Marco Teórico.

A continuación se presenta una descripción de las siguientes interrogantes:

1. Formas de cómo identificar estrategias y procesos de valor al cliente

2. Naturaleza del servicio y la calidad y las técnicas de cómo medir el valor del
cliente.
Para lograr una descripción completa, se hace primeramente necesaria una
conceptualización singularizada de los elementos claves que conforman cada ítem y así
mismo plantear su relacionamiento y función para dar respuesta a las mismas.
I. Conceptualización.

1. Cliente: Según la literatura consultada los Clientes son aquellos que consumen
los productos o reciben los servicios de alguna organización.

2. Concepto de Valor al Cliente: Es el proceso social y directivo de establecer y

cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada
una de las partes, incluyendo a vendedores distribuidores y cada uno de los
interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de las
relaciones.

Para poder calcular el valor del cliente como activo a largo plazo se requiere la
información financiera, como los ingresos los costos y también las utilidades
como beneficios, y el periodo de relación que estimamos, que varía en función de
las características del negocio. El valor del cliente no es un dato que dependa de
las cifras del pasado, depende de nuestras acciones de la relación futura que
establezcamos con nuestros clientes.

Principios que permiten potenciar la construcción de valor para los clientes:

 Entender al cliente: Consiste en conocer y atender sus necesidades, así como

comprender lo que considera valioso y las características ambientales y
estructurales que definen su comportamiento.

 Encontrar nuevas oportunidades: Implica hallar necesidades o deseos

existentes en el mercado que no se estén satisfaciendo y que la empresa tenga
la capacidad de hacer. Se relaciona directamente con entender al cliente, ya
que en la medida en que se entienden sus necesidades, se pueden detectar más
y mejores oportunidades para satisfacerlas a través de productos y servicios.

 Innovar siempre: Lleva a resolver necesidades o problemas de los clientes de

maneras completamente nuevas y diferentes. La innovación no sólo se debe
dar en los productos o servicios, sino también con relación al uso e
 interacción del cliente con el producto. Cuando se produce una innovación
disruptiva se pueden resolver problemas que incluso los consumidores no
sabían que tenían.

 Diferenciación real: Consiste en la importancia de tener y explotar un

diferenciador único que no puede ofrecer fácilmente alguien más. Implica
conocer lo que hace tu competencia y la manera de hacerle frente a
otros productos en el mercado, traduciéndolo de manera que el cliente lo
perciba en términos de un valor superior.
Características del valor al cliente:

a) El valor de vida de un cliente: se define por los ingresos medios que un cliente

genera durante el periodo de la relación que mantendrá con la organización.

b) El valor percibido: es la valoración que hace el cliente entre todos los

beneficios que obtiene y los costos que paga de un producto o servicio respecto a
los de la competencia. El cliente mide los atributos y toma una decisión con base
en lo que, según su percepción, le proporciona el mayor valor.

Elementos de valor para el cliente:

 Precio:

Precio optimo
Innovación en precios
Dirigir la decisión de compra a otros valores

 Exclusividad:

Marca y diferenciación
Diseño
Seguridad

 Servicio:

Conversión del servicio en experiencia

Creatividad en zonas de producto aumento
Vinculación de empleados

II. Formas de cómo identificar estrategias y procesos de valor al cliente.

Toda empresa desde su planeación estratégica debe contemplar estrategias y
procesos de generar valor al cliente, si se pretende desarrollar una cartera de clientes
y un grado de fidelidad de los mismos para con la empresa, por ejemplo, el eslogan
de Banco Occidente: Apoyando al pequeño de hoy hacemos el grande del mañana,
que expresa una cultura organizacional orientada a generar valor al cliente en el
tiempo y en el proceso generar beneficios para ambas partes, generar valor al cliente
es una relación de “Ganar Ganar”.

La literatura consultada especifica lo siguiente: En la cultura organizacional, el valor

del cliente debe tener un significado muy alto. Todos en la empresa deben estar
conscientes de la importancia de dejar satisfecho a un cliente y de tratarlo con
calidad. Siempre se necesitan clientes y se requiere hacer todo lo indispensable para
que ellos también necesiten de la empresa, de tal manera que se forme una relación
permanente de interés mutuo.

“Un cliente satisfecho, además de repetir sus compras en el futuro, será la mejor
publicidad que puedan tener los productos”.

Por ende los clientes son la razón de ser de las empresas y lograr su satisfacción se ha
convertido en el pilar fundamental, desde el cual se diseñan estrategias y procesos
que permita alcanzar un posicionamiento y sostenibilidad en el tiempo.

Estas estrategias y procesos se identifican partiendo de la naturaleza misma de la

empresa, de los productos o servicios que ofrezcan y del segmento de mercado que
estén atendiendo.

1. Las Estrategias.

Según la literatura consultada, es el patrón que siguen varias decisiones

entrelazadas. Las estrategias pueden ser deliberadas, como resultado de un
proceso de planeación estratégica, o emergentes, cuando surgen desde los niveles
inferiores de una organización o del exterior.

La creación de valor para el cliente debe ser el resultado de un proceso planeado

con base en la plena identificación de las necesidades y expectativas del mercado.
El proceso de planeación estratégica contempla tres grandes etapas:

a) Formulación de estrategias
b) Implantación
c) Evaluación control de resultados

El insumo de este proceso son las necesidades del mercado y el resultado es el

valor al cliente.

El proceso de planeación estratégica se enfoca a partir de cuatro cuestiones

básicas:

¿Qué somos?
¿Dónde estamos? (Misión)
¿Dónde debemos estar en el futuro para garantizar nuestra permanencia? (Visión)
¿Qué planes debemos establecer para dirigirnos allá?
Las estrategias se deben definir a partir de lo que somos y del lugar donde estamos
para avanzar hacia donde queremos hallarnos. Las estrategias proporcionan
dirección, pero es necesario conocer el punto de referencia inicial. Todo este
análisis debe hacerse en el marco de referencia que proporciona el conocimiento
de las necesidades y expectativas de los consumidores, de esta forma, las
estrategias derivadas serán concordante con el concepto de valor al cliente:

Tradicionalmente, la definición de estrategias se fundamenta en el resultado del

análisis tanto de las fuerzas como de las debilidades de la empresa en relación con
sus competidores, las oportunidades en el mercado y las amenazas del medio.
Porter afirma que el análisis estratégico se debe hacer con la consideración de la
fuerza ejercida por cinco factores del medio industrial y comercial:

 La amenaza de entrada de nuevos competidores.

 El poder de los consumidores.
 La fuerza de los competidores actuales.
 La amenaza de competencia de productos y servicios sustitutos.
 La rivalidad existente entre las empresas que participan en el mercado.

El análisis de estos cinco factores sirve para conocer las fuerzas que actualmente o
en el futuro orientaran la competencia de cierta industria, con lo que se podrá
evaluar la posibilidad de entrar a competir en ella, analizar sus tendencias o
definir estrategias futuras. Respecto a las estrategias en sí, Porter asegura que solo
existen tres estrategias genéricas que se pueden seguir independientemente del
tipo de industria:

a) Liderazgo en costo. Se refiere a que todos los esfuerzos de la organización

deben concentrarse en lograr una operación líder en costo, lo cual no implica
que ofrezca el menor precio al consumidor, aunque es lo que ocurre de manera
habitual. En general, las empresas con esta estrategia genérica se enfocan en
mercados que compran el producto o servicio por su precio bajo, pasando las
características del producto a un segundo término. Esto no significa que la
calidad no sea importante, pues cuando un competidor ofrezca un producto con
el mismo precio pero con mayor calidad, el consumidor aceptara esta opción.

b) Estrategia de diferenciación. Se orienta a conseguir que el consumidor

perciba un producto o servicio como algo especial o único y, por tanto, este
dispuesto a pagar más por el. Esto lleva a las empresas a innovar
constantemente los diseños del producto para agregar operaciones, mejorar la
apariencia y características funcionales, etc. Esta innovación tiene un costo, por
lo cual es difícil que una empresa pueda desarrollar ambas estrategias a un
mismo tiempo: o se busca la diferenciación o se persigue el liderazgo en costo.
Por ejemplo, empresas como Zapaterías Tres Hermanos tienen una clara
 estrategia de liderazgo en costo, mientras que la empresa Emyco busca la
diferenciación. En muy contados casos existen empresas que tienen una
aparente combinación de estrategias de liderazgo en costo y diferenciación,
como Coca-Cola en Monterrey, que, ante una fuerte presión de Pepsi-Cola en
los últimos años, ha mantenido precios más bajos en esa ciudad que en el resto
de la Republica, en respuesta a una estrategia similar del competidor. Coca-
Cola puede sostener ambas estrategias, pues no tiene que incurrir en costos
adicionales para mantener la diferenciación, que es la estrategia que le ha
permitido desarrollar la lealtad del consumidor. En la actualidad se busca una
combinación de ambas estrategias, pero en el largo plazo será difícil diferenciar
y mantener un costo líder.

c) Estrategia de enfoque. Se orienta a atender las necesidades de un grupo en

especial o un nicho de mercado bien caracterizado. Esta estrategia se puede
combinar con las otras dos, lo cual da como resultado las estrategias de
enfoque con liderazgo en costos y la de enfoque con diferenciación. En la
primera, la empresa atiende un nicho específico de mercado, pero a un menor
costo que los competidores. La política de cobro de entrada a museos reducido
para estudiantes y maestros (nicho específico) es un ejemplo. La estrategia de
enfoque con diferenciación se presenta cuando se atiende el nicho de mercado
mediante un producto diferenciado; por ejemplo, las plumas Mont-Blanc o los
relojes Rolex que se enfocan a nichos muy especiales con un producto muy
caro pero diferenciado.

2. Procesos de Valor al Cliente

Una organización de calidad debe lograr que cada individuo que la conforma
pueda identificar de manera clara quien es su cliente interno inmediato y como se
estructura la cadena de valor hasta el cliente externo, a fin de entender también
con claridad como su trabajo agrega valor.

El valor es forzosamente una combinación de aspectos cuantificables y no

cuantificables.
Desde el punto de vista cuantificable, el valor económico se puede definir en
términos del beneficio económico que el producto aporta al usuario menos el
costo total del ciclo de vida del producto.
VE=BE-CTCV
Desde el punto de vista no cuantificable se debe considerar que es un valor
apreciado, el cual se define como la diferencia entre los beneficios percibidos y
los sacrificios realizados para su obtención. Esta diferencia puede ser ponderada
por el factor de relación o imagen que el consumidor tiene respecto al proveedor.
VA= (B-S)-factor de ponderación
 Tanto los beneficios como los sacrificios son intangibles en este caso y, por
supuesto, varían de un consumidor a otro en función de la forma como se
perciben. Lograr que el consumidor perciba valor en los productos o servicios que
recibe debe ser el objetivo de toda organización para cumplir con su labor.

III. Naturaleza del servicio y la calidad y las técnicas de cómo medir el valor del
cliente.

1. Servicio: un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi

siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el
empleado y/o instalaciones físicas de servicio, a fin de satisfacer un deseo o
necesidad del usuario.

Se le considera organización de servicio a aquella empresa que no realiza

transformación de materias primas en producto terminado, esto incluye bancos,
escuelas, universidades, gobierno, mensajería, hoteles, transporte, información,
asesoría, diversión y esparcimiento, entre otros.

La calidad en el servicio es un tema importante porque aun en organizaciones de

transformación se presenta cierta proporción de servicios, las operaciones
empresariales son siempre una combinación de transformación de materiales y
servicios, esta combinación se presenta en cinco niveles en los que se pueden
encontrar desde bienes tangibles con un bajo nivel de servicio (comida preparada)
hasta servicios puros (consultoría), así como bienes con servicio intensivo
(automóviles), híbridos (comida rápida) y servicios con uso intenso de equipo
tangible (transportación aérea).

Los sistemas de calidad conocidos se crearon originalmente para la operación

tangible de las empresas, y aun hoy no han alcanzado el desarrollo que los
procesos de servicio requieren para ser más competitivos. Por ello y porque “no es
posible tener una segunda oportunidad de causar una buena primera impresión”,
se debe poner atención en los sistemas de calidad adecuados para este tipo de
empresas.

2. La naturaleza del Servicio: la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los

juzga por medio de lo que percibe y como lo percibe; la combinación de ambas
percepciones forma en su mente una imagen que tendrá efecto en juicios
ulteriores. El desarrollo de una reputación corporativa de calidad y credibilidad
son pilares fundamentales para la competitividad de una empresa. En servicios, las
experiencias e imagen previas influyen bastante en el juicio de calidad y
satisfacción del cliente.

3. La calidad de un servicio: La calidad de un servicio es difícil de medir, no se

puede almacenar, su inspección es complicada, no se puede anticipar el resultado,
no tiene vida, su duración es muy corta, se ofrece bajo demanda, depende mucho
 de las personas y por lo común de su interrelación. Todo esto hace que la calidad
de un servicio la juzgue el cliente en el instante en que lo recibe.

La calidad en el servicio es de suma importancia para lograr la preferencia del

consumidor. La Asociación de Administración de Estados Unidos (American
Management Association, AMA) declara que 68% de los clientes que abandonan
su relación comercial con una empresa lo hacen porque el servicio es deficiente.
En esta época, que ha sido llamada de la “soberanía del consumidor”, las
organizaciones se ven obligadas no solo a dar como resultado un cliente feliz, sino
que este debe sentirse de veras impresionado por el trato y el servicio que se le
brindan. De esta manera se conseguirá que el cliente vuelva a solicitar los
productos y servicios y, lo más importante, los recomendara entre sus amigos y
familiares.

Lograr lo anterior no es nada fácil, sobre todo si se toma en cuenta que la mayoría
de las veces la administración depende de un gran número de personal que
proporciona los servicios y tiene contacto directo con los clientes. Si recordamos
que un cliente satisfecho contara su experiencia por lo menos a 10 personas,
debemos asegurarnos de que el personal de servicio conozca la importancia de su
papel, que sepa como desempeñarlo de la mejor manera y que se sienta facultado
para resolver los problemas que se le presenten sin hacer esperar ni ocasionar
disgustos al cliente, incluso proporcionando algo extra si no se entregara lo que el
cliente hubiese solicitado o con la rapidez prometida.

De aquí la importancia del lema: “Un empleado satisfecho es igual a clientes

satisfechos”

La estrategia de “en menos de 30 minutos o es gratis” de Domino’s Pizza, copiada

por muchas otras cadenas que entregan comida a domicilio, busca mantener la
preferencia del cliente aun cuando este haya percibido cierta insatisfacción. Dar a
los empleados de mostrador la facultad para regalar algo o incluir un extra cuando
se presenta una situación que pone en riesgo la satisfacción del cliente puede
costar un poco más en términos monetarios, pero la ganancia final al lograr un
cliente satisfecho es algo que difícilmente se podría valorar.

Un ejemplo, es la política de “igualar el precio de la competencia”, utilizada por

algunas empresas de comercio al detalle; en este caso, cualquier cajero estará
facultado para bajar el precio de un producto sin pedir autorización, si el cliente
comprueba por medio de alguna publicación que se puede encontrar el mismo
producto en la competencia a un precio menor.

Según Bounds, las dimensiones más importantes de la calidad de servicio son:

Tiempo: se refiere al tiempo que deberá esperar el cliente; por ejemplo, en la fila
de un banco o en la lista de espera de un restaurante.

Puntualidad: consiste en cumplir con el horario que se asignó a cada cliente o

con la fecha de entrega prometida de un producto o servicio. Esto se presenta en
casos como citas programadas a una hora determinada, entrega de paquetería o la
hora de inicio de un concierto.

Totalidad: se refiere a la entrega de todos los productos de determinado pedido.

Si se pidió una hamburguesa doble con papas a la francesa, refresco de naranja y
pastel de manzana, debe entregarse la totalidad de los artículos.

Cortesía: se relaciona con el trato que brinda la persona que tiene el contacto
directo con el cliente, ya sea personal, por teléfono o por cualquier otro medio: el
saludo, la sonrisa, presentarse por su nombre, contestar pronto la llamada,
proporcionar información, etc.

Consistencia: se refiere a proporcionar el servicio de la misma manera a todos los

clientes, sea su compra grande o pequeña, sin hacer distinciones de edad ni de
género.

Accesibilidad y comodidad: es la facilidad de llegar al lugar donde se brinda el

servicio, que haya estacionamiento, que se cuente con mobiliario adecuado, etc.

Exactitud: consiste en cumplir con lo requerido por el cliente desde el primer

intento. Se debe procurar no cometer errores que después se tengan que corregir y
que muy probablemente costaran a la empresa y harán perder tiempo a ambas
partes.

Flexibilidad: es la capacidad de reaccionar y resolver problemas que se presentan

cuando se lleva a cabo la transacción.

Los servicios no son del todo intangibles, pues algunas de sus características de
calidad son cuantificables, entre las cuales están el número de errores cometidos,
el tiempo de retraso, el total de clientes perdidos, el total de clientes atendidos, el
tiempo de espera antes de ser atendido. Este último factor es uno de los más
importantes en la calidad del servicio, independientemente de que la espera sea en
una situación cómoda o no. Por otro lado, algunas de las características de calidad
del servicio son intangibles y no cuantificables, por lo que solo se pueden
observar, sentir o percibir; por ejemplo, la cortesía, la amabilidad, la cooperación,
la honestidad, la actitud, la apatía, etc.

Las siguientes son algunas sugerencias clave para causar una buena impresión al
cliente por medio del servicio que se otorga:
 Atender siempre con una sonrisa, saludar, presentarse por su nombre y dar las
gracias por la visita (aun cuando no se realice la venta).

 La presentación del prestador de servicio debe ser impecable. Se considera

aquí la limpieza personal; en caso de usar uniforme, que este se encuentre en
óptimas condiciones; además, se recomienda usar una identificación con su
nombre y mostrar una apariencia fresca y reposada.

 Atender con rapidez y cortesía una llamada telefónica. No se debe permitir que
el teléfono timbre más de tres veces, pues el cliente puede colgar y llamar a la
siguiente opción en la lista; además, se debe contestar siempre con un saludo,
presentarse y, sobre todo, no dejar al cliente mucho tiempo en espera
escuchando alguna música, por más agradable que esta sea. Es de utilidad
contar con bases de datos que hagan más rápido el servicio; por ejemplo,
preguntar el número telefónico y tener registrados los datos del cliente y sus
productos preferidos ayuda a no tener que pedir dicha información de nuevo y
a que el cliente observe que recibe un trato más personalizado.

 Ofrecer cambiar el producto en caso de que no sea el esperado no se adecua a

las necesidades, o si este tiene algún defecto o falla.

 Resolver los problemas de la manera más rápida posible y mantenerse

informado sobre el progreso de la solución. Se ha comprobado que de los
clientes que se quejan, más de la mitad recurrirá de nuevo a esa organización si
su queja se resuelve. Si el cliente siente que su queja se resolvió con rapidez,
este número aumentara a 95%.

 Escuchar y hacer preguntas al cliente. Cuáles son sus necesidades, sus dudas, a
que le da mayor importancia, que opina del servicio y si hay algo que no haya
sido de su agrado. Esto debe realizarse de manera discreta y sin perturbar o
acosar a la persona. Hay clientes más reservados y otros más abiertos, así que
el personal deberá utilizar su criterio de acuerdo con el grado de interacción
que tenga con el cliente.

 Estar preparado para dar la información solicitada, ofrecer diferentes opciones

si es el caso y hacerle sentir al cliente que se busca la manera de hacerlo gastar
lo menos posible.

 Ofrecer diversas formas de pago: tarjetas de crédito, cheques, bonos, etc.

 Mantener un contacto posventa, dar aviso de promociones y descuentos, y

ofrecer cortesías como pruebas de nuevos productos.
  Ofrecer tarjetas de clientes frecuentes o incentivos por puntualidad en los
pagos. Esto da lugar a que el cliente desarrolle lealtad hacia la organización y
acuda a ella con mayor frecuencia.

4. Calidad total en empresas de servicios.

Las empresas de servicios, al igual que las manufactureras, deben establecer

programas de calidad total. En general, estos programas tienen la misma
estructura que la utilizada en empresas de transformación, sin embargo, conviene
asegurarse de incluir los siguientes aspectos de un programa de calidad:

 Involucramiento y liderazgo de la alta administración.

 Plan estratégico de servicio.
 Procedimientos para comprender las necesidades y expectativas del cliente con
un enfoque de valor que permita diseñar el producto o servicio que satisfaga al
consumidor.
 Infraestructura de servicio para respaldo y atención al cliente como garantía de
servicio que promueva su credibilidad y confianza.
 Sistemas de medición del grado de satisfacción del cliente, basados en
encuestas periódicas, así como en la documentación de experiencias (buenas y
malas) en la relación y trato al cliente.
 Sistema de evaluación de los costos asociados (directos e indirectos) a la falta
de calidad en el servicio.
 Sistemas de mejoramiento de la calidad en el servicio que se basen en el
conocimiento de las causas de error y su relación con la actitud y el
comportamiento del personal asignado específicamente para tratar, de manera
directa, a los clientes.

El mejoramiento de la calidad en el servicio se basa en el hecho de que esta se

puede observar y medir; su objetivo es exceder las expectativas del cliente
mediante un enfoque positivo en la calidad que haga propender las quejas por mal
servicio a cero. Para ello es conveniente aprovechar el conocimiento del personal
de servicio, el cual percibe con claridad las inquietudes del cliente, a la vez que su
satisfacción en el trabajo incide fuertemente en sus actitudes y comportamiento.
Por lo general, el mejoramiento de la calidad de un servicio es un problema de
relaciones humanas más que de organización. El uso de la psicología y el ejemplo
de la administración, combinados con planes permanentes de educación y
capacitación, son elementos fundamentales para crear un ambiente humano
propicio para la calidad.

En resumen, se puede asegurar que las organizaciones de servicios en la

actualidad deben contar con una operación flexible que responda de forma rápida
a los deseos y necesidades del consumidor, al exceder sus expectativas, así como
 al transferirle valor mediante productos y servicios innovadores. Para ello, las
empresas necesitan contar con una inversión en capital humano mayor que la de
capital físico, que les asegure personal capacitado, educado y con vocación de
servicio para agregar, de forma permanente, valor al cliente en todos los procesos
de la cadena. Las organizaciones de servicio no pueden operar mediante la
supervisión directa de los empleados, pues un empleado de servicio interactúa
más con el cliente que con su supervisor. La alternativa es desarrollar en ellos una
cultura de servicio en la que su comportamiento se dirija indirectamente mediante
valores culturales creados en los diversos sistemas organizacionales.

5. Técnicas para medir el valor al cliente

Las empresas que tienen reputación de contar con clientes satisfechos no solo se
fijan estándares muy altos para los parámetros operativos del negocio que crean
valor al cliente, sino también cuentan con métodos para medir en qué medida
cumplen las expectativas del consumidor. Los métodos de investigación del grado
de satisfacción de los clientes deben tener tres objetivos:

 Ayudar a aclarar el entendimiento de la relación histórica entre la empresa y

sus clientes.
 Servir para evaluar la satisfacción del cliente respecto a los competidores.
 Entender las formas en que los empleados influyen en la satisfacción del
cliente.

La medición de la calidad de servicios se realiza comúnmente por medio de

cuestionarios aplicados, de manera directa, al consumidor, los cuales deben
considerar tanto aspectos cualitativos como cuantitativos. Las preguntas de los
cuestionarios han de ser muy específicas y fáciles de cuantificar para desarrollar
análisis ulteriores. A veces conviene realizar también mediciones de calidad en
servicios internos, cuando estos afectan en forma directa a los servicios externos.
Los resultados del análisis de las encuestas sirven para tomar acciones correctivas
o preventivas que mejoren, de manera continua, la satisfacción del cliente.

A continuación se describen las técnicas para medir el valor al cliente:

SERVQUAL: Técnica estándar muy conocida para medir la percepción y

expectativas de la calidad de un servicio por un cliente. El cuestionario esta
diseñado de forma genérica y se puede aplicar a casi cualquier tipo de
organización de servicio, en el cual, se presenta al cliente una serie de frases que
debe evaluar en una escala del 1 al 7, en la cual 1 significa estar totalmente de
acuerdo con la frase y 7 en total desacuerdo. Se divide en cinco aspectos:
tangible, confiabilidad, respuesta, aseguramiento y empatía. En cada uno se le
pide al cliente que responda según su grado de acuerdo o desacuerdo con las
frases que se le presentan en pares para evaluar al mismo tiempo la percepción y
la expectativa de cada situación. La calificación SERVQUAL es la diferencia
entre las calificaciones obtenidas en percepción y las de expectativa.

Los resultados de la medición pueden tener un enfoque a nivel operativo para

motivos de mejoramiento y control, o sobre toda la organización.

CLV (Customer Lifetime Value): Es una de las técnicas más usadas para medir el
valor de los clientes, la cual, cuantifica el dinero que la empresa espera recibir de
un cliente durante toda la relación futura con este. Para esto es necesario conocer
el monto esperado de compras en un período determinado (por ejemplo, un mes o
un año), los costos de servir a un cliente, y la probabilidad de que este siga
comprando en el período siguiente (es decir, la tasa de retención).

Esta información puede ser ingresada en la siguiente fórmula, que entrega el valor
de un cliente: LV= S(1+r)/(1+r-q), donde r representa el costo de capital de la
empresa, S es el margen por cliente (monto de las compras menos los costos de
servicio) en un período determinado, y q es la tasa de retención del cliente.

Cuánto vale un cliente promedio: Obtener estos valores para un cliente promedio
es bastante fácil. Por ejemplo, pensemos en el caso de una empresa telefónica. La
compañía puede fácilmente calcular el gasto promedio por cliente del año pasado
(asumamos que el cliente promedio pagó un total de $10.000 por mes, o $120.000
al año). La empresa también sabe que gastó $10.000 por cliente en servicio al
cliente. Además, la firma puede ver cuántos de los clientes que estaban con ella el
año siguen este año, lo que da una idea sobre la tasa de retención de clientes.
Asumamos que esta tasa es del 85%.

Finalmente, el departamento de finanzas de la compañía debería tener un valor

aproximado del costo de capital anual (asumamos que es de 10%).

Si reemplazamos estos valores en la fórmula del CLV obtendremos que el valor

de un cliente promedio es de: CLV= (120.000-10.000)(1+0,1)/(1+0,1-0,85) =
$484.000. En otras palabras, un cliente promedio tiene un valor de $ 484.000.

El ciclo de vida del cliente (CLTV) El ciclo de vida del cliente consiste en el
cálculo del valor de ese cliente para la empresa a lo largo de toda su relación con
la compañía. Es un concepto que va más allá del cortoplacismo habitual y que usa
una serie de conceptos para medir el valor que ese cliente puede proporcionar a la
empresa. Para conocer ese valor del cliente, lo fundamental es medir los
siguientes parámetros:

Tiempo total de duración de la relación: aunque no siempre es fácil conocerlo,

el primer paso es estimar (aprovechando nuestro CRM, información de la empresa
y data mining) el tiempo que un determinado cliente puede estar relacionándose
con nosotros y comprando nuestros productos y servicios. Para ello, empresas con
cierto recorrido pueden usar el data mining para establecer perfiles de clientes y
ver si el nuevo cliente se asemeja a ese perfil y así estimar esa vida.

Costes de captación: el siguiente parámetro a medir es el coste de captación. Hay

clientes que suponen un alto coste de captación con respecto al tiempo total de
duración previsto de la relación que de entrada deberíamos desechar. Ingresos que
genera en su ciclo de vida: debemos calcular los ingresos previstos por cada
cliente. Aquí tenemos que medir los ingresos provenientes de nuestros distintos
productos y servicios, viendo las posibilidades de up selling y cross selling y
ponderándolos con ratios de probabilidad de que esas ventas se produzcan.

Costes a lo largo del ciclo de vida: frente a los ingresos, debemos valorar
también los costes que genera ese cliente a lo largo de su ciclo de vida. Debemos
saber si es un cliente que pide mucho descuento comercial, si usa muchas
promociones, si requiere de mucha visita comercial, si usa mucho las garantías o
el servicio postventa, etc. Y no debemos obviar que los costes de servir a los
clientes fieles suelen ser siempre decrecientes frente a los de la captación.

Probabilidad de abandono: en esta fórmula hay que introducir también la

probabilidad de abandono de ese cliente en el ciclo de vida; será más valioso un
cliente que tiene menor probabilidad de abandono que uno que la tiene mayor. Es
lo que podríamos llamar el factor de riesgo que pondera el resto de variables.

Capacidad de captación de otros clientes: otro de los factores relevantes es la

capacidad que tiene nuestro cliente de transmitir a otros clientes nuestra oferta y
convertirse así en un prescriptor valioso que extiende y multiplica nuestro
negocio.

Normalmente, las empresas no tienen la capacidad de poder calcular el CLTV de

forma individual para cada cliente porque el número de clientes es muy alto; lo
que se suele hacer es utilizar fórmulas ya existentes de modelado que incluyen
esos parámetros y aplicarlas de forma agregada a grupos mayores que permiten
una gestión más sencilla.

Lo que sí es fundamental es que las organizaciones comiencen a manejar estos

conceptos para aumentar su eficacia y eficiencia en la gestión y mejorar sus ratios
de rentabilidad.
Bibliografía:

Cantú Delgado José Humberto (2011). Desarrollo de una Cultura de Calidad (4ª. Ed.)
México D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.