ser desarrollado por las empresas IFA que se caracterizan por ser
inteligentes para organizar flexibles para producir y agiles para comercializar;
las cuales además van a desarrollar a lo largo del sistema, una cadena de valor
la cual implica todas y cada una de las áreas que componen la organización,
así como sus actividades.