Eddie Belmont TALENTO HUMANO

Eddie Belmont, de Belcorp: “De nada te sirve tener gente
feliz si la compañía no da resultados”

Eddie Belmont, VP de gestión humana de Belcorp, detalla la estrategia de la corporación para elevar
la fidelización de su talento ante una coyuntura de alta demanda laboral.
¿Cómo limitan la rotación no deseada en la organización?
Les damos responsabilidades a equipos autónomos para que sientan que su aporte es importante.
Ayudamos a que el talento se movilice dentro de la organización. No necesariamente ser ascendido,
pero ser movilizado. Además estamos pendientes de cómo nuestros colaboradores van creciendo,
lo que implica procesos de capacitación a través de más de 13,000 cursos online y
de feedback constante.
¿Cómo monitorean la evolución de su talento?
Medimos cuánto tiempo una persona permanece en un rol y en qué jerarquía está. Si vemos un
analista que ya estuvo año y medio en un rol, se genera una alerta y se busca cuál va a ser el
siguiente, que puede implicar un cambio de área. Tenemos comités de talento dos veces al año y
seguimiento cada tres meses donde identificamos a este talento y definimos planes de acción.
Incluso desde el directorio y la gerencia general se tiene el mindset de seguir estos lineamientos: si
no los movemos, se van a ir.
¿Qué rol juega la transformación digital de la compañía en este proceso? ¿Recursos humanos
también es parte de ello?
Aplicamos analytics para desarrollar los mapas de colaboradores y así identificamos key talents. A
partir de ellos, establecemos planes de desarrollo dentro de la compañía. Gracias
a analytics podemos anticipar los movimientos que vamos a realizar. También nos permite tener
criterios más objetivos a la hora de tomar decisiones y así garantizar la igualdad de oportunidades.
Adicionalmente, tenemos un app digital de beneficios como cuponeras de consumo, descuentos en
tiendas, restaurantes, etc.
¿Cómo ha cambiado la organización conforme los millennials se han vuelto parte más importante
de ésta?
El 50% de la compañía son millennials. Nos ha llevado a acelerar los movimientos, como
implementar jerarquías más planas y equipos autónomos. Esto no implica que estructuralmente se
hayan eliminado niveles. Para ciertas decisiones que implican grandes inversiones tienen que seguir
habiendo escalones. Lo que cambia es su nivel de autonomía y que conformamos más equipos
ágiles.
¿Cómo complementar estos equipos ágiles con la jerarquía tradicional de la compañía?
Los organigramas son una foto en un PowerPoint: así no funcionan en verdad. Hay conexiones
tácitas y zonas de influencia. Salvo en procesos muy delicados esto ya no funciona así. Hoy lo que
hacemos es implementar equipos ágiles que escapan a una línea directa. Tenemos 32 equipos ágiles
en la corporación y en algunos países. En recursos humanos tenemos uno. Claro, no toda la
organización va a funcionar así.
¿Cuáles son las funciones del equipo ágil que han implementado en recursos humanos?
Diseña y ‘testea’ herramientas de talento necesarias para convertirnos en una organización más
ágil. Este equipo aplica metodologías como el uso de kanbans [sistemas para monitorear la
evolución de un proyecto] para priorizar y gestionar el flujo de trabajo, daily standups[comités
diarios] para alinear el trabajo diario y retrospectivas semanales para evaluar el trabajo de los líderes
y el equipo de trabajo.
¿Cómo se han adaptado sus ejecutivos de generaciones anteriores a esta nueva realidad?
Hay una evolución del rol de los directivos. Pasan a ser mentores de los equipos ágiles, a la vez que
identifican oportunidades de mejora en los equipos. Ayudan a remover barreras para que los
proyectos puedan fluir. Deben ser conscientes de que no hay marcha atrás, capacitarse y ver si están
dispuestos a adaptarse. Algunos no lo van a querer y el sistema generará renovación.
¿Qué mecanismos usan para medir la satisfacción de sus colaboradores?
Usamos Great Place to Work y una encuesta para evaluar nuestro engagement, liderazgo y agilidad.
El 98% está orgulloso de trabajar en Belcorp y el 94% recomendaría la empresa a familiares o
amigos. Además, manejamos un equipo totalmente diverso: el 73% de nuestras posiciones de
liderazgo está ocupado por mujeres. Otra medición fundamental es el impacto en el negocio. De
nada te sirve tener gente feliz si la compañía no da resultados.
ALVARO RONCAL
06 agosto 2019

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