LOG - Carranza - Logistica y Su Historia

Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
Federico Sabría
Octavio Carranza
Mejores prácticas
en Latinoamérica
Australia • Brasil • Canadá • España • Estados Unidos • México • Reino Unido ■ Singapur
Lista de participantes,
filiación profesional y
aportaciones a la obra
Arnold Maltz — Arizona State University (Estados Unidos)— capítulo Fundamentos de Lo-
gística Global.
Ben Zoghi, Texas A&M "México USA-Cross Border Logistics", en capítulo de Macrologística.
Daniela Bacchi Bartholomeu -Universidad de San Pablo (Brasil)-, LOGÍSTICA DE TRANS-
PORTE: EL CASO DEL CAFÉ EN BRASIL.
Elliott Rabinovich —Arizona State University (Estados Unidos)— caso Globalización de Fa-
milia.
Fabio Novoa Inalde —Universidad de la Sabana (Colombia)— casos Flores Colombianas y
Familia.
Federico Sabrià IESE —Universidad de Navarra (España) —, Logística Global en el MERCO-
SUR.
Felipe Villegas, Manchester Business School, colaboración en Temas especiales de Logística.
Graciela Baiguera, traducción del inglés, coordinación del material.
Gustavo D. Santini —Consultor Independiente (Argentina)—, Sistemas de Información en
capítulo Herramientas de Integración.
Ignacio Tolosa —Disco Abhold (Argentina)— E-Operations en capítulo Temas Especiales de
Logística.
José Vicente Caixeta Filho -Universidad de San Pablo (Brasil)-, LOGÍSTICA DE TRANS-
PORTE: EL CASO DEL CAFÉ EN BRASIL.
Kléber Figueredo COPPEAD -Universidad Federal de Río de Janeiro (Brasil)- GESTIÓN
DE STOCKS EN LA CADENA en capítulo Herramientas de Integración y Benchmark de
Retailing en Brasil en capítulo Customer Service, caso Cibel.
Leopoldo Zambrelli — Universidad Nacional de Buenos Aires (Argentina)—, capítulos Ware-
housing, casos 3M y Siderca.
Marcelo Paladino IAE —Universidad Austral (Argentina)—, caso Industria Vitivinícola.
Octavio Carranza —Universidad Panamericana— Sede Guadalajara, capítulos Introducción,
Forecasting, Customer Service, Purchasing, Outsourcing, Costos e indicadores y Diseño
de Rutas de Recogida de Basuras en capítulo de Herramientas analíticas, casos Alparga-
tas, Limpieza, Petrolera del Norte, Comidas Rápidas, 3M, Siderca, Temas especiales de
Logística.
Pablo Massé —Siemens Argentina— Cali Centres en capítulo de Customer Service.
Paulo Tarso Resende —Fundación Dom Cabral (Brasil)—, capítulo Transporte.
Pedro Escudero, Grupo Techint, Viñeta sobre Siderar en capítulo Purchasing.
Peter Wanke COPPEAD -Universidad Federal de Río de Janeiro (Brasil)- GESTIÓN DE
STOCKS EN LA CADENA LOGÍSTICA en capítulo Herramientas de Integración, caso
Cibel.
Contenido
Lista de participantes iii

Dedicatoria v
Agradecimientos vii
Acerca de los autores ix
Prefacio xi
Prólogo xiii
Parte uno: micrologística 1
Capítulo 1 Historia y temática de la logística:

¿de qué estamos hablando? 3
Breve historia de la disciplina llamada logística 3

Logística. Los inicios 4
La logística como disciplina. La evolución 5
Asociación Nacional de Logística y Distribución
Física estadounidense 5
La administración de cadenas de abastecimiento (ACÁ)
y la aparición de una nueva tendencia 6
Casos históricos 6
La etapa hard 7
La distinción entre logística y ACA, ¿un debate bizantino? 8
Algunos cambios de paradigma 8
El postponment logístico y la mass costumization 10
Relación entre la logística y la administración de
las cadenas de abastecimiento. La integración de distintos
enfoques en un modo de administrar 12
Algunos problemas de la administración de cadenas
de abastecimiento 15
El juego de la cerveza y su perspectiva académico-práctica:
el efecto látigo 17
Análisis de caso 18
Viñeta 1.1 21
Viñeta 1.2 23
Referencias bibliográficas 24
XVI Contenido Contenido XVII
Capítulo 2 Pronósticos: la previsión de lo imprevisible 27 El servicio a clientes y el esfuerzo logístico de los proveedores 88
Evolución de las expectativas de los minoristas y del desempeño
Introducción 27 logístico de los proveedores 90
Resumen y conclusiones 99
Perspectiva general del estudio de Mentzer 28

¿Qué es un pronóstico de ventas (y cómo se usa)? 28 Análisis de caso 104
Medición del desempeño de un pronóstico de ventas 31 Referencias bibliográficas 109
Herramientas cuantitativas 34
Otras técnicas 36 Capítulo 4 Outsourcing: una nueva versión
Herramientas cualitativas 37 del undécimo mandamiento 111
Tipos de herramientas 38
Sistemas de pronósticos de ventas 39
Introducción 111
Estudios de benckmarking-pronósticos de Mentzer 42
El qué y el cómo de las alianzas estratégicas en logística 112
Fase l 42
Una caracterización más o menos exhaustiva 112
Fase 2 43
La dinámica de desarrollo de las alianzas: el modelo de Lambert et al. 114
Fase 3 46
La aplicabilidad del modelo a casos latinoamericanos 118
Proceso de auditoría según Mentzer 46
Consideraciones prácticas sobre outsourcing 120
Viñeta 2.1 49
El fenómeno de la tercerización: algunos análisis
Viñeta 2.2 51
y posibles explicaciones sobre su existencia 120
Análisis de caso 56
La decisión de tercerizar: elementos que se deben considerar 122
Un marco procedimental 123
Viñeta 4.1 125
Capítulo 3 Servicio a clientes: la interfase entre operaciones Análisis de caso 126
y mercadotecnia 63 Referencias bibliográficas 133
Introducción 63 Capítulo 5 Transporte estratégico y logística integrada.

Servicio a clientes: una breve caracterización 64 Conceptos y prácticas en Latinoamérica 135
Esquemas que influyen o derivan del servicio a clientes 67
El efecto de las estrategias de operaciones en el servicio a clientes 68
Introducción 135
El concepto de valor al cliente (customer value) 68
Viñeta 5.1 137
Call centers (centros de llamadas): introducción 69
El transporte como un factor de la competitividad sostenida 140
Viñeta 3.1 71
Sistemas de transporte como parte de la logística de negocios 145
Administración de relaciones con clientes
Viñeta 5.2 148
(Customer Relationship Management), (ARC) 73
El transporte como un campo de alianzas en la administración
Administración de relaciones con clientes
de la cadena de valor 150
Help Desk/Servicio a clientes 74
Viñeta 5.3 154
Conclusiones 76
Operaciones y administración de un call center 77
Estándar de COPC 79
Viñeta 3.2 81 Capítulo 6 Administración de compras y proceso de abastecimiento:
Viñeta 3.3 84 dos conceptos sintetizadores de realidades operativas
Viñeta 3.4 84 complejas 159
Evolución del desempeño logístico de los proveedores
del sector minorista en Brasil 87 Introducción 160
El sector minorista en Brasil y la búsqueda de la eficiencia operacional 87 La esencia de lo que es el negocio principal 161
XVIII Contenido Contenido XIX
El modelo japonés 161 Consideraciones de manejo 228

Otros modelos 163 Equipos de manejo y tipos de anaqueles 229
La dimensión estratégica de la función de compras 166 Viñeta 7.8 237
Sourcing 166 Actividades de preparación de pedidos y despacho 238
Integración 166

El concepto de orientación de la cadena 168
Desarrollo de estrategias de abastecimiento 168
Capítulo 8 Herramientas de integración
Inserción del concepto de compra en la administración en general 169
y sistemas de información 243
Etimología y sentido de algunos términos 170
La perspectiva cultural 172 Perspectiva 243
Costo total de compra (CTC) 173 Medidas de performance 244
Tendencias previstas 178 La medición como parte del TQM y del Benchmarking 245
Viñeta 6.1 180 Dimensiones de medición 247
Análisis de caso 181 La medición en logística 252
Referencias bibliográficas 189 Viñeta 8.1 256
Estructura del proceso 261
Administración de inventarios en la cadena logística 263
Capítulo 7 Almacenamiento [warehousing] 193
Principales decisiones en una política de inventarios 267
Dónde localizar físicamente los inventarios en
Introducción 193 la cadena logística 273
Las preguntas básicas 195 Principales indicadores de desempeño utilizados para evaluar
Proceso logístico comercial y proceso de almacenamiento 196 la política de inventarios 279
La incertidumbre y el almacenamiento 197 Cuándo hacer el pedido de reabastecimiento 281
Inicio de una nueva operación de almacenamiento 199 ¿Cuánto mantener en inventarios de seguridad? 282
El problema de dónde ubicar el almacén 199 ¿Cuánto pedir? 284
Primer paso: definir una lista de requerimientos 200 ¿Cuál debe ser la coordinación en la reposición de
Viñeta 7.1 200 los inventarios? 285
Balance entre aspectos inmobiliarios, constructivos y logísticos 201 Referencias bibliográficas 288
Aspectos constructivos 202
Viñeta 7.2 202
Viñeta 7.3 205 Parte dos: macrologística 291
Aspectos logísticos 205
Interacción del almacenamiento con el manejo 208 Capítulo 9: Mercosur: una perspectiva de realidades
Viñeta 7.4 209 y potencialidades operativas y económicas 293
Viñeta 7.5 212
Viñeta 7.6 218
Breve introducción (a manera de discurso político) 294
Proceso de administración de depósitos 219
Mercosur: el bloque común 294
Recepción, ingreso en el almacén y almacenamiento 219
Antecedentes 294
Viñeta 7.7 220
Formación 295
Actividades de recepción 221
Evolución 296
Ingreso de productos en el almacén 225
El Mercosur antes de la crisis: algunas opiniones 300
Software para ubicar los productos en el almacén. El problema de optimizar
La crisis 1998-1999 301
el espacio y la utilización del equipo de manejo 226
Perspectivas 302
Instalación y mantenimiento del software para ubicación
El Mercosur en cifras 305
de productos (locator systems) 227
Disposición en planta (lay-out) del almacén 227
XXI Contenido Contenido XXI
Reparto modal de las exportaciones 309 Países menos desarrollados o del tercer mundo 379
El comercio exterior en los países miembros 310 Latinoamérica 379
Comercio exterior argentino 310 Logística y cultura 380
Comercio exterior brasileño 312 Logística y gobiernos nacionales 381
Comercio exterior uruguayo 314 Análisis de caso 384

Comercio exterior paraguayo 315 Referencias bibliográficas 396
Estrategias logísticas 316
Impactos en las estrategias logísticas 316 Caso 399
Problemas que se suscitan 317
Estrategias logísticas observadas 320 Índice 419
Grupos de transporte 324
Desarrollo de infraestructura logística en el Mercosur 325
Transporte marítimo 325
Transporte ferroviario 336
Transporte de carreteras 338
Transporte fluvial 338
Proyectos de infraestructura de transporte en el Mercosur 339
Zonas francas 342
ZAL, zona franca y depósito fiscal 346
Zonas de actividades logísticas en Europa 350
Plataformas logísticas 351
Centro de transportes 351
Centros integrados de mercancía (CIM) 351
Definición y tipologías de ZAL 352
Centros de intercambio modal 352
Operadores logísticos 353
Centros logísticos en Europa 353
La Unión Europea (UE) y el Mercosur 358
Análisis comparativo 358
Conclusiones 359
Capítulo 10 Fundamentos de logística global 361
Introducción 361
Logística y cadena de valor global 363
La logística y el proceso de cruce de límites 365
Mecánicas del proceso del cruce de límite por tierra 367
Mecánicas del proceso de entrada por aire o mar 368
Zonas de comercio exterior 371
Acuerdos de comercio regional 372
La influencia de aduanas en el desempeño de la logística global 373
Intermediarios y cruce de fronteras 374
Infraestructura: un marco para análisis 376
Países del primer mundo o tríada 377
Países emergentes 378
Historia y temática
de la logística:
¿de qué estamos
hablando?*
Breve historia de la disciplina llamada logística
En la actualidad, el alcance del término logística es muy amplio. Derivado del vocablo
griego logos, cálculo o pensamiento, se ha aplicado como instrumento de apoyo históri-
co a las operaciones de las fuerzas militares del mundo, hasta su reconocimiento más
Octavio Carranza Torres

4 Cap. I Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos La logística como disciplina. La evolución 5
hablando?
acabado como herramienta estratégica militar de primer orden en la guerra contra Irak ligada a la logística. La investigación operativa constituye un conjunto de herramientas
(marzo 2003). En otros campos del conocimiento humano, como el del desarrollo y el ma- analíticas (matemáticas) que permiten resolver problemas hasta entonces no analizados
nejo de sistemas aeronáuticos — vinculado también en sus orígenes con la Fuerza Aérea con el objetivo de optimizar sus potenciales soluciones. Así, determinar la ubicación
de Estados Unidos—, el perfeccionamiento de la llamada logística de ingeniería1 ha brin- de acorazados que protegieran de potenciales ataques alemanes las naves que surca-
dado pautas de trabajo crecientemente adoptadas por el sector empresarial. La especifi- ban los mares entre Estados Unidos e Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial fue
cidad de esta disciplina, caracterizada por una minuciosidad importante — propia de la una de las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que empezó a perfeccionarse a
ingeniería - en la determinación de estándares y métodos de análisis, diseño y opera- partir de equipos interdisciplinarios conformados por científicos provenientes de las lla-
ción, ha ido trasvasándose al campo de los negocios generales en la medida en que ha madas ciencias duras (biología, matemáticas, ingeniería, etcétera).
sido necesario planear y operar sistemas cada vez más complejos. Ejemplos cercanos
pueden ser la operación de un sistema de cajeros automáticos, la de un parque de diver-
siones, una compañía aérea o un gran hospital.
En el campo empresarial, el Council of Logistics Management (CLM) ha reunido a
académicos y profesionales de la disciplina en Estados Unidos y una parte importante de La logística como disciplina. La evolución
la comunidad internacional. Una manera de apreciar la importancia de la logística es
desde la perspectiva del inventario.2 Éste representa de 35 a 50% de los activos de una
compañía promedio (30% en compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de distribu- La masificación de la economía estadounidense, principal motor del crecimiento mun-
ción), razón por la que la atención de los altos ejecutivos debería concentrarse en él. Des- dial en las décadas de 1950-1960, determinó la concentración de los estudiosos del ma-
de esta perspectiva (es decir, de la logística empresarial,) se pretende abordar la presente nejo de operaciones en métodos cuantitativos que permitieran llevar a cabo operaciones
obra. La caracterización de distintas situaciones y la aparición de tendencias en la prác- masivas, como el manejo de transporte y todas las estimaciones que le acompañaban. En
tica profesional y en alguna disciplina auxiliar —la dinámica de sistemas, entre otras— este sentido, el llamado problema del viajante (encontrar la mínima distancia para reco-
permiten estructurar un conjunto de tendencias que se pretende sintetizar. rrer un número dado de puntos por visitar), o los problemas de asignación (calcular
cuánto conviene producir desde un grupo de fábricas para un conjunto de puntos de de-
manda con el mínimo coste de transporte), son ejemplos de los tipos de análisis que se
Logística. Los inicios originaron en esa época.
La logística surge en principio para acompañar a las decisiones operativas de los altos
mandos militares,3 primordialmente en Inglaterra en la década de 1940. El Imperial Co- Asociación Nacional de Logística
llege se constituye en la cuna de la investigación operativa, disciplina estrechamente y Distribución Física estadounidense
1
Véase, por ejemplo, Benjamín S. Blanchard, "Ingeniería Logística", en ISDEFE, 1995. A principios de la década de 1960 surge esta asociación, cuyo nacimiento constituye un
2
Lalonde, "Evolution of the Integrated Logistics Concept", en Logistics Handbook, Coppacino hito, en el sentido de que marca la importancia que comenzó a adquirir el tema para las
(ed.), 1994. empresas. Esta asociación, que en 1986 cambia su nombre por el de Council of Logistics
3
La palabra griega logos significa cálculo, y su uso se relaciona originalmente con un arma mili- Management, brinda una de las definiciones más completas conocidas de nuestra disci-
tar que brinda soporte a otras armas. Ejemplos destacados de aplicaciones logísticas pueden en- plina: "Logística es el proceso de planear, implantar y controlar de manera eficiente y
contrarse en Napoleón, quien eliminó la parte delantera de la capa del uniforme de sus soldados
de infantería, pues consideraba que ello les permitiría una marcha más veloz (debido a la mejo- económica el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, pro-
ra de velocidad que la modificación implicaría). En épocas más recientes, la Guerra del Golfo ductos terminados e información vinculada con ellos desde el punto de origen al punto
ha sido un ejemplo consumado de apoyo logístico a una operación por la gran coordinación y de consumo con el propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente".
el enorme movimiento de materiales y tropas que significó. (Una referencia en este sentido pue- Surge aquí un concepto nuevo, el de cliente. Por paradójico que esto pueda parecer,
de encontrarse en Moving Mountains: Lessons in Leadership and Logistics from the GulfWar, de Wi-
lliam G Pagonis, Jeffrey Gruikshank, Jeffrey L. Cruikshank, Harvard Business Press, 1992.)
en los inicios del despegue económico estadounidense, éste no tenía la fuerza que hoy
posee. Con mercados masivos asegurados, la preocupación por producir al menor costo
6 Cap. 1 Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando? Casos históricos 7
— algo que posteriormente se vio relativizado por los hechos, pues se incorporó la nece- blurring — desaparición de fronteras organizacionales entre miembros de la cadena — re-
sidad de incrementar la calidad de los productos para alcanzar ese menor costo— omi- flejó este nuevo fenómeno.
tía algunos detalles relevantes. La definición que presentamos incluye los grandes
cambios económicos que se produjeron en el mundo, posiblemente a partir de la crisis
del petróleo en 1973.
La necesidad de eficiencia —el costo de combustible obligó a mejorar la racionalidad

de muchas operaciones— implica planear eficiente y económicamente los flujos de 7 Casos históricos
materias primas. El empleo de la información, fortalecido por la aparición de las compu-
tadoras, permitió administrar de un modo distinto toda la operación. El caso Procter&Gam-
ble contra Wal-Mart4 es posiblemente paradigmático de esta época (fines de 1980), y La etapa hard7
marca toda una tendencia en logística. Por una parte, nuestra disciplina ha dejado de ser
un "juego de matemáticos" pues las prescripciones para su práctica adecuada incorpo-
ran nociones de administración. Términos como confianza y cooperación, que empiezan a La administración se construye, como cuerpo de conocimientos prácticos, con base en
popularizarse tras el eco del éxito de algunas empresas japonesas, le dieron otra perspec- la experiencia real. Se ha producido en la logística empresarial un cambio gradual de
tiva.5 En la actualidad, su concepción ya tiene un carácter integrador. concentración en la metodología empleada, lo cual ha acompañado a la evolución de las
tendencias del contexto económico. Los tiempos de la posguerra, hasta los años 1960 y
1970, se caracterizaron en general por la importancia otorgada al empleo de herramien-
La administración de cadenas de abastecimiento (ACA) tas matemáticas, esencialmente de investigación operativa, además de una demanda
bastante estable en la que la oferta en general no alcanzaba a cubrirla.8 Es posible seguir
y la aparición de una nueva tendencia esta evolución con los artículos que aparecían en la Harvard Business Review. Así, por
ejemplo, en 1977, Herron trata temas de distribución física (physical distribution manage-
La década de 1990 plantea nuevas tendencias en la administración. Un artículo publi- ment), pero también incursionó en problemas de inventario, de costos de distribución y
cado en la Harvard Business Review6 menciona la atomización y dispersión de mercados de empleo de envíos urgentes. Geoffrion (1977) menciona modelos de computadora de
que muestran muchas empresas. La "constelación" es el conjunto de empresas que sir- planeación de la distribución física, los precursores de los modernos sistemas de ruteo
ven mercados o agregan valor de manera más o menos complementaria. Logísticamen- que hoy pueden verse en Argentina en McDonalds, Quilmes o HP, por citar ejemplos
te este nuevo enfoque se tradujo en una creciente necesidad de coordinación y conocidos.
conjunción de procesos y sistemas, que permitió el surgimiento de un producto-servi- De todos los casos referidos a resolución de problemas logísticos con un enfoque cuan-
cio final más "sofisticado" de cara a segmentos de mercado con necesidades rápida- titativo, el más famoso posiblemente sea el que presenta Blumenfeld et al. (1987). En este
mente variables. En otros términos, los fenómenos de asociaciones, fusiones o caso, se trabajó sobre General Motors y algunos de sus proveedores. Estructurar la distri-
adquisiciones reflejaron en muchos sentidos el peso que tiene la logística como condicionan- bución de 20 000 proveedores a 160 plantas — todos ubicados en diversos puntos de la geo-
te físico de la estrategia y funcionamiento de las empresas, y el llamado organizational grafía estadounidense— implicó un estudio muy detallado, que permitió balancear costos
de inventario con los de transporte, uno de los intercambios típicos de la disciplina.
Sharman (1984) avanza en un análisis más profundo desde el punto de vista de la ad-
4
Véase el apartado siguiente sobre casos. ministración. Menciona la contracción de los ciclos de vida de los productos, la proliferación
5
Un ejemplo de este cambio de perspectiva de la logística que se convierte de una herramienta
analítica en un cuerpo disciplinario con connotaciones de administración es el de Toyota y el
just-in-time, junto con el keiretsu o accionar coordinado de cadenas de abastecimiento. Tanto en 7
el just-in-time como en los keiretsu la coordinación de la cadena de abastecimiento — desde el Los términos hard —duro— y soft —suave— se refieren al mayor empleo de técnicas analítico-
diseño del producto hasta su entrega — son un fenómeno novedoso de la administración que tiene matemáticas para la resolución de problemas.
8
implicaciones logísticas importantes. Si esos fenómenos se enfocan desde la logística o la adminis- Se podría hacer una caracterización más exhaustiva de las relaciones entre oferta y demanda,
tración, genéricamente hablando —o ambos— se trataría de una distinción cuasisemántica. pero a los efectos del presente análisis basta mencionar que existió una demanda sobreabundan-
6
Normann y Ramírez, "From Value Chain to Value Constellation: Designing and Interactive Stra- te y relativamente poco exigente.
tegy", en HBR, julio-agosto de 1993.
8 Cap. 1 Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando? Casos históricos 9
de líneas de éstos, el cambio de poder en la cadena desde los productores hasta los cana- pues no proporciona los muebles armados, sino que esta tarea queda a cargo del consu-
les de venta, la reestructuración de sus plantas desde una perspectiva global y la apari- midor final. Asimismo, el producto se entrega en un local de la compañía. Este original
ción de mecanismos de procesamiento y transmisión de información de bajo costo (fue enfoque permite bajar sensiblemente los costos para el consumidor, además de simplifi-
el año de la aparición de la primera PC). En términos de eficiencia logística, el caso pa- car notoriamente la tarea del manejo logístico (como consecuencia de la ley de los gran-
radigmático es el de Deere&Co., que presentaba un tiempo de rotación de inventarios de des números).9 Además, en cada lugar de atención existe un sinfín de beneficios para el
59 días, el mejor desempeño en la industria de maquinaria agrícola. Esta perspectiva ya consumidor, que incluyen desde el asesoramiento sobre decoración hasta el cuidado de
empieza a marcar diferencias con la anterior, pues gradualmente comenzaron a introdu- los niños que acompañan a los padres al centro de consumo. De este modo, IKEA se
cirse conceptos soft, referidos a nociones más difíciles de cuantificar. transformó en algo más que un vínculo en la cadena de valor. Es el centro de una cons-
telación de servicios, bienes y diseño. El objetivo no es "entregar valor" en el sentido tra-
dicional, sino movilizar a los clientes para que creen su propio valor a partir de las
Algunos cambios de paradigma diversas ofertas de la compañía (una forma distinta de agregar valor).
Fuller et al. (1993) presentan un caso de reingeniería logística llamativo. Una subsi-
diaria de la antigua Bell Company,10 cuyo nombre se reserva, a la cual denomina Imatel,
En páginas anteriores se ha citado el caso Procter&Gamble contra Wal-Mart. Estas dos tiene inventarios excesivos en algunos rubros. Sus productos abarcan desde tornillos pa-
empresas, pertenecientes a la misma cadena de abastecimiento, descubrieron que la mera el mantenimiento de centrales telefónicas hasta repuestos para centrales telefónicas
jor forma de administrarla es mediante la modificación de los patrones de conducta de cuya producción está descontinuada, pero que se deben atender por razones contractua-
todo el conjunto de eslabones. Las compañías establecieron una alianza estratégica cu- les. La conclusión del análisis permite hacer un rediseño de todos los canales logísticos,
yo objetivo era mejorar el nivel del servicio al cliente y disminuir costos. El caso en sí a fin de adecuarlos al nivel de servicio que requiere cada producto (de algún modo uni-
podría ser motivo de numerosos análisis, si se aplica a las diversas facetas que deben do a su frecuencia de abastecimiento), al tamaño del producto en sí, a la importancia
considerarse (manejo de inventarios, transporte, etc.). Sin embargo, presenta tres facto- relativa del cliente y al costo, entre otras variables. Diversas preguntas de carácter logís-
res que lo hacen particularmente innovador desde una perspectiva más general, o de tico11 llevan a agrupar los productos en seis categorías, y a adecuar el diseño del canal lo-
administración: gístico (el tipo de transporte, o el canal de administración de la orden, por ejemplo) al
tipo de producto. El concepto central que se rescata de este caso es el de que no se venden
1. La decisión de dos empresas importantes de compartir información delicada, productos "puros" sino que se vende una mezcla de producto y servicio. La logística
gracias a la existencia del EDI (protocolo de intercambio o transmisión electró- es el sobre que envuelve al producto. Queda claro que la conformación de éste —mate-
nica de datos). ria, tamaño y forma — tiene que adecuarse al contenido para que el envío tenga una
2. El acuerdo de cooperación establecido. relación armónica.
3. La decisión de la empresa productora del software de hacerlo accesible a toda
la comunidad con el fin de mejorar todos los estándares de la industria.
Podrá argumentarse que estos elementos ya se vislumbraban de algún modo en los kei-
9
retsu japoneses, pero desde el punto de vista de logística empresarial, este hecho marca El término fue acuñado por el autor, tomado de una referencia bastante similar de la estadísti-
un hito importante pues involucró a dos empresas de envergadura similar en más de un ca. La idea subyacente es la de que es más fácil pronosticar demandas agregadas de varios pro-
ductos que las demandas individuales de cada uno de ellos.
sentido. Con este hito, la logística empresarial más moderna empezaría a marcar sus 10
Bell Company fue la empresa telefónica de Estados Unidos hasta que se subdividió en varias
pautas. empresas más pequeñas para evitar prácticas monopólicas.
Normann y Ramírez (1993) proponen un concepto que de algún modo alumbra toda 1
Plantea un menú para establecer necesidades de los clientes, referidas a varios tópicos como estra-
la nueva logística empresarial. Definen estrategia como "el arte de crear valor". El marco tegia y economía (valor unitario, volumen de ventas, naturaleza de la relación comercial), reque-
que proporcionó esta disciplina permitió a los administradores de una compañía identi- rimientos especiales de interacción (grado de coordinación de las órdenes, precisión del tiempo
de entrega, servicio en el lugar, comercialización, captura de órdenes, preparación del producto),
ficar oportunidades para generar valor para los clientes y para entregar ese valor con un forma de entrega (tiempo de respuesta, frecuencia, tamaño, normas de despacho, empaque,
beneficio. El ejemplo más relevante es el de IKEA, productora sueca de muebles por ca- patrones de demanda, requerimientos de manejo), características de manejo del producto, requeri-
tálogo con una red mundial de 100 negocios. Esta empresa invirtió la logística tradicional mientos de inventario (sustituibilidad, por ejemplo).
10 Cap. I Historia y temática de la logística, ¿de qué estamos hablando? La distinción entre logística y ACA.. 11.
El postponment logístico y la mass costumization12

La distinción entre logística y ACA,
El concepto postponment fue introducido por un experto en mercadotecnia,13 Alderson ¿un debate bizantino?
(1957). Otros conocedores, Fisher (1997) al presentar una fábrica de bicicletas y Lee
(1997), quien muestra el manejo de inventarios de Hewlett Packard, exponen dos casos
que marcan una pauta importante de funcionamiento en el área de la logística. Desde el Se dice que en Estados Unidos todo lo que es susceptible de ser estudiado se estudia.
punto de vista operativo, dos conceptos centrales subyacen a la operación de una empre- Quizá el aforismo merezca ser aplicado a este caso. Douglas Lambert, reconocido espe-
sa: por una parte se debe minimizar el costo de oportunidad del capital invertido y en cialista internacional en logística, presenta un trabajo que trata el tema.14 En apariencia
el otro término de la ecuación se debe tratar de reducir la incertidumbre del entorno o de es una disquisición inútil intentar diferenciar dos términos con tantas connotaciones en
la demanda. Este concepto se puede atacar con el postponment logístico, cuyo ejemplo común. La distinción parece adquirir sentido de cara a la complejidad que ha alcanzado
más gráfico es el de una tienda de pinturas que decide producir sólo los colores prima- la economía del país del norte. La comunidad empresarial y académica que trabaja en el
ríos (rojo, por ejemplo) para generar la mezcla final de pintura con un color derivado tema necesita precisar conceptos para poder entenderse. El proceso de creación del co-
(rosado, por ejemplo) cuando el cliente defina su opción. nocimiento tiene un componente dialógico. Cuando se anuncia un curso y se propone su
El caso HP muestra cómo se soluciona un dilema "logístico" de inventarios median- contenido desde una universidad,15 cuando se plantean objetivos de mejora en una em-
te el rediseño de productos. El manejo de inventarios de impresoras se había transformado presa, cuando es necesario discutir pautas de trabajo con proveedores o clientes, la clari-
en un problema debido a la diversidad de configuraciones posibles que presentaban: la dad conceptual tiene gran importancia.
diversidad de mercados internacionales (entre Estados Unidos y Europa), con la conse- Lambert propone una definición que arroja alguna luz sobre el tema. Describe el
cuente diversidad de fuentes de energía empleadas, por ejemplo, hicieron que los inven- ACA como "la integración de los procesos de negocios desde el usuario final a través de
tarios de los diversos productos crecieran de manera excesiva y antieconómica. La los proveedores originales que abastece productos, servicios e información que agrega
solución fue rediseñar los diversos tipos de impresoras y estandarizar las partes para
valor a los clientes". Comparándola con la definición de logística, se puede suponer que
trasladar el ensamblaje final a distribuidores locales que las armaban sobre la base de
la logística aparece o puede aparecer en la definición de procesos, si se considera que la
demandas puntuales conocidas.
planeación, la implantación y el control del flujo de materiales (entendido genéricamen-
De manera similar, National Bicycles, un productor japonés, rediseñó su sistema de te) e información son un proceso de negocios. Sin embargo, la definición de ACA crea
producción para aceptar productos altamente adaptados al consumidor. Debido a que
una nueva categoría: la de proceso de negocios. El autor cita siete procesos: Administra-
modularizó todos sus componentes, puede ofrecer hasta dos millones de opciones que com-
ción de las relaciones con el cliente (customer relationship management),16 Adminis-
binan tamaño, color y componentes. Las bicicletas se hacen a la medida, con base en las
tración de Servicios al Cliente (customer service management),17 Administración de la
características ergonómicas que se obtuvieron cuando el cliente visitó los locales de la
demanda (Demand Management), order fulfillment, Administración de flujos de manu-
empresa, a partir de las cuales se define el producto final y el consecuente lanzamiento
factura (Manufacturing Flow Management), proceso de abastecimiento (compras), desa-
de su producción mediante una computadora que configura las medidas exactas para
rrollo de productos y comercialización, sin pretender agotar una caracterización de
transmitirlas a la planta. A cambio de un producto altamente adaptado al consumidor,
éste, de buena gana, tolera una espera de hasta dos semanas para recibirlo. El concepto
de cadenas que responden con velocidad es central, tanto en este caso como en el de 14
"Supply Chain Management: More than a new Name for Logistics", en The International Journal
productos con una demanda de alta estacionalidad. of Logistics Management, vol. 8, núm. 1-1997.
15
Esta necesidad es más acusada cuando el potencial demandante de información ignora absolu-
12
Véase el glosario. tamente el contenido del área en la que busca la información o desconoce el área de trabajo de
13 quienes la brindan.
El concepto de mercadeo o mercadología (mercadotecnia) es posiblemente más amplio en Esta- 16
dos Unidos que en otros lugares del mundo. Una de las principales instituciones en logística Esto implica identificar nichos de clientes clave y diseñar programas para servirlos.
17
— la que tiene el programa más antiguo de capacitación—, la University of Tennesee denomina La atención al cliente, en el sentido de brindar información actualizada sobre el estado de ella
al departamento respectivo, departamento de mercadotecnia y logística. Del mismo modo (en cuanto a si está en el sistema de producción o en el de distribución y en qué punto del mis-
que la frontera entre logística y producción puede tender a difuminarse, lo propio ocurre con la que mo se encuentra), se refiere a completar la orden en sí, es decir, cómo sigue el sistema interno a
separa a la logística de la mercadotecnia. la orden hasta que se devuelve. Este es un proceso distinto del anterior, pues implica procesos
internos que son invisibles para el cliente.
12 Cap. I Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando? Relación entre la logística y la administración. 13
procesos de negocios.18 De la descripción que hace Lambert, surge un concepto claro: mercancía se produzca y distribuya en las cantidades correctas, los lugares adecuados y el
ACA no es la aplicación de la logística a cada uno de los eslabones de la cadena de apro- tiempo justo, con objeto de minimizar los costos del sistema satisfaciendo los requerimientos
del nivel de servicio.19
visionamiento. El concepto es más complejo, más amplio, más integrador que la enume-
ración de procesos, pues la mera descripción de un proceso puede implicar falta de Esta definición roza el concepto de logística, donde el espectro de actividades por abar-
objetividad. car es amplio, tan amplio que su definición se diluye dentro de lo que tradicionalmente
Sin ánimo de introducir más complejidad a la cuestión, debe decirse que la diferen- ha sido administración de operaciones.
ciación entre logística y ACA no es un tema que se haya superado en el debate académi- Es importante destacar otros conceptos. Lo que diferenciaría al ACA de la logística
co. La distinción entre ambos es materia de discusión. Se puede decir, sin ninguna integrada sería el aspecto de toma de decisiones estratégicas. El ACA llega más allá de
ambigüedad, que el concepto de ACA supera, excede y posiblemente incluye al de logís- los límites de la contención de costos y vincula decisiones operativas a consideraciones
tica, aun cuando esta disciplina, en su más completa acepción (la de ingeniería, por ejem- estratégicas dentro y fuera de la compañía. En el pasado estos temas estaban primaria-
plo), excede del marco estricto al que actualmente se circunscribe el ACA. La riqueza de mente bajo el control de los gerentes.
posibilidades de trabajo que ofrece el libre mercado ha permitido que el conocimiento y Tal como cita LaLonde (1994), el término administrador de cadenas de abastecimien-
la práctica se hayan desarrollado independientemente de los marcos académicos. Para el to (supply chain manager) figura en el nombre del puesto de muchos gerentes de las em-
hombre práctico, el que tiene que decidir, la distinción puede ser innecesaria. presas incluidas en la lista de las 500 más importantes que aparecen en la revista Fortune.
Usualmente éstos diseñan, desarrollan y mantienen un conjunto de relaciones dentro y
fuera de la compañía. Parece ser que la tendencia a administrar dentro de una función
será tan importante como la capacidad de gestionar entre funciones. En este sentido, un
artículo de Business Week (1993) se refiere a la organización horizontal, que muestra có-
Relación entre la logística y la administración mo las funciones tienden a desaparecer, concentrando a los trabajos por procesos.20
de las cadenas de abastecimiento. Otra tendencia destacable es la de que las responsabilidades relacionadas raramente
La integración de distintos enfoques en un terminan cuando ocurre la transferencia de propiedad de un producto. Las firmas están
vinculadas en sistemas verticales de mercadotecnia cooperativa, visualizándose, como
modo de administrar consecuencia, un desempeño que comprende a toda la cadena.
Más de un autor habla de etapas en logística. La tabla 1.1 muestra los distintos en-
foques sobre la evolución de nuestra disciplina según algunos de ellos. Lo interesan-
Tal como se ha mencionado, la evolución del concepto de logística-ACA ha sido gradual.
Una definición de la cadena de abastecimiento puede dar una perspectiva más amplia. te de esa tabla no es la cronología21 sino el análisis de la evolución, en cuanto a la
Por ello, debemos decir que "es un sistema de proveedores, productores, distribuidores, importancia otorgada a diversos aspectos de la logística a lo largo de la historia. Del
minoristas y clientes en el que los materiales fluyen desde los proveedores hacia los mismo modo, sería interesante comparar las diversas perspectivas según los diferen-
clientes y la información fluye en ambas direcciones." tes autores.
Este concepto implica que existe una serie de actividades conectadas entre sí que se
refieren a la planeación, la coordinación y el control de materiales, partes y bienes termi-
nados desde el proveedor hasta el cliente. Se refiere, fundamentalmente, a dos flujos dis- 19
Traducción libre de: Supply Chain Management is a set of approaches utilized to efficiently in-
tintos (material e información) por medio de la organización. tegrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and
distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to mini-
Una definición de Simchi-Levi et al. (2000) permite completar estas ideas: mize systemwide costs while satisfying service level requirements.
20
El trabajo se refiere a los siete elementos clave de la organización horizontal: organizarse alre-
La gestión de la cadena de abastecimientos es un conjunto de enfoques utilizados para inte- dedor de procesos, no tareas; reducir las distancias jerárquicas; usar equipos para administrar
grar eficientemente a proveedores, fabricantes, depósitos y negocios minoristas, para que la todo; dejar que los clientes guíen el desempeño; recompensar el trabajo en equipo; maximizar
el contacto entre cliente y proveedor, e informar y capacitar a todos los empleados.
21
18 Sería interesante comparar la cronología presentada por estos autores con la de la lámina que
De hecho, Melnik y Denzler en Operations Management, Irwin-McGraw-HilI, 1997, plantean una
aparece en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1997, que muestra la evolución de
caracterización distinta en cuanto a los tipos de procesos.
distintas técnicas de administración.
14 Cap. I Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando?
Relación entre la logística y la administración... 15
Tabla 1.1 Etapas históricas de la logística en la vida empresarial

a fuerza de facilitar enormemente las tareas de soporte logístico a las empresas: facilidades
Langley, Masters y Pohlen Lalonde de intercambio de modos de transporte en el aeropuerto —vías, ferrovías—, simplicidad
1992 (1994) en los trámites de aduana, instalaciones para descargas rápidas en el aeropuerto, medios
o Control de costos o Administración funcional o Distribución física.
de comunicación como fax y correo electrónico. Todas las inversiones se realizaron con
o Orientación a centro de (funciones como compras, o Vínculos internos

costos que reconoce la Embarques y distribución base en "inteligencia empresarial", lo que posiblemente explique una parte del llamati-
o Vínculos externos
influencia positiva que tiene son o Mercadotecnia vo desarrollo industrial alcanzado.
en ventas gestionadas
o EDLP
separadamente)
o La logística como clave en la o Integración interna Algunos problemas de la administración

diferenciación de productos (la administración de
funciones de la cadena) de cadenas de abastecimiento
o Ventaja estratégica principal Integración externa
Simchi-Levi et al. (2000), en un texto ya citado, realizaron un trabajo que ya es un clásico

Del análisis de la tabla es posible extraer algunas conclusiones. Por una parte, dos de
sobre los distintos problemas que se presentan en la administración de cadenas de abas-
los autores distinguen vínculos internos y externos. Secuencialmente no está claro cuán-
tecimiento, desde una perspectiva más cuantitativa que la mencionada hasta ahora.
to se ha demorado el proceso de desarrollo de cada uno de ellos, pero es evidente que
Hay una gradación de enfoques metodológicos por resaltar en logística. Se parte de lo muy
son hitos. Donald Bowersox, líder del equipo de investigación de la Michigan State
University, propuso una caracterización similar cuando realizó su estudio de benchmar- soft (perspectivas administrativas generales), lo que se puede apreciar en Bovet y Mar-
king, denominado "21st Century Logistics".22 La cohesión tanto interna como externa tha (2000), pasando por Tyndall et al. (1998), se sigue con Goranson (1999) hasta terminar
aparecen como ineludibles, siendo quizás —se puede ver secuencialmente en la tabla— con este texto24 con lo más hard (realmente hay planteos mucho más hard), donde se per-
los elementos que permiten llegar al hilo final. cibe una tendencia a mezclar lo verbal con lo racional, lo humanístico con lo prove-
La segunda conclusión es que se puede considerar a la logística desde diferentes niente de las ciencias físico-matemáticas, en una síntesis del saber que es la que
perspectivas, pero lo importante es comprender que todas las visiones deben ser cohe- seguramente se aproxima más a la realidad. En las universidades de Stanford, Northwes-
rentes entre sí, en el sentido de que los distintos enfoques sean perfectamente articu- tern, y quizá Wharton, se cultiva este tipo de análisis. Georgia Tech y MIT, con una fuer-
lables, del mismo modo que una perspectiva cuantitativa se puede compatibilizar con te tradición en ingeniería, con centros de investigación muy importantes en el tema, se
una perspectiva administrativa o soft. acercan a una perspectiva un poco más cuantitativa. En mi opinión, la cima de esta im-
Por último, es necesario mencionar al soporte "físico-cultural" de la logística. ¿Cuán- bricación se concreta en la dinámica de sistemas, y por ese motivo se le dedicará un apar-
to más o menos eficiente puede ser una compañía debido a las restricciones ambientales tado especial en un capítulo posterior.
—que se refieren no sólo a infraestructura— sino a capacitación de la población y base Simchi-Levi presenta 11 grandes temas en administración de cadenas de abasteci-
instalada de proveedores? Es un hecho la instalación de la empresa Motorola en Córdo- miento:
ba, provincia de Argentina. ¿Qué parte de esta decisión se debió a la tradición cultural
de la ciudad? ¿Qué parte a la infraestructura? 1. Configuración de redes logísticas. Se refiere al modo en que se organiza la dis-
Sin embargo, al leer artículos como el de Kasarda (1998), se puede ver cuan lejos es- tribución física de productos, incluido el costo de los depósitos y el de transpor-
tá Latinoamérica de los últimos adelantos del primer mundo. En ese trabajo se explica te. Precisamente ése es uno de los intercambios centrales de la logística. Tal
cómo algunas ciudades de Estados Unidos se constituyen en auténticos "polos logísticos"23 como se mencionó en el caso presentado por Blumenfeld et al. (1987), es una de
22
las preguntas importantes por responder. El empleo de sistemas de información
Bowersox, Closs, Stank, "21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality", geográficos, como lo muestra Carranza (1997), es una herramienta casi obliga-
en Council of Logistics Management, 1999.
23
Son ciudades como Indianápolis, donde no sólo se dan facilidades como éstas, sino que se con- toria en este tipo de diseños.
centran altas proporciones de personas con doctorados, las más altas de Estados Unidos según
el autor.
24
La enumeración que continuará en el siguiente apartado no es ni mínimamente exhaustiva.
16 Cap. I Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando? Relación entre la logística y la administración...17
2. Manejo de inventarios y Risk pooling. Este concepto se refiere a la decisión de in- fábrica",25 las estrategias de distribución también pueden dividirse, y a semejanza de
vertir en determinados lugares de la cadena para dejar de hacerlo en otros. Se aquel artículo, los autores realizan la misma crítica que a Hopp y Spearman (1998).
ha elaborado una formulación matemática especial para definir los niveles óp- El resto de los problemas que ataca Simchi-Levi (alianzas estratégicas, aspectos inter-
timos de inventario que se complementa con el análisis de la situación de inven- nacionales, diseño de producto-proceso, el valor del cliente, tecnología de información y
tarios en otros lugares de la cadena. Del mismo modo que hay un riesgo en el sistemas de soporte a la decisión) se analizan en otros apartados de este libro.
costo excesivo de inventarios, existe la posibilidad de no abastecer al cliente. Por
este motivo el riesgo es un intercambio de doble vía.
3. Explotación de la información. Éste es un aspecto no menor, posiblemente cen- El juego de la cerveza y su perspectiva
tral, en la administración de toda la cadena, y un elemento que ha generado académico-práctica: el efecto látigo
gran cantidad de análisis. El aspecto central es el modo en que se transmite la
información de demandas entre los distintos eslabones de la cadena, y eso es así
porque existe una gran necesidad de coordinación. El juego de la cerveza es un experimento surgido de la imaginación de Jay Forrester, crea-
4. Estrategias de distribución. Se clasifica a las estrategias de distribución por el dor de la disciplina Dinámica de Sistemas (que se analiza en el capítulo 8 Herramientas
modo en que se usa el almacén o bodega. Se habla de distribución directa - donde integración y sistemas de información). Para crear esta disciplina, Forrester, ingenie-
de se emplea la bodega como un colchón, donde se estaciona el producto por un ro electrónico sumamente exitoso, trató de modelar una cadena de abastecimiento de
tiempo-, y de cruce de andenes, donde la bodega se emplea como un lugar de una industria. Al analizar la descoordinación que existía entre los distintos eslabones (fá-
paso, ya que el producto no permanece en ella más de 15 horas. brica, mayorista, minorista, distribuidores), pensó que una experiencia práctica para ad-
ministradores sería proponerles simular las reacciones de los distintos estamentos de la
cadena ante determinada situación: la carencia de información. De ese modo surgió el
Tabla 1.2 Estrategias de distribución (extraído de Simchi-Levi et al. 2000)
juego de la cerveza, y su consecuencia administrativa más divulgada: el efecto látigo.
Hau Lee divulgó el efecto látigo. La figura 1.1 muestra un esquema sencillo de fun-
cionamiento, basado en la forma en que se pueden transmitir las órdenes dentro de una
Estrategia → Distribución Cruce Inventario en los
cadena.
Atributo ↓ directa de andenes almacenes o bodegas
Risk pooling
Se toma ventaja
Costos de transporte Costos de movimiento Costos de movimiento
interno reducido interno reducido
reducidos
Costos de manejo y Sin costos de almacén o Sin costos de posesión
posesión bodega
Localizadoción del Demora Demora
inventario
(si está en el punto
de venta)
En la tabla 1.2 se muestra una gradación de posibilidades con las distintas estrategias. És-
te es un aspecto a considerar cuando se intenta definirlas. El cruce de andenes -en el 5
Véase Octavio Carranza, "Física y logística: Hacia una ciencia de la manufactura" en Énfasis lo
cual aparentemente Wal-Mart es campeón- es un aspecto importante como parte de gístico. En Física de la fábrica se destacan los numerosos inconvenientes que plantea la estrategia
una estrategia de distribución eficiente. Por otra parte, Simchi-Levi se refiere al con- de planeación push o programación por fechas, frente a la estrategia pull o arrastrar, famosa por
cepto pull vs. push (arrastrar vs. empujar). A semejanza del concepto de "física de la la aplicación que le dio Toyota, entre otras empresas.
18 Cap. I Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando? Análisis de caso 19
Una primera demanda es amplificada sucesivamente, hasta llegar a la distorsión que

sufren los proveedores. Para contrarrestar este efecto, es decir, lograr que la cadena esté
conducida por información de demanda del consumidor real, la integración de la infor-
en forma separada, sino en combinaciones retorno de la inversión inicial. Los altos ni-
mación es crucial. En palabras de Lee (1999), "la distorsión informativa puede surgir de
de tamaños y colores. Los clientes (los co- veles de servicio alcanzados permitieron
diversos factores, como por ejemplo que los socios de la cadena utilicen información local mercios) no aceptan entregas que no ten- apoyar y mejorar la imagen de las principa-
para hacer pronósticos de demanda y los pasen al otro socio de la cadena. Otra circunstan- gan un mínimo de calzados del tamaño les marcas de la empresa.
cia puede ser que haya socios de la cadena que den órdenes basándose en factores econó- promedio.
27
micos locales, o medidas de desempeño y comportamientos que exageran las órdenes El producto principal de Alpargatas era El proceso de tercerización
cuando se percibe incertidumbre en las condiciones de abastecimiento. Estas distorsio- Topper (masivamente difundido en la re-
nes son amplificadas desde un nivel al otro en la cadena de abastecimiento, y se consideran gión gracias a la figura de Guillermo Vilas). En 1997, Alpargatas contrató un asesor ex-
una de las causas más importantes de ineficiencias en la cadena de aprovisionamiento". Tres plantas (Tucumán, Santa Rosa y Bue- terno para analizar la posibilidad de tercerizar
nos Aires] distribuían todos los productos,
Una forma de contrarrestar este efecto es mediante la aplicación de una transparencia todo su proceso logístico de operación.
sin ninguna coordinación para optimizar Alpargatas identificó cuatro opciones,
total en la información de demanda a lo largo de la cadena. En realidad, esa transparen- costos de transporte o aprovechar oportu- cada una de las cuales mejoraría su función
cia se considera central en las tiendas de comestibles. El programa que implantó este enfo- nidades de consolidación. Se contrataron logística, tanto en costo como en servicio a
que fue el Efficient Consumer Response. Además, Lee presenta un estudio realizado por él dos compañías asesoras para analizar el clientes:
y Andersen Consulting en el que participaron 100 productores y minoristas, en el cual com- problema y llevar adelante un proceso de
probó que las compañías que compartían información obtenían mayores beneficios. reingeniería; y a un gerente externo para 1. Outsourcing tradicional con un
gestionar todo el proceso. Estas compa- operador logístico de la región
ñías emplearon un método denominado (que se descartó desde el principio
Método de generadores de costo y de ser-
Análisis de caso pues el soporte del mercado en la
vicio (véase www.clml.org), que asignaba región no estaba suficientemente
pesos y combinaba diferentes factores que desarrollado para enfrentar un pro-
El caso Alpargatas: la cumbre pudieran afectar las posibles soluciones al- yerto de esta magnitud).
gocios de tiendas deportivas abastecidas, ternativas. A su vez, estos factores permi-
del undécimo mandamiento" vendía sus productos Nike y Topper en Su- 2. Creación de una unidad estratégica
tían tener una perspectiva cualitativa y de negocios como una división in-
damérica. cuantitativa de las soluciones potenciales.
El caso Alpargatas (véase www.clml.org) terna que unificaría todas las áreas
Con la caída de la inflación, se hicieron La solución final fue concentrar todos los
representa la cumbre del pensamiento ter- logísticas de la empresa y estaría
evidentes los problemas estrictamente ope- productos en un centro de distribución en
cerizador. Una empresa argentina, a partir dedicada exclusivamente a Alpar-
rativos de la empresa. En 1993 estaba cla- Buenos Aires. La inversión en este centro
del advenimiento del Plan de Convertibi- gatas.
ro que la estructura logística de Alpargatas se recuperó en 20 meses.
lidad, puesto en marcha en 1991, co- 3. Creación de una compañía logísti-
mienza a realizar sucesivas mejoras de era relativamente ineficiente. Cada planta, El nuevo sistema permitió que Alparga- ca independiente, de propiedad
reingeniería. que servía a Argentina o a Brasil, enviaba tas respondiera rápida y eficientemente a exclusiva de Alpargatas, que seria
sus productos por separado al mercado. las necesidades de los clientes sin aumen-
En 1991 Alpargatas tenía 21 plantas capaz de obtener clientes externos.
Esto significaba que un camión podía lle- tar los precios. El centro de distribución ha-
industriales en Argentina. La compañía 4. Creación de una compañía logísti-
var un producto en una planta desde Tu- bía alcanzado fácilmente sus tasas de
producía 24 millones de metros de Denim, ca con los mismos objetivos que en
cumán hasta Buenos Aires, para traerlo de
300 000 pares de alpargatas, 7 500 000
nuevo a la primera ciudad. La logística en
pares de calzado deportivo y 11 000 000
la industria del calzado tiene una compleji-
de pares de calzado informal. Con 900 ne- 27
dad adicional: los productos no se venden Estas curvas se refieren a la distribución normal, que se aplica a la industria del calzado,
donde hay tamaños —como el 40 y 41 en el hombre argentino— que son mas requeridos.
Es decir, el efecto látigo —y los esfuerzos por contrarrestarlo— marcan un hito en la "cien-
cia" de la logística o ACA. La aparición de iniciativas prácticas —posiblemente el ya cita-
26
do caso Wal-Mart contra Procter&Gamble sea el principal hito en este sentido— ha
La expresión corresponde al profesor Jaume Ribera, del IESE. "Comprarás y venderás, pero sucedido al descubrimiento del fenómeno. "Se puede tener, para un producto dado, deter-
nunca tendrás", comentario del profesor Femando Lentino, de la Universidad Austral. minado stock. En el caso de la industria del calzado esto no es así, pues si una carga no tiene
el número 40, la carga es rechazada."
20 Cap. 1 Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando? Viñeta 1.1 21
conocimiento el que le permite a la crisis prácticamente terminal que

3, pero en asociación con un ope- cuales quizá sea la referida a la forma en
Alpargatas crear una nueva organi- sufría la empresa. Cuando se le
rador logístico internacional que que mira la contabilidad de una empresa.
zación, que es capaz de generar va- otorgó relevancia a la función logís-
aportaría los conocimientos, el capi- Parece claro que existe una fuerte tenden-
lor a partir de lo conocido. tica, ésta se convirtió en un activo
tal, la tecnología y el prestigio para cia a considerar los activos propios como
3. La logística puede terminar como no desdeñable, de cara a la erosión
atraer nuevos clientes. recursos financieros que hay que dismi-
sostén del funcionamiento de una que había sufrido esa imagen, por
nuir. La ecuación de Dupont (la referida al
empresa: en Argentina se conocía la fuerte crisis financiera que soportó.
La empresa decidió estimar los posibles retorno sobre la inversión) sostiene que los
ahorros de las diversas opciones de out- activos deben reducirse para aumentar la
sourcing. Con este propósito se recurrió al rotación del capital. El caso Alpargatas va
método Delphi, estructurado para conjun- más allá: siguiendo alguna tendencia inter-
tar los conocimientos de diversos expertos, nacional (la más notable tal vez sea Cater-
para lograr el consenso entre ellos. pillar, que creó una empresa de logística a
Después de considerar tanto el aspec- partir de su canal de Servicio a clientes con
to estratégico como los ahorros proyecta- abastecimiento de repuestos a cualquier
dos según las diversas opciones, se tomó lugar del mundo), Alpargatas explota su Miscelánea de la globalización
una decisión. Se seleccionó la cuarta pro- canal para agregar valor donde no existía;
puesta, y después de una búsqueda inter- la decisión de tercerizar surge del valor
contable que adquiere la nueva empresa El término logística define un conjunto de relaciones polivalentes. La realidad económica y
nacional de posibles socios, se inició una
sociedad con Dirks, de Alemania. en los activos de Alpargatas. social muta "segundo a segundo". Esa transformación influye en las restricciones operati-
El negocio parecía ventajoso para am- Las enseñanzas de este caso son diver- vas, y las consecuencias pueden ser considerables, en términos de funcionalidad práctica
bas partes. La operación de Alpargatas sas, las más notables de las cuales podrían de sistemas previstos en otras condiciones, lo cual puede ser benéfico o desventajoso para
recibiría el capital y los conocimientos ne- sintetizarse en los siguientes aspectos: el operador. Algunos ejemplos ilustran este concepto.
cesarios para mejorar su logística en todas Los atentados del 11 de septiembre del 2001 significaron un cambio importante en
sus líneas de negocio. El socio alemán ga- 1. La función de logística debe "admi-
lo que respecta a seguridad de Estados Unidos. Una consecuencia inmediata de las
naría acceso a un nuevo mercado. Más nistrarse" desde la empresa: Alpar-
gatas solicitó un trabajo de asesoría
medidas de seguridad en las fronteras de aquel país provocó demoras de hasta 20 ho-
que eso, Dirks se beneficiaría de la expe-
riencia de Alpargatas en Argentina y Brasil. para llevar a cabo la reingeniería de ras para camiones en la frontera con Canadá (The Economist, 22 de septiembre, 2001),
Como afirmó un ejecutivo de la compañía: su distribución. Cuando dominó la cuando previamente había demoras de sólo una o dos horas. El incremento de los cos-
"El hecho de tener un socio alemán puso a función, comenzó a pensar en tos de transporte, provocado por el aumento de seguridad, podría perjudicar a la manu-
toda la logística bajo un paraguas que in- agregarle mayor complejidad con factura ante los costos más bajos que se lograban en otros países. A la inversa, la
cluyó toda la infraestructura logística. Si un socio extranjero, pero no lo hizo disminución de los costos financieros puede relativizar los beneficios del JIT (un aumento
antes de esa instancia. Es claro que
Dialog (el nombre de la nueva empresa) de inventarios tiene un efecto económico menor sobre la operación).28 El movimiento de
no hubiera surgido, las actividades logísti- es un conocimiento, que si bien no
personas puede cambiar drásticamente. El uso de videoconferencias se incrementa, el em-
cas de Alpargatas podrían haberse estan- está en el centro del negocio, pue-
de influir muy negativamente en él pleo de aviones privados es más intenso, el transporte terrestre muestra la misma tenden-
cado o aun empeorado. No sé qué
hubiera pasado si no se hubiera creado si no se aplica bien. cia. Uno de los principales proveedores de telas para neumáticos de automóviles previo un
Dialog." 2. Los canales son activos virtuales de aumento importante de su uso debido a ese mayor empleo de transporte terrestre.
las empresas: el conocimiento ad- Un caso inverso aparece con la reunificación de Alemania. Bad Hersfeld es una pe-
El análisis del caso Alpargatas quirido a partir del manejo de la queña ciudad ubicada en Alemania Occidental, cerca de la frontera con la antigua Ale-
distribución es lo que le da sentido mania Oriental. Ubicada a la vera de un camino que unía a aquellas dos regiones, vio
El caso Alpargatas tiene múltiples posibili- a la nueva empresa generada. Sin
dades de aplicación, la más directa de las configurar activos contables, es ese
28
El concepto de demora, tratado en este capítulo, apunta esencialmente a cuantificar los efectos
del tiempo y del costo financiero en una cadena de abastecimiento.
22 Cap. I Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando? Viñeta 1.2 23
súbitamente aumentado su nivel de empleo como consecuencia de la instalación de nu- Desde una perspectiva internacional, la necesidad de conseguir compromisos susten-
merosas empresas de "servicios logísticos" como Fedex y Amazon debido a las econo- tables en tiempo permite inferir que la capacidad cultural de generar relaciones puede ser
mías que generaba su ubicación (The Economist, 8 de septiembre, 2001). una ventaja competitiva estratégica. Es la capacidad de entender diferentes culturas y con-
El amplio concepto de coordinación involucrado en la administración de la cadena de textos administrativos, amalgamando operaciones en un todo uniforme sistémico (véase
abastecimiento puede verse más claramente en la figura 1.2. caso Industria Vitivinícola en Mendoza, en temas especiales de logística).
Compañía Automotriz del Sur
La Compañía Automotriz del Sur es una empresa global con sede tanto en Argentina co-
mo en Brasil, instalada hace ya muchos años. El esquema arancelario para importación-
exportación de vehículos entre miembros del bloque acordado por los gobiernos de los
países integrantes del Mercosur ha permitido la especialización de plantas de la misma
empresa en Argentina y Brasil en distintos modelos de automóviles.
Las múltiples iniciativas de mejora aplicadas por esta empresa se han compilado en un
manual-guía, resumido con el término ASPS (Automotriz del Sur Production System). El
ASPS incentiva a cada fábrica de la compañía en el mundo a alcanzar niveles de calidad, a
partir de un nivel cero. Anualmente se fijan objetivos por alcanzar. Cada área funcional de-
be cumplir con una serie de preguntas obligatorias y llegar a un nivel mínimo de puntos
para pasar al siguiente nivel (con un máximo de 6). Para lanzar un nuevo modelo, la em-
presa se apresta a analizar cinco áreas: proveedores, transporte, recepción, almacenamien-
to intermedio y el punto de instalación (en la línea de montaje), donde convergen todos los
objetivos. La tabla 1.3 muestra los distintos sistemas de abastecimiento con que cuenta la
empresa.
La coordinación requerida tiene como objetivo contar con suficiente material para
abastecer la línea de montaje (de acuerdo con un plan de producción), sin exceder el es-
pacio disponible en planta y, al mismo tiempo, sin superar los niveles de inventario acep-
tados por la compañía. Cada pieza tiene un tratamiento logístico distinto. Los problemas
de este tipo pueden resumirse en "problemas de espacio, de inventario y de variedad de
piezas". Un principio guía de todo el diseño del sistema es tratar de reducir la cantidad
en planta de piezas voluminosas mediante un aumento de frecuencias, a través de pro-
veedores que reponen gracias a una imagen de televisión que les muestra la evolución
de la línea. Los viajes de los proveedores se organizan de acuerdo con el tipo de insumo,
aunque se procura que los llamados críticos estén localizados en las cercanías de la plan-
ta y cercanos entre ellos.
Los modelos de mayor volumen de demanda se producen en Brasil, y el resto en Ar-
gentina, con excepción de dos modelos que provienen de Estados Unidos y Europa. La
Figura 1.2 Coordinación y orientación de la cadena _____________________________
24 Cap. I Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando? Referencias bibliográficas 25
empresa trata de tener proveedores para cada parte en todo el mundo. Por ejemplo, se Boyson, Sandor, Thomas Corsi, Martin Dresner, Lisa Harrington, Logistics and the Extended
procura que el mismo productor de defensas se instale cerca de todas las plantas. Es ob- Enterprise: Benchmarks and Best Practices for the Manufacturing Professional, Wiley
vio que se requiere que las piezas voluminosas se produzcan cerca de la planta, en lugar Operations Management, 1999.
de importarlas. Pero existen casos (en el lanzamiento de modelos) en los que se empieza The Horizontal Corporation", Business Week, 20 de diciembre de 1993.
importando todas las piezas. Carotenuto y Richmond, The Eagle is soaring a total Customer Service Makeover", en CLM
La compañía ha aportado iniciativas al gobierno local para que se aplique la modali- Proceedings, octubre de 1996.
Carranza, Octavio, "La Simulación en la Educación para los Negocios", Revista Forum, abril
dad de "aduana domiciliaria", que permite efectuar la inspección correspondiente en la
de 1999.
fábrica, lo cual ahorra una cantidad considerable de tiempo y minimiza las probabilida- ___ Arnold Maltz, "La tercerización como parte de la cooperación estratégica", en Énfa-
des de desvíos en tiempos de transporte. sis logístico, mayo de 1999.
___ , J. Rego, "Merits of different formats for learning and implementing System Dyna-
mics", System Dynamics Conference, Nueva Zelanda, 1999.
Tabla 1.2 Estrategias de distribución (extraído de Simchi-Levi et al. 2000) ___ "Diseño de Rutas de Recogida de Basuras Mediante Aproximaciones Continuas",
Tesis Doctoral, Universidad de Navarra, 1997.
Davis, "Effective Supply Chain Management", en SMR, verano de 1993.
Sistema de abastecimiento Caracterización Dyer, Ouchi, "Japanese Style Partnerships: Giving Companies a Competitive Edge", en SMR,
otoño de 1993.
Milk run* Frecuencia mayor que diaria (camiones no dedicados)
Engels, Donald W., "Alexander the Great and the Logistics of the Macedonian Army"', Uni-
versity of California Press, 1978.
JIT Comunicación en tiempo real. Sólo debe saber qué cantidad Fabozzi y Marien, "3M increases sales with centralized customer Service and Reengineered
produjo en dos horas. Sólo para materiales voluminosos pero
customer order fulfillment", en CLM Proceedings, octubre de 1998.
sin requerimientos de orden
Feitzinger, Lee, "Mass customization at HP: The Power of Postponment", HBR, enero-febrero
JIT secuenciado Piezas voluminosas (son recibidas un momento antes de que se
de 1997.
las necesite y deben estar en secuencia) Fernández-Ranada, Gurrola-Gal, López-Tello, "Elements of the 3C Theory: The Customer
Driven Logistics", en CLM Proceedings, octubre de 1996.
Kanban Reposición con tarjeta Ferneau, Philip, Balancing the Corporate Scorecard, Harvard Business School Publishing,
1998.
*EI término "Milk run" —en inglés, el reparto del lechero— se refiere al acopio de cantidades relativamen- Fisher, "What is the right Supply Chain for your Product?", en HBR, marzo-abril de 1997.
te pequeñas de insumos, en un circuito donde los puntos de recolección están separados por distancias Forrester, Jay, Industrial Dynamics, Productivity Press, 1960.
relativamente cortas. Fuller, O'Conor, Rawlinson Tailored Logistics: The Next Advantage", en HBR, mayo-junio
de 1993.
Geoffrion, "Beter Distribution Planning with Computer Models", en HBR, julio-agosto de 1976.
Goranson, H. T„ The Agile Virtual Enterprise: Cases, Metrics, Tools, Quorum Books, 1999.
"Harvard Business Review on Managing the Value Chain", A Harvard Business. Review
Paperback, 2000.
Heizery Render, Operations Management, Prentice Hall, 1999.
Herrón, David, "Managing physical Distribution for profit", en HBR, mayo-junio de 1979.
Kasarda John D., Dennis A Rondinelli, "Innovative Infraestructure for Agile Manufacturers",
Blumenfeld, Burns, Daganzo, Frick, Hall, "Reducing logistics costs at General Motors", en en Sloan Management Review, invierno de 1998.
Interfaces, 17:1, enero-febrero de 1987. Laseter, Timothy, Alianzas estratégicas con proveedores: Un modelo de abastecimiento
Boscovich, Nicolás, Geoestrategia para la integración Regional, Editorial Ciudad Argentina, equilibrado, Booz Alien & Hamilton, Grupo Editorial Norma, 2000.
2000. Lee H. y S. Whang, "Supply Chain integration in the age of E-business", Supply Chain
Bovet, David, Martha Joseph, Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Management Review Global Supplement, otoño de 1 999.
Profíts, John Wiley and Sons, 2000. Lynch Richard y Kelvin Cross, Measure Up! How to measure Corporate Performance, Black-
Bowersox, The Strategic Benefits of Logistics Alliances", en HBR, julio-agosto de 1990. well Publishers, 1991.

LOG - Carranza - Logistica y Su Historia

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LOG - Carranza - Logistica y Su Historia

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

LOG - Carranza - Logistica y Su Historia

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines

Lista de participantes iii

Parte uno: micrologística 1

Capítulo 1 Historia y temática de la logística:

Breve historia de la disciplina llamada logística 3

Perspectiva general del estudio de Mentzer 28

Introducción 63 Capítulo 5 Transporte estratégico y logística integrada.

El modelo japonés 161 Consideraciones de manejo 228

Referencias bibliográficas 241

Comercio exterior uruguayo 314 Análisis de caso 384

Capítulo 10 Fundamentos de logística global 361

Octavio Carranza Torres

La necesidad de eficiencia —el costo de combustible obligó a mejorar la racionalidad

El postponment logístico y la mass costumization12

Tabla 1.1 Etapas históricas de la logística en la vida empresarial

o Orientación a centro de (funciones como compras, o Vínculos internos

o La logística como clave en la o Integración interna Algunos problemas de la administración

Simchi-Levi et al. (2000), en un texto ya citado, realizaron un trabajo que ya es un clásico

Una primera demanda es amplificada sucesivamente, hasta llegar a la distorsión que

conocimiento el que le permite a la crisis prácticamente terminal que

Compañía Automotriz del Sur

También podría gustarte