El Arte Del Precio

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El arte
del precio
Descubra los beneficios
ocultos que harán
crecer su negocio
RAFI MOHAMMED
Prefacio
Todas las empresas que he tenido la oportunidad de conocer

poseen una serie de beneficios ocultos. Por beneficios ocul-
tos me refiero a que, por medio de la aplicación de una po-
lítica idónea de fijación de precios, pueden incrementar los
beneficios y generar crecimiento económico. La idea de im-
plementar esta política suele incomodar a algunas personas,
pues piensan que supone aprovecharse de los clientes fijan-
do precios elevados. Como está a punto de descubrir, el con-
cepto de fijación del precio idóneo no tiene por qué ser tan
draconiano y, en realidad, puede dar lugar a situaciones be-
neficiosas tanto para los clientes como para la empresa. Mi
punto de vista sobre la fijación de precios para obtener un
margen de beneficios y gozar del crecimiento económico, en
realidad, tiene más que ver con el ofrecimiento a los clientes
de un abanico de opciones de precios que les permita selec-
cionar aquel que sea más adecuado para ellos.
El objetivo de este libro es analizar la fijación de precios,
una estrategia empresarial clave que supone un esfuerzo
enorme por parte de muchas compañías, de un modo que re-
sulte fácil de comprender. El estilo narrativo claro y ameno
que he intentado desarrollar en esta obra no debería inter-
pretarse como «Rafi sólo analiza los principios básicos de la
fijación de precios». Al contrario, los conceptos que apare-
cen en este libro abarcan desde los principios fundamentales
hasta los más vanguardistas. Estas herramientas le permiti-
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EL ARTE DEL PRECIO
rán identificar los beneficios ocultos de su producto y sacar-

les partido económico.
Al igual que sucede con cualquier proyecto que supone un
reto, he tenido días buenos y días malos mientras escribía
este libro. Durante más mañanas de las que me gustaría con- 1
fesar, tuve muchos problemas para afrontar la posibilidad
de dedicar otro día entero a investigar y escribir. Sin embar- Los beneficios ocultos
go, algunas tardes eran verdaderamente mágicas. Resultaba
emocionante proponer un enfoque nuevo o escribir un pasa-
je especialmente brillante. Me doy cuenta de que, cuanto más
profundizo en la fijación de precios, más me fascina el tema. La fijación de precios para generar beneficios
Con este espíritu, me gustaría mucho escuchar sus opiniones y el crecimiento de La empresa
sobre los conceptos que aparecen en este libro así como sus
propias experiencias en la fijación de precios. Mi amigo David Straus siempre ha sentido un especial inte-
rés por la cocina, no sólo como una forma de distracción,
Rafi Mohammed sino también desde el punto de vista profesional. Ha segui-
Cambridge, Massachusetts do la trayectoria profesional de otros grandes cocineros exi-
[email protected] tosos: estudiar en una escuela de hostelería y cocinar para
una serie de restaurantes distintos. Dave ha combinado to-
das esas experiencias en un estilo de cocina propio y ha de-
sarrollado un rasgo que distingue a los grandes cocineros de
los que sólo son buenos: cocina para complacer a sus clien-
tes. Por tanto, no fue ninguna sorpresa que hace poco me lla-
mara para decirme que estaba a punto de inaugurar su pro-
pio restaurante para gastrónomos.
Después de ponernos al día mutuamente, Dave me con-
sultó un problema empresarial que deseaba resolver.
—Rafi —dijo—, no sé cuánto cobrar por los platos que
ofrezco en el menú.
Con una pizca de exasperación se preguntó en voz alta:
—¿Debería cobrar el filete de primera con champiñones
a dieciocho o a treinta y un dólares? ¿Cómo puede afectar
esa diferencia de trece dólares al número de clientes que fre-
cuenten mi restaurante?
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EL ARTE DEL PRECIO Los beneficios ocultos
Su decisión a la hora de fijar los precios se complicaba tre cobrar 18 o 31 dólares nos lleva a encontrar una solución
todavía más por el hecho de tener un sentimiento de culpa- intermedia de 24,50 dólares. ¿Cuál es la diferencia entre fi-
bilidad, pues «no quiero que mi restaurante sólo se llene de jar un precio que «simplemente está bien» y otro derivado
un puñado de ricachones; quiero servir a un grupo de clien- de mi filosofía de fijación de precios para conseguir benefi-
tes más diverso. Pero tengo un negocio y he de obtener be- cios y el crecimiento de la empresa? Una gran cantidad de be-
neficios». neficios ocultos. Los beneficios potenciales que ofrece la fi-
Lo interesante del dilema de David Straus sobre la fijación jación de precios van mucho más allá del hecho de tomar
de precios es que refleja un problema fundamental al que se decisiones simples, blanco o negro, de 18 o 31 dólares.
deben enfrentar los negocios de todo el mundo, desde las em- En mi conversación con Dave, le indiqué que su deseo de
presas de nueva creación a las compañías que integran la lis- ampliar su clientela más allá de los ricos en realidad estaba
ta Fortune 500. relacionado con mi idea central sobre la fijación de precios:
He tenido el enorme privilegio de tratar los problemas que algunos clientes valorarán el producto que uno les ofrece más
plantea la fijación de precios en el mundo académico, guber- que otros. Por ejemplo, las parejas jóvenes preocupadas por
namental e, incluso, en el sector privado. Como académico, su presupuesto, que tienen niños y una hipoteca por pagar y
escribí mi tesis doctoral, presenté ideas nuevas en las princi- que desean celebrar su aniversario matrimonial con una cena
pales publicaciones especializadas e impartí clases a directi- elegante, no se pueden permitir pagar tanto dinero como los
vos en ciernes sobre este tema en particular. Como econo- ricachones a los que les encanta cenar en el mejor restauran-
mista de la Comisión Federal de Comunicaciones, trabajé en te de la ciudad. Aceptar un principio tan sencillo como éste
la liberalización de tarifas telefónicas locales e interurbanas, —que los clientes valoran de manera distinta los mismos pro-
así como en políticas gubernamentales que proponen precios ductos— lleva a las compañías a fijar precios que les permi-
subvencionados para que los más desfavorecidos puedan ac- ten conseguir beneficios y crecer. La forma idónea de conce-
ceder a un servicio de telecomunicaciones. En la actualidad, bir la fijación de precios es verla como la aplicación de una
trabajo con compañías de distintas dimensiones encuadradas serie de estrategias adecuadas (que captan márgenes de bene-
en un abanico amplio de sectores industriales diseñando sus ficios diferentes) para clientes que realizan valoraciones del
estrategias de fijación de precios. En el desempeño de mi tra- producto distintas.
bajo, me he dado cuenta de que la raíz de los problemas que Después de hablar durante una hora con Dave sobre su
presenta la fijación de precios en muchas organizaciones es la negocio, sus objetivos y sus posibles clientes, elaboramos
misma: no la enfocan de manera correcta. una serie de estrategias de fijación de precios para el restau-
Para la mayoría de la gente, la fijación de precios es un rante. Estas estrategias incluían precios especiales para los
ejercicio inquietante que supone una mezcla de compromi- clientes de la mañana; descuentos para la tercera edad; pre-
so, análisis intuitivo, ejercicio de adivinación, aumento de cios para el menú del día; afiliaciones por 200 dólares anua-
costes, seguimiento de la competencia y hacer las cosas como les que proporcionaban un 25 por ciento de descuento en to-
siempre se han hecho. Normalmente, el resultado de todo das las comidas durante un año; paquetes de descuento en
esto es un precio que «simplemente está bien». Decidirse en- comidas de tres platos; un menú en barra a bajo precio y un
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precio extra por sentarse a la mesa del chef. Por supuesto, el para la «mesa del chef» que sabe que seguirían adquiriendo
restaurante obtendrá menos beneficios de los menús espe- sus productos aunque subiera los precios? Del mismo modo,
ciales de la mañana que de los márgenes procedentes de los ¿no hay compradores de «la mañana» que podrían conver-
más adinerados que están dispuestos a pagar por eí privile- tirse en clientes si les ofreciera un precio más bajo? Si su em-
gio de sentarse en la mesa del chef y alternar con el genio presa piensa que la fijación de precios consiste en tomar la
creador de la comida. Pero eso es exactamente lo que trata decisión de cobrar 18 o 31 dólares, usted está perdiendo mu-
de lograr la filosofía de fijación de precios para obtener be- cho dinero. Desde este momento, la fijación de precios ya no
neficios y el crecimiento de la empresa. Encontrar la estrate- consiste en una sucesión de barcinos numéricos, sino en crear
gia adecuada de fijación de precios permite a las compañías una serie de estrategias que permitan maximizar los benefi-
servir a tantos clientes como sea posible (y obtener beneficios de su compañía. Y, lo que es igualmente importante, es-
cios de ellos). tas estrategias se pueden diseñar con facilidad y se pueden
Seis meses más tarde, cuando visité a Dave, estaba ra- aplicar desde el lunes por la mañana.
diante de orgullo al ver lo bien que iba su restaurante. Se sen- Cualquiera que fije precios se puede beneficiar de este li-
tía especialmente encantado de servir, gracias a los precios bro, incluyendo asociaciones sin ánimo de lucro (por ejem-
especiales de la mañana, a aquellos clientes que normalmen- plo, un club de alumnos universitarios), servicios guberna-
te no se pueden permitir el lujo de disfrutar de comidas para mentales (por ejemplo, el transporte público) y sectores de
gastrónomos. Cuando miré el repleto comedor, me sentí fe- actividad económica regulados por ley (por ejemplo, servicios
liz por mi amigo. Dave había hecho un trabajo excelente fi- de telefonía local). Estas entidades tratan de proporcionar el
jando precios que le permitieran conseguir beneficios y cre- mejor servicio posible, teniendo en cuenta las limitaciones
cer. Los beneficios aumentaban día tras día gracias a la gran de cada empresa. Esas limitaciones podrían ser la obligación de
variedad de opciones, como poder compartir mesa con el no obtener beneficios, el nivel de subsidio fijo o el índice de ren-
chef y, además, los precios especiales de la mañana estaban tabilidad marcado de antemano que tiene la organización. In-
aumentando su cuota de clientes. Piense en todos los benefi- dependientemente de cuáles sean esas limitaciones, algunas
cios ocultos que se habría perdido Dave si su política de fi- personas valorarán el producto o el servicio más que otras.
jación de precios hubiera consistido en elegir entre cobrar 18 Este hecho tan sencillo permite que las estrategias que se re-
o 31 dólares. cogen en este libro se puedan aplicar a todas las entidades que
Este libro presenta una política de fijación de precios para fijen precios. De hecho, estas organizaciones ya han comen-
conseguir beneficios y crecer, que sirve para cualquier pro- zado a ampliar su forma de concebir la fijación de precios más
ducto o servicio, así como para cualquier tipo de negocio: lo- allá de decidirse a cobrar 18 o 31 dólares. ¿Todavía tiene du-
cal o multinacional, grande o pequeño. La razón de su apli- das? Le ofrezco algunos ejemplos. Los egresados, que a me-
cación universal consiste en el simple hecho de que existen al nudo buscan contactos empresariales, pagan más para aso-
menos dos personas que están dispuestas a pagar precios dis- ciarse a clubes de alumnos universitarios que los que se han
tintos por adquirir cualquier producto que haya en el mun- graduado recientemente. La compañía de metro de Washing-
do. Piense en sus propios clientes. ¿Acaso no hay clientes ton D.C. fija los precios a los viajeros que se desplazan al tra-
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bajo basándose en la hora del día y en la distancia viajada. Aunque debemos seguir lanzando productos nuevos para
Las compañías telefónicas cobran más a las empresas que in- evitar estancarnos, ¿qué pasaría si tuviéramos una estrategia
tegran la lista Fortune 500 por la conexión de una línea local que nos ayudara a compensar las apuestas? Además de nue-
que a los clientes de bajos ingresos y que necesitan un teléfo- vos productos e iniciativas, existen formas creativas de crecer
no en caso de que se produzca una situación de urgencia. Es- económicamente encontrando los beneficios ocultos que se
tas organizaciones se han dado cuenta, al igual que hizo Dave hallan en nuestros productos y servicios actuales. El enfoque
Straus, de que las estrategias adecuadas de fijación de precios y las herramientas que utilizamos para la fijación de precios y
les permiten servir a tanta gente como sea posible. Además, que aparecen en este libro son la estrategia empresarial equi-
como algunos clientes pagan más que otros, se incrementan valente al programa de televisión Antiques Roadshow. En
los beneficios. Estos ingresos nuevos les permiten subvencio- este programa de la televisión pública, los esperanzados in-
nar a más clientes o mejorar los servicios. vitados tratan de que les tasen las reliquias de familia y los
trastos usados que venden en el garaje de su casa. Aunque la
mayoría de los artículos tienen más valor sentimental que
Los beneficios ocultos económico, la verdadera agitación se produce cuando el ta-
sador anuncia emocionado que el collar deslustrado de la tía
En el entorno empresarial de hoy en día, todos los que lo in- Jenny es, en realidad, una joya de Tiffany valorada en 25.000
tegran —directores generales, directivos, representantes de dólares. Las familias se vuelven locas de contento cuando
ventas, nuevos contratados ambiciosos— se encuentran bajo descubren el valor que ha permanecido oculto en su ático.
la presión de tener que ofrecer resultados y aumentar los be- Nuestros productos contienen un potencial oculto parecido
neficios. Tanto Wall Street como su jefe exigen un resultado para incrementar los beneficios. La única diferencia es que en
final mejor cada año, que proceda principalmente de la ven- Antiques Roadshow la posibilidad de que se produzcan be-
ta de nuevos productos y de la puesta en marcha de nuevas neficios imprevistos depende del azar. Por el contrario, creo
iniciativas. Aunque obviamente son importantes, esos esfuer- que la capacidad para aumentar fácilmente los beneficios
zos resultan arriesgados y costosos. Casi todos hemos pasa- existe en casi todos los productos o servicios empresariales.
do alguna vez por un momento de duda cuando aceptamos Un buen ejemplo de ello es la forma en la que Lloyd Hansen
afrontar nuevos y ambiciosos objetivos de ganancias basados destapó 3.000 millones de dólares de beneficios ocultos en
en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Se asume Ford.
una serie de compromisos que suponen un sacrificio para el Lloyd Hansen escaló rápidamente los puestos de alta di-
día de hoy, pero que darán como resultado mayores ganan- rección del organigrama directivo de Ford. Después de dis-
cias en el futuro. El momento de mayor presión es ese perío- frutar del privilegio de poder ayudar a invertir el rendimien-
do generalmente largo donde se realiza el ejercicio de «plan- to de los beneficios de Ford en el Extremo Oriente y otros
tar para cosechar» que existe antes de que un aumento de las mercados, se sintió especialmente frustrado en su nuevo
inversiones produzca beneficios o sea calificado como una puesto de director financiero de las divisiones Ford y Lincoln
mala idea. Mercury. Pensaba que el rendimiento económico de las divi-
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siones se había estancado, a pesar de la drástica reducción de te incómodos y vulnerables. El problema radica en su forma
gastos que habían acometido. Como director financiero, tra- de concebir la fijación de precios: es una tarea demasiado
taba de dar el siguiente gran golpe, de encontrar la idea que compleja. Para ellos, la fijación de precios supone elaborar
pudiera aumentar notablemente los beneficios de Ford y, a una curva de la demanda, encontrar el precio óptimo y, a con-
su vez, mantener el ritmo de su carrera profesional. Estaba tinuación, dominar la ansiedad que sienten al preguntarse si
convencido de que la reducción de gastos no era la única res- su precio es realmente óptimo. Aunque Hansen compartía las
puesta a sus problemas. Aunque era importante, otra ronda mismas aprensiones, comenzó a preguntarse si la tarea de la
de reducción de gastos no permitiría que se pudiera finalizar fijación de precios consistía en algo más que en decidir qué ci-
el trabajo. La ansiedad que sentía por encontrar una nueva fra debería añadirse a la factura. Hansen se embarcó en la ta-
fuente de beneficios le quitaba el sueño. Durante nuestra en- rea de ampliar la perspectiva que había adoptado Ford sobre
trevista recordó, en su inmensa oficina ubicada en el último la fijación de precios. Fijar el verdadero precio numérico iba
piso del cuartel general de Ford en Dearborn, Michigan, que a ser un componente ínfimo, aunque integral, de su nueva for-
«era una época de incertidumbre y estrés». Poco podía sos- ma de ver la fijación de precios.
pechar Lloyd Hansen que estaba a punto de descubrir y de Hansen descubrió rápidamente que las estrategias, en su
ejecutar una de las estrategias empresariales más provecho- visión ampliada de la fijación de precios, producían unos re-
sas de la historia de Ford. sultados fabulosos. Aunque las estrategias eran sencillas, el
Mientras Hansen buscaba tenazmente nuevas formas de mayor obstáculo que encontró fue convencer a unos directi-
producir beneficios, se preguntó si Ford estaba fijando co- vos que arrastraban el lastre de una forma de pensar obsoleta
rrectamente el precio de sus productos. Intrigado, llevó a de «así es como siempre se han hecho las cosas». Pero, una vez
cabo un análisis del efecto que ejercería en los resultados fi- que vieron los resultados, rápidamente se convirtieron en fíe-
nales de Ford la obtención de un margen de beneficios neto les creyentes de su nueva perspectiva sobre la fijación de pre-
adicional del 1 por ciento. No podía creerse los resultados: cios. Hansen se concentró en las cuatro iniciativas siguientes.
obteniendo 1 centavo adicional de beneficios por cada dólar
recaudado, aumentaría los ingresos netos de Ford en un Conferk poderes al personal de ventas. Lloyd se dio cuenta
33 por ciento y el flujo de efectivo en un 45 por ciento y, si de que, con beneficios variables (que engloban todos los gas-
se mantenía la tendencia durante cierto tiempo, podía incre- tos, excepto los gastos fijos) que varían entre menos de 800
mentar el valor de mercado de Ford en un 45 por ciento (el dólares (Ford Aspire) a más de 12.000 dólares (los coches de
mercado de valores normalmente sigue de cerca los cambios lujo como el Thunderbird), la capacidad de persuasión del
en el flujo de efectivo)1. Emocionado por la oportunidad que personal de ventas de Ford podría tener un enorme impacto
se le presentaba, especialmente en un negocio «orientado a en el resultado final de la compañía. Una de sus iniciativas
los beneficios», Hansen emprendió la misión de revisar la es- más eficaces fue animar e incentivar al personal de ventas
trategia de fijación de precios de Ford. para que vendiera vehículos que tuvieran un margen de be-
Para muchos ejecutivos, la fijación de precios es un área neficios elevado y dedicara menos tiempo a vender otros mo-
de la estrategia empresarial en la cual se sienten especialmen- delos con un margen de beneficios más reducido.
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Conceder descuentos a clientes que adquieren productos de cios sí reducían el número de vehículos que se vendían a las
gama alta. Los descuentos promocionales fueron utilizados empresas de coches de alquiler (como Hertz, propiedad de
como un incentivo para que los clientes adquirieran las ver- Ford), Hansen dio los pasos necesarios para aumentar las
siones que ofrecían más margen de beneficio de un modelo. ventas a los clientes más provechosos. Como consecuencia
Por ejemplo, en 1997, la versión SuperCab de gama alta de de ello, la mezcla de la flota (1995: 58 por ciento a alquiler
Ford de su camioneta Ranger supuso aproximadamente el 37 diario, 31 por ciento a comercial, 11 por ciento a gobierno)
por ciento de todas las ventas del Ranger. En comparación evolucionó hacia una mezcla más provechosa (2000: 47 por
con un Ranger estándar, un SuperCab Ranger con todas las ciento a alquiler diario, 39 por ciento a comercial, 14 por
opciones representa miles de dólares más de beneficios. Para ciento a gobierno).
aumentar la proporción de las ventas del SuperCab, Ford re- Estas cuatro iniciativas comenzaron como un experimento
bajó su precio en 700 dólares. A pesar de esta reducción del de un año y se aplicaron en cinco de las dieciocho regiones de
precio, los beneficios ascendieron vertiginosamente cuando ventas de Ford. Al final del año experimental, las regiones que
las ventas del SuperCab aumentaron hasta representar el 70 siguieron llevando el negocio de la manera tradicional reduje-
por ciento de todos los Ranger vendidos2. Se aplicaron des- ron su objetivo de beneficios en cerca de 300 millones de dó-
cuentos parecidos para que los clientes del Ford Mustang ad- lares. Las cinco que aplicaron las nuevas prácticas de fijación
quirieran la versión descapotable del modelo. Además de vende precios superaron colectivamente sus beneficios en, apro-
der un vehículo que producía mayores beneficios (después de ximadamente, 1.000 millones de dólares3. Este éxito extraor-
aplicar el descuento), Hansen descubrió que los conductores dinario llevó a las dieciocho regiones de ventas a adoptar in-
de descapotables también adquieren opciones que producen mediatamente las nuevas estrategias de fijación de precios
un margen superior de beneficios, como motores más poten- elaboradas por Hansen en 1999. Los beneficios no se hicieron
tes y asientos de cuero. esperar.
El enfoque de Hansen sobre la fijación de precios no pudo
Financiación de una venta cruzada. Se ofrecieron promocio- haber llegado en mejor momento. El mercado global de
nes especiales, como tasas de bajo interés, a clientes que fi- vehículos es, año tras año, cada vez más competitivo. Entre
nanciaron sus vehículos a través de Ford Credit. Como con- 1995 y 2000, el volumen de ventas de las divisiones Ford y
secuencia de esas iniciativas, la cuota de mercado de los Lincoln Mercury aumentó en un simple 7 por ciento, lo que
clientes de Ford Credit que optaron por financiar su adqui- se tradujo en una caída en la cuota del mercado de Estados
sición subió del 43 al 58 por ciento fun incremento del 35 Unidos de Ford de un 25,7 a un 23,7 por ciento. A pesar de
por ciento). este leve crecimiento de las ventas, los beneficios netos anua-
les de Ford aumentaron vertiginosamente, pasando de 3.000
Reestructuración de la mezcla de ventas del parque de ve- a 8.000 millones de dólares. Ford atribuye directamente
hículos. La mezcla de ventas en los tres segmentos de flota 3.000 de los 5.000 millones de dólares del aumento de los
principales de Ford (gobierno, comercial y alquiler diario) beneficios a una política de fijación de precios de sus vehícu-
fue reestructurada. Al ver que se podían obtener más benefi- los más adecuada4. Los ingresos netos por vehículo en esos
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años aumentaron de 16.500 dólares hasta alcanzar los Esto resultó ser de enorme importancia; el 85 por ciento de
19.700 dólares. En el año 2000, el departamento de investi- las ventas de los vehículos de Ford dependen directamente
gación del banco de inversiones Donaldson Lufkin & Jen- de las existencias de sus concesionarios; por lo tanto, es fun-
rette elogió la política de fijación de precios de Ford en los damental que éstos dispongan de los vehículos apropiados
siguientes términos: «Los resultados del margen y del pro- con las opciones adecuadas. Estas herramientas analíticas
grama mixto de Ford han sido sorprendentes». El enfoque han ayudado a hacer que todo esto sea posible. Por ejemplo,
de Hansen sobre la fijación de precios permitió a Ford en- Ford solía pensar que, como casi nunca nieva en Florida, los
contrar una gran cantidad de beneficios ocultos. concesionarios no necesitaban tener grandes existencias de
Hansen pasó a ocupar otros puestos de responsabilidad todoterrenos. Pero, después de analizar los datos de ventas,
pero, a finales del año 2001, fue llamado de nuevo para que Lloyd descubrió que existía un gran interés por adquirir ese
se ocupara de la organización de ventas y comercialización. tipo de vehículos que representan un margen de beneficios
El débil entorno de ventas se había degradado enormemen- más elevado. En la actualidad, se envía a Florida un mayor
te, como consecuencia de los titubeos de la economía global. número de todoterrenos y las ventas están aumentando5.
La costosa retirada del mercado de los neumáticos Firestone Como consecuencia de todas estas iniciativas, las cifras de
(que creó una terrible publicidad negativa), el aumento de los beneficios por ventas siguen mejorando. A partir del últi-
costes del producto y el O por ciento de financiación contri- mo trimestre del año 2001 hasta finales de 2004, los ingre-
buyeron a que se obtuvieran unos resultados finales pésimos. sos por vehículo han aumentado en 2.400 dólares, una can-
Como es de suponer, la compañía distrajo su atención y eso tidad enorme en un mercado muy competitivo. Hansen, que
repercutió en los beneficios. Hansen actualizó y mejoró su en ningún momento se duerme en los laureles, piensa que to-
serie de estrategias de fijación de precios de probada eficacia davía se pueden obtener más de 1.000 millones de dólares en
y obtuvo unos resultados prometedores. Se lanzaron pro- concepto de beneficios ocultos adicionales que Ford sacará a
mociones más agresivas para vender a los clientes vehículos la luz en los próximos años6.
que tuvieran márgenes de beneficios superiores. Ford tam-
bién se concentró en conocer qué tipo de promociones de fi-
jación de precios tuvieron el mayor impacto en sus clientes, EL estado de La fijación de precios
recopilando y analizando los datos de cada una de las ven-
tas de vehículos. Como consecuencia de ello, Lloyd Hansen Para la mayoría de las empresas, la fijación de precios es una
sabe ahora que los compradores del modelo Explorer pre- paradoja de beneficios-perdidas. Los directivos dedican mu-
fieren una tarifa de financiación baja a los incentivos mone- chos esfuerzos a fabricar y a promocionar sus productos con
tarios. Por el contrario, los clientes de los modelos Focus y el fin de crear valor, pero el punto donde muchos se quedan
Crown Victoria prefieren los incentivos monetarios directos. cortos es en la transformación de ese valor en beneficios. Des-
Ford también desarrolló una serie de herramientas analíticas pués de superar las dificultades que conlleva lanzar un pro-
nuevas para que las características de sus productos y el in- ducto al mercado, observo que muchas veces se toman deci-
ventario encajaran mejor en las demandas de los clientes. siones críticas sobre la fijación de precios en la denominadas
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«reuniones sobre fijación de precios». Hace poco trabajé con tiene o cuáles son los precios "adecuados" de nuestros equi-
cinco de los ejecutivos más brillantes que jamás he conocido. pos7». Si una persona con tanta experiencia como McNealy
Su compañía había desarrollado un paquete de videojuegos se siente desconcertada por la fijación de precios, no es sor-
para las consolas PlayStation, GameCube y Xbox que habían prendente que hasta los directivos más brillantes opten por li-
sido todo un éxito desde el punto de vista comercial, pero mitarse a fijar los precios basándose en los costes (por ejem-
que, de repente, tuvieron que enfrentarse a un mercado en plo, fijando el precio en, supongamos, tres veces el coste de
proceso de cambio cuando los videojuegos accesibles en In- producción) o en lo que están cobrando sus competidores.
ternet se hicieron cada vez más populares entre los consumi- Aunque estos axiomas prácticos sobre la fijación de precios
dores de este tipo de juegos. Para servir a estos clientes, se permiten realizar el trabajo básico, todavía dejan sobre la
encargó a los ejecutivos que desarrollaran versiones de sus mesa un amplio margen de oportunidades para aumentar los
juegos accesibles en la Red. Habían ejecutado su tarea increí- beneficios y crecer.
blemente bien dentro de un período de tiempo enormemen- He descubierto que el potencial oculto relativo a la fijación
te corto pero, cuando llegó el momento de decidir la fijación de precios que existe en gran parte de las compañías es pare-
del precio, este equipo tan capacitado fracasó. Fijar el precio cido a la funcionalidad inédita que hay en nuestros aparatos
de sus juegos accesibles en Internet fue una pesadilla; los ri- electrónicos. Si usted es como yo, entonces seguramente se
vales ofrecían algunos juegos en Internet de forma gratuita sentirá desconcertado ante un intimidatorio manual de ins-
(de menor calidad) y otros a muy bajo precio. Los ejecutivos trucciones de cien páginas. Me limito a ojear por encima el
se enfrentaban al reto de que, si los precios de sus juegos ac- manual y a concentrarme en lo mínimo necesario para con-
cesibles en Internet eran demasiado bajos, los clientes que seguir que el aparato se encienda y funcione, pero no utilizo
normalmente adquirían sus juegos de consola a un precio más la mayor parte de sus funciones. En la mayoría de las empre-
elevado se pasarían a las versiones de Internet más baratas. sas, la fijación de precios es una experiencia igualmente frus-
En la reunión celebrada para fijar los precios, los participan- trante: demasiadas opciones, demasiados factores que hay
tes comenzaron a proponer precios —1,99 dólares por juego, que incorporar, muy poco tiempo y casi nada de paciencia.
2,49 dólares por juego, dos juegos por 3,50 dólares— e hi- Muchas veces, lo que sucede es que, de la misma manera que
cieron todo lo posible por justificar sus puntos de vista. Rá- manejamos las complejidades de esos aparatos, acabamos fi-
pidamente se alcanzó un acuerdo, todos se escabulleron y el jando unos precios que tienen un funcionamiento mínimo. El
precio del producto nunca fue revisado. El resultado de todo resultado de todo ello es, por supuesto, la pérdida de los be-
ello fue un precio que tenía muy poco que ver con la cantidad neficios ocultos; esos precios no reflejan plenamente la canti-
que los clientes estaban dispuestos a pagar: el clásico caso de dad que los clientes están dispuestos a pagar.
un producto que tenía beneficios ocultos. Los ejecutivos de algunas compañías están empezando a
El director general de Sun Microsystems, Scott McNealy, convertir el descubrimiento de sus beneficios ocultos en una
declaró recientemente que «la fijación de precios también [es] tarea prioritaria. Por ejemplo, A.G. Lafley, director general
una tarea confusa para nosotros. En toda la historia de Sun, de Procter & Gamble (P&G), hizo de la tarea de «fijar los
nunca hemos sabido cuál es la demanda., qué flexibilidades precios adecuados» uno de los principales objetivos estraté-
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gicos de su organización para el año 20008. Se modificaron tan estrecho, generar unos cuantos centavos extras por dólar
muchos de los precios de productos de la compañía en un es- es un paso muy significativo. Un reciente análisis de los már-
fuerzo por captar de forma más precisa el valor que los clien- genes de beneficios llevado a cabo en diversos sectores indus-
tes les daban. Por ejemplo, los precios del detergente Tide triales reveló que la aplicación de estrategias que incrementan
para lavadoras aumentaron un 8 por ciento, mientras que los precios medios en sólo un punto porcentual puede hacer
los precios de las toallas de papel Bounty se redujeron en un aumentar los beneficios de explotación (ingresos derivados de
4,5 por ciento. En una historia sorprendentemente parecida las propias operaciones de una compañía, excluyendo así los
a la de Ford, el enfoque de P&G sobre los precios inmedia- ingresos procedentes de inversiones, etc.) un 11 por ciento9.
tamente dio sus frutos. En el año fiscal que finalizó el 30 de Resulta sorprendente que Wall Street todavía no haya hecho
junio de 2001, a pesar de que el volumen de ventas no va- uso de esta enorme fuente de beneficios adicionales. En lugar
rió, los beneficios netos aumentaron un 2 por ciento. Este de limitarse a sancionar a las empresas por no controlar sus
crecimiento se atribuyó en parte a la nueva mezcla de pre- costes, Wall Street debería castigar a las empresas que son me-
cios de la compañía. Desde que puso en marcha esta inicia- nos diestras a la hora de fijar sus precios.
tiva, P&G ha declarado siempre que el perfeccionamiento
de su estrategia de fijación de precios ha sido la razón fun-
damental de su aumento de ventas, beneficios y el valor de La fijación de precios supone algo más
las acciones. que determinar una cantidad: es una serie
Uno de los beneficios que reporta mejorar la estrategia de estrategias integradas
de fijación de precios es que los incrementos por lo general in-
ciden directamente en el resultado final. Tomemos como ejem- Por lo general, el mundo empresarial considera la fijación de
plo una historia relatada por Malcom Gladwell en su obra La precios como la búsqueda de un «precio perfecto» —el nir-
frontera del éxito: los zapatos Hush Puppies experimentaron vana donde los beneficios se maximizan— para un produc-
un crecimiento explosivo gracias a que la gente más «entera- to o servicio. Sin embargo, tomar decisiones relacionadas
da» del centro de Manhattan de repente consideró que esta- con la fijación de precios sobre esta base inevitablemente de-
ban «en la onda». ¿Por qué la compañía que produce los Hush semboca en un callejón sin salida. Si fijamos un precio de-
Puppies no debería aumentar los precios de venta en 10 dólares masiado elevado, se pierden ventas a potenciales clientes que
para capturar este valor recién creado? Mientras la demanda no no están dispuestos a pagar tanto dinero (pero que sí paga-
se vea afectada por el aumento del precio, el fabricante de za- rían menos). Por otro lado, si fijamos un precio demasiado
patos obtendrá 10 dólares más de beneficios con cada venta. bajo, perdemos una serie de beneficios procedentes de aque-
Casi nunca existe un coste adicional asociado con la mejora de llas personas que estarían dispuestas a pagar más. Este mé-
la fijación de precios. todo presenta un doble problema. En primer lugar, resulta
El aumento del precio medio en 1 o 2 centavos por dólar, difícil encontrar el precio perfecto. La dificultad que supone
puede marcar la diferencia entre un buen año y un año exce- este reto muchas veces hace que los directivos arrojen la
lente. Como el margen de beneficios de muchas compañías es toalla y se limiten a fijar un precio que «simplemente fun-
28 29
ciona». Pero el verdadero problema es que este método para den ayudarle a aumentar unos cuantos puntos más el margen
fijar precios garantiza, sin lugar a dudas, que su producto de beneficios. Aunque la cantidad que pagan los clientes es
tendrá beneficios ocultos. realmente importante, la fijación de precios puede tener en
Intentar encontrar el precio óptimo de un producto nunca cuenta otros muchos elementos.
es una tarea fácil. ¿Debería ser 18 o 31 dólares, como se plan- A pesar de que es muy sencillo, el concepto de que clientes
teaba David Straus para determinar el precio de un plato de distintos realizan diferentes valoraciones (y, por tanto, están
su menú? Un buen punto de partida sería la realización de un dispuestos a pagar precios distintos) por el mismo producto se
estudio de mercado que le permitiera averiguar la cantidad basa en una de las piedras angulares más importantes del aná-
que los clientes están dispuestos a pagar por sus productos. lisis económico: la ley de la demanda. La mayoría de nosotros
Pero antes de encargar un estudio es importante comprender sabemos (y hemos experimentado) cuál es el punto clave de la
el papel que debería representar ese estudio de mercado en la ley de la demanda: un precio más bajo atraerá a más clientes.
estrategia de fijación de precios. En primer lugar, el estudio de Los nuevos clientes atraídos por el precio más bajo siempre es-
mercado no es una caja negra capaz de calcular de alguna ma- tán interesados en el producto, no en el precio más elevado
nera cuál es el precio óptimo de su producto. Además, muchas que otros están dispuestos a pagar.
veces existe un intervalo de tiempo entre el momento en el que Piense en el artículo más preciado que posea. ¿Cuánto pa-
se realiza un estudio de precios y el momento en el que se apli- garían sus amigos por el mismo producto? Una encuesta rá-
can sus recomendaciones. Si las condiciones del mercado va- pida revelaría sin lugar a dudas un amplio abanico de precios.
rían durante este período de tiempo, tal y como sucede algu- Incluso las personas que, de algún modo, son parecidas valo-
nas veces, este cambio dará como resultado un nuevo precio rarán los productos de distinta manera. ¿Alguna vez se ha sor-
óptimo. Dicho esto, teniendo en cuenta todas estas perspecti- prendido de cómo sus amigos gastan su dinero? Los míos se
vas, según mi propia experiencia, las conclusiones extraídas sorprendieron enormemente cuando pagué 5.000 dólares por
de un estudio de mercado son muy valiosas a la hora de ayu- un sofá de color verde lima. Por la expresión de sus rostros, se
dar a los directivos y a su equipo a fijar precios. podría decir que estaban pensando: «¿Cómo un tipo que nor-
Incluso en el caso de que usted fuera capaz de encontrar malmente es tan "enterado" puede comprar algo como eso?»
este mítico precio perfecto, su producto estará cargado de be- (No importa lo que piensen, todavía creo que el sofá «está en
neficios ocultos. Piense en todos los beneficios (procedentes la onda».) La cantidad que los clientes están dispuestos a pa-
de los clientes que se sientan a la mesa del chef) y el creci- gar es subjetiva y entender este concepto es la clave de una fi-
miento (procedente de los menús especiales de la mañana) jación de precios exitosa.
que se perderá si el alcance de su fijación de precios se limita Esta naturaleza subjetiva de la fijación de precios es la que
a las decisiones de 18 o 31 dólares, que son un callejón sin sa- crea el callejón sin salida. Nos enfrentamos a todo un mar de
lida. Por tanto, cuando tome sus decisiones sobre la fijación clientes y cada uno de ellos está dispuesto a pagar un precio
de precios, no permita que los árboles le impidan ver el bos- distinto. La diferencia que existe entre las valoraciones más
que. Existen muchas otras opciones, además de un incremen- bajas y las más altas puede ser significativa. La disposición
to unilateral del precio que puede dañar a la marca, que pue- a pagar precios múltiples, una idea central que desarrollaré
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a lo largo de todo este libro, nos enseña a considerar la fija- partir del próximo lunes por la mañana. Les mostraré lo que
ción de precios como una serie de estrategias que nos permi- parece ser un ejemplo evidente. Pensemos en la gira de con-
ten llegar al abanico más amplio de clientes y obtener már- ciertos tan exitosa que realizó Bruce Springsteen para pro-
genes de beneficios distintos (desde pequeños a grandes) mocionar su nuevo disco The Risíng. En la mayoría de los
basados en las valoraciones que hacen los compradores del conciertos, todas las entradas costaban 75 dólares. Los me-
producto: por ejemplo, a través de las estrategias de los mejores asientos costaban lo mismo que los peores. El precio era
nús de la mañana y el precio por sentarse a la mesa del chef. el mismo, con independencia de lo popular que fuera Springs-
Algunos sectores de actividad económica que venden pro- teen en una ciudad en particular. Una encuesta realizada a
ductos o servicios con fecha de caducidad ya han adoptado, 858 seguidores de Filadelfia, una ciudad donde las entradas
de alguna forma, la estrategia de precios múltiples. Por ejem- para el concierto de Springsteen se agotaron rápidamente, re-
plo, las líneas aéreas ofrecen asientos de primera clase y una veló que el 27 por ciento había adquirido las entradas de los
gama de precios basados en si usted cumple una serie de con- revendedores a un precio medio de 280 dólares por entrada10.
diciones adecuadas (compra por adelantado, estancia míni- Por el contrario, las ventas de los ochenta mil asientos para
ma, descuentos por antigüedad, etc.). En la década de 1980, su concierto en el Ralph Wilson Stadium de Buffalo fueron
American Airlines llegó incluso a vender pasajes de primera tan mediocres que tuvieron que trasladarlo al Darien Lake
clase ilimitados de por vida por 250.000 dólares. De la mis- Performing Center, de veinte mil asientos11. Si el Boss hubie-
ma manera, su sala de cine local ofrece entradas de mañana ra querido, unos cuantos sencillos recortes en el precio po-
con descuento y algunos cines como los Loews Cineplex de drían haber hecho que los beneficios se hubieran disparado
la calle Treinta y cuatro de Manhattan cobran un suplemen- inmediatamente. Los cambios evidentes hubieran consistido
to de 5 dólares por reservar asientos en sillones de cuero. Por en aumentar los precios en las regiones donde existe una fuer-
tanto, ¿por qué otros sectores de actividad económica no se te demanda y por los mejores asientos y, al mismo tiempo, re-
comportan de la misma manera? Mi sensación es que el do- ducir los precios en las ciudades donde es menos popular.
lor que les produce ver cómo los beneficios se desvanecen a Muy sencillo, ¿verdad? Mi apuesta es que, después de que us-
diario (debido a que sus productos o servicios tienen fecha ted haya leído este libro, también será capaz de realizar cam-
de caducidad) ha motivado que esos sectores utilicen activa- bios que sean fáciles de visualizar y de ejecutar. Esos peque-
mente los precios para recuperar sus beneficios ocultos. Pero ños retoques conseguirán que sus beneficios se disparen.
lo que todos los negocios necesitan comprender es que los
beneficios que se pierden a raíz de su incapacidad para ofre-
cer estrategias, como sentarse a la mesa del chef y el menú de ¿Es malo convertirse en adepto a La fijación
la mañana, son análogos a las pérdidas que se producen de precios?
cuando un avión despega con la mitad de su capacidad de
pasajeros. Cuando decía a mis amigos que estaba escribiendo un libro
La ventaja de las ideas que ofrece este libro es que pueden sobre la fijación de precios, muchos me miraban sonriendo
formularse en forma de estrategias factibles de ejecutarse a y respondían bromeando: «Vaya, ya estás estafando al con-
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sumidor». Otros parecían sentirse culpables por los precios decidido que, al final, me compraré un coche híbrido...
que cobran. Por tanto, una buena pregunta sería: ¿es malo cuando los precios bajen. Mi opinión es que nadie debería
convertirse en adepto a la fijación de precios? sentir lástima de mí, porque he optado por no ser la prime-
Pocas cosas hay en el mundo más satisfactorias que obra persona de mi manzana en tener un Prius. Todo es cues-
servar que un empresario, que ha soportado las dificultades tión de opciones y de decisiones personales relacionadas con
que acarrea hacer de su sueño una realidad, se ha ganado la lo que es importante para mí y con cómo quiero gastar mi
aprobación del consumidor. El espíritu empresarial —sacar dinero.
al mercado algo nuevo— es la base sobre la que se asienta La fijación de precios múltiples también beneficia a los
nuestra economía y el núcleo del crecimiento económico. clientes. Las firmas se ven impulsadas a fijar precios de tal ma-
Los consumidores ganan, debido a la multitud de productos nera que permitan que cada vez más clientes disfruten de sus
que pueden elegir y al flujo constante de inventos que hacen productos y, al mismo tiempo, a proporcionar oportunidades
la vida más fácil e interesante. Yo mismo he tenido que atra- de mejorar la satisfacción del cliente. Tal como observó Da-
vesar esta jungla empresarial, con las semanas laborales de vid Straus, las estrategias de fijación de precios permiten que
ochenta y cuatro horas, los riesgos económicos, los obstácu- cada vez más personas disfruten de su restaurante que si se
los que había que superar y los consecuentes éxitos y fraca- hubiera limitado a cobrar por un plato principal 24,50 dóla-
sos. Los empresarios tienen derecho a conseguir beneficios. res. La inclinación a fijar precios múltiples también favorece
Y los beneficios, que están relacionados directamente con la que las firmas ofrezcan un menú de opciones de compra, don-
fijación de precios, son la zanahoria tras la cual corre nues- de algunos artículos proporcionan más beneficios que otros.
tro sistema empresarial, El hecho de que algunos clientes del Ritz-Carlton opten por
Puesto que la mayor parte de los productos no son esen- alojarse en las suites lujosas que tienen un margen de benefi-
ciales para vivir, los consumidores siempre tienen el derecho cios superior en realidad se traduce en que los clientes dicen:
a decir «no» a los precios que son muy elevados. Hace poco «Aunque tengo que pagar precios más elevados, disfruto mu-
pensé en comprarme un Toyota Prius (un coche de motor hí- cho alojándome en suites en lugar de hacerlo en habitaciones
brido). En parte porque lo habían adquirido muchas estre- normales». (O, por supuesto, es posible que estén gastándose
llas de cine de Hollywood, el Prius se había convertido en un el dinero de otra persona mientras tengan acceso a una cuen-
coche «de estatus» asequible. Tras visitar varios concesiona- ta de gastos.)
rios, descubrí que la historia siempre era la misma: la venta Una estrategia de fijación de precios bien planificada nor-
instantánea, las listas de espera y la frase desalentadora: malmente tampoco da como resultado una pérdida de in-
«Costará unos cuatro mil quinientos dólares por encima del gresos netos para la sociedad. Incluso en el caso de que al-
precio según catálogo», Al final, decidí que el precio era de- gunos clientes acaben por pagar más dinero, esto conduce a
masiado elevado para mí. A pesar de la pérdida de mi com- un margen de beneficios superior. Si su compañía gana más
pra, el Prius se vende muy bien. Toyota y sus concesionarios dinero, como fruto de una mejor estrategia de fijación de
están ganando mucho dinero, el medio ambiente se está sal- precios, con un poco de suerte, eso dará como resultado más
vando y muchos conductores están cambiando de estilo. He dinero en su cartera a través de un aumento o de una paga
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extra, fruto de «tener un buen año». El aumento de los be- ción de beneficios y el crecimiento de la empresa. El capítu-
neficios también hace que se incremente el precio de las ac- lo 2 habla sobre la importancia que tiene crear un entorno
ciones de una compañía. Muchos de nosotros contamos con empresarial que le permita conseguir beneficios como conse-
nuestras carteras de valores para financiar nuestra jubila- cuencia de la aplicación de una mejor política de fijación de
ción. ¿Quién no iba a apreciar la seguridad que aporta un au- precios. El capítulo 3 destaca el papel central que desempeña
mento de nuestra cartera de valores? De hecho, los accionis- el valor en la fijación de precios. El capítulo 4 explica las lec-
tas deberían molestarse si los directivos de las empresas en ciones extraídas de una subasta, el concepto de que clientes
las que han invertido no han adoptado una estrategia de pre- distintos realizan valoraciones diferentes del mismo produc-
cios múltiples. Por tanto, sí, las compañías van a ganar más to. Esta anomalía es lo que permite ampliar el alcance de la
dinero como fruto de una buena estrategia de fijación de pre- fijación de precios más allá de limitarnos a encontrar el pre-
cios, pero esos beneficios no caen en saco roto. Sus vecinos cio de facturación correcto a través de una eficaz serie de es-
de al lado (los empleados y los accionistas de la compañía) trategias.
también se benefician de la fijación de precios para conseguir Una vez que haya adoptado estas perspectivas, encon-
beneficios y crecimiento económico. trará un amplio abanico de oportunidades que le permiti-
Por último, es posible que las compañías no tengan op- rán poner al descubierto los beneficios ocultos de su pro-
ción. Si los rivales llevan a cabo una mejor estrategia de fija- ducto. La segunda sección, que comprende del capítulo 5
ción de precios, las compañías se arriesgan a perder clientes hasta el capítulo 9, proporciona una serie completa de es-
y, finalmente, acabarán por competir contra las firmas que trategias que le permitirán fijar el precio para conseguir be-
están mejor capitalizadas, gracias a precios que fijan para neficios y crecer. El capítulo 5 presenta un marco, el Des-
conseguir beneficios y crecer. Por ejemplo, tras varios años codificador del Valor, para ayudarle a comprender cuál es
observando el éxito de la fijación de precios de Lloyd Han- el valor de su producto. La diferencia de precios, la estra-
sen en Ford, General Motors y DaimlerChrysler llevaron a tegia de fijación de precios distintos a diferentes clientes, se
cabo una estrategia similar para dirigir mejor su política de presenta en el capítulo 6. El capítulo 7 habla sobre las di-
fijación de precios. Saber dominar la estrategia de la fijación ferentes versiones, la estrategia de ofrecer a los clientes una
de precios es fundamental para prosperar en nuestro entor- línea de productos con precios distintos (por ejemplo, bue-
no empresarial cada vez más competitivo. no, mejor, óptimo) que les permite seleccionar aquel que
mejor se ajuste a su valoración. El capítulo 8 muestra cómo
el hecho de ofrecer nuevas estrategias de fijación de precios
Visión de conjunto puede activar a los clientes latentes, aquellos que están in-
teresados en su producto, pero no lo han adquirido porque
Temáticamente, este libro está dividido en dos secciones prin- su método de fijación de precios (por ejemplo, ventas indi-
cipales. Los capítulos 2 al 4 corresponden a la sección del li- viduales, arrendamiento financiero, ventas mixtas, etc.) no
bro de «nuevas ideas». Esta sección proporciona las piedras les resulta atractivo. La sección de estrategias concluye en
angulares de la filosofía de fijación de precios para la obten- el capítulo 9 con un estudio de las condiciones (por ejem-
36 37
EL ARTE DEL PRECIO
pío, estratégicas, de justicia) en las que uno puede desear

rebajar los precios y las estrategias psicológicas que pueden
hacer que su precio sea más atractivo para sus clientes. El
capítulo 10 resume todos los conceptos sobre los que ha
tratado este libro. 2
La cultura de los beneficios
La cultura de Los beneficios
Hace poco tiempo tuve la inmensa fortuna de hablar sobre

la fijación de precios con Ron Tadross, el respetado analista
de autoinversión del Bank of America. Fue una conversación
fascinante que acabó centrándose en dos compañías encua-
dradas en la lista Fortune 500 que operan en el mismo sec-
tor de actividad económica. Ambas empresas tienen una es-
tructura de costes simple, un buen equipo directivo y venden
productos populares. Pero ahí es donde finalizan sus simili-
tudes. Los beneficios de la compañía más pequeña son casi
el doble que los de su rival. «¿Cómo es posible?», pregunte
asombrado. Ron respondió con serenidad: «Una tiene una
cultura de beneficios y la otra carece de ella12».
Una cultura de beneficios es un entorno empresarial y una
mentalidad colectiva que permite a su compañía fijar precios
para generar beneficios y crecer. Piense en ella como el tra-
bajo de preparación que sienta las bases para que su negocio
se beneficie de una estrategia de fijación de precios eficaz.
Usted puede preguntar: «Rafi, ¿por qué necesito crear una
cultura? ¿No basta con que el personal de mi plantilla en-
cargado de fijar los precios se limite a leer tu libro?» Desgra-
ciadamente, no es tan sencillo. La razón por la que usted debe
crear una cultura que abarque a toda la compañía es porque
38 39
EL ARTE DEL PRECIO La cultura de los beneficios
hay muchas personas en su organización que se encargan de ver la decepción en su rostro cuando contesté: «Simple-
fijar los precios. El departamento de comercialización fija los mente hacer ejercicio y comer de forma más inteligente».
precios y ejecuta las promociones de descuentos; el equipo de Lamentablemente, no he inventado una dieta revoluciona-
ventas normalmente tiene el poder de negociar los precios; las ria consistente en comida rápida, patatas fritas y nada de
acciones del departamento de distribución afectan al precio ejercicio. La lección que aprendí se basa en el lema que re-
ajustando la oferta y la demanda en regiones individuales piten los expertos en pérdida de peso: «Cambiar el estilo de
(demasiada oferta da como resultado precios más bajos y los vida».
recortes incrementan los precios); los planes de pagos pro- Lo más interesante de mi experiencia es que no cambié ra-
mocionales de financiación (por ejemplo, la financiación al O dicalmente mi estilo de vida. Bien visto, todas las cosas que
por ciento) afectan en última instancia al precio neto y, mu- hice fueron evidentes. En primer lugar, fui más consciente de
chas veces, los gerentes tienen autoridad para modificar los los alimentos que comía. Por ejemplo, nunca me había dado
precios a su voluntad. Teniendo en cuenta que hay muchas cuenta de que la magdalena que tomaba cada mañana, que
personas que influyen en el precio, todo el mundo tiene que yo creía que era sana, contenía más calorías que una ham-
comprender cómo sus actos afectan al precio. Todo el mun- burguesa; ni era capaz de comprender que podía ahorrar 120
do tiene que gozar de los incentivos, de la información y de calorías cocinando los huevos con aerosol vegetal Pam en lu-
las herramientas adecuadas para que su compañía fije un gar de hacerlo con margarina. Armado con esta nueva ba-
precio que le permita obtener beneficios y crecimiento eco- tería de conocimientos, llevé a cabo una serie de pequeños
nómico. cambios e hice que estar más sano se convirtiera en una de
Permítame que le enseñe cómo crear una cultura de be- las prioridades de mi vida. Pronto descubrí que esos cambios
neficios. evidentes tenían unos extraordinarios efectos en mi resulta-
do final.
La experiencia que viví tratando de recuperar la forma es
Información básica + pequeños cambios = un reflejo del proceso que pueden llevar a cabo muchas com-
grandes beneficios pañías para crear una cultura de beneficios. Consiste en pro-
porcionar información y realizar pequeños cambios. Propor-
Al igual que les sucede a muchos de ustedes, que tratan por cionar la información correcta a sus empleados les permite
todos los medios de alcanzar sus sueños, estos últimos años realizar su trabajo de una forma más provechosa. Igualmen-
han sido una lucha constante para mí. Me han empujado en te, llevar a cabo unos cuantos cambios evidentes puede hacer
muchas direcciones distintas, algunas buenas y otras malas. que su compañía gane más dinero. Crear una cultura de be-
Una de las consecuencias de este período de construcción neficios tendrá dos efectos extraordinarios. En primer lugar,
fue que mi salud se resintió. Hace poco tiempo decidí con- muchos de esos cambios son fáciles de ejecutar y pueden em-
centrarme en volver a ponerme en forma y en seis meses per- pezar rápidamente a generar nuevos beneficios. En segundo
dí quince kilos. Quizá pensando en el tema de mi próximo lugar, y más importante, esta cultura permite que su negocio
libro, mi agente literario exigió conocer mi «secreto». Pude crezca. No es un caso aislado. Volviendo a mi analogía con la
40 41
pérdida de peso, todos conocemos a personas cuyo peso ha cajera sonrió y comentó que en el periódico había un cupón
sufrido un efecto yoyó (también nos puede haber pasado a que me permitiría obtener el 15 por ciento de descuento en
nosotros). Trabajamos muy duro, perdemos peso y luego re- todos los artículos de su departamento. Afortunadamente,
gresamos a la rutina. Como ya he señalado, la pérdida de peso ella tenía un cupón extra, así que lo escaneó y me ahorré 30
consiste en cambiar el modo de vida, comer bien y hacer ejer- dólares. No sólo yo estaba encantado, sino que se podía de-
cicio con regularidad. Igualmente, una cultura de beneficios cir que ella se sintió bien por haberme ayudado a ahorrar di-
cambia el estilo de vida de su compañía. Crea una ventaja nero. La única persona que no compartió nuestro breve mo-
competitiva sostenible que permite a su empresa obtener be- mento de felicidad fue su patrón, los grandes almacenes.
neficios y crecer. Desconocedor de la existencia del cupón (y, créanme, es raro
que hubiera pasado por alto semejante descuento), me había
acercado a la cajera con la plena intención de pagar 200 dó-
Confiera poder a sus empleados lares. La generosidad de la dependienta se tradujo en un des-
para ganar más dinero cuento de 30 dólares que redundó directamente en el margen
de beneficios de los grandes almacenes.
Hace poco tiempo, el Consumidor Quejoso del Wall Street Muchas compañías no se dan cuenta del poder que tiene
Journal relató la experiencia que tuvo un día que telefoneó su línea de vanguardia (los empleados que interactúan direc-
a las distintas cadenas de pizza de reparto a domicilio para tamente con los clientes) sobre los beneficios. Dudo mucho
pedir un descuento13. Curiosamente, cuatro de cada cinco que los dependientes de esas pizzerías y de esos grandes al-
empleados que atendieron al teléfono respondieron ofre- macenes comprendieran cómo sus gestos de generosidad
ciendo un precio más bajo o una oferta mejor. Un empleado afectaron al resultado final de su empresa. Es algo natural
de Papa John descontó el 30 por ciento del precio de dos piz- querer hacer feliz a los demás y, en realidad, ¿quién no dis-
zas y permitió que el Consumidor Quejoso gozara de un des- fruta con un buen descuento? Los empleados no están ha-
cuento adicional de 2,50 dólares en las tiras de pollo. Para ciendo nada ilegal o poco ético; simplemente tratan de ser
no quedarse atrás, un empleado de Pizza Hut ofreció un pre- amables. Pero incluso algo tan inofensivo como un susurro
cio especial de 19,99 dólares por dos pizzas y alas de pollo, bien intencionado diciendo «vuelva mañana, porque los pro-
un 48 por ciento de descuento respecto al precio habitual. ductos que tiene en la mano estarán rebajados», da como re-
Teniendo en cuenta que la firma consultora del servicio de sultado una pérdida de beneficios. Hay muchas otras formas
restauración rápida Technomic estima que los beneficios me- de que los empleados mejoren provechosamente la experien-
dios de una pizza de 9 dólares son 2 dólares, esos descuen- cia del cliente. Por ejemplo, dar el paso siguiente para ayudar
tos que redundan en los beneficios son significativos. a los clientes normalmente tiene corno consecuencia el mismo
Hace poco me beneficié de una experiencia similar. Esta- grado de felicidad compartida que se produce con un des-
ba de compras en unos grandes almacenes que hay cerca de cuento inesperado y, al mismo tiempo, fomenta la lealtad del
mi casa, y cuando me dirigí a la caja registradora portando cliente: «ellos siempre me tratan muy bien». De hecho, mu-
una serie de mercancías por valor de 200 dólares, la amable chos negocios hacen de la satisfacción del cliente, calculada
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por medio de encuestas mensuales, un criterio de promoción tas, ya que consideraban que este secretismo era una muestra
clave. Aunque todos queremos tener siempre clientes satisfe- de desconfianza. Una vez que la tarjeta amarilla fue compar-
chos, también es su responsabilidad asegurarse de que los em- tida, se produjo un enorme estallido de emoción y alegría.
pleados entienden cómo sus actos afectan al resultado final Compartir esta importante información hizo que el equipo de
de su negocio. ventas se sintiera como si fueran socios de la compañía, en lu-
gar de trabajadores que aumentan el volumen de ventas. Dis-
Compartir información. El primer paso que debemos dar frutaban del sentimiento de confianza y de su recién creada ca-
para capacitar a los empleados es compartir con ellos infor- pacidad para hacer que Ford ganara más dinero.
mación sobre la rentabilidad del producto. Para la mayoría El revitalizado equipo de ventas comenzó a concentrarse
de compañías, algunos productos les ofrecen más posibilida- en realizar ventas que buscaran el máximo beneficio tanto
des de ganar dinero que otros. Su equipo de ventas tiene la ca- para Ford como para sus clientes. Una revelación sorpren-
pacidad de conducir a los clientes hacia productos que ofre- dente, tal como expliqué en el capítulo 1, fue cómo los bene-
cen un margen de beneficios superior. ¿Cuántas veces se ha ficios variables diferían tanto entre los distintos vehículos de
visto influido por las recomendaciones de un dependiente? Es la línea de productos Ford. Por ejemplo, los Mustang gene-
algo que también va más allá del poder de persuasión; su raban diez veces más beneficios que los Probé. Nadie había
equipo de ventas debería invertir su tiempo en sus clientes y imaginado que la diferencia fuera tan grande. Antes de com-
productos más rentables. No deje pasar esta oportunidad tan partir la tarjeta amarilla, la organización de ventas desperdi-
lucrativa; su equipo de ventas hará que gane más dinero cuan- ciaba una cantidad desproporcionada de tiempo vendiendo el
do esté completamente informado y deje de caminar a ciegas. Probé, que era mucho más difícil de vender que el Mustang.
Por ejemplo, el efecto que tuvo en los beneficios de Ford el Las ventas del Mustang fueron tan lentas que su línea de pro-
hecho de compartir información sobre el producto y el clien- ducción se cerraba una semana al mes. Armado con esta nue-
te es algo digno de asombro. En una reunión con el equipo de va información, el equipo de ventas cambió su enfoque hacia
ventas celebrada en 1995 en Ann Arbor, Michigan, Ford dio el Mustang, destacando los atributos clave de robustez del co-
el paso sin precedentes de distribuir su celosamente guardada che para que los clientes se pasaran a este vehículo que pro-
tarjeta amarilla a su equipo de ventas. Esta tarjeta detallaba el ducía unos márgenes de beneficios superiores. Como conse-
beneficio variable sobre cada uno de los vehículos de Ford. cuencia de ello, poco después de la reunión, la producción del
Antes de llegar a ese punto, sólo los miembros del equipo de Probé bajó, mientras que la producción del Mustang alcanzó
finanzas tenían acceso a esta información. Por tanto, el equi- su máximo histórico. Esta información permitió que todos se
po de ventas había estado actuando sin tener idea de qué concentraran en el mismo objetivo: hacer que Ford ganara
vehículos y opciones eran las más provechosas. Mientras me más dinero.
describía esta reunión clave, Lloyd Hansen hizo una pausa ¿Cuánto tiempo lleva su equipo de ventas caminando en
para mirar por la ventana. Había sido un acontecimiento la oscuridad respecto a la rentabilidad de su línea de pro-
emocionante. Ocultar esta información había sido durante ductos? ¿Cuánto dinero más podría ganar si compartiera
mucho tiempo un importante escollo para el equipo de ven- con ellos la información sobre los beneficios?
44 45
Uno de los efectos adicionales que produce el hecho de la diferencia entre un aumento generoso y los rumores de
compartir la información sobre los beneficios es mostrar a que se va a producir un recorte de gastos. Por ejemplo, si
los empleados lo grandes o lo pequeños que son los benefi- todos los trabajadores de Kroger se concentraran en in-
cios netos de la empresa. Muchas personas no comprenden crementar los precios sólo un 1 por ciento (una factura de
lo que son los beneficios; algunos creen que es un ingreso, o 100 dólares de una tienda de comestibles se convertiría
confunden los beneficios brutos (los ingresos menos el cos- en 101 dólares), los beneficios netos de la compañía serían
te de los bienes vendidos) con los beneficios netos (las ga- casi el triple. ¿Cómo podría afectar un porcentaje adicio-
nancias de una compañía, reflejando los ingresos ajustados nal de beneficios (fruto de un incremento del precio) al be-
a los costes de hacer negocios, depreciación, intereses, im- neficio neto y al valor de mercado de su compañía? ¿Vigi-
puestos y otros gastos). Esta información transmite el men- lar un poco más sus promociones y concentrarse mejor en
saje de que lo que ellos hacen cada día tiene un efecto nota- el precio podría dar como resultado un punto adicional de
ble en el resultado final. Este tipo de transparencia tiene la los beneficios netos? Para la mayoría de gente, la respues-
capacidad de subir la moral, ya que todo el mundo sabe que ta es sí.
puede marcar la diferencia dependiendo de cómo hagan su
trabajo.
Cuando los márgenes de beneficios son pequeños, unos pi- Tabla 2-1
cos de precios más reducidos pueden afectar notablemente a Margen de beneficios de compañías selectas de Fortune 25
los beneficios y a los valores de mercado. La tabla 2-1 repre-
senta los ingresos totales, los beneficios netos y los márgenes Ingresos Beneficios netos Margen
de beneficios de varias empresas conocidas encuadradas den- (Millones) (Millones) de beneficios
tro de la lista Fortune 500. Los beneficios netos normalmente

son unos cuantos puntos porcentuales extraídos de un gran Wal-Mart 258.681,0 9.054,0 3,50%
volumen de ingresos. Recuerde el análisis que hizo Lloyd Han- Exxon Mobil 213.199,0 21.510,0 10,09%
sen que le permitió descubrir que un incremento del 1 por cien- General Motors 195.645,2 3.822,0 1,95%
to del precio, que incidía directamente en el resultado final, se General Electric 134.187,0 15.002,0 11,18%
traduciría en un incremento del 33 por ciento de los beneficios
Citigroup 94.713,0 17.853,0 18,85%
netos. Para la mayoría de las compañías, incrementar el pre-
Hewlett-Packard 73.061,0 2.539,0 3,48%
cio un 1 por ciento (añadiendo 1 centavo por cada dólar del
Cardinal Health 56.829,5 1.405,8 2,47%
precio de un producto) puede tener un efecto sorprendente en
los beneficios netos. State Farm Insurance 56.064,6 2.825,9 5,04%
El 1 por ciento, una cantidad tan pequeña, normalmen- Kroger 53.790,8 314,6 0,58%
te se puede conseguir dentro de una organización grande. Boeing 50.485,0 698,0 1,38%
Todo el mundo tiene que darse cuenta de que unos cuan-
tos dólares de más o de menos en el precio pueden marcar Extraído de la Lista Fortune 500 del año 2004 de La revista Fortune.
46 47
Como ya mencioné en el capítulo 1, un estudio reciente dos. La pregunta clave es cuándo deberían bajar los precios.
de Global 1200 (1.200 grandes compañías de todo el mun- Sin duda, ofrecer un precio reducido al primo de su mejor
do que cotizan en bolsa) reveló que, para esas compañías, un amigo está muy bien, pero no es el uso más provechoso de
incremento del 1 por ciento en el precio neto produciría un descuento. La mejor forma de que un empleado utilice su
como resultado medio un aumento del 11 por ciento de los capacidad para fijar precios a discreción se da en las tres si-
beneficios de explotación14. Permítame aclarar unos cuantos tuaciones siguientes. Se pueden utilizar los descuentos para
términos que se recogen en esta afirmación: (a) por incre- que los clientes adquieran un producto que genera mayores
mento del precio neto, me refiero al incremento de precio beneficios. ¿Por qué no ofrecer a un cliente que se ha decidi-
que no afecta a la cantidad de productos vendidos, y (b) los do a comprar una impresora láser una buena oferta para que
beneficios de explotación son los ingresos derivados de la adquiera una impresora a color que genera más beneficios a
propia explotación de una compañía (excluyendo otros in- la empresa (después de aplicar el descuento)? Los vendedo-
gresos, como los obtenidos de las inversiones financieras). res más experimentados también utilizan los descuentos en
Supongamos que este margen del 1 al 11 por ciento se apli- sus negociaciones con los clientes. Su objetivo es encontrar
cara a mi editorial, y el precio de mayorista de este libro fue- el precio justo que lleve a los clientes a decir que sí. Por últi-
ra de 10 dólares. Si mi editorial ha conseguido un incremen- mo, un uso común de los descuentos a discreción es conse-
to del precio neto del 1 por ciento (por ejemplo, el precio de guir quitar ventas a la competencia.
mayorista aumenta 10 centavos, y si esto se lleva a término, En las situaciones competitivas, tiene que entender de
entonces el precio al por menor pasará de 24,95 a 25,05 dó- qué modo su producto se diferencia del de la competencia.
lares), sus beneficios de explotación aumentarían un 11 por Si la tienda Home Depot de al lado ofrece el mismo pro-
ciento. Igualmente, si los precios de mayorista se incremen- ducto que usted está vendiendo a un precio más reducido,
tan un 10 por ciento (por ejemplo, dando como resultado probablemente lo más razonable será ajustar su precio. Di-
que el precio al por menor de este libro aumente a 25,95 dó- cho esto, los productos casi nunca ofrecen el mismo valor.
lares), sus beneficios de explotación se incrementarían un Los vendedores que están dispuestos a negociar un precio
110 por ciento. ¡Eso es toda una revelación! Por supuesto, el tienen que conocer y asumir el valor único de su producto.
posible inconveniente que presenta aumentar los precios es Cuando era estudiante con problemas de dinero de la zona
que la demanda descenderá. Déjeme preguntarle lo siguien- centro del estado de Nueva York, solía pedir a los comer-
te: ¿un incremento de 1 dólar en el precio de este libro ha- ciantes locales que ajustaran los precios a los que anuncia-
bría hecho que no lo comprara? Éste es el tipo de preguntas ban en Tbe Village Voice las tiendas de productos electróni-
que se debería plantear sobre sus productos. ¿Un incremen- cos de Manhattan (situadas a cuatrocientos kilómetros de
to del precio de un 1 por ciento realmente provocará que sus distancia). Ahora me resulta sorprendente ver cómo muchos
clientes dejen de comprar sus productos? comerciantes locales ajustaron encantados esos precios tan
bajos. Sólo un comerciante tuvo la reacción adecuada; su
Ofrecer consejos para reducir precios. Muchos de sus em- respuesta a mi valiente petición fue: «Existe algo de valor,
pleados están autorizados para ofrecer precios más reduci- algo que no se puede conseguir de este anunciante de Tbe
48 49
Village Voice, que hace que los clientes acudan a mi tienda. coste real (aunque los minoristas algunas veces ofrecen pre-
Por tanto, no estoy dispuesto a rebajar el precio». Esta res- cios de reclamo con la esperaza de que los clientes también
puesta era la correcta. ¿Qué es lo que valoraba? Pues valo- adquieran productos que tengan un margen de beneficios su-
raba el hecho de conseguir el producto inmediatamente y de perior).
tratar con una empresa local en caso de tener problemas. Lo
que más importa de todo esto es: en las situaciones donde Regla 2: el recorte del precio debería tener un objetivo y ser
debe ajustar sus precios con los de la competencia, su línea discreto. Si otros clientes descubren el descuento, su teléfo-
de vanguardia necesita destacar y convertir en dinero el va- no pronto empezará a sonar pidiéndole rebajas similares. Si
lor único de su producto. esto ocurre, realizar un descuento rápido para poder cerrar
Para ayudar a sus empleados a tomar esas decisiones tan una venta se convertirá en un error muy costoso.
importantes para sus beneficios, su compañía debería pro-
porcionar las siguientes directrices sobre la reducción de pre- Regla 3: asegúrese de que las ventas con descuento no blo-
cios: quean las adquisiciones de aquellos clientes que están dis-
puestos a pagar el precio sin rebaja. Conseguir que el clien-
Regla 1: ¿hasta dónde debe bajarse un precio? Algunas veces te pague 10 dólares más diarios por el último modelo de
(por ejemplo, cuando ajustamos los precios con los de la descapotable en la agencia de alquiler de coches está muy
competencia) es conveniente ofrecer un precio que esté por bien, a no ser que el siguiente cliente de la cola esté dispues-
debajo de su coste medio (teniendo en cuenta todos los cos- to a pagar 50 dólares más por la oportunidad de conducir
tes, como los sueldos, alquiler del local, los costes de pro- con la capota bajada.
ducción, etc.). Un punto en el que hay que actuar con pre-
caución: sus empleados deben comprender que no a todo el Cree confianza en su producto. Como sus empleados inte-
mundo se le puede ofrecer un precio que esté por debajo del ractúan con los clientes y con los posibles clientes, tienen que
coste medio. Para la buena marcha del negocio, su precio confiar plenamente en el valor de su producto. Todo el mun-
medio (la media, calculada en función del volumen, de su do necesita comprender y sentirse bien con el valor de los
mezcla de precios bajos y altos) necesita estar por encima de productos que usted ofrece. Esta confianza permite a sus em-
su coste medio. Sin embargo, los precios no deberían redu- pleados mirar directamente a los ojos de sus clientes y afir-
cirse por debajo del coste incremental (producción o al por mar sin el menor asomo de duda que, incluso con el precio
mayor) de su producto. Por ejemplo, los precios en un pues- normal, están haciendo un gran negocio.
to de limonada atendido por niños nunca deberían ser infe- Uno de mis restaurantes favoritos de Boston es Únele Pe-
riores al coste de su producción (limones, azúcar y el traba- te's Hickory Ribs. Creo que es la mezcla del humo de la ma-
jo asociado a la elaboración de la bebida) o al de venta al por dera de manzano, roble y nogal que utiliza Pete en su proce-
mayor (en el caso de que se vendan latas de limonada, el pre- so «secreto» de tres días de preparación de la carne lo que
cio que pagaron por cada lata). Casi nunca resulta benefi- hace que sus costillas sean las mejores que he probado nun-
cioso vender productos a precios que estén por debajo de su ca. Después de una reciente cena en Pete's, empecé a pensar
50 51
en lo afortunado que era de que él y su maravillosa esposa, Usted no debería tener la menor duda a la hora de cobrar
Pha, hubieran abierto ese restaurante. Mientras nos inter- lo que cree que vale su producto. Muchas veces escucho a los
cambiábamos nuestras habituales frases de despedida y agra- analistas opinar que las corporaciones deberían compartir el
decimiento, me detuve un momento a compartir los senti- valor de sus productos con sus clientes (es decir, rebajar sus
mientos que hacen que siempre vuelva al restaurante y que lo precios). No estoy de acuerdo. Creo que usted está en su de-
recomiende a todos mis amigos: «Sin ninguna duda, tengo recho a conseguir el máximo beneficio de sus esfuerzos em-
que darte las gracias por haber abierto un restaurante tan ex- presariales. ¿El capitalista que vende un producto por 50 dó-
traordinario. Me encanta venir aquí». Aunque lo habitual es lares a los clientes que valoran el producto a 100 dólares es
que los vendedores muestren su agradecimiento a sus clien- un buen tipo o un hombre de negocios estúpido? ¿Cómo se
tes, es importante recordar que las transacciones se realizan sentiría usted si incluyera las acciones de este empresario que
en dos direcciones. Lo que intento decir es que, cuando los comparte el valor en su plan de pensiones? Jamás pierda de
clientes adquieren su producto, en esencia están diciendo: vista maximizar los beneficios. Los accionistas de su empre-
«Gracias, su producto me ha ofrecido el mejor valor de entre sa siempre tienen la opción de contribuir a sus actos de cari-
todos sus competidores». dad favoritos con sus beneficios.
Eso no es ningún signo de arrogancia ni de falta de agra- Otra idea equivocada es el concepto de buena voluntad,
decimiento hacia los clientes, sino sólo una forma de recordar uno de los términos más equivocados en la fijación de precios.
que proporciona a sus clientes un producto o servicio de alto Muchas veces, los directivos tratan de justificar un recorte de
valor. Conozco a muchos directivos brillantes que se olvidan precios cuestionable en la creencia de que los descuentos des-
del valor que suministran y acaban por sentirse atemorizados pertarán un sentimiento de buena voluntad y fomentarán las
por sus clientes a causa del precio. Eso ayuda a que usted pien- relaciones personales. En serio, si el producto de un competi-
se constantemente en el valor que proporciona a sus clientes. dor ofrece más calidad a precio más bajo, ¿cuántos clientes
Si usted no es capaz de expresar claramente con total con- «con los que ha entablado una relación» se quedarán con algo
fianza el valor que proporciona, ¿cree que sus clientes com- que tiene menos calidad a un precio más caro? La cruda rea-
prenderán el valor que están recibiendo? Por ejemplo, piense lidad es que muchos clientes seguirán adquiriendo sus pro-
en la insistencia de Boeing en fijar el precio de su avión en re- ductos sólo mientras proporcionen el mejor valor a cambio de
lación con el de su rival, Airbus. El problema es que Boeing no sus dólares. Pregunte a la larga lista de tiendas Mom & Pop
está haciendo un buen trabajo a la hora de justificar su au- que han tenido que cerrar cuánto les importaron las relacio-
mento de precio ante los clientes. Por ejemplo, sus aparatos nes personales a los clientes de ciudades pequeñas cuando
ofrecen más valor que los de Airbus, porque son más ligeros. Wal-Mart llegó a su localidad. Despertar la buena voluntad
Esto da como resultado un ahorro de los costes a largo plazo, puede hacer que usted se sienta mejor, pero no asegurará la
ya que consumen menos combustible. Pero la incapacidad de lealtad de su cliente.
Boeing para justificar con claridad el valor de sus aviones En lugar de ofrecer descuentos de buena voluntad, consi-
de pasajeros ha desembocado en una cadena de pérdidas en dere a sus mejores clientes como los objetivos principales
concepto de pedidos respecto a Airbus15. para recoger beneficios adicionales. Si los clientes valoran
52 53
enormemente su producto, entonces muchas veces estarán presentantes de ventas de la división de automóviles traba-
dispuestos a pagarle más dinero. Usted sólo tiene que darles jaron para que sus clientes leales se pasaran al Grand Mar-
la oportunidad. Por ejemplo, ofrecer distintos niveles de ca- quis. Las compañías de alquiler de vehículos (Hertz, Budget
lidad permite a las compañías obtener más beneficios de los y Enterprise) aceptaron la idea de que sus clientes pagarían
clientes leales. Johnnie Walker utiliza esta estrategia ofre- más dinero por disfrutar del lujo de conducir un Grand Mar-
ciendo distintas versiones de su whisky escocés en forma de quis. Un éxito que supuso convertir un pedido de Enterprise
etiquetas (roja = buena, negra = mejor, dorada = muy bue- Rent-A-Car de veinte mil Aspires, con un pequeño margen
na, y azul = óptima). Muchos clientes compran el whisky es- de beneficios, en un pedido notablemente más provechoso de
cocés de etiqueta roja (26 dólares) o negra (35 dólares). Sin veinte mil vehículos Grand Marquis. La seguridad en sí mis-
embargo, las versiones más caras de etiqueta dorada (85 dó- mos que tuvieron los vendedores para expresar el valor su-
lares) y azul (200 dólares) producen márgenes de beneficios plementario del modelo determinó que, para poder cumplir
más altos, procedentes de los clientes más leales de la com- con los pedidos, los turnos de la línea de montaje del Grand
pañía. Igualmente, muchas empresas ofrecen una gama de Marquis tuvieran que trabajar el número máximo de horas
productos para que los clientes vayan entrando en la fa- extras16.
milia y así, finalmente, aumentar los beneficios a través de
los clientes leales. Por ejemplo, tanto Mercedes-Benz como
BMW ofrecen modelos «de salida» dirigidos a los clientes Tape tos agujeros cuando aplique sus estrategias
jóvenes con menos ingresos. La esperanza es que, a medida de fijación de precios
que aumenten los ingresos de esos clientes, vayan adqui-
riendo modelos más caros. Por último, puede efectuar ven- Ahora es un buen momento para reevaluar su política de fi-
tas cruzadas a sus clientes. Alpine Valley Water, una compa- jación de precios y de promociones, para ver si conducen
ñía líder en agua fría embotellada de Cincinnati, ahora a una cultura de beneficios. ¿Los clientes adecuados se están
obtiene más beneficios de sus clientes vendiendo productos aprovechando de sus descuentos y promociones? ¿Existen
adicionales como café y botellas de agua de medio litro para políticas erróneas que debería corregir? Mi apuesta es que,
los deportistas. en este análisis, encontrará la manera de tapar algunos agu-
Como ya indiqué anteriormente, Ford ha realizado un jeros en su flujo de beneficios.
buen trabajo haciendo que sus clientes leales adquieran
vehículos más lujosos (y con mayor margen de beneficios Cierre la puerta trasera a los descuentos innecesarios. Mi
para la empresa). Cuando la información contenida en la tar- hermana, investigadora de una universidad del Medio Oes-
jeta amarilla estuvo al alcance de todos, el personal de ven- te, me llamó hace poco para que le ayudara a alquilar una
tas descubrió que el Grand Marquis era uno de los modelos furgoneta durante ocho días. Había planeado con su familia
de Ford más rentables. Sin embargo, debido a las ventas len- ir a Florida durante las próximas vacaciones de primavera.
tas, su línea de producción cerraba una semana al mes. Des- Yo estaba encantado de ayudarle, ya que me produce enor-
pués de descubrir su elevado margen de beneficios, los re- me placer encontrar un buen precio de alquiler de vehículos:
54 55
es como descubrir el código de una caja fuerte. Cada vez que quizá, las fechas de las vacaciones de primavera deberían eli-
llamo a una empresa de alquiler de automóviles, elaboro una minarse y se debería cobrar un precio más alto para la opción
lista con los posibles descuentos a los que puedo optar (por de un kilometraje ilimitado. Además, no estoy seguro de por
ejemplo, como miembro de la Asociación Americana del Au- qué el precio bajó tanto entre cada una de las llamadas pero,
tomóvil, cupones que recibí por correo, códigos promocio- en cualquier caso, este fallo técnico (ya sea del ordenador o
nales recogidos en el periódico, etc.). Y lo más fascinante de del empleado) debe ser subsanado.
todo es que, normalmente, existe un precio distinto para ¿Qué descuentos extraoficiales necesita fijar?
cada uno de los descuentos que he mencionado. Siento lásti-
ma por el agente de reservas que responde a mi llamada. Ine- Corrija las promociones improductivas. David Philips siem-
vitablemente, después de recitar mi lista de descuentos, doy pre será conocido como el «tipo del pudín». Este modesto in-
en la diana y consigo un precio extraordinario. geniero civil de California descubrió un enorme agujero en
En esta ocasión en particular, no se me estaba dando de- una promoción que se estaba lanzando de productos Healthy
masiado bien. Después de elaborar una lista con todos los po- Choice. Este fabricante de alimentos nutritivos estaba llevan-
sibles descuentos a los que podía optar mi hermana, el precio do a cabo una promoción que ofrecía mil millas (mil seis-
más bajo era de 407 dólares por ocho días. Contrariado, col- cientos kilómetros) de vuelo para viajeros frecuentes por cada
gué el teléfono, pero inmediatamente volví a llamar. Después diez códigos de barras de sus productos. Cuando se enteró de
de enumerar los mismos descuentos, la caja fuerte se abrió; el que las copas de pudín de chocolate se vendían a 25 centavos
precio bajaba hasta los 268 dólares si mi hermana podía pre- la unidad, el señor Philips se concentró en sacar el máximo
sentar un carné universitario válido. Mi alegría se atemperó partido a la promoción. Después de gastarse 3.140 dólares en
cuando el agente añadió la advertencia de que este precio in- productos Healthy Choice (incluyendo 12.150 copas de pu-
cluía ochocientas millas (casi mil trescientos kilómetros) gra- dín), fue recompensado con 1,25 millones de millas de vuelo
tis, pero luego había que pagar 25 centavos por cada milla para viajeros frecuentes (lo bastante como para recorrer todo
que superara ese límite. Como el viaje a Florida era de mil Estados Unidos cincuenta veces). Puesto que las compañías
cien millas (mil setecientos kilómetros) sólo de ida, la oferta aéreas normalmente venden millas de vuelo a 2 centavos la
no le convenía a mi hermana. Cuando mencioné la necesidad milla, la tenacidad del señor Philips le cuesta a Healthy Choi-
que tenía de gozar de un kilometraje ilimitado, para mi sor- ce aproximadamente 25.000 dólares17.
presa, me dijo que también podía conseguir ese mismo precio Y no fue el único éxito que tuvo David Philips. Un año
con kilometraje ilimitado (¡ding, ding, ding!). Pero la historia más tarde, volvió a dar en el clavo. A costa de una promo-
no termina aquí. La compañía de alquiler de vehículos tenía ción llevada a cabo por Latin Pass, un consorcio de aerolí-
una promoción en su página web que ofrecía un día gratis si neas latinoamericanas, pasó dos semanas viajando en trece
te dabas de alta en su programa de clientes habituales. De ese aerolíneas diferentes. ¿Qué podría llevar a alguien a gastar-
modo, el precio bajaba todavía más, hasta alcanzar los 226 se 2.500 dólares para volar en tantas aerolíneas en ese espa-
dólares. Probablemente existe una buena razón para ofrecer cio de tiempo tan corto? ¡Un bono promocional de otro mi-
descuentos a los miembros de facultades universitarias pero, llón de millas en American Airlines18!
56 57
Con un poco de suerte, espero que sus promociones no Utilice los factores de medición del éxito adecuados. Para
tengan ese tipo de agujeros. Sin embargo, no es extraño que maximizar los beneficios de su producto, sus factores de me-
los clientes con recursos sean capaces de averiguar cómo sa- dición del éxito tienen que concentrarse en la rentabilidad.
car el máximo partido a sus promociones. Por ejemplo, los Sé que muchos de ustedes probablemente estarán pensando:
carteles en la página web FatWallet.com a menudo ofrecen «Gracias por contarnos una obviedad tan grande, Rafi».
una lista de las promociones y las estrategias de lanzamiento Bueno, según mi experiencia, los factores de medición que
para explotar las lagunas que contienen las ofertas de des- utilizan la mayor parte de las compañías para calcular el éxi-
cuento. ¿Se están aprovechando de sus promociones los clien- to casi nunca miden la rentabilidad.
tes adecuados? Algunas compañías dedican un presupuesto fijo para gas-
tos de comercialización a cada uno de los miembros de su
Recompense a los clientes adecuados. Muchas compañías equipo de ventas fo recompensan a aquellos que mantienen
colman de atenciones a sus mejores clientes con servicios y re- un gasto de comercialización reducido). Por gasto de comer-
galos costosos. Eso está muy bien, pero es importante que los cialización me refiero a una cifra total en dólares que puede
clientes adecuados sean los que se beneficien de esos premios. descontarse de los precios según catálogo de todas sus ventas
Por ejemplo, muchas aerolíneas ofrecen varios niveles de es- (por ejemplo, 20.000 dólares en descuentos del precio según
tatus de élite a sus mejores clientes. El estatus de élite gene- catálogo al mes). El equipo de ventas habitualmente utiliza el
ralmente concede beneficios, como extras de primera clase, presupuesto como mejor le parece. El problema es que todos
embarque preferente y un mejor servicio al cliente. Para em- los descuentos en dólares no son iguales, tanto por lo que se
pezar a disfrutar de todos esos beneficios, muchas aerolíneas refiere a la mejora de la probabilidad de una venta como, lo
exigen que usted vuele veinticinco mil millas al año. De ese que es más importante, por cómo afectan al resultado final de
modo, los pasajeros transcontinentales pueden adquirir el la compañía. Por ejemplo, un descuento de 1,000 dólares
estatus de élite con sólo hacer cinco viajes de ida y vuelta. So- para reducir el precio de un producto de nivel bajo (por ejem-
portar veinticinco mil millas en un avión no es el mejor indi- plo, un tractor básico de 15.000 dólares) es más probable que
cador de que un cliente sea provechoso. Existe una gran dife- genere una venta que si se utilizara el mismo descuento de
rencia de rentabilidad entre los pasajeros que cruzan el país 1.000 dólares para reducir el precio de un producto de pri-
con una tarifa normal (pagando 2.400 dólares por un viaje de mera categoría (por ejemplo, un tractor de 50.000 dólares
ida y vuelta) y los pasajeros que lo cruzan con una tarifa re- con un gran número de prestaciones). Por tanto, lo que mu-
ducida (a menudo pagando sólo 200 dólares por un viaje de chas veces sucede es que los presupuestos para gastos de co-
ida y vuelta). Ahora piense en su cliente base. ¿Está perdien- mercialización se despilfarran en vender productos de precio
do valor a expensas tanto de sus beneficios como de la pa- relativamente bajo con márgenes muy reducidos. Los presu-
ciencia de los clientes que le producen un mayor margen de puestos para gastos de comercialización tampoco tienen en
beneficio? ¿Cuántos beneficios ocultos se podrían recuperar cuenta el hecho de que, por lo que se refiere a la rentabilidad
si se hiciera una revisión de sus servicios y de sus clientes com- de una compañía, un descuento de 1.000 dólares en un pro-
plementarios que gozan de una atención especializada? ducto de bajo nivel de 15.000 dólares puede equivaler a re-
58 59
bajar 8.000 dólares del precio de un producto de primera ca- portante, los clientes lucrativos que no son reconocibles in-
tegoría que cuesta 50.000 dólares. Una alternativa sencilla se- mediatamente a través de sus precios de factura pueden em-
ría recompensar a los vendedores basándose en los beneficios pezar a recibir una mejor atención.
totales que generan sus ventas. Por supuesto, los precios netos no deberían ser necesaria-
De igual modo, muchas compañías consideran que un mente los mismos en cada cuenta. Los descuentos específicos
precio acordado en factura es el indicativo de la rentabilidad de una cuenta se pueden justificar a través de factores como
de una transacción. Un precio de factura de 6 dólares la uni- las características del volumen, la competencia local o las con-
dad suena mejor que un precio de factura de 5 dólares la diciones económicas y geográficas. Es importante advertir que
unidad. Pero, en los negocios, como en la vida, lo que im- algunos clientes pueden gozar de precios bajos simplemente
portan son las pequeñas cosas. Para poder comprender la porque no son capaces de pagar más. Normalmente, por nues-
rentabilidad de una transacción, hay que tener en cuenta los tro propio interés, es mejor ofrecer un amplio abanico de pre-
descuentos deducidos de la factura (por ejemplo, el volumen, cios netos. Recuerde lo que dije antes: por término medio, los
el pago en efectivo o la afiliación corporativa). Aunque es po- precios tienen que ser superiores a los gastos medios. No tie-
sible que estos descuentos no supongan mucho dinero indivi- ne más que asegurarse de que los clientes apropiados pagan
dualmente, la suma total puede ser significativa. Después de te- los precios adecuados20.
ner en cuenta estos descuentos, es posible que un precio de También es necesario evaluar si está utilizando los factores
factura de 5 dólares sea más beneficioso que un precio de desde medición apropiados para calcular el éxito de su compa-
cuento deducido de la factura de 6 dólares. ñía. La mayor parte de las compañías se concentran en alcan-
Siempre resulta revelador llevar a cabo lo que yo llamo zar la cuota de mercado más elevada posible. Por desgracia,
una auditoría de precio desnudo de las cuentas de una com- conseguir la cuota de mercado más elevada en un mercado tan
pañía. En cada una de las cuentas, este análisis sustrae todos competitivo casi nunca es el punto operativo más provechoso
los descuentos del precio acordado en la factura para deter- de una compañía. La desventaja que presenta concentrarse en
minar el precio neto desnudo. Una vez que estos descuentos la cuota de mercado es que, a menudo, hay que reducir los pre-
quedan al desnudo, muchas veces los directivos se sorpren- cios para atraer a un mayor número de clientes. Usted no quie-
den de ver la enorme variedad de precios netos pagados por re acabar en una situación en la cual vende mucho volumen
sus clientes. Un estudio reciente descubrió una diferencia del pero, como ha tenido que reducir los precios, no gana mucho
500 por cien entre los precios netos desnudos más bajos y los dinero con cada cliente. En su carrera por alardear de que
más altos de un proveedor de cremalleras19. Este ejercicio «son los más grandes», muchos directivos no se dan cuenta de
motiva a los directivos a ser más reservados a la hora de ofre- que perseguir este trofeo supone sacrificar sus resultados fi-
cer descuentos fuera de la factura. Inevitablemente, esta au- nales. Normalmente, existe una disyuntiva entre la rentabili-
ditoría revelará que algunos clientes han sido capaces de dad de un cliente y la cuota de mercado. El compromiso im-
aprovecharse de descuentos superiores de los que deberían plica concentrarse en el volumen de rentabilidad. Este factor
haber recibido. Estas cuentas se pueden ajustar a través de de medición se concentra en alcanzar el punto de la cuota de
un aumento de los precios. Y, lo que resulta igualmente im- mercado en el que los beneficios totales (el volumen multipli-
60 61
cado por la rentabilidad del cliente) se maximizan. Para mu- rrera por alcanzar las cuotas, los vendedores normalmente
chas compañías, el volumen de rentabilidad es el factor ade- ofrecen unas condiciones terroríficas. ¿Cuántos de sus clien-
cuado para medir el éxito de ventas. tes juegan a esperar a que se reduzca el margen de bene-
Hace varios años, Lloyd Hansen decidió utilizar el volu- ficios? ¿Habrían adquirido estos clientes el producto a su
men de rentabilidad como el factor de medición del éxito de precio nominal si el vendedor no les hubiera ofrecido esa
ventas de Ford. Antes de tomar esta decisión, era habitual opción? ¿Cuántos puntos de beneficios netos están costan-
que Ron Robinson, el hombre de Ford encargado de vender do a sus accionistas el juego de esperar a que el vendedor re-
más de un millón de nuevas unidades de automóviles, así viente los precios?
como un millón de automóviles usados más al año, recibie-
ra instrucciones por parte de los directivos de la sede central
de descargar inmediatamente cuarenta mil Tempo o veinte Configure su organización sobre La base
mil Taurus21. La ejecución de esas órdenes condujo, inevita- de Los precios
blemente, a fijar precios mínimos lo que, como consecuencia
de ello, hizo que se redujera el valor de los vehículos de se- Espero que ahora ya esté convencido de que las acciones de
gunda mano o de alquiler. Para remediar los inconvenientes muchas partes distintas de su organización afectan a los pre-
que produjo concentrarse en el volumen y en la cuota de mer- cios de sus productos o servicios. Dada la importancia que
cado, Ron ordenó a su equipo de ventas que tratara a cada tiene la fijación de precios, lo más lógico sería coordinar las
cuenta como una unidad de negocio independiente. La orden actividades de esos distintos departamentos. Muchas com-
fue hacer que cada unidad de negocio resultara provechosa. pañías crean consejos, compuestos por los líderes de los de-
Aunque algunas veces resultó difícil, el equipo de ventas co- partamentos que influyen en la fijación de precios, para po-
menzó a apartarse de los acuerdos de larga duración si los ner en marcha una serie de estrategias conjuntas de fijación
márgenes de beneficios se reducían excesivamente. Concen- de precios22.
trarse en el volumen de rentabilidad produjo unos resultados Bill Ford, el presidente ejecutivo de Ford, creó una organi-
espectaculares: la división de Ron Robinson pasó de ser una zación para la administración de ingresos con el fin de mejo-
división no rentable, con un índice de beneficios bajo, a con- rar la estrategia de fijación de precios en el último trimestre
vertirse en un departamento de 1.000 millones de beneficios del año 2001. Esta nueva organización era una parte integral
al año. del plan de revitalización de la compañía. Una de sus respon-
También es importante comprender cómo las cuotas de sabilidades principales era coordinar el uso de las nuevas tec-
los vendedores, que normalmente imponen las compañías nologías para administrar todas las actividades de fijación de
en su intento de alcanzar una cuota de mercado, pueden precios clave de Ford, incluyendo incentivos de comercializa-
afectar a la rentabilidad. Los clientes ahorradores —como ción, programación de la producción y distribución de los
aquellos que no tienen prisa para comprar— muchas veces vehículos. Esta estructura permitió a Ford continuar con el in-
esperan ansiosos la predecible llamada a última hora del cremento de los ingresos netos obtenidos con cada venta. ¿Y
vendedor para realizar una venta a la desesperada. En su ca- a quién eligió Bill Ford para dirigir este departamento y de
62 63
EL ARTE DEL PRECIO
paso convertirse en directivo de la compañía? A nuestro viejo

amigo Lloyd Hansen, quien Uderó la iniciativa de hacer que
Ford diseñara una estrategia de fijación de precios basada en
la transparencia y en el valor ofrecido a los clientes.
3
El valor lo es todo
EL valor fLuctuante de un paraguas
Washington D,C. es una de mis ciudades preferidas. Sus mo-

numentos históricos, sus museos y su cultura cosmopolita ha-
cen que sea un lugar maravilloso para visitar. Ningún viaje a
esta ciudad es completo sin visitar el National Malí, una zona
arbolada de cuatro kilómetros en la que están ubicadas mu-
chas de las atracciones más famosas de Washington, como el
Lincoln Memorial, el monumento a George Washington, los
museos Smithsonian y el Capitolio. Entre toda esta belleza y
esplendor histórico, los vendedores callejeros te ofrecen de
todo, desde agua embotellada a camisetas que anuncian «Mis
padres visitaron la capital de la nación y lo único que me tra-
jeron fue esta camiseta miserable». Por supuesto, Washington
no es, ni mucho menos, la única ciudad en la que se venden
esas camisetas: sé, por ejemplo, que en Hawai y Nueva York
también las venden (gracias, papá y mamá).
Gustos aparte, estos vendedores fijan los precios de las
mercancías siguiendo un método que todas las compañías
necesitarían conocer e incorporar en su práctica empresarial.
Estos vendedores inteligentes entienden que para los clientes
el precio que están dispuestos a pagar está en función del va-
lor que reciben de un producto. Por tanto, al primer indicio
de lluvia, los vendedores callejeros doblan el precio de los pa-
64 65
EL ARTE DEL PRECIO
El valor lo es todo
raguas. Este incremento no tiene nada que ver con el coste, da de 1970 o con el hecho de que los aficionados al béisbol
sino que está relacionado con el valor incrementado que los estuvieran dispuestos a pagar 100 dólares por el resguardo de
clientes añaden a un producto que va a protegerles de la llu- la entrada del partido de béisbol en el que Cal Ripken batió
via, y que se encuentra inmediatamente a su disposición. la marca de Lou Gehrig de jugar en 2.160 partidos consecu-
Para muchos directivos, la moraleja de esta historia signi- tivos24. Aunque el coste es el mismo, ¿está usted dispuesto a
fica un cambio en la manera de pensar acerca de los precios. pagar el mismo precio por un filete de primera que pidió me-
La idea del valor fluctuante de un paraguas no sólo es impor- dio hecho si se lo sirvan muy hecho? Los clientes eligen el pre-
tante para los vendedores callejeros, sino también es aplicable cio que están dispuestos a pagar basándose en el valor que re-
a todas las compañías del mundo. No importa qué producto ciben de un producto.
o servicio venda usted, cada una de las decisiones relacionadas La buena noticia es que con sólo cambiar el modo de pen-
con la fijación de precios debería basarse en el valor que dan sar acerca de la fijación de precios se puede conseguir un au-
los clientes a su producto. Tiene que comprender cómo valo- mento significativo e inmediato de los beneficios. El único pa-
ran los clientes su producto (así como cualquier otra caracte- pel que deberían representar los costes es el de actuar como
rística opcional). Incluso los servicios menores (por ejemplo, la base sobre la que se asienta el precio. Todos los precios que
trabajos urgentes o personalizados) que no pueden costarle se basan en el valor deberían, al menos, cubrir los costes mar-
mucho ofrecer son como las nubes de tormenta en el horizon- ginales de un producto. Aparte de eso, todo estriba en el va-
te, señales de que los clientes están dispuestos a pagar precios lor. Todo el mundo tiene que considerar la fijación de precios
más elevados. ¿Cuánto beneficio oculto está dejando escapar como un medio de capturar el valor que dan los clientes a los
porque no aumenta los precios al primer indicio de que va a productos. Como mínimo, los precios de esos productos que
llover? «se los quitan de las manos» deberían incrementarse el pró-
ximo lunes por la mañana.
Cuando la compañía Emerson Electric puso en marcha
El valor: la base de La fijación de precios una estrategia de fijación de precios basada en el valor, sacó
a la luz todos los beneficios ocultos. Jerry Bernstein, director
Una de las mayores falacias que existen en el mundo empre- del equipo de mejora de precios de Emerson, describió la an-
sarial es que el precio de un producto debería basarse en sus terior filosofía de precios de su compañía de la siguiente ma-
costes. Muchas compañías fijan sus precios simplemente aña- nera: «Hemos desarrollado un producto, hemos calculado
diendo un margen de beneficio fijo a los costes de producción. sus costes y hemos dicho: "Necesitamos ganar X". Fijas el
El problema que plantea este método es que asume de forma precio y la gente lo compra»25. A finales de la década de
equivocada (intencionadamente o no) que los clientes basan 1990, la compañía modificó su estrategia de fijación de pre-
su disposición a pagar por un producto en la cantidad de di- cios para concentrarse en capturar el valor que los clientes
nero que le ha costado a usted producirlo. Los costes tuvie- daban a sus productos. Esta nueva perspectiva inmediata-
ron muy poco que ver con el hecho de cobrar 3,95 dólares mente destapó los beneficios ocultos. Por ejemplo, una com-
por cada pet rocks23 (rocas mascotas) a mediados de la déca- pañía filial de Emerson (Fisher-Rosemount) que fabricaba
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EL ARTE DEL PRECIO El valor lo es todo
aparatos de medición, se benefició de la estrategia de fijación ron para compensar el descenso de los beneficios en otros pro-
de precios basada en el valor. La compañía había diseñado ductos27. A pesar de que el camarón superaba al atún en lata
un nuevo sensor que medía el flujo de los fluidos (para evi- como el alimento del mar más popular de Estados Unidos, los
tar que las tuberías explotaran o para asegurarse de que las norteamericanos consideran estos crustáceos un artículo de
mezclas tenían las proporciones correctas) en las plantas de lujo por el que es normal pagar más dinero. Esta fuerte per-
fabricación de productos químicos. Utilizando la vieja filoso- cepción del valor permite a los minoristas mantener o incre-
fía de costes más honorarios profesionales, esos sensores ha- mentar el precio del camarón, a pesar de la reducción de los
brían tenido un precio de 2.650 dólares. Después de poner de costes al por mayor.
relieve y de discutir el valor de este nuevo producto (por ejem- Pensar en el precio en relación con la captura del valor es
plo, más precisión y un tamaño más reducido en relación con la base de la fijación de precios que permite conseguir bene-
el de la competencia) con los clientes norteamericanos y eu- ficios y crecer. Esta percepción por sí sola puede dar lugar a
ropeos, el equipo de fijación de precios de Emerson descubrió beneficios mayores el próximo lunes por la mañana, puede
que los clientes estaban dispuestos a pagar más de lo que ha- darle prestigio ante su jefe y una palmada en la espalda por
bían planeado cobrar. Además, descubrieron que los clientes parte de Wall Street en forma de un aumento en el precio de
valoraban enormemente (y, por tanto, estaban dispuestos a las acciones.
pagar más) la marca Fisher-Rosemount. Debido a estos fac-
tores, el precio final se fijó en 3.150 dólares y la compañía vio
cómo los beneficios se maximizaron. Si hubieran cobrado un Advertencias a La fijación de precios basada
precio menor, Fisher-Rosemount habría dejado escapar im- en el valor
portantes beneficios por cada venta.
El camarón es un producto que se beneficia de una eleva- Para muchas personas, pensar en el precio en relación con el
da percepción del valor. Debido a la alta tasa de importacio- valor abre una serie de nuevas oportunidades para incremen-
nes procedentes de los viveros que existen en Asía y Latinoa- tar los beneficios y crecer. Sin embargo, tenemos que tener en
mérica (que, en la actualidad, representan casi el 90 por ciento cuenta algunas consideraciones cuando fijemos el precio ba-
del mercado estadounidense), los precios al por mayor des- sándonos en el valor. Por ejemplo, pueden darse situaciones
cendieron aproximadamente un 40 por ciento entre 1997 y relacionadas con la justicia y la estrategia global de la com-
20022é. A pesar de los costos menores, los precios del cama- pañía en las que los precios basados en el valor deberían mo-
rón al por menor se mantuvieron relativamente congelados. derarse. La competencia también afecta al valor. Algunas ve-
De hecho, los precios del camarón de la cadena Landry's Sea- ces, me detengo un instante a disfrutar de la satisfacción que
food House en realidad ascendieron un 28 por ciento entre me produce pensar en todas las grandes ofertas de las que me
2000 y 2003. Aunque este incremento se podría explicar di- beneficié durante los primeros años del comercio electrónico.
ciendo que Landry's comercializaba un camarón más grande Con compañías como Buy.com, que consideran las ventas de
y de mejor calidad, su director ejecutivo, Turnan J. Fertitta, mercancías como reclamos publicitarios, prometiendo «los
confesó que su cadena obtiene beneficios mayores del cama- precios más bajos de la Tierra», los rivales no tuvieron más
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remedio que recurrir a ofertas parecidas28. Como consecuen- partido del valor incrementado que los afectados desespera-
cia de toda la intensa competencia, los beneficios obtenidos dos dieron a sus productos. Después de investigar una serie
del valor que crearon esas firmas se perdieron. de quejas por el aumento de los precios, 7-Eleven cerró ocho
Por supuesto, también hay situaciones en las que la justi- franquicias del área de Los Ángeles29. 7-Eleven no quería ser
cia obliga a aplicar una estrategia de fijación de precios de- conocida como una compañía que se aprovecha de sus clien-
terminada. Aumentar los precios después de un desastre na- tes durante los desastres naturales. Además de perder sus
tural fpor ejemplo, huracanes y terremotos) es una espada de franquicias, los propietarios de esas tiendas se enfrentaron a
doble filo. En el mejor de los casos, representa un dilema éti- la posibilidad de ser condenados judicialmente. Después de
co sobre la captura del valor aumentado que los clientes dan recoger múltiples testimonios relativos a una política de fija-
a los productos. En el peor de los casos, bueno, es posible que ción de precios injusta durante los disturbios raciales de
incluso le envíen a la cárcel. En el capítulo 9 explico con gran 1992, la ciudad de Los Angeles redactó una ordenanza prohi-
detalle el papel que la justicia representa en la fijación de pre- biendo que se aumentaran los precios. Durante los treinta
cios. Es un dilema interesante. Existe un punto en el cual las días siguientes, se declaró que en un estado de emergencia (te-
valoraciones de algunos productos alcanzan una posición de rremotos, inundaciones, incendios, disturbios, tormentas o
poder. Se convierten en productos «de primera necesidad». desastres naturales o producidos por la mano del hombre) es
Incluso, aunque una compañía adquiera este poder, juzgar si ilegal aumentar los precios en más de un 10 por ciento. Cada
un precio es justo, depende del propio producto. La sociedad infracción acarrea una sanción máxima de seis meses de cár-
probablemente no se debería preocupar demasiado de si un cel y una multa de 1.000 dólares.
precio elevado evita que los adolescentes puedan adquirir el También es importante que no pierda de vista sus bene-
último aparato «que no te puedes perder». Sin embargo, el ficios globales. Aumentar el precio de un producto puede
poder sobre los productos asociados con la supervivencia bá- afectar negativamente a los beneficios totales. A pesar de la
sica es más problemático. Después de un desastre natural, los abrumadora demanda, Sony nunca cayó en la tentación de
clientes están dispuestos a pagar casi cualquier precio por bie- aumentar el precio de su consola de videojuegos PlayStation
nes básicos como alimento, agua y cobijo. En este tipo de ca- 2, Los recortes en la oferta comenzaron con el lanzamiento
sos, la justicia es una razón convincente para contener los al mercado, en octubre de 2000, de la PlayStation 2. Sony
precios. anunció que, debido a problemas de producción, sólo iba a
Ganarse la reputación de ser una compañía que se apro- vender la mitad del millón de unidades que había prometi-
vecha de sus clientes en los momentos de máxima necesidad do lanzar al mercado en Estados Unidos. Este anuncio creó
puede perjudicar a una marca. El terremoto de Northridge, un frenesí comprador entre los clientes que estaban dis-
California, de 1994 fue el más costoso, en términos de daños puestos a adquirir este regalo imprescindible para las vaca-
económicos, de la historia de Estados Unidos. Tras el terre- ciones. A pesar de la oportunidad que tenían de aumentar
moto, los productos de primera necesidad, como los alimen- los precios en este ambiente de demanda elevada y produc-
tos y el agua, tuvieron una demanda muy elevada. Unas cuan- ción baja, Sony mantuvo su precio al por menor aconseja-
tas tiendas de 7-Eleven aumentaron los precios para sacar do de 299 dólares. Como consecuencia de ello, intermedia-
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El valor lo es todo
EL ARTE DEL PRECIO
lar por minuto que existían cuando se lanzó el servicio de te-

rios emprendedores comenzaron a revender en sitios de su-
lefonía móvil. Si Sony hubiera fijado precios más elevados y
bastas por Internet, como eBay, sus consolas PlayStation 2
los hubiera reducido poco a poco, habría tenido que hacer
que habían tenido la suerte de adquirir. AuctionWatch.com
un importante esfuerzo y, lo que es más importante, habría
(que ahora funciona como Vendió) informó de que, cuando
tenido que dedicar mucho tiempo, dinero y energías para co-
se lanzó la consola PlayStation 2, su precio de venta medio
municar eficazmente la reducción de precios. Teniendo en
en los sitios de subastas era de 950 dólares. A mediados de
cuenta la inminente competencia y el valor de las ventas de
diciembre, después de que la demanda inicial se hubiera sa-
juegos futuras, Sony optó por no arriesgarse a sufrir ningún
tisfecho y la oferta hubiera aumentado, el precio de venta
retraso en las ventas. Mantener el precio sugerido al por me-
medio de subasta, que se fijó en 445 dólares, todavía esta-
nor de 299 dólares, permitió a Sony alcanzar la adopción
ba significativamente por encima del precio al por menor
máxima de su plataforma PlayStation 2. Un beneficio adi-
aconsejado por Sony30.
cional de esta estrategia fue la consecuente cobertura que
¿Por qué Sony no aumentó los precios a la vista de esta
hizo la prensa; las informaciones procedentes de los medios
tremenda demanda? La respuesta se puede encontrar en el
de comunicación sobre la falta de existencias y la adquisición
hecho de que la unidad PlayStation 2 sólo era un compo-
desenfrenada aumentaron la demanda de ese sistema de vi-
nente más de todos los beneficios de Sony. Las ventas de la
deojuegos. En el capítulo 9 encontrará un estudio más com-
unidad base PlayStation 2 conducirían a una rentabilidad
pleto de las razones estratégicas que existen para enmendar
futura procedente de las ventas de cada uno de los juegos.
los precios basados en el valor.
Cuando se presentó, Sony tenía una pequeña oportunidad
La última advertencia con respecto a la fijación de pre-
teniendo en cuenta que era el único proveedor de videojue-
cios basada en el valor está relacionada con el papel que
gos con gráficos avanzados. La competencia procedente de
desempeña la competencia en la fijación de precios. ¿Cómo
los sistemas de juegos Xbox de Microsoft y de GameCube
está fijando los precios la competencia? Hace poco estuve
de Nintendo amenazaba en el horizonte, y Sony quería capi-
hablando con un amigo de la universidad, George, que aho-
talizar su buena fortuna vendiendo tantas consolas PlaySta-
ra trabaja como abogado, de las virtudes que tiene la fija-
tion 2 como fuera posible antes que sus rivales coronaran el
ción de precios basada en el valor. George comprendió in-
mercado. Si Sony hubiera fijado un precio más elevado, este
mediatamente el concepto y me explicó satisfecho cómo sus
precio se habría grabado en la memoria de los consumido-
consejos permiten reducir a sus clientes el dinero que pagan
res. ¿Cuántas veces se ha enfrentado usted a un precio ele-
por sus impuestos. ¿Por qué fijar el precio con relación al
vado y ha decidido que el producto es demasiado caro? Una
valor, razonó, cobrando el 10 por ciento de los impuestos
vez que los clientes se forman un juicio sobre un precio, es
ahorrados, en lugar de cobrar por horas invertidas fa 200
difícil hacerles cambiar de opinión. Todavía estoy intentan-
dólares la hora}? Me sentí un poco mal por haber hinchado
do convencer a mi padre de que las tarifas de telefonía mó-
rápidamente la burbuja de las riquezas preguntando cómo
vil han bajado significativamente. «Las tarifas son una locu-
cobraban sus servicios sus competidores. Muchos abogados
ra», afirma incrédulo cada vez que digo a mis padres que se
ofrecen el mismo asesoramiento (y el consiguiente ahorro de
compren un móvil. Él todavía recuerda los precios de 1 dó-
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EL ARTE DEL PRECIO
El valor lo es todo
impuestos) y facturan por horas, ¿A quién preferiría para popular crea valor (cuyo resultado son unos precios superio-
ahorrarse 20.000 dólares de impuestos: a un abogado que res), reduciendo los riesgos asociados a la compra de un co-
facturara por horas (dos horas a 200 dólares la hora) o a che usado. Jaguar es un ejemplo de cómo se puede generar de-
uno que cobrara el 10 por ciento de lo que le ahorrara sarrollo económico concentrándose en crear un nuevo valor.
(2.000 dólares)? Si muchos vendedores ofrecieran produc- Los siguientes puntos son tres caminos que conducen al cre-
tos similares, su precio se constreñiría a lo que cobran sus cimiento de la empresa:
competidores.
1. La mejora de los servicios

Crecer mediante La creación de valor Ofrecer unos servicios mejorados es otro camino para pro-
porcionar valor al cliente. En esta época caracterizada por
Adoptar la perspectiva de considerar sus productos en rela- un aumento de los gastos médicos y por una política de fija-
ción con su valor proporciona una plataforma para el futuro ción de precios de los servicios médicos que resulta incom-
crecimiento de su empresa. Sus productos actuales están car- prensible, la oportunidad de que los médicos aumenten los
gados de potencial de desarrollo. Usted siempre debería pre- beneficios de su práctica profesional se ha limitado. Una
guntarse: «¿Qué productos auxiliares valorarán mis clien- nueva tendencia, basada en el ofrecimiento de mejores servi-
tes?» O, incluso, mejor: «¿Qué opciones atraerán a nuevos cios, está cambiando este pronóstico. Muchos médicos están
clientes?» Estos productos auxiliares muchas veces son me- abriendo consultorios al estilo boutique. Un popular médico
nos arriesgados de crear y pueden incluso ser más provecho- del Medio Oeste recientemente cambió su práctica general a
sos que su producto base. Comprender cuáles son sus opor- un servicio de membresía. Después de varios años de ofrecer
tunidades de desarrollo económico puede ser algo tan sencillo asistencia médica a dos mil setecientos pacientes en un con-
como preguntar a los clientes: «¿Qué les gusta y qué les dis- sultorio colectivo, este medico decidió abrir su propia con-
gusta de mi producto?» Jaguar, por ejemplo, ha creado valor sulta limitada a ochocientos pacientes. Ahora el médico sólo
para los clientes que adquieren los coches usados de la com- trabaja para pacientes que pagan una tasa anual de 1.500
pañía. Siempre hay un cierto grado de incertidumbre asocia- dólares. Además de esta tasa, los miembros tienen que pagar
do a la adquisición de un coche usado, debido al temor de que por las visitas, por las pruebas y por otros servicios. Los se-
aparezcan problemas difíciles de detectar, la falta de garantía guros privados y Medicare (seguro médico costeado con fon-
y la posibilidad de que el coche sea un «desastre». Respon- dos federales para personas mayores de sesenta y cinco años
diendo a esas preocupaciones, Jaguar creó un programa de e inválidos) aceptan estos servicios. Los beneficios de la afi-
coches de garantía certificada de segunda mano, sólo dispo- liación incluyen recibir cita el mismo día o al día siguiente,
nible en sus concesionarios. Estos Jaguar usados pasan una realizar consultas sin límites de tiempo y respuestas perso-
inspección de ciento cuarenta puntos, están arreglados para nales a preguntas sobre salud las veinticuatro horas al día,
alcanzar una calidad parecida a los expuestos en un conce- siete días a la semana. Aunque al reducirse el volumen de pa-
sionario y vienen con una garantía adicional. Este programa cientes disminuirán los ingresos del médico, las tasas de afi-
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liación por sí mismas podrían ascender a 1,2 millones de dó- te oscila entre el 10 y el 30 por ciento del precio de un pro-
lares al año en nuevos ingresos31. ducto, una garantía extendida promete la reparación gratui-
Las posibilidades de obtener beneficios también aumentan ta de cualquier defecto durante un período determinado.
cuando los clientes quieren recibir servicios personalizados. Estas garantías son componentes adicionales enormemente
En julio de 2002, Jergens, la compañía de equipo industrial provechosos para los productos base de una compañía. La
con base en Cleveland, recibió un pedido de un fabricante de Asociación de Consumidores del Reino Unido, una organi-
componentes aeroespaciales solicitando quinientas de sus su- zación independiente dedicada a ayudar a los consumidores
jeciones de seguridad de metal de cincuenta milímetros. Estas a realizar adquisiciones disponiendo de mayor información,
sujeciones de seguridad de cincuenta milímetros, que tienen recientemente llevó a cabo un estudio sobre las garantías ex-
un precio competitivo, se utilizan para mantener en su sitio las tendidas. Los resultados fueron sorprendentes. La asocia-
partes metálicas en las máquinas de corte y ensamblaje indus- ción descubrió que las garantías extendidas ofrecidas por el
trial. La compañía aeroespacial también ordenó diez versio- Grupo Dixons (el minorista de aparatos electrónicos más im-
nes personalizadas de las sujeciones de cuarenta milímetros. portante de Europa) y por Comet (una compañía rival de
El presidente de la compañía Jergens, Jack Schron, declaró aparatos electrónicos) representaban el 47 y el 80 por cien-
que en el pasado, él habría absorbido los costes extras de fa- to respectivamente de sus beneficios antes de deducir los im-
bricación de esas sujeciones especializadas, vendiendo las qui- puestos33.
nientas diez piezas al mismo precio, como un gesto de lealtad. Muchos grupos de defensa del consumidor critican las ga-
Esta vez, había calculado lo que habría costado fabricar las su- rantías extendidas, afirmando que no merece la pena con-
jeciones de un único tamaño desde el principio (ajustando las tratarlas. Los beneficios más sólidos, a menudo generados
máquinas para producir ese tamaño, los gastos de horas ex- por las garantías extendidas, en cierto modo se traducen en
tras, etc.) y cobró esa cantidad. En realidad, elaboró quinien- «una estafa» para los consumidores. La realidad es que, para
tas diez sujeciones a tamaño completo y acortó diez de ellas cualquier tipo de proveedor de seguros, la suma de los cos-
en diez milímetros. Eso resultaba más barato que interrumpir tes de reparaciones tiene que ser menor que el total de pri-
la producción para volver a calibrar las máquinas de la fábri- mas recibidas. De ese modo, el consumidor medio pagará
ca32. Este método supuso un paso en la dirección correcta, y más en concepto de primas de lo que recibirá en concepto
dio como resultado un margen de beneficios más alto. Dicho de indemnizaciones. En consonancia con el tema principal de
esto, podría haber cobrado más si se hubiera fijado en el va- este libro, la decisión de adquirir una garantía extendida de-
lor y no en los costes de los productos personalizados. bería basarse en cómo valoramos el producto. Sólo usted
puede decidir cuánto valora la tranquilidad.
Para ser muy sincero, no soy una persona que destaque
2.EL seguro
en habilidades técnicas. Todos hemos oído hablar de perso-
Muchos clientes valoran el seguro como un medio de obte- nas que construyen sus propios ordenadores desde cero. Yo
ner paz interior. Las garantías extendidas son un ejemplo clá- soy exactamente la persona opuesta. Me dan ataques de an-
sico de este tipo de seguros. Para una tarifa que generalmen- siedad con sólo pensar que tengo que añadir un programa
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nuevo a mi ordenador. Por esta razón, hace poco adquirí ga- tiendas. Los niveles de crédito fácil asociado a esas tarjetas
rantías extendidas/mejoradas tanto para mi ordenador por- pueden atraer a los clientes que son incapaces de poder con-
tátil como para mi impresora. Si surgiera un problema, va- seguir una tarjeta de crédito rotativo. Además, las tarjetas de
loro la seguridad que me ofrece saber que un técnico vendrá crédito de marca propia permiten analizar las compras de los
a mi casa para arreglarlo en un plazo de veinticuatro horas. clientes, lo cual puede proporcionar una idea de la conducta
He de confesar que la garantía extendida de mi ordenador consumista y de la información que se puede utilizar para
portátil se ha rentabilizado sobradamente. Por alguna razón, crear promociones especializadas. Además, como los mino-
me resulta placentero saber que las reparaciones en mi orde- ristas controlan las tarjetas de crédito, pueden enviar publi-
nador portátil en los últimos meses han costado más de cidad a sus clientes leales. Finalmente, la financiación se pue-
1.000 dólares. El proveedor de la garantía extendida de mi de utilizar para proporcionar descuentos sin necesidad de
impresora todavía está ganando (es decir, no ha tenido que izar la bandera en la hoja de balances de una compañía. Las
pagar una reparación)..., pero todavía tengo unos cuantos promociones, como no realizar ningún pago durante un año
meses por delante. o los descuentos del 10 por ciento por adquirir una tarjeta
de crédito, son recortes de precio implícitos. En la hoja de
balances de una compañía y en las comunicaciones a Wall
3. La financiación
Street, los precios y las ventas al por menor parecen ser ro-
Ofrecer una financiación proporciona una oportunidad de bustos, mientras que la menos observada división de tarjetas
incrementar sus beneficios. Los clientes actuales muchas de crédito absorbe las consecuencias económicas de esos des-
veces son su mejor apuesta para vender productos adiciona- cuentos.
les, porque pueden perfectamente valorar la comodidad que
supone adquirir la gama completa de servicios y productos
adicionales de una sola compañía. En el caso de General Los beneficios generados por La captura del valor
Motors, los beneficios obtenidos de productos complemen-
tarios, como financiar a aquellos que proceden de sus ope- Estoy contemplando la posibilidad de crear un infocomercial
raciones centrales. En el último trimestre de 2003, los bene- para apoyar este libro en el que apareceré gritando incesan-
ficios procedentes de sus operaciones financieras (General temente: «¡Deje de ignorar el valor!» Este lema refleja una
Motors Acceptance Corporation) fueron de 630 millones de mentalidad que puede destapar una gran abundancia de be-
dólares. En ese mismo trimestre, los beneficios en todo el neficios ocultos. Con sólo realizar una simple revisión de
mundo de las operaciones de vehículos de General Motors cómo los clientes valoran sus productos, creará oportunida-
fueron 396 millones de dólares34. des de incrementar los beneficios.
Además de aumentar las ganancias, la financiación pro- El camino más rápido para destapar los beneficios ocul-
porciona varios beneficios de comercialización. La mayoría tos es comprenderlos mejor y, a continuación, fijar un pre-
de las principales cadenas minoristas ofrecen tarjetas de cré- cio que esté relacionado con el valor que usted proporcione.
dito de su propia marca que sólo se pueden utilizar en sus Siempre voy a cortarme el pelo a una estrafalaria peluque-
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EL, ARTE DEL PRECIO El valor lo es todo
ría que está en la calle donde se encuentra mi oficina. En la mercial? Pregúntese a usted mismo: ¿cuánto valor, por el
peluquería, la música rap suena a todo volumen, siempre que sus clientes estarían dispuestos a pagar, está dejando
hay bastones de incienso encendidos y, normalmente, un escapar?
grupo de muchachos se reúne para hablar del último vídeo Sería conveniente recordar que el poder del precio tiene
de la MTV. Y allí estoy yo... con mi imagen pasada de sus raíces en su capacidad para cambiar la conducta del
moda, con mi chaqueta y esperando (im)pacientemente. Sin cliente. Al planificar mi próximo viaje de vacaciones, des-
embargo, me gusta ese lugar. Mi peluquero es un auténtico cubrí que podría ahorrar un 33 por ciento en el precio del
perfeccionista, la ubicación es adecuada y admiro su esfuer- billete de avión cogiendo el vuelo de las siete y cuarto de la
zo para sacar adelante su pequeño negocio. El único incon- mañana en lugar de tomar mi vuelo preferido de las nueve
veniente es la espera, que puede llegar a ser de noventa mi- y cuarto de la mañana. ¿Adivina qué vuelo cojo ahora? El
nutos. Me sentí encantado cuando la peluquería comenzó a éxito de la cadena hotelera Hilton, al utilizar descuentos
dar horas, además de atender a los que entran de la calle. Mi para llenar al máximo de su capacidad, ilustra todavía más
peluquero explicó emocionado que, por fin, había conse- este poder. La ocupación de muchos de los hoteles de la ca-
guido una base de clientes grande, hasta el punto de que ha- dena situados en el centro era alta durante la semana (cuan-
bía mucha gente que llamaba para pedir hora, un hecho que do los hombres de negocios se encuentran en la ciudad).,
era un verdadero motivo de orgullo para él. Sintiendo cu- pero los hoteles estaban vacíos los fines de semana. ¿Quién
riosidad, le pregunté si este éxito y la opción de concertar quiere pasar el fin de semana en un hotel de ciudad? Pero
una cita cambiarían sus precios. El peluquero, un poco per- resultó que muchos clientes están dispuestos a hacerlo si el
plejo, respondió que el precio iba a seguir siendo el mismo, precio es justo. Hilton comenzó a ofrecer tarifas especiales
independientemente de si el cliente tenía hora o si se pre- con descuento BounceBack para los fines de semana y, al
sentaba de improviso. Después de nuestra breve discusión cabo de cuatro años, el sábado pasó de ser el segundo día
sobre cómo los clientes valoran evitar una larga espera, el de menos ocupación de los hoteles Hilton a ser el día de más
precio de un corte de pelo con cita previa instantáneamente ocupación3^.
subió 5 dólares. Éste era un caso perfecto de descubrimien- Nunca deje pasar una oportunidad. Algunas veces, los in-
to de beneficios ocultos: sus costes no se incrementaron y los crementos de valor que realizan esos clientes en su producto
5 dólares extras fueron beneficios puros. Aunque este pro- se producen sin que usted tenga la necesidad de hacer ningún
cedimiento era muy evidente en el caso de mi peluquero, mi esfuerzo. La dieta South Beach está de moda; con mentes tan
experiencia trabajando con compañías me dice que las opor- lúcidas como las del ex presidente Bill Clinton declarando
tunidades de recuperar el valor oculto por lo general son que le ayudó a perder quince kilos, el libro que promociona
igual de evidentes. Por ejemplo, ¿cuándo las compañías que la dieta ha ocupado los mejores puestos en la lista de éxitos
ofrecen música por Internet (como Apple, dueña del portal de ventas del New York Times. La dieta consiste en ingerir
iTunes, que cobra 99 centavos por descargar cualquier can- proteínas e hidratos de carbono sin procesar y en limitar la
ción) van a empezar a cobrar más por las canciones de moda entrada de hidratos de carbono procesados. Uno de los ape-
en relación con las canciones que tienen poco atractivo co- ritivos «aprobados» por la dieta es el queso La Vaca que Ríe,
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un queso blanco y ligero empaquetado en pequeñas porcio- recer. Durante un momento, trate de olvidar los costes de
nes con una vaca sonriente. Esta recomendación, realizada operación superiores de Beverly Hills. Una de las razones por
sin el conocimiento del fabricante del queso, ha creado una las que los precios deberían ser más elevados en Beverly Hills
extraordinaria demanda del producto. es porque las estrellas de cine y los magnates del entreteni-
Con unos precios al por menor que oscilan entre 2,99 y miento probablemente se pueden permitir pagar más que los
3,99 dólares, las existencias del queso suelen agotarse en fanáticos de los relojes de Cincinnati. Sin embargo, la com-
todo el país. Una tienda Giant Food de Annapolis, Mary- petencia entre las distintas marcas de relojes en Beverly Hills
land, ha agotado completamente el queso durante tres me- es feroz. Si hay menos opciones en Cincinnati, es concebible
ses. Un empleado de la tienda describió cómo sus clientes que los clientes valoren más un reloj Seiko que sus homólo-
se «enojaban» cuando no podían comprar el queso. Infor- gos de Beverly Hills. La disponibilidad de los productos sus-
mation Resorces Inc., una firma de estudios de mercado de titutos es un factor importante a la hora de determinar el pre-
Chicago, calcula que las ventas del queso en los supermer- cio. Como la disponibilidad de los sustitutos casi nunca es
cados aumentaron un 56 por ciento en 2003. La Vaca que igual en las dos zonas, una fijación uniforme de precios da
Ríe declara que sus ventas de queso ligero aumentaron un lugar a que se produzcan beneficios ocultos.
180 por ciento sólo en el mes de marzo de 2004. En el sitio
de subastas por Internet, eBay, se vendieron tres paquetes de
queso light La Vaca que Ríe (cuyo valor en el mercado es de Ampliar su capacidad para fijar precios
8,97-11,97 dólares) por 23,99 dólares36. Aunque se benefi-
cian del incremento de ventas, optar por no subir los precios Las ingentes cantidades de beneficios ocultos se pueden des-
ha dado como resultado que el fabricante del queso —así tapar si se comprende el concepto de que clientes distintos
como los minoristas— dejaran escapar muchos beneficios realizan valoraciones diferentes del mismo producto. Ya he
ocultos. hablado de lo mucho que me gusta Washington D.C. Para
Muchas veces, las empresas optan por fijar los mismos estar informado de las ofertas de entretenimiento de la ca-
precios en todas sus tiendas. Aunque eso es algo fácil de lle- pital, estoy suscrito a la revista Washingtonian. La revista
var a cabo, es importante comprender la compensación de aplica una estrategia de fijación de precios de la suscripción
beneficios que se produce como consecuencia de una fijación que está diseñada para capturar las valoraciones que reali-
de precios uniforme. Piense en una cadena de joyerías con zan los distintos clientes. El precio de una suscripción anual
tiendas en Beverly Hills y en Cincinnati. ¿Los precios de los para los lectores que viven en el área de Washington es de
relojes Seiko deberían ser los mismos en cada uno de los es- 29,95 dólares. Para el resto de los suscriptores el precio es
tablecimientos? Si no es así, ¿en cuál de las dos ubicaciones de 39,95 dólares. Como los costes de correo y producción
deberían ser más altos los precios? Por supuesto, usted sabe no difieren, ¿por qué el precio es distinto? Como sucedía en
muy bien que opino que los precios deberían ser distintos. el caso de las valoraciones de los relojes en Beverly Hills res-
Sin embargo, con respecto a dónde los precios deberían ser pecto a los que se vendían en Cincinnati, los lectores que vi-
más elevados, las cosas no están tan claras como podría pa- ven fuera del área metropolitana de Washington tienen po-
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cas alternativas para conseguir información sobre las ofer- capturar el valor que cada cliente da a su producto o servi-
tas de entretenimiento de la ciudad. Por el contrario, los re- cio. Estas estrategias le permitirán destapar los beneficios
sidentes metropolitanos disponen de varias fuentes de in- ocultos de su producto. En el próximo capítulo, hablaré con
formación (por ejemplo, televisión local, periódicos, etc.). mayor detalle de cómo los distintos clientes realizan valora-
Como consecuencia de esta falta de alternativas, los sus- ciones diferentes de los productos y servicios.
criptores de fuera de la ciudad normalmente valoran la re-
vista más que los clientes locales. La estrategia de fijación
de precios de dos velocidades que lleva a cabo el Wasbing-
tonian se aprovecha de una valoración superior de la revis-
ta por parte de un segmento fácilmente definible.
Como resido en Boston, estoy muy interesado en el pre-
cio de los complejos turísticos del Caribe, particularmente
durante el mes de enero. Estos complejos turísticos entien-
den que, en invierno, los turistas que proceden del nevado
Boston suelen valorar más una habitación de hotel que los
viajeros procedentes de la soleada Florida, que sólo hacen
escapadas de fin de semana. Para capturar estas distintas va-
loraciones, los complejos turísticos muchas veces anuncian
precios diferentes en ciudades distintas. Los periódicos de
Boston contienen anuncios que proclaman un precio especial
de 350 dólares a condición de que se mencione el código pro-
mocional «Boston» cuando se llame a un número de teléfo-
no gratuito. De igual modo, los anuncios de Florida ofrecen
un precio de 250 dólares si se menciona el código promo-
cional «Florida». Esta estrategia publicitaria permite a los
complejos turísticos capturar las diferentes valoraciones que
hacen los clientes de sus habitaciones.
Comprender la noción de que clientes distintos realizan
valoraciones diferentes sobre el mismo producto o servicio
es el concepto más importante de la fijación de precios. Una
vez que acepte esta perogrullada del precio basado en el va-
lor, podrá ampliar la función que realiza la fijación de pre-
cios en su empresa: no consiste en encontrar un único precio
perfecto, sino en crear una serie de estrategias diseñadas para
84 85
Lecciones extraídas de una subasta
EL valor se encuentra en el ojo del que lo observa
Es algo perfectamente natural pensar: «¿Tres con noventa y

cinco por las pet rocks? ¿Cien dólares por los resguardos de
las entradas? ¿Cinco mil dólares por un sofá verde lima?
¿Qué está pasando aquí? ¡Estos precios son una locura!»
Ésta es la faceta interesante del valor: otros están dispuestos
a pagar por los artículos que usted y yo podemos considerar
que son «basura» (yo llamo a esto el «síndrome de la venta
de garaje»). La razón de que nuestras valoraciones difieran
tanto de las que realizan otras personas se basa en una va-
riación de un antiguo proverbio: el valor se encuentra en el
ojo del que lo observa. El valor que damos a un producto es
un juicio enormemente subjetivo. ¿Todavía no se ha conven-
cido? Deje que le cuente la historia de una subasta que tuvo
lugar en Londres no hace mucho tiempo.
En diciembre de 2002, Sotheby's celebró una subasta en
beneficio de la institución Book Aid Internacional. Esta orga-
nización caritativa apoya una serie de iniciativas para donar
libros a cuarenta de los países más pobres del mundo. Para
apoyar su campaña, pidieron a varios escritores de renombre
que donaran una serie de recuerdos que pudieran subastarse.
El artículo que atrajo la mayor atención fue una tarjeta es-
crita a mano por J.K. Rowling, la autora de la popular serie
87
EL ARTE DEL PRECIO
de novelas de Harry Potter. La escritora donó una tarjeta

basta. A pesar de los ruegos apasionados que hicieron los se-
«enigmática» que contenía noventa y tres palabras que eran
guidores de Harry Potter de todo el mundo, el ganador nun-
otras tantas pistas para la trama de su enormemente esperado
ca reveló las noventa y tres palabras escritas a mano.
quinto libro de la serie. Los posibles pujadores no podían ins-
Para la mayoría de nosotros, resulta difícil creer que al-
peccionar la tarjeta o ver el texto del acertijo. Sin embargo,
guien pagara tanto dinero por las pistas de un libro que se
para tentar a la concurrencia, Sotheby's reveló que la siguien-
publicó dieciocho meses después. Esta subasta revela dos
te serie de palabras se encontraba escrita en la tarjeta: «"trein-
conceptos clave sobre la fijación de precios. En primer lugar,
ta y ocho capítulos", "podría cambiar", "el volumen más
el valor verdaderamente se encuentra en el ojo del que lo
largo", "Ron", "escoba", "despedido", "casa de duendes",
mira; en segundo lugar, y más importante, los actos de los
"nuevo", "maestro", "muere", "lo siento"»37. Sotheby's fijó
pujadores ilustran el concepto más importante de la fijación
el valor de salida de la tarjeta entre 5.000 y 6.000 libras.
de precios... las lecciones extraídas de una subasta.
En ese momento, la trama de la futura novela Harry Pot-
ter y la Orden del Fénix era un secreto guardado celosamen-
te. Rowling había permanecido inusitadamente callada acer-
ca de la trama y de la fecha de publicación del libro. Este
silencio hizo que corriera el rumor de que estaba sufriendo el
Piense en la guerra de pujas que se produjo por la tarjeta con
típico bloqueo del escritor. El secreto que rodeaba al libro,
el acertijo de Harry Potter o en una subasta que usted haya
unido a la popularidad de la serie, despertó un enorme inte-
acudido. El precio de salida normalmente es lo bastante bajo
rés en el artículo de la subasta y provocó alguna conducta inu-
como para crear un ritmo frenético de puja entre los partici-
sualmente devota por parte de los seguidores locales. Un gru-
pantes. Muchas personas están dispuestas a participar cuando
po de seguidores de Internet, www.the-leaky-cauldron.org,
el precio es bajo, de ahí el chaparrón de pujas que dispara-
incluso llegó a recolectar dinero entre sus miembros y pro-
ron el precio del acertijo de Harry Potter hasta los 23.000 dó-
metió publicar las palabras en su página web si ganaba la su-
lares en menos de un minuto. Pero lo que encuentro más fas-
basta. Este grupo recaudó 15.000 libras (23.656 dólares) pro-
cinante de las subastas es la razón fundamental que obliga a
cedentes de más de mil quinientos donantes motivados por
las personas a dejar de participar. A medida que va subiendo
sus ganas de adquirir las noventa y tres palabras secretas para
la temperatura de la subasta, los participantes se van viniendo
hacerlas públicas.
abajo poco a poco. El precio alcanza un punto en el que algu-
La subasta fue frenética. La puja tuvo un ritmo tan eleva-
nos pujadores se desmoronan y dicen: «Esto me supera». Tra-
do que los representantes del sitio de aficionados Leaky Caul-
ducido en el lenguaje de la fijación de precios, eso significa:
dron ni siquiera pudieron participar en la puja. El precio se
«Para mí, ya no merece la pena». El artículo finalmente se ven-
disparó más allá del presupuesto del club en menos de un mi-
de al único pujador que queda en pie, que anuncia con un aire
nuto. Un coleccionista americano anónimo ganó la subasta
de triunfo, algunas veces atenuado por un indicio de remordi-
con una puja de 28.680 libras (45.231 dólares), casi cinco ve-
miento típico de todo comprador, que está dispuesto a pagar
ces más que la estimación que hizo Sotheby's antes de la su-
nías dinero que cualquier otra persona de la sala.
^
EL ARTE DEL PRECIO Lecciones extraídas de una subasta
¿Qué está sucediendo aquí? Todo el mundo dispone de la El superpoder del precio
misma información y está pujando por el mismo producto.
Por tanto, ¿por qué algunos pujadores se vienen abajo y otros Antes de discutir cómo expandir sus capacidades de fijación
permanecen en pie? La respuesta es muy sencilla: personas de precios mediante nuevas estrategias que se basan en las
distintas realizan valoraciones diferentes del mismo produc- lecciones extraídas de una subasta, examinemos cómo la ma-
to. Este concepto tan lógico es la lección que cualquier su- yoría de las personas utilizan el precio. En el mundo empre-
basta tiene que ofrecer a todo estratega de la fijación de presarial, la fijación de precios se comporta como lo haría un
cios. Por esa razón, algunas personas, por ejemplo, pagan de héroe de acción. Al igual que Superman, la fijación de pre-
buena gana 278 dólares por una porción de caviar de beluga cios es poderosa, consigue resultados rápidos y se puede re-
Zar Imperial, mientras que otras no se plantearían comer currir a ella inmediatamente. ¿Tiene problemas para vender
—y, ni mucho menos, pagar— esta delicia gastronómica. sus existencias? Baje los precios. ¿Los clientes hacen cola
Piense en un artículo rebajado que haya adquirido reciente- para quitarle los productos de las manos? Suba los precios y
mente. ¿Por qué algunas personas compraron alegremente el utilice los beneficios para reservar ese viaje familiar a las is-
mismo artículo a su precio normal mientras que usted esperó las Caimán. El precio es la barrera final para alcanzar el sí.
a adquirirlo en las rebajas? Ellos valoraron el producto más Todos nos hemos enfrentado a ese momento de incertidum-
que usted (son las lecciones extraídas de una puja). Piense en bre cuando un cliente potencial dice: «Su producto es estu-
el mercado de valores. Curiosamente, con independencia del pendo; ¿cuánto cuesta?» Si fija un precio demasiado eleva-
precio, las dos partes que participan en una transacción de vado, el brillo emocionado que indica «Estoy interesado en
lores —el comprador y el vendedor— piensan que están ha- comprarlo» se puede deteriorar al instante y convertirse en
ciendo un buen negocio. El vendedor está feliz de despren- un lenguaje corporal que sugiere intensamente «Es hora de
derse de las acciones y emplear su capital (suponemos) en una marcharse». (Créame, he pasado por eso y no resulta diver-
inversión más fructífera. El comprador está encantado, debi- tido.) Un precio más bajo, razonamos, permite aumentar las
do a que piensa que estas acciones son las más valiosas de su oportunidades de llegar a un acuerdo y evita esta situación
cartera. ¿Qué está sucediendo aquí? El mercado de valores potenciaímente embarazosa («No es necesario que me acom-
existe debido a las lecciones extraídas de una subasta. Este pañe hasta la puerta»). «Al menos, realizaré la venta —nos
concepto tan importante se ilustra claramente observando decimos a nosotros mismos—. Mis ventas aumentarán, y
cómo los pujadores se vienen abajo en una subasta cuando se puedo justificar la reducción del precio ante mí jefe como un
alcanzan niveles de precios distintos. acto de ¡buena voluntad! Al fin y al cabo, él también hace lo
Comprender y capitalizar el conocimiento de que por mismo todo el tiempo.» El precio tiene el superpoder de ha-
cada producto que hay en el mundo clientes distintos reali- cer o de romper la venta.
zarán valoraciones diferentes le permitirá destapar los bene- Si usted no me cree, le relataré una experiencia que co-
ficios ocultos de su producto. ¿Todo el mundo sigue a bor- nozco. Un amigo mío asegura que existe una «conspira-
do? Perfecto, ahora salgamos ahí fuera y ganemos dinero. ción» en los hipermercados Costco. Al igual que le sucede
a la mayoría de las personas que acuden a este tipo de hi-
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permercados, siempre acaba por abandonar la tienda con de doce días de venta en un 25 por ciento; tras dieciocho días
mucha más mercancía de la que pretendía comprar. «Rafi, de venta, el descuento es el 50 por ciento; y, finalmente, des-
no puedo salir de allí sin gastarme menos de doscientos dó- pués de veinticuatro días de venta, el precio se rebaja en un
lares», se lamenta. Por lo tanto, ¿por qué siempre salimos 75 por ciento. Todos los artículos que no se vendan después
de los hipermercados con más mercancías de las que pen- de treinta días se donan a alguna asociación benéfica. A los
sábamos comprar? Por el precio. Los bajos precios de los clientes les encanta este método de fijación de precios. Des-
hipermercados nos empujan a comprar productos que, de el momento en que mi padre reserva un vuelo para visi-
de otro modo, nunca habríamos pensado adquirir. Justo el tarme en Boston, no hago más que escuchar la frase: «Tene-
otro día, me sentí atraído por la oportunidad de comprar mos que ir a Filene's». Nuestros viajes a Filene's a la caza de
quince kilos de detergente para lavadora en polvo por 9,99 una ganga normalmente acaban con una sonrisa feliz de in-
dólares. Era una oferta demasiado buena como para dejar- credulidad en su rostro y diciendo algo como: «¡Mira, esta
la pasar. A pesar de que no fuera cómodo tener que subil- camisa todavía tiene las etiquetas originales de Barneys de
las escaleras del edificio donde vivo con el enorme envase. Nueva York! ¡En Barneys se vendía por doscientos dólares y
El precio es tan poderoso debido al vínculo directo que la estoy comprando por treinta!» No importa que él no ne-
guarda con la demanda. Piense en el precio como el factor cesite una camisa elegante; simplemente le encanta la oferta.
que condiciona la demanda. Los precios elevados aplacan Para mi padre, en cualquier caso, ésta es la prueba de que el
la demanda. Los precios bajos estimulan la demanda. Los dinero puede comprar la felicidad.
cantos de sirena de un 50 por ciento de descuento pueden Por supuesto, muchos directivos están familiarizados con
transformar inmediatamente nuestro «no estoy interesado» la ley de la demanda. Pero este concepto en sí mismo no es
(en su precio total) en un «¡Lo compro!» Esta conocida re- suficiente. La única forma de fijar el precio para conseguir
lación entre el precio y la demanda es el remate de la pie- beneficios y crecer es incorporar tanto la ley de la demanda
dra angular de la economía de la que hablamos anterior- como las leyes extraídas de una subasta a su estrategia de fi-
mente: la ley de la demanda. jación de precios.
Todos los negocios, en cierta medida, incorporan la ley de
la demanda a sus prácticas de fijación de precios. Por ejem-
plo, en las tiendas de venta al por menor., los precios empie- La fijación de precios para obtener beneficios
zan siendo elevados al principio de la temporada y acaban y crecimiento económico: pasar de Los cimientos
por caer para dejar sitio a los productos de la siguiente tem- a Las herramientas
porada. Ésta es una estrategia de fijación de precios intem-
poral. Filene's Basement, un minorista de moda de precios Una vez que hayamos asimilado cuáles son los cimientos de
bajos, utiliza abiertamente la ley de la demanda para poner la fijación de precios —el precio se basa en el valor, las lec-
en movimiento la mercancía. Todos los productos están su- ciones extraídas de una subasta y la ley de la demanda—, ya
jetos a un precio inicial y a una rebaja programada durante tenemos la base para fijar los precios que nos permita con-
los siguientes treinta días. La mercancía se descuenta después seguir beneficios y crecer.
92 93
EL ARTE DEL PRECIO
dos y ofreciendo nuevas estrategias de ventas. Aunque ob-

Tradicionalmente, la fijación de precios se ha considera-
tenga menos beneficios de esos clientes, conseguirá ganan-
do como la búsqueda del precio perfecto. Incluso aunque sea
cias adicionales y beneficios que estaban ocultos anterior-
posible encontrar este precio mítico de alguna manera, todo
mente.
el mundo aprende enseguida que hay margen para la mejo-
La parte final de este libro se concentra en las tres estra-
ra. Usted puede limitarse a decir que algunos clientes no hu-
tegias principales que se pueden utilizar para crear una es-
bieran efectuado una compra si los precios hubieran sido
trategia de precios múltiples: la valoración diferencial, el ver-
más elevados y se hubiera podido obtener más dinero. Sin
sionamiento y la fijación de precios por segmentos.
embargo, para otros compradores, la indecisión en sus ros-
La valoración diferencial le permite vender su producto
tros era evidente. Suelen sacar los productos del estante, mi-
con precios distintos a diferentes clientes. Por ejemplo, las sa-
rar el precio y devolverlos a regañadientes a la estantería. Un las de cine suelen utilizar la valoración diferencial para atraer
pequeño descuento podría haberlos convertido en clientes.
a clientes que realizan valoraciones distintas de su producto.
De ese modo, el concepto de «un precio perfecto» no es óp-
Para atraer a los clientes que no están dispuestos a pagar pre-
timo, resulta difícil de ejecutar y está plagado de oportuni-
cios de admisión regulares, se ofrecen descuentos a estudian-
dades perdidas para obtener beneficios. Lo que llena el vacío
tes, a niños y a jubilados. Como consecuencia de ello, los clien-
es una estrategia de precios múltiples. tes que, a menudo, pagan precios significativamente distintos
Una estrategia de precios múltiples es una serie de estra-
acaban viendo juntos la misma película.
tegias que nos permiten sacar beneficios de la valoración úni-
El versionamiento ofrece una línea de productos, basada
ca de un producto que realiza cada cliente. ¿Se acuerda de
en un producto base, diseñada para atraer nuevos clientes y
esos clientes que pensaba que iban a pagar más? La estrate-
revelar implícitamente sus valoraciones. Por ejemplo, algu-
gia de precios múltiples les cobra precios más elevados, que
nos productos ofrecen versiones buenas, mejores y óptimas,
están dispuestos a pagar. La estrategia de precios múltiples
y cada una de ellas tiene un nivel de calidad con un precio
rinde tributo a la ley de la demanda reconociendo que los
distinto. El versionamiento seduce a los clientes que realizan
precios más reducidos darán lugar a nuevos clientes. ¿Se
valoraciones más bajas para que adquieran el producto con
acuerda de esos compradores que ponían reparos por culpa un margen inferior de «bueno», y aquellos clientes que rea-
del precio? La estrategia de precios múltiples les ofrece des-
lizan valoraciones superiores para que compren el producto
cuentos a discreción. La estrategia de precios múltiples es la
más caro considerado como «óptimo».
clave para fijar precios que permitan obtener beneficios y Muchas personas se encuentran con este tipo de versio-
crecer por las tres razones siguientes. En primer lugar, el pre-
namiento una vez a la semana aproximadamente, cuando
cio está alineado con el valor. Si no piensa en el precio de esta
tienen que decidir con qué clase de gasolina llenan el depó-
manera, sin duda está perdiendo beneficios. En segundo lu-
sito del coche. Las estrategias de fijación de precios por seg-
gar, obtendrá mayores beneficios de los clientes que valoran
mentos pueden dirigirse hacia los clientes latentes y moti-
más su producto. En tercer lugar, trabajando conjuntamen-
varlos a comprar. La idea que subyace bajo este concepto es
te con la ley de la demanda, la estrategia de precios múltiples las nuevas estrategias de fijación de precios atraerán a
incrementa su base de clientes gracias a precios más reduci-
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nuevos clientes. Algunas veces, el modo en el que fijarnos el te, los jubilados (de sesenta y dos años en adelante) pueden
precio simplemente no resulta atractivo a los clientes intere- alojarse en el complejo turístico por 180 dólares. El hotel
sados (por ejemplo, algunos pueden preferir alquilar un bien también ofrece una variedad de precios con descuento fun-
o servicio en lugar de comprarlo). Así, la estrategia de fija- cionarios gubernamentales en viaje de negocios, así como a
ción de precios de multipropiedad ha creado un enorme de- corporaciones y a congresos que cumplan un número míni-
sarrollo económico en el sector de las viviendas de vacacio- mo de noches pagadas al año.
nes, dividiendo las propiedades en segmentos de cincuenta y
dos semanas. Los clientes adquieren una semana específica, El versionamiento. El Hyatt ofrece varios tipos de productos
que es suya de por vida. La fijación de precios de la multi- buenos, mejores y óptimos a precios distintos. Las habita-
propiedad se dirige a los clientes que desean «poseer» una vi- ciones ordinarias reciben la categoría de «Invitado», «Delu-
vienda de vacaciones pero que no disponen de los recursos xe» y «Con vistas al mar». Las ofertas de suites varían de la
económicos necesarios (o no tienen interés) para realizar una Júnior a la Presidencial.
compra completa.
La fijación de precios por segmentos. El hotel se puede reser-
var como parte del paquete de vacaciones que incluye el vue-
La estrategia de precios múltiples en acción lo, el alojamiento y el alquiler del coche. El hotel también
ofrece un «Paquete Romántico» de dos noches a 750 dólares,
Pocos hoteles dejan de aplicar la estrategia de precios múlti- que incluye alojamiento en una suite, una botella de cham-
ples, no porque no puedan, sino porque normalmente están pán, un bono de 100 dólares en comidas y bebidas y servicio
familiarizados con la ejecución de este tipo de estrategias. de aparcamiento.
Uno de mis hoteles favoritos es el Hyatt Regency Hunting- La estrategia de precios múltiples permite al Hyatt Re-
ton Beach Resort and Spa. Cormac O'Modhrain, el director gency Huntington Beach Resort and Spa fijar unos precios
es, sin lugar a dudas, una de las personas más agradables que que le posibilitan conseguir beneficios y crecer. Esta estrate-
he conocido. El hotel de Cormac emplea las tres estrategias gia atrae a un amplio espectro de clientes gracias a ofertas
de precios múltiples. personalizadas por categorías (así, los jubilados pagan me-
nos en relación con los magnates que se alojan en la suite Pre-
La valoración diferencial. A los clientes que llaman al nú- sidencial) y a las nuevas modalidades de fijación de precios
mero gratuito del hotel para hacer reservas se les aplica una (por ejemplo, paquetes).
cuota de 225 dólares por noche. Los cazadores de gangas, Comparadas con los fabricantes, las compañías que per-
que buscan un precio reducido, pueden realizar su reserva tenecen al sector de servicios (por ejemplo, restaurantes y
por Internet y ahorrarse 10 dólares con un precio «único de hoteles) parecen ser más expertas en la incorporación de ele-
Internet» a fondo perdido de 215 dólares. Para los viajeros mentos propios de la estrategia de precios múltiples a su po-
que presentan una tarjeta AAA (Asociación Americana del lítica de fijación de precios. Como ya comenté anteriormen-
Automóvil), el precio se reduce a 202,50 dólares. Finalmen- te, quizás el malestar de ver a diario cómo desaparecen los
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beneficios (el caso de hoteles con muchas habitaciones va- El versionamiento. Dell domina magistralmente la técnica del
cías) crea un incentivo extra para que las compañías del sec- versionamiento. Al personalizar los ordenadores que adquie-
tor servicios innoven en su política de fijación de precios. Es ren los clientes, se les ofrece diferentes opciones a distintos
importante subrayar que las ideas que se recogen en este li- precios dentro de una amplia gama de componentes, inclu-
bro (específicamente, las lecciones extraídas de una subasta yendo la capacidad del disco duro, la velocidad del procesa-
y la estrategia de precios múltiples) son relevantes para cual- dor, la capacidad de memoria, los reproductores de CD/DVD
quier negocio. Muchos fabricantes emplean una estrategia y las opciones de entrega. La compañía también vende planes
de precios múltiples (en la presente obra se destacan varios de servicios mejorados, como la reparación al día siguiente,
ejemplos), pero muchas veces lo hacen de una manera menos la eliminación de virus y de programas espía, la instalación de
amplia que las compañías del sector servicios. ¿Eso significa componentes inalámbricos en el hogar y un seguro de daños
que la estrategia de precios múltiples es menos aplicable a los por accidente.
fabricantes de productos? No, sólo significa que esos nego-
cios tienen que destapar más beneficios ocultos. Si su com- La fijación de precios por segmentos. Además de vender sus
pañía fabrica productos, usted debería utilizar la misma es- productos, Dell ofrece planes de arrendamiento. Estos pla-
trategia de fijación de precios que encuentra en los hoteles, nes van dirigidos a los clientes que prefieren el arrendamien-
en los restaurantes y en las aerolíneas. to financiero a realizar compras directas. También ofrece pa-
Dell es un ejemplo claro de fabricante que tiene una exce- quetes de productos (por ejemplo, un paquete que contiene
lente política de fijación de precios. Esta experiencia de fija- ordenador, monitor e impresora) para atraer a clientes que
ción de precios ha ayudado a Dell a triunfar en el mercado prefieren la comodidad de tener que hacer sólo una compra
enormemente competitivo de los ordenadores personales. Una gracias a esos paquetes.
de las claves del éxito de la política de fijación de precios de De igual modo que el Hyatt Regency Huntington Beach
Dell es que ha adoptado una estrategia de precios múltiples Resort and Spa conseguía obtener beneficios mediante una
poniendo en marcha las siguientes estrategias: estrategia de precios múltiples, Dell puede ofrecer servicios a
un amplio espectro de clientes y obtener márgenes de bene-
La valoración diferencial. Dell divide a sus clientes en cuatro ficios más amplios de algunos clientes (que piden compo-
categorías: hogar y oficina en el hogar; pequeña empresa; nentes y servicios de primera calidad) en relación con otros
compañía mediana y grande, y organizaciones educativas, (que adquieren sólo el equipo básico).
gubernamentales y de asistencia sanitaria. Dell personaliza El resto de este libro se concentra en ampliar su capaci-
los precios, las promociones y los tipos de productos ofreci- dad de fijar precios de tal modo que vaya más allá de la bús-
dos a la categoría en la que se encuentra cada cliente. Ade- queda frustrante del precio perfecto. Al igual que hicieron
más, ofrece una serie de cupones (distribuidos a través del Hyatt y Dell, a la hora de fijar precios para conseguir bene-
correo electrónico, del correo postal, de páginas web y de ficios y crecer, usted tiene que adoptar una estrategia de pre-
promociones en periódicos) y de descuentos de los que se cios múltiples.
pueden aprovechar los clientes que miran el precio con lupa.
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¿Qué sucede con Los productos genéricos? los clientes realizan diferentes valoraciones, incluso los pro-
ductos de consumo masivo pueden utilizar una estrategia de
La estrategia de precios múltiples también se aplica a los pro- precios múltiples para fijar un precio que permita obtener
ductos genéricos: productos no diferenciados a los que mu- beneficios y crecimiento económico.
chas compañías aparentemente ignoran por lo que se refiere «¡Me encanta Netflix. Es el mejor!» es una frase sor-
a fijar precios innovadores. Mencione el término productos prendentemente común entre mis amigos. Teniendo en cuen-
genéricos y muchas personas empezarán a quejarse amarga- ta sus exigencias, es una aprobación muy calurosa. Netflix
mente pidiendo «precios bajos» y «ningún poder de precio». apareció en el mercado con una idea realmente extraordina-
Los artículos genéricos son productos idénticos en todos los ria. Como todos sabemos, las dos desventajas principales
aspectos (características, servicios, distribución, etc.) a los de que presenta alquilar películas de un videoclub son los des-
sus competidores. Aunque existen pocos productos genéri- plazamientos para realizar el alquiler y para devolver los ví-
cos propiamente dichos en el mercado, muchas compañías deos y esas terribles tarifas que nos cobran por las devolu-
experimentan la amarga realidad de que sus productos se ciones atrasadas. Netflix resolvió los dos problemas. Por una
convierten en artículos de consumo masivo: se enfrentan a tarifa mensual, los clientes pueden tener tres DVD al mes du-
entornos de mercado en los cuales sus productos pierden po- rante todo el tiempo que quieran (de ese modo, no hay tari-
der de precio. En esta situación, las compañías que venden fas por las devoluciones retrasadas). Cuando han visto una
productos de consumo masivo acaban por ver cómo los ri- película, simplemente devuelven el DVD por correo en el so-
vales que venden productos parecidos acaban por dictarles bre de envío prefranqueado proporcionado por la empresa y
los precios. Si no se ajusta a la competencia, sus clientes de- Netflix les envía (a través del correo postal) la siguiente pe-
saparecerán. ¿Qué puede hacer un directivo? lícula en su lista de pedidos en Red. De ese modo se elimina
Si su producto se convierte en un artículo de consumo el desplazamiento para coger y devolver los vídeos. Sin em-
masivo, me veo en la obligación de comunicarle una mala bargo, el problema es que el producto que ofrece Netflix se
noticia. Tiene un problema de estrategia. La fijación de pre- está convirtiendo en un artículo de consumo masivo. Las
cios no puede remediarlo. Tiene que diseñar una nueva es- compañías como Blockbuster han comenzado a ofrecer ser-
trategia (por ejemplo, la valoración diferencial) que permita vicios rivales y Amazon.com espera entrar en el negocio en
que su producto destaque por encima de los demás y, de ese un futuro próximo38. Como consecuencia de ello, Netflix ha
modo, libere a sus precios de la dependencia que tienen de perdido su poder de fijación de precios y sus precios están
los precios de sus competidores. Elaborar una nueva estrate- siendo literalmente dictados por sus rivales. Debido a esta
gia normalmente es una tentativa importante que requiere competencia, la compañía se ha visto forzada recientemente
mucho tiempo. Sin embargo, a corto plazo, la creación de a reducir su precio mensual de 21,99 a 17,99 dólares39.
una estrategia de precios múltiples puede ayudarle a sacar el Con pocos argumentos para destacarse de sus poderosos
máximo partido a esta situación tan desagradable. Aunque competidores, Netflix tiene un problema estratégico. Sus po-
los futuros beneficios a largo plazo seguirán siendo pobres, sibilidades de recuperar su poder de fijación de precios son
al menos usted sabe que ganará más dinero mañana. Como muy pocas. Si sube sus precios, se perderán muchos clientes.
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EL ARTE DEL PRECIO
De igual modo, si un competidor rebaja su precio, muchos clientes que valoran sus ventajas pero no desean obtener un
clientes de Netflix se cambiarán a ese competidor. En esta si- suministro ilimitado de películas. A esos clientes, la compa-
tuación, los precios de los vendedores se encuentran a mer- ñía les puede ofrecer alquileres de dos semanas (sin necesi-
ced de sus rivales y la intensa competición normalmente con- dad de un contrato a largo plazo). También se pueden ven-
duce a una reducción de los precios (y de los beneficios). der paquetes de mayor precio (por ejemplo, paquetes de
Pero, incluso en este entorno empresarial tan poco envidia- fiesta que incluyen palomitas de maíz y golosinas).
ble, todavía se pueden aplicar las lecciones extraídas de una Incluso si todos los competidores de Netflix copiaran su es-
subasta. Para fijar unos precios que le permitan conseguir be- trategia de fijación de precios basada en la estrategia de pre-
neficios y crecer, Netflix puede (y en muchos casos ya ha em- cios múltiples, su situación sigue siendo mejor que la de los
pezado a hacerlo) ejecutar las siguientes estrategias de pre- demás. Imagínese en la peor situación posible que se pueda
producir. Suponga que todos los competidores de Netflix
cios múltiples:
adoptan la misma estrategia de fijación de precios basada en
La valoración diferencial. Los cupones (a través del buzoneo, la estrategia de precios múltiples. Aunque el servicio no será,
del correo, etc.) se pueden utilizar para atraer a clientes que ni mucho menos, tan provechoso como lo sería si sus rivales
han dejado de comprar su producto porque el precio ahora no ofrecieran los mismos precios, todas las compañías segui-
es demasiado elevado para ellos. Los clientes que hacen el es- rán obteniendo grandes beneficios. Cada una de las empresas
fuerzo de canjear los cupones están demostrando que el pre- ganará más dinero, porque algunos clientes pagarán un pre-
cio es un elemento importante para ellos. cio más elevado que otros y se atenderá a un mayor número
de clientes.
El versionamiento, Netflix puede utilizar el versionamiento Independientemente de la naturaleza del producto, algu-
para proporcionar distintos tipos de servicios. Además de su nas personas se interesarán en él a un precio bajo y otras es-
actual política de permitir a los clientes alquilar tres películas tarán dispuestas a pagar más dinero. Las lecciones extraídas
al mes, también puede ofrecer las opciones de alquilar dos (a de una subasta siempre son aplicables. Por tanto, la estrate-
un precio más reducido) o cuatro (a un precio más caro) pe- gia de precios múltiples es el ingrediente clave para la fija-
lículas. De igual modo, en lugar de permitir alquilar un DVD ción de precios que le permitan conseguir beneficios y crecer.
durante un tiempo ilimitado (algo que es especialmente pro-
blemático cuando todo el mundo quiere alquilar las últimas
novedades), Netflix puede crear una opción a bajo precio que EL regreso a La justicia
limita el período de tiempo que uno puede tener la película.
Además, los clientes pueden pagar una prima por tener pre- Después de asimilar completamente la idea de una estrategia
ferencia a la hora de conseguir las películas que solicitan. de precios múltiples, algunas personas expresan sus dudas
sobre si es justo cobrar precios diferentes a clientes distintos
La fijación de precios por segmentos. Además de ofrecer su por el mismo producto (o similar). Ya hemos hablado antes
suscripción de uso ilimitado, Netflix puede atender a los del concepto de justicia aplicado a la fijación de precios, pero
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ahora es un buen momento para profundizar un poco más tegias relacionadas con la valoración diferencial son menos
en el tema. La estrategia de precios múltiples consiste en ob- evidentes. ¿Deberían los diseñadores de páginas web cobrar
tener más dinero de los clientes que valoran más su produc- más a las empresas encuadradas en la lista Fortune 500 por
to. Pero eso tan sólo es una parte de la estrategia de precios una página web vistosa en relación con lo que cobran a las
múltiples. También es necesario encontrar la manera de ofre- pequeñas empresas sólo porque las grandes compañías se lo
cer discretamente precios más bajos para atender a los nue- pueden permitir? ¿Qué pasaría si una pequeña empresa ob-
vos clientes que tienen «una conciencia del precio». El resul- tuviera grandes beneficios a raíz de demostrar a sus clientes
tado, por supuesto, es que algunos clientes pagan más dinero que utiliza la tecnología más avanzada? ¿Las pequeñas em-
que otros. Los directivos muchas veces se sienten incómodos presas deberían pagar precios superiores? ¿Debería un servi-
con esto porque sienten que se están aprovechando de sus cio de mantenimiento de jardines cobrar más por cortar el
mejores clientes, y esta incomodidad les impide utilizar una césped a una comunidad exclusiva y elitista que por cortar
estrategia de precios múltiples. Como consecuencia de ello, un césped del mismo tamaño a un cliente que vive en un ba-
dejan escapar los beneficios ocultos. rrio humilde?
Pero piense en lo siguiente: la mayoría de las estrategias La valoración diferencial no es injusta. Los clientes casi
de precios múltiples se basan en la elección del cliente. A los siempre tienen el derecho a decir no a cualquier precio que
clientes se les ofrece una serie de opciones y precios. ¿Quie- se les ofrezca. Los propietarios que residen en una urbaniza-
re un servicio urgente o no? ¿Con qué tipo de gasolina quie- ción exclusiva agradecen un servicio de mantenimiento del
re llenar el depósito del coche? ¿Le merece la pena buscar, césped a cualquier precio. Sin embargo, se arriesgan a perder
recortar y llevar cupones a una tienda para ahorrarse 25 los servicios del chico de al lado que está dispuesto a hacer
centavos? ¿Quiere adquirir una semana en multipropiedad o el trabajo por la mitad de precio con la cortadora de césped
comprarse una vivienda de vacaciones? Los clientes eligen la de su familia. Piense de nuevo en los puntos que desarrolla-
opción del producto que, según sus valoraciones, les pro- mos en el capítulo 2. Cuando los clientes le compran algo,
porciona la mayor calidad a cambio de su dinero. en esencia están diciendo: «Gracias; su producto recibe la
El papel de la justicia en la valoración diferencial nos hace mejor valoración en relación con todos sus competidores».
reflexionar un poco más. Cuando usted llama a Southwest ¿Este agradecimiento está acompañado de un contrato im-
Airlines para pedir una tarifa de vuelos, el agente encargado plícito que limita sus beneficios? Sólo usted puede juzgarlo.
de realizar las reservas le pregunta inmediatamente: «¿Todos
son viajeros cuya edad oscila entre los veintidós y los sesen-
ta y cuatro años? ¿Algún viajero es miembro activo de las
fuerzas armadas?» Las respuestas a esas preguntas determi-
nan si un viajero puede optar a algún tipo de descuento de
Southwest por ser militar, jubilado, joven, niño o bebé. La
mayoría de personas aprueban esos descuentos, porque pien-
san que esos clientes merecen disfrutar de uno. Otras estra-
104 105
5
El Descodificador del Valor
La naturaleza voluble del valor
Poseer o no poseer un coche es una decisión a la que se en-

frentan en algún momento de su vida las personas que viven
en ciudades como Boston o Nueva York. Imagínese que tie-
ne que enfrentarse a ese dilema. Como normalmente resul-
ta sencillo moverse por una ciudad (utilizando el transpor-
te público, cogiendo taxis o paseando), para la mayoría de
los ciudadanos, poseer un coche no es una necesidad (en
efecto, lo es menos en comparación con las personas que vi-
ven en los barrios residenciales de las afueras). Esta decisión
sobre si es necesario realizar esta compra se basa realmente
en su capacidad de entender hasta qué punto valora el he-
cho de poseer un coche. ¿Cuánto valora la comodidad que
supone tener un coche para ir a la tienda de alimentación y
para hacer recados? ¿Cuánto significa para usted poder
conducir para visitar a sus amigos que, cada vez en mayor
número, se están yendo a vivir a los barrios residenciales de
las afueras? Y, por último, ¿cuánto valora poseer el último
sedán de lujo o se puede contentar, como me sucede a mí,
con conducir por la ciudad con un viejo Volvo de 1972 que
vale 300 dólares?
Imagine que un amigo suyo de posición económica aco-
modada piensa abandonar el país y necesita vender su nuevo
107
EL ARTE DEL PRECIO El Descodificador del Valor
BMW 325xi (valor de mercado: 32.000 dólares). Como no gría de encontrar cada día un nuevo punto de aparca-
quiere tomarse la molestia de tener que publicar un anuncio miento en el lado opuesto de la calle. Los cambios que
en el periódico ni negociar con los vendedores de coches usa- se producen en el entorno del mercado afectan al valor.
dos, le ofrece generosamente venderle su coche por «el precio
que tú consideres que vale». ¿Cuánto le ofrecerá: 10.000, El dilema que se plantea a los habitantes de la ciudad so-
20.000, 32.000 dólares? bre la necesidad de comprar un coche ilustra dos puntos im-
portantes relacionados con el valor. En primer lugar, existen
• ¿Qué pasaría si una nueva agencia de alquiler de coches varios componentes que intervienen e influyen en el valor. En
alquila vehículos por 60 dólares los días laborables y segundo lugar, cualquier cambio que se produzca en alguno
por 35 dólares los fines de semana? ¿Cambiaría eso lo de esos componentes afecta al valor. El valor que usted da a
que está dispuesto a pagar por el BMW? El precio y la un BMW 325xi seminuevo cambiará si la agencia de alqui-
disponibilidad de los sustitutos afecta al valor. ler de vehículos que está al lado de su casa rebaja sus precios
• Suponga que un compañero de trabajo vende un Hon- en un 50 por ciento; si su compañero de trabajo sube el pre-
da Civic de 1985 por 1.500 dólares. ¿Esta nueva posi- cio de su Honda Civic de 1985 a 3.000 dólares; si su ascen-
bilidad influirá en la cantidad que está dispuesto a paso sólo está acompañada de un aumento del 10 por ciento de
gar por el BMW de su amigo? Las características de un su sueldo; si le ponen una multa por exceso de velocidad que
producto que están relacionadas con las de su competi- acarrea un aumento del 20 por ciento en su prima de segu-
dor afectan al valor. ros, o si se abre un nuevo supermercado en su barrio.
• ¿Qué pasaría si se enterara de que acaba de conseguir En mi trabajo, ayudando a las compañías con su estrategia
ese ansiado ascenso, que está acompañado de un au- de fijación de precios, me doy cuenta de que la gente utiliza la
mento de sueldo del 25 por ciento? ¿Eso afectará a la palabra valor durante todo el tiempo. El valor es una palabra
cantidad que está dispuesto a pagar? Nuestro nivel de fácil de entender, porque lo calculamos diariamente en nuestra
ingresos afecta a nuestra forma de valorar un producto. vida. En cada compra que pensamos realizar, juzgamos el va-
• Suponga que las compañías de seguros de automóvil lor: el teléfono inalámbrico Vtech vale 79,99 dólares; el Bel-
anuncian que las primas anuales aumentarán un 15 por gian Flip Waffle Maker no vale 79,99 dólares. Sin ninguna
ciento el año próximo. ¿Esto influirá en el precio que duda, todos hemos captado el concepto. Pero cuando pregun-
está dispuesto a pagar? La disponibilidad y el precio de to a las personas con quien ceno cómo calculan el valor, se sien-
los productos relacionados afectan al valor. ten incómodas: «No lo sé, sólo lo hago», responden con un
• ¿Qué pasaría si el ayuntamiento aprobara una orde- asomo de molestia mientras tratan de refugiarse ansiosamente
nanza a partir de la cual sólo pudiera aparcar en su lado en la conversación que se mantiene al lado. Mi opinión es que,
de la calle en días alternos? Esta regulación obliga a que aunque es esencial que las compañías comprendan cómo los
los coches se aparquen sólo a un lado de la calle, y el clientes valoran sus productos, muy pocas lo hacen verdadera-
lado autorizado para el aparcamiento cambia cada día. mente. Como calcular el valor es algo que nos resulta casi un
Como consecuencia de ello, usted experimentará la ale- acto reflejo, muchos empresarios piensan automáticamente
108 109
«comprendo el valor» y dan por sentado el concepto. Esta ac- Figura 5.1 El Descodificador del Valor
titud distraída produce beneficios ocultos; las empresas en rea-
lidad no entienden cómo los clientes valoran sus productos o
Precio
cuáles son los factores que alteran esa valoración. y disponibilidad
En este capítulo, voy a diseccionar para usted todo lo que de los sustitutos
sucede en nuestra mente cuando tomamos una decisión drás-
tica sobre el valor de un producto. Comprender cómo los
clientes calculan el valor destapa los beneficios ocultos de tres
formas clave. En primer lugar, recuerde la idea central del ca- Encontrar ,
Características
pítulo 3: el valor lo es todo. Las herramientas que aparecen en el precio en relación con
este capítulo le ayudarán a ajustar los precios que mejor re- adecuado los competidores
flejen la valoración que realizan los clientes de su producto.

En segundo lugar, si usted es capaz de entender mejor el modo
en el que sus clientes determinan ese valor, podrá saber cómo
aumentar el valor de su producto. Por último, como hemos
>\ Precio/fuerza
visto en el ejemplo de la decisión de comprar un coche, el va-
de la demanda
lor de un producto puede cambiar instantáneamente debido a
de los productos
una serie de circunstancias que se escapan de nuestro control relacionados
(por ejemplo, a la materialización de otras opciones de com-
pra del coche, al cambio en las primas del seguro, a la apro-
bación de una nueva ley de regulación de los aparcamientos).
La fijación de precios para conseguir beneficios y crecer im- Sin embargo, el Descodificador del Valor no es una fór-
plica alinear constantemente los precios con cualquier cambio mula en la cual uno puede introducir unos cuantos datos y
que se produzca en el valor de su producto. Voy a mostrarle luego extraer el precio perfecto del producto. Como, en últi-
a qué fuerzas que alteran los precios hay que estar atentos. ma instancia, usted tiene que fijar un precio (18 o 31 dóla-
res), es comprensible su deseo de concentrarse en obtener las
cifras exactamente adecuadas. De igual modo que muchos
EL Descodificador del Valor hemos aceptado el hecho de que no podremos volver a po-
nernos la misma talla de pantalones vaqueros que usábamos
El Descodificador del Valor es un marco de trabajo que sir- cuando íbamos al instituto, usted tiene que aceptar que no
ve para determinar el valor de un producto. Este marco de existe un método infalible para encontrar el precio óptimo
trabajo le permite analizar los componentes que configuran de su producto. Pero, por medio de los juicios y de los estu-
el valor y, a continuación, le enseña cómo debe traducir este dios adecuados, el Descodificador del Valor minimiza el
análisis en el precio adecuado para su producto. error en la fijación de precios: proporciona la mejor oportu-
110 111
nidad para empezar a encontrar el precio adecuado de su cir mi valoración de un reproductor que tenga capacidad
producto y cada una de sus estrategias de precios múltiples. para almacenar cuatrocientos CD (el precio de los produc-
Al final, ¿sus precios se desviarán en un 1 o un 2 por ciento? tos relacionados afecta al valor), y la adopción generaliza-
Probablemente sí. da de música electrónica, como los reproductores de MP3,
El Descodificador del Valor descompone el valor en los puede hacer que valore menos un reproductor de CD (el en-
cinco componentes (que aparecen en la figura 5-1) señala- torno del mercado afecta al valor).
dos en el ejemplo anterior de los habitantes de una ciudad
que valoran el hecho de poseer un coche. Los dos primeros
(«precio y disponibilidad de los sustitutos» y «característi- EL análisis del Descodificador del Valor aplicado
cas en relación con los competidores») son los más impor- a un avión monomotor
tantes a la hora de determinar el valor que dan los clientes
a un producto. Por ejemplo, cuando va a comprar un equi- Imagínese que usted es el director general de New Design, un
po estereofónico, ¿qué es lo que realmente busca? Como de- nuevo fabricante de aviones monomotor. Está entrando en el
bería hacer cualquier buen consumidor, para mi reciente mercado con una aeronave que tiene todas las posibilidades
compra de un equipo estereofónico, visité varias tiendas para ser un éxito de ventas debido a su diseño aerodinámico
(por ejemplo, Best Buy, Circuit City, Bang & Olufsen) con (que permite ahorrar combustible y alcanzar una mayor ve-
la intención de ver qué equipos se ajustaban mejor a mi pre- locidad de crucero), a una cabina más amplia y a unas ca-
supuesto, anoté las características especiales de cada uno racterísticas de seguridad más avanzadas. El problema es que
de los modelos que me interesaban y, a continuación, com- usted se ha despertado en mitad de la noche preguntándose
paré los precios de cada uno de ellos. Al final, elegí el equi- qué precio debería fijar para su nuevo producto. El siguien-
po estereofónico que me ofrecía una combinación de los te proceso de cinco pasos muestra cómo un análisis del Des-
atributos y del precio que eran mejores para mí. Por lo tan- codificador del Valor puede determinar el precio adecuado
to, aunque pagué más dinero por un reproductor de CD que del aeroplano de New Design (así como ayudarle a dormir
almacena cuatrocientos discos, decidí que el aumento de mejor).
precio asociado a los equipos de diseño de Bang & Olufsen
no me merecían la pena. Los restantes tres componentes del Paso 1 (el precio y la disponibilidad de los sustitutos). El pri-
valor (ingresos, precio/fortaleza de la demanda de los pro- mer paso que debemos dar en cualquier análisis llevado a
ductos relacionados y entorno de mercado) son importan- cabo por el Descodificador del Valor es identificar los posi-
tes, pero verdaderamente entran en juego a la hora de en- bles sustitutos de su producto. Estos sustitutos son los otros
tender cómo puede cambiar el valor de un producto. Por productos con los que los clientes compararán su producto.
ejemplo, una herencia procedente de un pariente lejano pue- En el caso de New Design, el producto compite con los avio-
de aumentar la cantidad que estoy dispuesto a pagar por un nes producidos por un gigante de la industria, Popular Pla-
equipo estereofónico (los ingresos afectan al valor); un au- ñe. Popular Plañe fabrica un avión monomotor rival que tie-
mento del 25 por ciento en el precio de los CD puede redu- ne un precio de 340.000 dólares.
112 113
Paso 2 (características en relación con los competidores). El pagar más dinero por un producto. Para apoyar a su electo-
paso siguiente es comprender si su producto, según sus atri- rado, un senador de Wyoming, donde New Design tiene su
butos, está a la altura de sus rivales. El rendimiento es lo que cuartel general y su planta de fabricación, anunció que el
realmente distingue al avión de New Design. Comparado con Congreso pagaría una bonificación de 25.000 dólares por im-
el avión de Popular Plañe, el aparato de New Design tiene una puestos pagados a los propietarios de aviones de un solo mo-
velocidad de crucero superior (185 nudos frente a 158), un tor que mejoraran el equipamiento de seguridad. Por supues-
mayor alcance (1.100 millas náuticas frente a 886) y una tasa to, como sólo el aparato de New Design tiene esos elementos
de ascenso superior (1.400 pies por minuto frente a 1.040). de seguridad, sólo sus clientes se benefician de esta generosi-
El avión de New Desing también tiene un sistema de seguridad del Congreso. Debido a este crédito por impuestos paga-
dad revolucionario que no lo ofrece ningún competidor: en el dos, los clientes están dispuestos a pagar 25.000 dólares adi-
caso de que se produzca una emergencia extrema en vuelo, se cionales por el avión de New Design.
puede desplegar un paracaídas que permitirá que el aeropla-
no aterrice con seguridad (aunque es posible que usted pien- Paso 4 (precio/fuerza de la demanda por los productos rela-
se que este dispositivo es un producto de mi fértil imagina- cionados). Los precios de los productos relacionados es un
ción, este elemento de seguridad realmente viene de serie en factor importante a la hora de determinar el valor. Por ejem-
todos los aeroplanos fabricados por Cirrus Design). Sin em- plo, supongamos que un aumento reciente de las tarifas por
bargo, los clientes suelen valorar el hecho de que Popular aterrizar en el aeropuerto afecta a la valoración de los clien-
Plañe es una marca superior a New Design. Popular Plañe co- tes del hecho de poseer aviones, ya que ahora los costos de
menzó a producir aviones hace casi ochenta años. Es com- operar son más caros. Para compensarle por todos esos cos-
prensible, pues, que los compradores valoren su enorme lega- tes de operación elevados, su equipo de fijación de precios
do, su reputación como líder del sector y su Habilidad. descubre que los precios de todos los aviones privados debe-
Las compañías tienen que comprender cómo valoran los rían reducirse 20.000 dólares para mantener la demanda de
clientes las diferencias de sus productos (en relación con sus los clientes.
competidores) y fijar su precio en consecuencia. Suponga que
su equipo de fijación de precios cree que, debido al rendimien- Paso 5 (entorno del mercado). Existen otras variables, que
to mejorado del avión de New Design, puede cobrar una canti- yo denomino entorno del mercado, que afectan al valor. Por
dad extra de 70.000 dólares, así como otros 35.000 dólares adi- ejemplo, piense cómo una campaña de relaciones públicas
cionales por sus elementos de seguridad revolucionarios. Sin lanzada por un grupo industrial de aeronáutica privada (una
embargo, necesita rebajar su precio en 15.000 dólares, ya que coalición de fabricantes) puede beneficiar al valor. Suponga
su marca no está tan valorada como la de Popular Plañe. que esta campaña publicitaria destaca la conveniencia (no
más líneas en el aeropuerto), facilidad y emoción de pilotar
Paso 3 (ingresos). Los ingresos desempeñan un papel impor- un avión privado. El aumento del estatus resultante del he-
tante en el valor de un producto. A medida que aumentan los cho de poseer un avión (es lo «máximo») permite a los fa-
ingresos, los consumidores generalmente están dispuestos a bricantes aumentar los precios en 10.000 dólares.
114 115
Figura 5.2 Análisis del Descodificador del Valor de New Design puestos pagados) y 10.000 dólares (por la campaña de rela-
ciones públicas). Sin embargo, es necesario realizar las si-
PASO 1 ! Prec'° V disponibilidad de Los sustitutos 340.000 dólares guientes deducciones: 15.000 dólares (nombre de marca me-
• Precio de Popular Plañe nos deseable) y 20.000 dólares (para compensar la subida de
la tarifa por aterrizaje). Partiendo del precio base de 340.000
Características en relación con los competidores
dólares y ajustándolo para justificar esos factores, nos lleva
• Añadir 75.000 dólares por atributos
del rendimiento y 30.000 dólares a una etiqueta de precios de 445.000 dólares por el aparato
por elementos de seguridad 105.000 dólares de New Design.
• Descontar 15.000 dotares debido Como puede ver, el marco de trabajo del Descodificador
a un nombre de marca menos deseable (15.000 dólares) del Valor hace que la fijación de precios se convierta en un
proceso bien razonado y transparente. Cada uno de los fac-
PASO 31 Ingres°S tores que afectan al valor está claramente identificado e in-
1 Añadir 25.000 dotares por exendones fiscales 25.000 dólares
corporado al precio. El resumen final de este capítulo le guía
Precio/fuerza de la demanda por productos a través del proceso de cinco pasos del Descodificador del
relacionados Valor, analiza al detalle cada uno de los componentes del va-
• Descontar 20.000 dólares en concepto lor y le muestra cómo aplicar a la vez los cinco componentes
del aumento de tas tasas por aterrizaje (20.000 dólares) del valor para encontrar el precio adecuado.
Entorno del mercado

• Añadir 10.000 dólares debido a la campaña
de relaciones públicas 10.000 dólares
Paso 1:
El precio y La disponibilidad de Los sustitutos
Precio de la aeronave de New Design 445.000 dólares
Su precio se basa en lo que están cobrando sus competi-
dores más próximos. ¿Cuánto están cobrando? Si cam-
biaran sus precios, ¿cómo fijaría los suyos? ¿Cómo reac-
Conclusión cionarán sus competidores si usted cambia su precio?
Análisis de la fijación de precios de la aeronave de altas pres-
taciones de New Design. Teniendo en cuenta que los consu- El teorema número uno de la fijación de precios es que el
midores siempre tienen la opción de comprar un avión mo- precio de sus competidores afecta al modo en el que los con-
nomotor a Popular Plañe, su precio de 340.000 dólares es la sumidores valoran su producto. Robert Crandall, antiguo
base desde la cual New Design debería fijar su precio. Se pue- presidente y director ejecutivo de American Airlines, fue el
den añadir las siguientes primas a este precio base: 70.000 que mejor resumió el papel que desempeñan los competido-
dólares (por rendimiento mejorado), 35.000 dólares (por res en la fijación de precios: «Este sector industrial [aerolí-
elementos de seguridad), 25.000 dólares (crédito por im- neas] siempre está en manos de los competidores más ton-
116 117
EL ARTE DEL PRECIO
Paso 2:
tos»40. El hecho es que usted puede tener un producto exce-
Las características en relación con Los competidores
lente, pero si los competidores fijan unos precios ridicula-
mente bajos, los clientes van a valorar menos su producto
Elabore una lista con el nombre de todos los competi-
(una lección que muchas compañías de comercio electrónico
dores. ¿ Cómo se compara su producto con esos rivales
aprendieron durante las primeras etapas de Internet).
en relación con las seis características enumeradas en
La intensa rivalidad que existió entre Erie Railroad de
esta sección: marca, conveniencia, calidad, atributos,
Jay Gould y Central Railroad del Comodoro Cornelius Van-
servicio y estilo? Teniendo en cuenta estas diferencias en
derbilt en el siglo Xix ilustra el papel esencial que desempe-
las características, ¿qué aumento de precio (o qué des-
ña la competencia a la hora de determinar el valor. Esos ad-
cuento) debería fijar en relación con esos competidores?
versarios lucharon para controlar el transporte de ganado
entre Buffalo y Nueva York en 1867. El precio estándar por
Los clientes compararán el valor de su producto con el
la ruta era de 125 dólares por vagón completo. Vanderbilt
de los competidores siempre que existan unas opciones de
desató una guerra de precios reduciendo su tasa a 100 dó-
compra viables. ¿Recuerda a George, mi amigo abogado del
lares; Gould respondió con otro recorte del precio en 25 dó-
capítulo 3 que quería cobrar una tasa equivalente al 10 por
lares, Vanderbilt reaccionó; Gould devolvió el golpe bajan-
ciento de los impuestos ahorrados por sus clientes? El fin de
do su precio a 25 dólares. Cuando Vanderbilt fijó su precio
sus sueños de riqueza fue el hecho de que muchos de sus
en 1 dólar por vagón cargado, los vagones de Jay Gould se
competidores (abogados rivales) cobraban precios más ba-
vaciaron y Vanderbilt celebró su victoria: teniendo en cuen-
jos. Si George ofrece un servicio indistinguible, su precio se
ta que los dos ferrocarriles ofrecían prácticamente el mismo
ciñe a lo que cobran sus rivales. Sin embargo, el valor de mi
servicio, ¿por qué los clientes iban a pagar más a Gould?
amigo cambia si presenta unas características únicas en re-
Sin embargo, la alegría de Vanderbilt se acabó de golpe
lación con las de sus competidores. Tal vez George tiene más
cuando descubrió que Gould había comprado todos los novi-
experiencia o trabaja para una prestigiosa firma de abo-
llos de Buffalo y los había enviado a los mataderos de Nueva
gados. En este caso, los clientes valorarán sus servicios
York en los vagones de Vanderbilt: Gould consiguió grandes
razonando: «Puedo contratar a cualquier asesor fiscal por
beneficios, literalmente, a expensas de Vanderbilt. Además, al
doscientos dólares la hora. ¿En qué medida valoro más la
mismo tiempo, la agresividad de Vanderbilt acabó con un ne-
experiencia sólida o el importante nombre de la firma?»
gocio rentable41. Esta historia ilustra perfectamente el poco
{Yo, por supuesto, he cambiado de asesor fiscal y sólo pago
control que tenemos sobre el valor de nuestro producto. A pe-
150 dólares la hora. George no es un amigo tan bueno como
sar de nuestras mejores intenciones, los precios de nuestros
pensaba.)
competidores influirán enormemente en nuestra fijación de
Para la mayoría de productos, es fácil encontrar produc-
precios. tos competidores que podemos utilizar para determinar el
valor. Después de identificar los productos competidores,
usted necesita comprender qué características distinguen a
119
118
su producto. Son estas diferencias las que afectan al modo 2. La comodidad

en el que los clientes valoran su producto. Las seis catego-
La comodidad puede afectar al valor. Una de las quejas que
rías de características que distinguen a su producto del de más se escuchan de los asistentes a un concierto de rock en
los demás son: Estados Unidos está relacionada con la «tarifa por como-
didad» que se añade a las entradas adquiridas a través del
1. La marca servicio Ticketmaster. Este precio adicional normalmente
oscila entre el 5 y el 10 por ciento del precio de la entrada.
La marca puede diferenciar un producto de los demás. Una
Pero, en realidad, ¿hay algo más sencillo que descolgar el
marca es una percepción en la mente de los clientes que ge-
teléfono {o entrar en la página web de Ticketmaster), re-
neralmente se identifica como un símbolo de confianza,
servar las entradas y hacer que nos las envíen por correo?
calidad y/o estilo. Shangai Tobacco Corp., un fabricante de
Para evitar las tarifas del servicio de Ticketmaster, los afi-
cigarrillos chino, se ha beneficiado del hecho de que las cionados normalmente tienen la opción de conducir hasta
marcas influyen en el valor. Los clientes hacen colas de has-
el lugar donde ese día se ponen a la venta las entradas, ha-
ta doce horas para pagar 10 dólares —un precio que es,
cer cola y comprar las entradas directamente en la taquilla,
con mucho, sesenta veces más caro que el de sus competi-
pero pocos hacen eso. A pesar de las quejas, Ticketmaster
dores— por un paquete de cigarrillos Panda. Estos ciga-
proporciona una comodidad por la que los clientes están
rrillos son muy codiciados como un símbolo del lujo. La
dispuestos a pagar.
popularidad de esta marca tiene su origen en la afición que
sentía el último líder comunista chino Deng Xiaoping por
los cigarrillos Panda. A lo largo de toda su trayectoria po- 3. La calidad
lítica, era fotografiado habitualmente con un Panda en la
Cada día nos encontramos con opciones relacionadas con la
mano. Aunque los cigarrillos anteriormente sólo eran con-
calidad; es una característica importante que los clientes uti-
sumidos por la élite política y militar, tras la muerte de
lizan para evaluar los productos. Todavía recuerdo perfecta-
Deng en 1997, el fabricante comenzó a vender cantidades
mente cómo rogaba a mi madre en 1979 que me comprara
limitadas al público. Curiosamente, la mayor parte de los un par de botas de senderismo para el invierno que todos mis
compradores en realidad no fuman. En cambio, los utili-
amigos llevaban. El precio de 50 dólares en Sears le impedía
zan como símbolos de un gusto refinado para ganarse el
hacerlo. Finalmente, le convencí para que me las comprara,
favor de amigos o superiores. Muchos de los que tienen es- destacando la calidad y lo mucho que duraban las botas y
tos elegantes cigarrillos los colocan orgullosos sobre su acordando con ella que me compraría un número más gran-
mesa como signo de prestigio. Shangai Tobacco confiesa
de. Todavía conservo esas botas y he de decir que parecen
que sus clientes muchas veces adquieren paquetes de Pan- nuevas. Cada año, después de ponerme las botas en la pri-
da para declarar sus «complejos de VIP» 42 . mera nevada, llamo a mi madre para recordarle la estupen-
da compra que hizo.
120 121
Sin embargo, una mayor calidad no implica un éxito en- 5. El servicio

tre los clientes. Muchas veces, los clientes no están dispues-
Para muchos, el servicio influye enormemente en el valor. La
tos a pagar el precio superior que normalmente va asociado compañía aérea, desaparecida hace mucho ya, Eastern Air-
a la calidad mejorada. Yo utilizo un servicio de limpieza en lines, utilizaba el servicio para mejorar el valor de su puente
seco que ofrece recogida y entrega diaria a bajo precio. Aun- aéreo en el pasillo noreste (Boston - Nueva York - Washington
que el propietario es un hombre agradable, digamos que el
D.C.). La estrecha proximidad de las tres ciudades, el elevado
servicio al cliente no es su fuerte. Nunca falla, dos veces al volumen de tráfico y los programas constantemente sujetos a
año tengo que llamar para quejarme por las manchas blan-
cambios de los viajeros proporcionaron a la compañía la opor-
cas (fruto del proceso de limpieza en seco) que se extienden tunidad de crear valor de manera innovadora. Esta compañía
por mis camisas. La negociación normalmente empieza con aérea se distinguía por garantizar a los pasajeros un asiento en
él gritando enfadado: «Es culpa suya» y finaliza con él vol-
cualquiera de sus puentes aéreos programados. Si un puente
viendo a limpiar mis camisas hasta que están a mi gusto. Al- aéreo se llenaba, Eastern fletaba un nuevo avión, aunque fue-
gunas veces, cuando no estoy de humor para conflictos, pien- ra para un solo pasajero. A los pasajeros les encantaba este ser-
so en la posibilidad de acudir a una tintorería de mayor
vicio. ¿Un vuelo de último minuto? ¿La reunión se celebra tem-
reputación. Pero esos otros servicios cobran casi el doble de
prano? ¿Quiere tomar el puente aéreo del viernes a las cinco de
lo que pago actualmente. Aunque tengo la opción de acudir la tarde? No hay problema. Fletar aviones para acomodar a los
a un servicio de mayor calidad, he decidido que, a pesar de
pasajeros adicionales no sólo era una idea de comercialización
la actitud del dueño y de las manchas que aparecen de vez en inteligente sino también una realidad diaria y provechosa. Al-
cuando en mi ropa, mi tintorería me ofrece el mejor valor. gunos días, se llegaron a fletar hasta setenta y dos aviones adi-
cionales para satisfacer a la abrumadora demanda43.
4. Los atributos Y, de este modo, se llegó a fletar un nuevo avión para vo-
lar con un único pasajero aproximadamente cincuenta veces
¿Ha intentado comprar un teléfono móvil recientemente? en la historia del puente aéreo44. El primer caso de un vuelo
¡Qué gran cantidad de opciones! Los teléfonos móviles vie- con un solo pasajero tuvo una publicidad espectacular. La ima-
nen con un gran número de prestaciones: cámaras, juegos gen de un único pasajero en un espacioso avión reflejaba el ele-
electrónicos, organizadores, acceso a Internet, mensajes de vado nivel del servicio de Eastern. Esta garantía ayudó a que
texto, reproductores de música y pantallas de televisión. Esas la compañía dominara provechosamente el transporte aéreo
prestaciones pueden ser tan extraordinarias que es fácil olvide la costa Este durante más de un cuarto de siglo.
darse del propósito principal del aparato: realizar llamadas
telefónicas. ¿Qué está pasando aquí? Los fabricantes de te-
léfonos móviles conocen cuáles son los atributos que pueden 6. EL estilo
distinguir a sus productos, y esto afecta al modo en el que los Lloyd Hansen, el vicepresidente de Gestión de Ingresos de
clientes valoran sus teléfonos. Ford, sabe que el estilo afecta al valor. Cuando vende el in-
122 123
EL ARTE DEL PRECIO
T El Des codificador del Valor
ventario de Ford de vehículos devueltos tras la expiración de periencia y las historias que se pueden contar tras volar a cien
un arrendamiento financiero (más de un millón de vehículos kilómetros por encima de la Tierra? Quizá se puede utilizar la
anualmente), cobra precios distintos basándose en el color cifra de 20 millones de dólares que algunos ciudadanos han
del coche. En los climas calientes como Arizona, los coches pagado por viajar en las cápsulas espaciales rusas Soyuz47.
de color oscuro son menos populares, porque atraen al ca- De igual modo, la comparación más adecuada puede ser
lor. En esas zonas, Lloyd establece precios más elevados para unas vacaciones de lujo. El operador de viajes de lujo Aber-
los coches de color blanco. Por el contrario, se fijan precios combie & Kent ofrece, por 39.985 dólares, un circuito turís-
más altos por los lujosos coches negros en ciudades como tico llamado «La Europa de los conocedores» que incluye via-
Nueva York45. jar en un Boeing 757 privado, entre otras prestaciones de lujo.
Ahora que ya conoce cómo se fija el precio de su produc- Una forma más precisa de valorar esos productos únicos
to (por lo que se refiere a las características) en relación con es pasar la responsabilidad a los clientes mediante una su-
el producto de sus competidores, es fácil ver el papel central basta. En 2003, se subastó en beneficio de una organización
que desempeñan los precios de esos rivales en el valor. Si su caritativa el privilegio de almorzar con el legendario inver-
producto ofrece menos atributos, su precio debe ser más re- sor multimillonario Warren Buffet. El ganador, el fundador
ducido que el de sus rivales. Aunque su producto esté conside Greenlight Capital, David Einhorn, pagó 250.100 dóla-
derado de primera categoría, usted tiene que vigilar los pre- res por el privilegio de conocer al legendario capitalista, cuyo
cios de sus competidores. SÍ la diferencia de precio se hace estilo de inversión es un reflejo de la palabra que engalana la
demasiado elevada, algunos clientes comenzarán a pensar: matrícula personalizada de su automóvil: AHORRATIVO.
«Las prestaciones o características extras no compensan la Comentando la experiencia a través de un portavoz, el señor
diferencia de precio». Piense en el nombre de marca de un Einhorn alabó la comida como «una oportunidad única en
producto que haya comprado (por ejemplo, los pantalones la vida de conocer al señor Buffet y de contribuir a una cau-
vaqueros Levy's). ¿Cuál es la gota que derramaría el vaso, en sa extraordinaria»48.
términos de la máxima diferencia de precios que usted acep-
taría, antes de rechazar sus queridos Levy's por unos panta-
lones vaqueros de una marca más barata? Paso 3:
Existen algunos productos únicos donde, en efecto, es difí- Los ingresos
cil utilizar los productos de la competencia como la base para
fijar el valor. Por ejemplo, sir Richard Branson anunció re- ¿Cuánto dinero ganan sus clientes? ¿Cómo afectan los
cientemente la formación de Virgen Galactic, una compañía ingresos de sus clientes al precio que están dispuestos
que ofrece a sus clientes la oportunidad única de viajar al es- a pagar por su producto?
pacio. Por 207.000 dólares, los viajeros adinerados pueden
embarcar en una nave espacial para realizar un vuelo subor- Como norma general, cuanto mayores sean los ingresos
bital (justo en el límite de la atmósfera terrestre)46. ¿Qué pro- de una persona, más valorará un producto. Warren Buffet
ductos de la competencia se pueden utilizar para valorar la ex- probablemente valora su Watt Street Journal cotidiano más
124 125
EL ARTE DEL PRECIO
grandes como los SUV. Los dueños de vehículos Hummer, por

de lo que lo hacen muchos otros lectores. Piense en un pro-
ejemplo, están empezando a pasar apuros. Un conductor, un
ducto que no se haya decidido a comprar debido a su eleva-
propietario de fondos de inversión especulativa de Nueva
do precio. ¿Le preocuparía tanto el precio si recibiera una
York, se quejó de que gasta 60 dólares para llenar el depósito
inesperada herencia de seis cifras de un pariente lejano? Si sus
de su Hummer y dijo que estaba pensando en venderlo49. In-
clientes fueran ricos, probablemente habría mucho espacio
cluso la estrella del rap Coolio no pierde de vista el consumo
para incrementar sus márgenes. Pero si sus clientes se preo-
de gasolina de su Hummer: «He llenado dos veces el depósi-
cuparan hasta por el último céntimo, les afectaría el incre-
to de gasolina y necesito hacerlo una tercera vez para llegar a
mento de precio más pequeño. San Francisco. Si eso se suma durante varios años, la cantidad
Los vendedores tienen que reconocer que los cambios en
es importante», comentó preocupado hace poco50.
los ingresos de sus clientes afectan al valor. Una reducción de
Ante los rumores de que su consumo de combustible es
impuestos a los clientes de clase media puede hacer que éstos
elevado, la demanda de Hummer —un vehículo que pesa
estén dispuestos a pagar más dinero por alquilar un aparta-
más de tres toneladas— esta cayendo. Las ventas en 2004 de
mento de verano en Florida. Por el contrario, si sus clientes
los modelos Hl y H2 de Hummer cayeron un 65 por ciento
son acaudalados banqueros de inversiones, un mal año en
y un 27 por ciento, respectivamente, comparadas con las ci-
Wall Street puede hacer que se esfuercen más por negociar el
fras de 200351.
alquiler de sus viviendas de verano en los Hamptons,
Paso 5:
Paso 4: El entorno del mercado
EL precio/La fuerza de La demanda de productos
relacionados ¿Qué cambios en el entorno del mercado (modas, nueva
información, sucesos inesperados, momento) afectan al
¿Qué otros bienes afectan al valor de su producto? ¿Qué
valor de su producto? ¿Cuáles de esos cambios en el en-
efecto tienen los productos relacionados en el valor de
torno del mercado son predecibles? ¿Qué otros cambios
su producto (por ejemplo, si el precio de aquéllos cae,
tienen una elevada probabilidad de que se produzcan?
cómo cambia el valor de su producto)?
Finalmente, las variables del entorno del mercado (los su-
Cuando se compran dos bienes juntos, como la gasolina y
cesos que se producen en él y que se escapan de su control)
los coches, el precio de un producto muchas veces afecta a
contribuyen al valor de su producto, tanto positiva corno ne-
cómo los clientes valoran el otro. Por ejemplo, cuando los pre-
gativamente. Algunas veces, una compañía puede despertar-
cios de la gasolina ascienden por encima de 2 dólares el galón
se por la mañana y encontrar que el valor de su producto
(3,78 litros) en Estados Unidos, los coches que consumen mu- ha cambiado de forma drástica como consecuencia de una
cha gasolina se vuelven menos atractivos. Los elevados precios
moda, de nueva información, de un suceso inesperado o sim-
de la gasolina hacen que resulte más caro conducir vehículos
127
126
píamente del momento. Por ejemplo, el 17 de noviembre de ció. De igual modo que hemos hecho el análisis del Desco-
1991, el programa de televisión de la CBS, 60 Minutes., pre- dificador del Valor para el avión de un solo motor de New
sentó una historia titulada «La paradoja francesa». La histo- Design, le aconsejo que elabore una presentación que cons-
ria se centraba en el hecho de que, a pesar de tener una dieta te de seis apartados: uno por cada uno de los cinco pasos del
rica en grasa y colesterol, la incidencia de enfermedades car- Descodificador del Valor, y un sexto apartado para desa-
diacas entre la población francesa es significativamente más rrollar sus conclusiones finales. En cada uno de los cinco
baja que entre la norteamericana. Un médico que intervino en apartados de los componentes, haga una lista de todos los
el programa declaró que la ingesta moderada de alcohol re- análisis, datos, estudios de mercado y opiniones de expertos
duce la probabilidad de contraer una enfermedad coronaria que sean relevantes. Al final de cada apartado, resuma sus
en hasta un 50 por ciento. Después de que se retransmitiera conclusiones basándose en su importancia con relación al
este programa, el gobierno francés publicó anuncios a toda valor de su producto, en el sexto apartado (la conclusión),
página en periódicos resumiendo el programa 60 Minutes con debe exponer sus argumentos, teniendo en cuenta los cinco
la declaración de que «la ingesta de grasa en la dieta france- pasos del Descodificador del Valor, para justificar su precio
sa parece contrarrestarse bebiendo vino francés»52. Eso hizo recomendado.
que aumentara el valor del vino. Cuatro semanas más tarde Permítame que vaya un paso más allá y le sugiera que pre-
de que se emitiera el programa 60 Minutes, las ventas de vino sente su análisis del Descodificador del Valor a todos los
tinto aumentaron un 44 por ciento en los supermercados es- miembros de su compañía. ¡La fijación de precios es tan im-
tadounidenses53. Además de la nueva información (por ejem- portante! La presión que supone realizar una presentación a
plo, «La paradoja francesa»), otros ejemplos de cambios en toda una compañía motivará a su equipo de fijación de pre-
el entorno del mercado pueden ser: que la dieta Atkins re- cios a hacer el mejor trabajo posible por lo que se refiere a
duzca el valor de los alimentos ricos en hidratos de carbono buscar la precisión, a aplicar la lógica y a recopilar datos de
como la pasta, al tiempo que incrementa el valor de los pro- apoyo convincentes que permitan encontrar el precio que me-
ductos cárnicos (las grasas); que el equipo de béisbol local jor refleje el valor de su producto. Y, lo que es igual de im-
gane el campeonato y por ello las Series Mundiales se cele- portante, esta presentación indica a sus empleados que el pre-
bren en la ciudad (un suceso inesperado), y que los árboles de cio importa y les permite comunicar con convencimiento el
Navidad sean más valiosos el 24 de diciembre que el 26 de ese valor de su productos a sus clientes.
mismo mes (el momento). Aunque el marco de trabajo del Descodificador del Valor
requiere mucho más esfuerzo que el del turbio razonamien-
to que muchas veces se utiliza en las muchas veces mal lla-
Resumen madas «reuniones para la fijación de precios», el análisis le
ofrece la mejor oportunidad de encontrar el precio adecua-
El paso final en el marco de trabajo del Descodificador del do y de descubrir los beneficios ocultos. El proceso transpa-
Valor consiste en realizar la evaluación de cada uno de los rente y estructurado del Descodificador del Valor busca me-
cinco componentes y, a continuación, la fijación de su pre- todológicamente cada una de las posibles fuentes del valor
128 129
que hay en su producto. Esto también permite que todo el nos impedirá comprar una docena de rosas rojas? ¿Una ofer-
mundo entienda mejor el valor de su producto. Un análisis ta de hamburguesas dos por el precio de una hará que com-
que está claramente articulado y apoyado en datos es la cla- pre más hamburguesas? ¿Ese largamente esperado aumento
ve para fijar un precio que le permita obtener beneficios y de- de sueldo del 10 por ciento le permitirá pasar unas vacacio-
sarrollo económico. nes de ensueño? ¿Hasta dónde tienen que bajar los precios
Por último, el Descodificador del Valor destaca lo que po- de un refresco de marca blanca para que usted deje de com-
cos son capaces de advertir: usted tiene muy poco control so- prar Pepsi?
bre el valor de su producto. Con la excepción de dos varia- Cada una de la facetas de todos los componentes que en-
bles —las características y los precios de su producto—, la tran en la ecuación del valor están gobernadas por cada uno
mayor parte de los factores que establecen el valor de un pro- de los juicios subjetivos que realizan los consumidores. Pien-
ducto están determinados por otras fuerzas. El valor de su se en lo diferentes que son las personas. Resultaría sorpren-
producto se encuentra a merced de esos factores que fluctúan dente encontrar a dos personas que valoren idénticamente el
constantemente. Si sus precios no incorporan los factores que mismo producto. ¿Todavía no me cree? Elija cualquier ar-
usted no controla, no reflejarán con precisión el valor de sus tículo del último catálogo de Sharper Irnage y pregunte a sus
productos. Al destacar qué variables externas (por ejemplo, amigos cuánto dinero estarían dispuestos a pagar por él. Es-
ingresos, productos relacionados, etc.) debería usted supervi- toy seguro de que ningún precio va a coincidir, más aún, me
sar, el Descodificador del Valor le permite mantener su precio atrevo a decir que los precios ni siquiera se acercarán entre
en relación con el valor de su producto. sí. La naturaleza enormemente subjetiva del valor es la razón
por la cual las valoraciones de un producto varían tanto.
Explicación de Las Lecciones extraídas

de una subasta
Recuerde la idea central del libro: los beneficios ocultos que

podemos encontrar comprendiendo y capitalizando el hecho
de que cada cliente valora de manera diferente un producto.
Después de presentar el marco de trabajo del Descodificador
del Valor, ya podemos ilustrar mejor por qué los clientes
realizan valoraciones distintas del mismo producto. Como
puede ver, cada uno de los elementos de los que consta el
Descodificador del Valor está relacionado con una serie de
decisiones subjetivas del cliente. ¿La marca Fila vale un 25
por ciento más que Nike? ¿El habitual 30 por ciento de au-
mento de los precios cuando se acerca el día de San Valentín
130 131
La fijación de precios diferencial
La visión de rayos X
Cuando era niño, me sentía intrigado por el anuncio de unas

gafas de rayos X de Slimline que aparecía en un tebeo. El ti-
tular anunciaba que proporcionaban UNA SORPRENDEN-
TE VISIÓN INSTANTÁNEA E ILUSORIA DE RAYOS X.
Para aquellas personas que no leyeron la letra pequeña, como
yo, el anuncio implicaba que las gafas permitían experimentar
la visión de rayos X. «¡Qué divertido!», pensé. Así que ahorré
mi asignación mensual y envié 1 dólar, más 25 centavos por
gastos de envío (incluso Slimline conocía el versionamiento;
podría haber adquirido el modelo de lujo por 2 dólares), al
apartado de correos que aparecía en el anuncio. Dos semanas
más tarde recibí un paquete por correo. Poco después de po-
nerme las «gafas de rayos X», comprendí lo que significaba la
palabra ilusoria. Dicho esto, Slimline cumplió con su prome-
sa: las gafas duraron años, no necesitaban baterías y eran com-
pletamente inofensivas. Hace poco descubrí una tienda de ar-
tículos de broma que vendía las mismas gafas (el precio había
subido hasta 3,99 dólares) y su descripción era muy precisa:
«La verdadera gracia de estas gafas es que todo el mundo tie-
ne la ligera sospecha de que realmente funcionan»54.
Cada día usted interactúa con compradores que están dis-
puestos a pagar más dinero o que podrían convertirse en
133
EL ARTE DEL PRECIO
T La fijación de precios diferencial
clientes si el precio del producto que usted ofrece fuera más 4. La cantidad. Se pueden usar precios más bajos como
bajo. ¿No sería fabuloso si usted tuviera una visión de ra- un incentivo que permita a los clientes adquirir más
yos X que le permitiera ver cuánto dinero estaría dispuesto cantidad de un mismo producto.
a pagar cada cliente para que usted pudiera ofrecerles a dis-
creción un precio que encajara en su valoración? Voy a mos- 5. La distribución. Se pueden cobrar precios distintos ba-
trarle paso a paso cómo lograrlo. Las técnicas que aparecen sándose en dónde los clientes realizan sus compras.
en este capítulo le permitirán aplicar la valoración diferen-
cial: la capacidad de descubrir y actuar según las diferentes 6. La venta conjunta mixta. Vender productos tanto indi-
valoraciones que realizan los clientes de sus productos y ser- vidualmente como en paquetes con descuentos puede
vicios. Este componente, propio de una estrategia de precios permitirle cobrar precios diferentes a clientes distintos.
múltiples, le permite vender los mismos productos a distin-
tos clientes a precios diferentes. Y le aseguro que no hay nada 7. La negociación. Negociar individualmente con los clien-
ilusorio en los beneficios que generará esta estrategia. tes hace posible que usted pueda cobrar precios diferen-
Hay siete técnicas de valoración diferencial: tes por el mismo producto.
1. Las características del cliente. La edad, el sexo, la afi-

liación a organizaciones y que viva cerca de un parque Las características del cliente
de atracciones son características que se pueden utili-
zar para identificar a los clientes que realizan valora- Las características del cliente proporcionan una serie de indi-
ciones distintas y le permiten ofrecerles diferentes precios sobre sus valoraciones individuales de un producto y, por
cios. tanto, sobre el precio que está dispuesto a pagar. Cuando
piense en sus clientes, ¿qué características distinguen a sus va-
2. Los obstáculos. Los cupones, las rebajas, las afiliacio- loraciones? ¿Acaso la edad, que se tiene en cuenta en los par-
nes, el tamaño y los actos conscientes son algunos de ques de atracciones, donde se ofrecen descuentos a jubilados
los obstáculos que pueden ayudarle a identificar y a y niños, puede utilizarse para identificar a aquellas personas
vender los productos a clientes que realizan valora- que realizan valoraciones más bajas? ¿Y el tipo de compañía
ciones distintas. con la que negociamos? La organización (por ejemplo, sin
ánimo de lucro, gubernamental, educativa, pequeña empresa
3. El tiempo. Incorporar el concepto de tiempo a la fija- frente a gran empresa, etc.) que realiza la compra a menudo
ción de precios puede permitirle sacar ventaja de los revela muchas cosas sobre su disposición y su capacidad para
clientes que están dispuestos a pagar un precio supe- pagar.
rior por tener un producto inmediatamente, así como El sexo es una característica controvertida utilizada para
de aquellos que realizan valoraciones más bajas y que identificar la valoración de un cliente. Por ejemplo, las tin-
no les importa esperar a que bajen los precios. torerías cobran precios notoriamente más elevados por lim-
134 135
La fijación de precios diferencial
EL ARTE DEL PRECIO
ción, ya sea un parque de atracciones o una estación de esquí.

piar la camisa de una mujer., a pesar del hecho de que no exis-
Los clientes no residentes en el estado donde se encuentra la
te virtualmente ninguna diferencia entre la camisa de una
atracción, que gastan miles de dólares en viaje y hoteles, nor-
mujer y la de un hombre. El precio que cobran por limpiar
malmente valoran más una atracción que los que viven en las
la «camisa de hombre» es 1,65 dólares. Sin embargo, si una
cercanías. Para beneficiarse de esas diferencias, Disneyland
camisa similar se etiqueta como «blusa de mujer», el precio
ofrece de forma regular precios más bajos a los habitantes del
asciende a 5,25 dólares55. ¿El valor que da una mujer a una
estado que pueden demostrar su residencia. Las estaciones de
camisa sin manchas realmente difiere tanto de la cantidad
esquí en Colorado utilizan un método parecido. Por una tasa
que los hombres están dispuestos a pagar? Aparentemente sí.
anual de 299 dólares, los practicantes de esquí pueden ad-
Victoria's Secret también ha experimentado con la fijación
quirir un Pase de Amigo que proporciona un acceso ilimita-
de precios por sexo. En 1996 los clientes descubrieron que a
do a las instalaciones de Breckenridge, Keystone y Arapahoe
los hombres les ofrecían precios más reducidos que a las mu-
Basin durante toda la temporada 2004/2005. Éste es un aho-
jeres. Los precios se diferenciaban claramente en una pro-
rro superior al gasto diario promedio de 65 dólares en estas
moción que aparecía en el catálogo de invierno de la com-
zonas. Aunque técnicamente está disponible para todo el
pañía. Un catálogo para mujeres incluía un cupón de
mundo (tanto para los habitantes del estado, como para los
«descuento de 10 dólares al realizar una compra de 75 dó-
esquiadores que no residen en él), el procedimiento para com-
lares o superior». El mismo día en el que una mujer recibía
prar un Pase de Amigo hace que para los turistas no resulte
el catálogo, un hombre recibía un catálogo con los mismos
práctico adquirir uno. Las ventas habitualmente comienzan a
precios, pero con una promoción distinta: su catálogo ofre-
finales de verano y terminan bien avanzado el principio de la
cía un descuento de 25 dólares al realizar una compra de 75
estación de esquí. Para limitar aún más las ventas a los resi-
dólares o superior56.
dentes del estado, los clientes deben adquirir su Pase de Ami-
La fijación de precios según el sexo saca partido de un he-
go en persona {y hacerse una fotografía al mismo tiempo) en
cho evidente: las mujeres valoran su ropa más que los hom-
alguna de las localidades designadas en Colorado. Esta tácti-
bres. Sin embargo, se podría argumentar lo contrario. Los
ca empleada para la fijación de precios ofrece dos beneficios
hombres pueden darle menos importancia a los precios (o se
para las estaciones de esquí. En primer lugar, los habitantes
preocupan menos de los precios de la competencia) si com-
locales {que se presume que realizan valoraciones más bajas)
pran los productos de Victoria's Secret para hacer un regalo
reciben descuentos. En segundo lugar, el Pase de Amigo esti-
a su mujer. Por otro lado, atraer a más clientela femenina re-
mula las compras adicionales. Si sólo se ofrecen descuentos
bajando los precios de las consumiciones de las mujeres la
en las entradas por día completo, los habitantes locales limi-
«noche de las damas» es una técnica de fijación de precios por
tarán sus visitas a las ocasiones en las que puedan aprove-
sexo que aumenta el valor de los clientes masculinos del bar.
charse de un día completo de esquí. El beneficio de la prácti-
Los bares de solteros se aprovechan de este valor cobrando a
ca ilimitada del esquí hace que los habitantes locales puedan
los hombres precios superiores por las bebidas.
esquiar durante unas cuantas horas y adquirir productos adi-
Algunas veces, una característica menos evidente puede re-
cionales (por ejemplo, refrescos, una habitación de hotel, una
sultar eficaz, como la proximidad de un cliente a una atrae-
137
136
EL ARTE DEL PRECIO
noche fuera de la ciudad, etc.). El precio «gratuito» por unas otro cliente entregaba su cupón de 10 por ciento de descuen-
cuantas horas de esquí crea, así, una demanda de productos to y me daba cuenta de que había dejado el mío en casa.
relacionados. Comencé a preguntarme por qué había tirado un billete de 5
dólares (un ahorro del 10 por ciento en mi compra de 50 dó-
lares) por no llevar el cupón. Llegué a la conclusión de que la
Los hechos son más importantes razón de mi olvido era que el ahorro no era significativo para
que Las palabras: Los obstáculos mí. Ahora bien, si el descuento hubiera sido del 50 por cien-
to, probablemente me habría acordado. Mi amigo, por otro
¿Por qué no preguntamos directamente a cada cliente cuán- lado, se aprovechó completamente del descuento. «Rafi, pue-
to dinero está dispuesto a pagar por un producto y le cobra- des comprar tantos artículos como quieras y conseguir el 10
mos esa cantidad? El problema que plantea esto, por su- por ciento de descuento en todos ellos», exclamó con júbilo
puesto, es que la perspectiva de un descuento puede tentar a cuando lo encontré más tarde con dos bolsas llenas de libros.
la persona rnás honrada a decir una pequeña mentira: «En Ése es el maravilloso beneficio que tiene ofrecer cupones: sólo
realidad, no me vuelve loco el color verde lima, pero le qui- los utilizan aquellas personas que de verdad valoran el des-
taré de las manos ese sofá por cien dólares». Una manera de cuento.
identificar a los clientes que se preocupan por el precio es de- Los obstáculos también son la razón principal de que los
jar que sus actos hablen más que sus palabras poniéndole grandes almacenes ofrezcan periódicamente descuentos del
obstáculos, lo cual requiere que sus clientes emprendan una 10 por ciento por la mañana a aquellas personas que com-
acción consciente para poder recibir un descuento. Los obs- pren los domingos entre las seis y las nueve de la mañana.
táculos proporcionan la oportunidad de que los clientes más ¿Quién va a salir a comprar a las seis de la mañana en el día
preocupados por el presupuesto proclamen sin ambages: «El de descanso semanal? Pues los clientes a los que les impor-
precio es importante para mí». ta el precio. Este obstáculo matutino es una buena manera
Los cupones son el obstáculo al descuento más reconoci- de distinguir a los clientes que tienen más posibilidades de
ble para los clientes ahorradores. Nos bombardean constan- comprar a un precio más bajo. De igual modo, algunas tien-
temente con ellos, así que no entiendo por qué no los utiliza das de muebles de lujo hablan abiertamente a sus clientes de
todo el mundo. Como es un proceso muy laborioso buscar, su «rebaja de agradecimiento al cliente», que se produce
coger y entregar cupones, sólo aquellas personas a las que cada año durante el tercer fin de semana de febrero. ¿Quién
realmente les importa el precio se toman la molestia de saltar espera hasta el tercer fin de semana de febrero para comprar
por encima de esos obstáculos. Un colega mío se dejó caer muebles? Pues los clientes a los que les importa el precio.
hace poco por la oficina, emocionado, para hacerme saber Algunos minoristas ofrecen un descuento a aquellas perso-
que una cadena nacional de libros fcon un establecimiento nas que traen un producto usado. Un minorista local de
cercano) tenía un cupón de 10 por ciento de descuento en el moda para hombre lanzó recientemente una promoción en
New York Times de esa mañana. Unos días más tarde, mien- la que ofrecía un abono de 100 dólares por un traje de 399
tras esperaba en la cola de esa librería para pagar, vi cómo dólares o más a aquellas personas que le entregaran un tra-
138 139
EL ARTE DEL PRECIO
je viejo. Pregunté a un vendedor, por curiosidad, qué hacían teres más bajo? ¿Cinco mil millas por viajar con frecuencia en
con los trajes viejos. Respondió: «Los donamos a institu- avión? ¿Un descuento del 20 por ciento en la tasa anual? Esas
ciones de beneficiencia». ¿Quién hace el esfuerzo de llevar ofertas son esfuerzos de última hora por encontrar el precio
un traje viejo a la tienda? Pues los clientes a los que les im- adecuado que permita a la empresa conservar al cliente.
porta el precio. Algunas veces, el obstáculo principal de un descuento sim-
La afiliación a clubes como Sam's o la Asociación Ameri- plemente es la habilidad para solicitar uno. Yo solía viajar a
cana del Automóvil (AAA), normalmente revela que a un menudo entre Boston y Los Ángeles. Delta Airlines entró en
cliente le importa el precio. Muchas compañías, que no es- el mercado transcontinental con dos clases de asientos. Ofre-
tán relacionadas con esos clubes, ofrecen descuentos a los cía un asiento estándar y un nuevo servicio BussinesElite. In-
clientes que presentan sus carnés de afiliación. Un carné de trigado por la afirmación de que los asientos BussinesElite
afiliación es un distintivo que dice: «Me importan los pre- tienen un metro y medio de separación para las piernas y la
cios». Los clientes que pagan de 25 a 30 dólares al año por posibilidad de reclinarse casi horizontalmente, llamé para
un Libro de Cupones van un paso más allá en proclamar su preguntar los precios. El empleado que me atendió me dijo
lealtad a los descuentos. (Este grueso libro contiene cientos que el precio del billete de ida y vuelta costaba 3.514 dólares.
de cupones válidos en establecimientos locales y nacionales. Después de unos cuantos refunfuños, pregunté si se podía ob-
Las compañías que participan en el Libro de Cupones pue- tener un precio más bajo. El empleado me preguntó si estaba
den estar seguras de que sus descuentos se dirigen a los clien- suscrito al programa de viajero habitual de Delta (de suscrip-
tes más ahorradores.) ción gratuita, sin necesidad de un kilometraje mínimo).
El tamaño también puede utilizarse como un obstáculo Cuando contesté que sí, me dio un precio de 2.440 dólares
para servir a los clientes más preocupados por el precio. ¿Re- (el mismo servicio, las mismas restricciones que el billete de
cuerda mi compra de quince kilos de detergente en polvo del 3.514 dólares). Solamente por haber preguntado, me ahorré
capítulo 4? No fue fácil llevar esos dos años de suministro de más de 1.000 dólares.
detergente a mi vivienda y el enorme envase ahora domina
mi pequeño cuarto de lavado. La incomodidad y el gasto adi-
cional por adelantado que acarrea comprar en grandes ta- El tiempo
maños puede suponer un obstáculo para vender sólo a clien-
tes a los que les preocupe el precio. A muchos productos nuevos al principio se les fija un precio
La amenaza de no comprar un producto a menudo se con- extra para sacar partido de los clientes que valoran mucho el
sidera como un obstáculo creíble para ofrecer un descuento. artículo y les gusta fanfarronear de encontrarse entre los pri-
¿Ha tratado recientemente de cancelar una tarjeta de crédito? meros de todo el vecindario en poseer el último invento. Con
Una vez que manifiesta su deseo de cancelarla, comienzan los el tiempo, los precios bajan para poder vender los productos
ofrecimientos. Nos remiten a un «especialista en cancelacio- a clientes más preocupados por el precio. Por ejemplo, las
nes» cuyo único trabajo consiste en encontrar el punto débil agendas electrónicas Palm Pilot se lanzaron al mercado en
que le permita hacernos cambiar de opinión. ¿Una tasa de in- 1996 con un precio superior a los 500 dólares. En la actuali-
140 141
EL ARTE DEL PRECIO La fijación de precios diferencial
dad, se pueden obtener algunos modelos de agendas electró- ble. Muy bien, entonces, ¿por qué las editoriales y las casas
nicas Palm Pilot por sólo 70 dólares. El tiempo sirvió para dis- discográficas no incrementan el precio al por mayor de sus
tinguir a los clientes que tenían valoraciones distintas y per- productos vendidos durante la primera semana de publica-
mitió a Palm Pilot maximizar los beneficios procedentes de su ción? Hace poco planteé esta misma pregunta a varios ejecu-
producto innovador. La industria de la moda utiliza la misma tivos de ambos sectores. Aunque les preocupaba que los mi-
técnica. Para sacar partido de aquellas personas que valoran noristas se resistieran a esa medida, muchos se fijaban más en
mucho el hecho de ser las primeras en vestir los últimos mo- la importancia que tenía el hecho de que un nuevo CD o un
delos, los precios son elevados al principio de la temporada. nuevo libro entrara en las listas de los diez más vendidos (por
A medida que ésta progresa, los precios se van reduciendo ejemplo, Billboard para la música, The New York Times para
para atraer a los clientes que todavía valoran llevar los mo- los libros). Esta lista es importante desde el punto de vista del
delos durante el resto de la temporada. Los clientes que no marketing —existe un valor añadido por el hecho de ser un
quieren esperar en realidad dicen: «Valoro enormemente el producto popular— y los cantantes y escritores personal-
producto». Por el contrario, los clientes que realizan valora- mente valoran mucho el hecho de poder gozar de una po-
ciones más bajas esperarán pacientemente a una rebaja. Las sición elevada en la clasificación. Los ejecutivos no desean
editoriales también utilizan el tiempo entre la publicación de correr el riesgo de que exista la posibilidad de que un precio
los libros en tapa dura y la publicación en formato de bol- elevado haga que su producto no «esté bien clasificado». Por
sillo para segmentar el valor. Aquellas personas que están dis- tanto, aunque tanto los productores (las compañías disco-
puestas a esperar a comprar la edición de bolsillo son recom- gráficas y las editoriales) como los minoristas (por ejemplo,
pensadas con descuentos del 30 o del 40 por ciento en rela- Wal-Mart) podrían fijar precios más elevados por los últimos
ción con el precio de la edición de tapa dura. lanzamientos, prefieren monetizar el valor aumentado a tra-
Las tiendas que venden los discos y los libros más popula- vés de una serie de beneficios de marketing.
res muchas veces adoptan el método contrario de fijación de Algunas veces, las primeras compras no justifican el va-
precios. Muchas veces, hordas de seguidores hacen colas du- lor que se produce más adelante. Las entradas compradas
rante toda la noche para adquirir el último lanzamiento de su en enero para un partido de los Red Sox que se va a celebrar en
grupo favorito o el último libro de Harry Potter. Esos clien- agosto (siete meses más tarde) no reflejan el valor incremen-
tes están gritando: «¡Cóbreme más!» Pero, en lugar de ha- tado que se crea si el equipo va camino de ganar el campeo-
cerlo, los vendedores de música y de libros al principio fijan nato. Muchos espectáculos (por ejemplo, deportivos o musi-
unos precios bajos (algunas veces, por debajo de su precio de cales) comienzan a vender entradas algunos meses antes de
coste) y poco a poco van subiéndolos a medida que pasa el la fecha de su celebración. Teniendo en cuenta la larga cola
tiempo. ¿Qué está pasando? Las compañías como Best Buy que hay en la ventanilla, una compra realizada en el último
optan por utilizar precios bajos para atraer clientes a la tien- minuto normalmente indica que algún valor adicional, mu-
da. Esperan que los beneficios que se pierden con el lanza- chas veces impulsivo, ha disparado el interés (por ejemplo,
miento del nuevo producto sean mayores que los conseguidos es una noche hermosa para ir a un concierto en un anfitea-
por la compra de los demás productos. Esto parece razona- tro al aire libre). Los organizadores tratan de capturar este
142 143
valor añadido cobrando más el día del espectáculo. Las en- queños» de un tercio de litro a los envases X-treme Gulp de
tradas para ver jugar al equipo de béisbol Yankees de Nue- litro y medio. La relativamente pequeña diferencia de precio
va York cuestan 5 dólares más si se compran el mismo día entre los tamaños de los envases, sobre todo a mayor volu-
del partido. men de compra, hace que algunos clientes piensen: «¡Por sólo
veinte centavos adicionales obtengo un tercio más!» Tenien-
do en cuenta el bajo precio de los refrescos, incluso una pe-
La cantidad produce descuentos queña diferencia de precio (en relación con un gran aumento
en el tamaño del envase) proporciona más beneficios. De
El concepto de que «Si compra más, le ofreceremos un precio igual modo, las promociones de cantidad como «compre una
más bajo por cada unidad» está firmemente arraigado en y llévese otra a la mitad de precio» se benefician de la idea de
nuestro mercado. Aunque existen varias razones para ofrecer que los productos adicionales se valoran a precios más bajos.
descuentos por volumen, algunos negocios hacen descuentos La declaración de un «descuento del 50 por ciento» también
sin cuestionarse su necesidad. Un mejor conocimiento del fun- atrae más la atención que el descuento real del 25 por ciento
damento de los descuentos por volumen proporciona una en cada producto.
oportunidad mejor para descubrir los beneficios ocultos de un Los descuentos por volumen de ventas también se pue-
producto. den utilizar para premiar la lealtad de los clientes o, quizá,
Piense en la última vez que fue al cine. Para muchas per- para sobornarlos con el fin de que sean leales. Barnes &
sonas, el atractivo precio de un envase de palomitas grande Noble ofrece un programa de afiliación que proporciona
es demasiado tentador como para pasarlo por alto. Los pri- descuentos a los clientes que están dispuestos a cumplir con
meros puñados siempre le saben extraordinariamente bien su palabra de que serán compradores de gran volumen
pero, a medida que come, usted valora menos cada uno de con un compromiso monetario. Por una tarifa anual de 25
los puñados de palomitas. ¿Por qué? Cuanto más consumi- dólares, los miembros reciben entre un 5 y un 10 por cien-
mos, menos valoramos una unidad adicional de un produc- to de descuento en todas sus compras. Para justificar el cos-
to. Esta experiencia es otro de los principios fundamentales te de una afiliación, los miembros deben prever un gasto
de la economía: la ley de los rendimientos decrecientes. Una que oscila entre los 250 y los 500 dólares durante el año.
importante razón para ofrecer descuentos por volumen de Una vez que los clientes han entregado como garantía 25
ventas es la necesidad de aprovecharse de la ley de benefi- dólares, la perspectiva de un descuento puede disuadirles de
cios decrecientes. Los precios más bajos son un incentivo comprar en las librerías rivales. Los tipos similares de des-
consagrado para convencer a los clientes para que consu- cuentos por volumen de ventas tienen un valor promocio-
man más. nal. Debo confesar que el simple hecho de tener una tarjeta
La cadena de productos de consumo 7-Eleven hace un tra- de promoción de Coffee Bean (compre nueve cafés y consi-
bajo magnífico incorporando la ley de beneficios decrecientes ga el décimo gratis} en mi cartera influye en mi decisión de
en la fijación del precio de sus bebidas sin alcohol. La cadena dónde tomar mi café con leche por las mañanas cuando es-
vende refrescos en tamaños que van desde los envases «pe- toy en Los Ángeles.
144 145
Como puede ver, hay muchas justificaciones para adop- se encontraban los artículos rebajados). Lo que más me lla-
tar los descuentos por cantidad. Mi única advertencia es que mó la atención fue lo bien que funcionaba la tienda; los clien-
usted debería comprender por qué está ofreciendo un des- tes salían con enormes bolsas de ropa. Por supuesto, yo salí
cuento. Algunas veces, los pedidos grandes simplemente con las manos vacías. Los consumidores ahorrativos como
quieren decir: «Me encanta su producto». De camino a una yo, muchas veces renuncian a comprar en las tiendas Brooks
barbacoa el verano pasado, me detuve en una tienda de car- Brothers y, en cambio, se desplazan a las tiendas de descuen-
nes selectas para comprar quince kilos de costillas de terne- tos para comprar la misma mercancía que te ofrecen con un
ra para hacer mis famosas costillas al estilo coreano. El buen 30-50 por ciento de rebaja.
humor del carnicero, fruto de lo que parecía ser una venta Las aerolíneas suelen utilizar los puntos de distribución
rápida y provechosa, se vino abajo cuando le pedí que cor- para cobrar precios distintos por el mismo producto. Cobran
tara las costillas muy finas. Después de veinte minutos de in- precios distintos dependiendo de si los clientes llaman a sus
tenso trabajo (y varios recordatorios para que las «cortara centros de reservas o de si utilizan las páginas web. También
más finas»), la carne estaba perfectamente empaquetada. ofrecen precios negociados especialmente a las agencias de
Como probablemente habrá supuesto, no pude resistir la viajes y sitios web de alto volumen como Travelocity. Los
tentación de preguntar: «Como estoy comprando mucha clientes también pueden jugársela con sus billetes de avión
carne, ¿puedo tener un descuento por volumen de compra?» utilizando páginas web como Hotwire, Aunque proporciona
Incluso yo me sorprendí cuando el carnicero, literalmente sin ahorros considerables, la desventaja de utilizar Hotwire es
pensárselo un segundo bajó el precio de 8 a 6 dólares el kilo. que su itinerario (así como la compañía aérea) sólo se reve-
Aunque agradecí el ahorro de 30 dólares, en realidad no ha- la después de que hayan pasado la cuenta a su tarjeta de cré-
bía ninguna razón para que me ofreciera el descuento; yo no dito (a fondo perdido). Por último, muchas líneas aéreas uti-
había mencionado que el precio era un problema y ya había lizan consolidadores (algunas veces llamados «agencias de
hecho el pedido al precio acordado en el letrero. viajes que venden billetes con descuento») para vender bille-
tes. Los consolidadores compran todas las existencias y las
revenden a las personas. Estos revendedores normalmente
La distribución publican anuncios pequeños en las secciones de viajes de los
principales periódicos, ofreciendo precios bajos a destinos
Muchas veces, las firmas cobran precios distintos por la mis- internacionales. Aunque en el pasado los consolidadores so-
ma mercancía basándose en dónde los clientes realizan las lían vender billetes sólo de aerolíneas de baja calidad (créa-
compras. El lugar donde compran los clientes es un buen in- me, un viaje en un avión donde han metido unas cuantas fi-
dicador de cómo valoran el producto. Hace poco visité la ele- las de asientos más y que sólo dispone de dos lavabos que
gante tienda de Brook Brothers de Rodeo Drive y me impre- funcionan realmente puede ser terrible), en la actualidad,
sionó mucho ver la belleza de la tienda, el elevado nivel del prácticamente todas las principales aerolíneas venden bille-
servicio y que muchos artículos se vendían sin descuentos (el tes a través de los consolidadores. Yo los utilizo con regula-
vendedor se sintió muy incómodo cuando le pregunté dónde ridad para reservar mis viajes a Europa. Después de aho-
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rrarme al menos el 20 por ciento en un billete, siempre me braban un precio elevado y comenzó a importar directa-
pregunto asombrado: «¿ Por qué no utiliza todo el mundo los mente los pantalones vaqueros a menos precio de Estados
consolidadores para comprar sus billetes de avión interna- Unidos. Eso permitió a Tesco fijar precios más bajos —27,99
cionales?» La respuesta, por supuesto, es que el precio no le libras (39 dólares)— en comparación con las 50 libras (70
preocupa a todo el mundo. dólares) que cobran los grandes almacenes británicos riva-
Muchas marcas de lujo utilizan tiendas de descuentos les58. Obviamente, la fijación de precios desde el punto de
para vender la mercancía que se mueve con más lentitud. vista geográfico no tendría éxito si todos los compradores
Marcas de lujo, como Prada, se benefician de la imagen de utilizaran esta estrategia de arbitraje (es decir, si crearan un
sus productos de primera categoría. Estos minoristas presti- mercado gris, rechazando a los mayoristas locales a favor de
giosos tienen miedo de que si ofrecen descuentos en sus bou- la importación de productos procedentes de zonas donde los
tiques de moda tirarán por la borda su reputación que tanto precios son más bajos). Por ejemplo, el sector de la telefonía
les ha costado ganarse. Una alternativa al alcance de las mar- móvil en la India corrió esa misma suerte. Como los móviles
cas de lujo es vender mercancías con descuentos en tiendas se podían importar provechosamente de países con precios
que normalmente están situadas a cien kilómetros o más del más bajos, se llegó a un punto en el que el 90 por ciento de
área urbana57. Además de la distancia, la principal desven- los teléfonos móviles que hay en la India se adquirieron en el
taja que tienen este tipo de tiendas de descuento es que no mercado gris59.
existe la garantía de que dispongan de los artículos más bus- Los fabricantes pueden tomar medidas para hacer que los
cados. De ese modo, los urbanitas que buscan descuentos co- productos del mercado gris resulten menos atractivos. Mu-
rren el riesgo de hacer un desplazamiento largo y luego sen- chos establecimientos de aparatos electrónicos de la zona de
tirse decepcionados con una selección de existencias que Times Square en Nueva York importan directamente las mer-
resulta muy poco atractiva. Se produce así una gran separa- cancías del extranjero (desde Singapur, por ejemplo). Esos ar-
ción entre los grandes gastadores y aquellos que están dis- tículos importados normalmente son idénticos a los que se
puestos a comprar artículos de marcas prestigiosas sólo si el venden en Estados Unidos. Sin embargo, debido a sus meno-
precio es adecuado. res costes, estos minoristas fijan precios que están hasta un 50
Muchos fabricantes fijan precios distintos según las ubi- por ciento por debajo de los de sus rivales que venden mer-
caciones geográficas. Tiene sentido fijar precios que reflejen cancías compradas a los mayoristas norteamericanos. Para li-
el modo en que un producto se valora en las distintas regio- mitar las ventas del mercado gris, los fabricantes restringen
nes. Sin embargo, he de hacerle una advertencia: si las dife- las garantías a las regiones donde sus productos fueron envia-
rencias de precio son demasiado elevadas, puede resultar dos (identificables por medio de un número de serie). De ese
económicamente rentable para los minoristas importar los modo, un producto comprado en Singapur sólo puede disfru-
artículos de las zonas que tienen precios más bajos. Eso es lo tar de un servicio de garantía en esa región. La falta de una ga-
que le pasó exactamente a Levi Strauss. Tesco, uno de los rantía estadounidense normalmente es una barrera suficiente
principales minoristas británicos, dejó de comprar los pan- para disuadir a los clientes de comprar productos procedentes
talones vaqueros Levi's de los mayoristas británicos que co- del mercado gris.
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EL ARTE DEL PRECIO
La venta conjunta mixta Le sugerí que, además de vender los libros individualmen-
te, John debería vender juntos en un paquete Execution y Con-
La venta conjunta mixta es una de las prácticas de fijación fronting Reality por 50 dólares. Este paquete debería tener los
de precios más populares que se usa hoy en el mundo em- siguientes efectos de valoración diferencial:
presarial. Esta táctica consiste en vender productos tanto de
manera individual como en paquetes con descuento (el pre- Ser un incentivo para comprar más. Al igual que muchos de
cio del paquete es menor que la suma del precio de los com- ustedes, yo también he sucumbido a los encantos del precio
ponentes individuales). Como la venta conjunta mixta es tan de un paquete con descuento. El descuento asociado a un
fácil de ejecutar, muchos directivos se engañan pensando que paquete muchas veces hace que sea una oferta demasiado
es un procedimiento fácil y sencillo. Es una poderosa técni- jugosa para dejarla pasar. En este caso, los clientes que es-
ca de fijación de precios pero, a pesar de su uso generaliza- tán dispuestos a pagar 27,50 dólares por Execution pueden
do, muchas empresas no saben cómo utilizar plenamente las decidirse a comprar el paquete, pues pagan un precio menor
capacidades de la venta conjunta mixta para destapar sus be- de 22,50 dólares por Conforting Reality. Este descuento sir-
neficios ocultos. ve como incentivo para que los clientes compren productos
John, mi editor, siempre está dispuesto a mantener una que, de otro modo, no adquirirían. Desde un punto de vis-
discusión apasionante. En una ocasión que quedamos para ta de la valoración diferencial, los clientes que compran el
almorzar le aposté el almuerzo a que podía enseñarle cómo paquete pagan menos por libro en comparación con los que
ganar más dinero utilizando la venta conjunta mixta. Des- realizan las compras individualmente60.
pués de aceptar con cierto escepticismo, llamé al camarero
para cambiar mi pedido de un sandwich de pavo por una Atraer un abanico más amplio de clientes. Un precio por pa-
enorme langosta con relleno de cangrejo. John es un buen quete ofrece la flexibilidad de vender a los clientes que reali-
tipo, pero me encanta dejarle pagar mi almuerzo si se quiere zan unas valoraciones enormemente diferentes. En este caso,
jugar el dinero conmigo. el precio de 50 dólares del paquete atrae a lectores que ha-
John, recientemente, apadrinó dos exitosos libros escritos cen una valoración de 23 dólares por Execution y de 27 dó-
por Larry Bossidy y Ram Charan: Execution y Confronting lares por Confronting Reality, así como a aquellos clientes
Reality. Execution proporciona a los directivos las herra- que hacen valoraciones de (24, 26 dólares); (25, 26 dólares),
mientas necesarias para realizar el trabajo y ofrecer resulta- (27, 23 dólares); (28, 23 dólares); etc. Como puede ver, los
dos, y ha sido un éxito de ventas desde su publicación en clientes que adquieren los paquetes muchas veces pagan im-
2002. El libro que es su continuación, Comfronting Reality, plícitamente precios distintos por el mismo libro. Esta flexi-
enseña a los directivos a obtener beneficios examinando de bilidad para acomodar las valoraciones de los clientes per-
manera realista y rigurosa cada una de las facetas de sus mite la venta conjunta mixta y de ese modo se aprovechan
negocios. El precio de cada libro es 27,50 dólares. De ese las lecciones extraídas de una subasta61.
modo, los clientes sólo compran un ejemplar si lo valoran en Mientras pagaba la cuenta, John me guiñó el ojo y me
27,50 dólares o más. hizo una de las bromas más viejas del mundo editorial: «No
150 151
EL ARTE DEL PRECIO
te preocupes, deduciré el coste de este almuerzo de tus dere- empleados consideraban importante y un signo de prestigio
chos de autor». A los autores casi nunca les hace tanta gra- estar incluido en este directorio comercial. Como los clientes
cia este chiste como a los editores. estaban empezando a utilizar Internet para buscar la infor-
mación contenida en este directorio comercial, la compañía
estaba pasando por las típicas dificultades para fijar el pre-
La negociación cio. El proveedor del directorio comercial tenía dos impor-
tantes razones para utilizar una estrategia de precios múlti-
Siempre que sea posible, la forma más sencilla de aplicar la ples. La primera, esta técnica generó muchas ventas y, por lo
valoración diferencial es negociar individualmente con cada tanto, se maximizaron los beneficios. Pero, lo que es igual de
uno de los clientes. El problema es que no resulta práctico importante, los clientes que pagaban miles de dólares por
con la mayoría de los productos. Es imposible negociar de comprar el directorio comercial valoraron mucho el hecho
forma individual con cada uno de los clientes que hacen cola de disponer de una lista completa de vendedores. Si los gran-
en la caja registradora. También es poco probable que los des nombres del sector no aparecían allí, el valor del direc-
clientes paguen precios más altos si ven que la persona que torio comercial perdía su lustre. Así, el directorio comercial
estaba delante de ellos en la cola pagó menos cantidad. Sin ofrecía un incentivo extra para fijar un precio de una mane-
embargo, hay muchos productos, como los automóviles, en ra que atrajera a tantos nombres como fuera posible. Des-
los que es habitual negociar el precio. En esta negociación, pués de pasar toda una mañana discutiendo el precio con el
usted sabe que los demás clientes están pagando precios dis- equipo de ventas, enseguida quedó claro que algunos clien-
tintos. Por supuesto, el objetivo de un buen vendedor es ha- tes valoraban estar en la lista del directorio más que otros.
cernos sentir que hemos llegado al mejor acuerdo posible. De hecho, resultaba sencillo utilizar características que fue-
Los negociadores más hábiles utilizan información básica ran rápidamente identificables como el tamaño de la firma,
que les proporcione indicios de si los clientes están dispues- la situación geográfica y los tipos de especialidades empre-
tos a pagar. Por lo tanto, la próxima vez que un representante sariales que el equipo de ventas podía usar en sus negocia-
de una empresa constructora pase por su casa para darle un ciones individuales para hacerse una idea al instante de si
presupuesto, aparque los coches caros europeos en la calle, una compañía estaba dispuesta a pagar. Por ejemplo, descu-
vístase con unos vaqueros viejos y modere su entusiasmo so- brimos que las firmas de segunda categoría del Medio Oes-
bre la posibilidad de poner en marcha el proyecto. te valoraban más un listado que las grandes compañías de
Una vez trabajé con un proveedor de directorios comer- Nueva York.
ciales de margen elevado en su estrategia de fijación de pre- Debido a mi interés en la fijación de precios, muchos ami-
cios. En esencia, se trataba de las páginas amarillas del lu- gos me piden que los acompañe para negociar el precio cuan-
crativo sector de servicios. Este directorio comercial estaba do se compran un coche nuevo. Para mí es muy divertido.
tan bien considerado que si una firma no anunciaba sus ser- Disfruto mucho haciéndoles ahorrar dinero y me siento fas-
vicios y su personal clave en este directorio comercial, que- cinado por el proceso de la venta. Siempre fo, al menos eso
daba cuestionada la calidad de la firma. Además, muchos pensamos) hacemos un gran negocio. Existen dos claves para
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EL ARTE DEL PRECIO
el éxito de mi forma de negociar. La primera, siempre voy al

concesionario cerca de finales de mes (al final de un ciclo
de cuota de ventas) durante los meses donde el volumen de
compras es pequeño (por ejemplo, en enero, una época en la
que los consumidores se han gastado el dinero en las fiestas
7
navideñas), cuando los vendedores se sienten motivados a
cerrar un acuerdo. En segundo lugar, mi estilo de negocia-
El versionamiento
ción se basa en las populares payasadas del cantante de soul
James Brown, cuando hace el famoso numerito de la capa.
Al final de cada actuación, el Padrino del Soul realiza un nú-
mero donde finge estar agotado por la actuación, hace que Siga La comida
su ayudante le ponga la capa y luego simula que se marcha.
La clave para resolver muchos delitos está en «seguir el di-
Cuando el público entusiasta grita que quiere más, él tira la
nero». Fue lo que le dijo Garganta Profunda a Woodward y
capa y regresa al escenario para cantar otro de sus clásicos
Bernstein cuando investigaron el caso Watergate que, en
éxitos. En algunos conciertos, hace el numerito varias veces
última instancia, desembocó en la dimisión del presidente
antes de finalizar su actuación. Al igual que el señor Brown,
Nixon. También llevó a la caída de algunos gánsteres apa-
yo siempre llevo a cabo la misma rutina: me pongo la capa
rentemente intocables, así como a algunas compañías en-
(que es sorprendentemente elegante), hago como que me
cuadradas en la lista Fortune 500 que antes eran admiradas.
marcho del concesionario y por lo general regreso a la mesa
De igual modo, el secreto para encontrar a los estudiantes
de negociaciones ante los gritos de... un precio más bajo.
con problemas de presupuesto de cualquiera de las grandes
universidades es «seguir la comida». La promesa de bebidas
y aperitivos gratis al acabar un seminario me llevó a mí y a
mis compañeros a soportar presentaciones de noventa mi-
nutos sobre ponencias complejas de economía que conte-
nían más ecuaciones matemáticas que palabras escritas. Lo
mismo pasaba en los bares y restaurantes locales... ¿Cuatro
alas de pollo a 10 centavos los martes ? Allí nos podían en-
contrar. No teníamos un duro.
El señor Kapoor, el propietario del restaurante hindú Ma-
harajá Palace de Collegetown, temblaba cada vez que apa-
recíamos en su bufé para tomar su almuerzo de 4 dólares.
Entre nuestras constantes demandas de «más pan», él ob-
servaba impotente cómo devorábamos sus márgenes de be-
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154
EL ARTE DEL PRECIO
T El versionamiento
neñcios. «¿Necesitaré veinte minutos para reponer algunos ríes). A continuación, dejar que elijan los productos que en-
de los platos del bufé?», decía «No hay problema —contes- cajan con su valoración. Los clientes revelan sus valoraciones
tábamos—. ¿Podemos tomar otra taza gratis de té caliente?» en su forma de pedir.
Pasábamos toda la tarde en ese restaurante. Una vez, después El versionamiento es una estrategia de precios múltiples
de ver cómo un compañero de clase devoraba ocho trozos de que supone vender productos similares a clientes diferentes
pollo tafídoori, no pude evitar la tentación de comentar: «¿Te a distinto precio. Esta estrategia supone ofrecer una serie de
das cuenta de que acabas de comerte un pollo entero?» ¿Cuál productos a precios distintos, basados generalmente en un
fue su respuesta? «Más pan.» producto base. Los servicios y productos normalmente se
Pero cuando íbamos a cenar, el señor Kapoor nos miraba versionan ofreciendo buenas, mejores y óptimas opciones.
con menos enfado. Su estrategia de fijación de precios para Por tanto, los clientes eligen la versión que mejor encaje en
la cena garantizaba que iba a obtener al menos un pequeño su valoración. En el caso del Maharajá Palace, los clientes
beneficio de todos nosotros. Yo había aprendido lo que era crean su propia versión personalizada de una cena hindú que
el versionamiento en mi clase de teoría de fijación de precios, refleja el valor que dan al hecho de cenar en el restaurante.
pero sólo después de observar cómo pedían los demás clien- Muchos directivos tienen miedo de que, si ofrecen un
tes del restaurante realmente entendí el concepto. Como los precio bajo, un modelo desmenuzado, todo el mundo com-
clientes normalmente piden entrantes, muchos restaurantes prará el producto básico. Eso no es necesariamente cierto;
cobran los entrantes a bajo precio. Eso hace que el restau- incluso yo compro gasolina extra algunas veces. Algunos
rante sea accesible para clientes con un amplio abanico de clientes valoran los productos de mayor calidad (mejor cons-
valoraciones. Los verdaderos beneficios proceden de los de- truidos, nombres de marcas respetadas), así como los ele-
más productos vendidos por el restaurante, como los aperi- mentos accesorios (atributos extras). ¿Todavía no me cree?
tivos, los platos que acompañan al principal, las bebidas, el Déjese caer por su tienda de Hugo Boss, Williams-Sonoma o
vino y los postres, que están cargados de márgenes más ele- Pottery Barn de su zona y compruebe los elegantes produc-
vados. tos que compran los clientes que realizan valoraciones muy
Nosotros nos contentábamos con cenar los entrantes (de altas. En mi calle, en Kmart, encontrará clientes que hacen
margen reducido) y el té (por la noche, también es gratis que valoraciones más bajas comprando productos parecidos que
te vuelvan a llenar la taza). Los clientes «más ricos» que se presentan menos atributos o que son de calidad más baja.
sentaban a la mesa de al lado también pedían aperitivos y pos- Los clientes comprarán la versión que mejor encaje en su va-
tres (márgenes superiores). Los profesores bebían vino (már- loración.
genes superiores). En el comedor privado, los candidatos a El versionamiento permite a las compañías aumentar los
ofertas de empleo de un banco de inversiones de Nueva York beneficios de dos maneras clave. En primer lugar, en con-
tenían barra libre y comían una cena suntuosa de varios pla- cordancia con el objetivo de la estrategia de precios múlti-
tos llamada «Maharajá» (los márgenes más elevados). Esa ples, el versionamiento saca partido de las valoraciones que
era la clave del versionamiento, advertí: ofrecer a los clientes realizan los distintos clientes. Aquellos que hagan valoracio-
un abanico de productos y de precios (con diferentes márge- nes altas normalmente están menos dispuestos a evaluar la
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EL ARTE DEL PRECIO El versionamiento
diferencia que existe entre las diferentes versiones y sus res- se hubiera tenido que crear partiendo de cero. Se han creado
pectivos precios. Ellos se limitan a comprar la versión más versiones de Diet Coke (a un costo mucho más bajo) para
cara. De igual modo, los clientes que tienen ingresos eleva- ofrecer una línea de bebidas sin cafeína, de vainilla, de limón,
dos y que «necesitan comprar lo mejor de lo mejor» casi nun- de cereza y de lima.
ca tienen en cuenta los modelos que presentan un precio más Este capítulo proporciona una serie completa de métodos
bajo. El versionamiento sirve también para vender a los de versionamiento que pueden transformar su producto para
clientes que realizan valoraciones más bajas. Para atender a que usted fije el precio adecuado que le permita conseguir
estos clientes, muchos fabricantes de aparatos electrónicos beneficios y crecer. Durante el resto del capítulo, le muestro
venden mercancías «restauradas en la fábrica». Esos apara- una forma de «seguir al valor» para conseguir una estrategia
tos, que fueron devueltos al fabricante porque tenían un pe- de versionamiento que resulte eficaz. Existen siete técnicas
queño defecto o porque el cliente cambió de opinión, se han para realizar versiones de su producto:
restaurado hasta alcanzar la condición de «casi nuevo». Los
clientes ahorradores, a quienes no les importa que otra per- 1. A la carta. ¿Puede ofrecer a los clientes un menú de op-
sona haya utilizado anteriormente el artículo, pueden com- ciones para crear versiones de su producto?
prar mercancía restaurada por un 30-40 por ciento por de-
bajo del precio que tenían cuando eran «nuevos». 2. Más es mejor. ¿Puede ofrecer productos con «más»
En segundo lugar, e igual de importante, añadiendo atri- (por ejemplo, más cantidad, calidad, soporte o expe-
butos a un producto se puede atraer a clientes nuevos. Diet riencia) para generar márgenes superiores y/o nuevos
Coke, lanzada al mercado en 1982, es una versión de la clá- clientes?
sica Coca-Cola que fue elaborada hace cerca de cien años.
Utilizando un proceso similar de elaboración, comercializa- 3. Menos puede ser provechoso. ¿Puede ofrecer «menos»
ción y distribución, esta versión del producto original está di- (por ejemplo, menos cantidad, calidad, servicios o ex-
rigida a los clientes a los que les preocupa su peso. Debido a periencia) para atraer nuevos clientes (normalmente
su éxito en la captación de nuevos clientes, en la actualidad los preocupados por el valor)?
Diet Coke es la bebida sin azúcar número uno de Estados
Unidos, así como el refresco número tres del mundo. 4. Añadir o restar prestaciones. ¿Puede modificar los
El versionamiento también permite ahorrar gastos. La atributos de su producto de tal manera que atraigan a
gran ventaja que ofrece es que muchos de los gastos asocia- nuevos clientes?
dos a esta estrategia ya se han pagado. La gran inversión fue
desarrollar el producto base. Posteriores inversiones meno- 5. Servicio acelerado. ¿Puede proporcionar un servicio
res pueden permitirle retocar ligeramente el producto de tal más rápido a sus clientes?
manera que incremente sus beneficios y amplíe su base de
clientes. Es cierto que los costes de desarrollo de la Diet Coke 6. Evitar la espera. ¿Puede ofrecer opciones que permi-
fueron elevados, pero en realidad no lo fueron tanto como si tan a los clientes no tener que esperar?
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El versionamiento
EL ARTE DEL PRECIO
que están habitualmente disponibles, como los CD musica-

7. Incertidunibre. ¿Pueden utilizarse diferentes niveles de
les más recientes, muebles para colocar los discos y cables de
incertidumbre (es decir, reducir el riesgo del consumi-
dor o el suyo propio) para ofrecer versiones de su pro- conexión extra, se obtienen mejores márgenes. Ofrecer el
mejor producto atraerá a los clientes; vender opciones a la
ducto ?
carta hará que usted y su familia puedan ir de vacaciones a
las islas Caimán.
A la carta
Una de las técnicas de versionamiento más sencillas es ofre-

Más es mejor
cer varias opciones y permitir a los clientes elaborar el pro-
Al igual que sucede con el método a la carta, la forma de ver-
ducto o la experiencia que mejor satisfaga sus valoraciones.
sionamiento más popular se basa en el concepto de que «más
Las compañías de cruceros como Holland America son ex-
es mejor». La idea consiste en obtener mayores márgenes de
pertas en el uso del versionamiento a la carta. Una vez que se
beneficios en productos que tienen «más» y vender esta mer-
haya decidido a realizar un crucero, usted dispone de multi-
cancía mejorada a clientes a los que les importe menos el pre-
tud de opciones donde elegir: el tamaño y el tipo del camaro-
cio. Por ejemplo, legiones de seguidores de J.R.R. Tolkien
te, un seguro de cancelación, excursiones cuando el barco esté
disfrutaron de las películas de la trilogía de El señor de los
en puerto, bebidas y la oportunidad de cenar en los mejores
anillos en las salas de cine de su localidad. Cuando llegó el
restaurantes pagando un recargo. De ese modo, en cualquier
momento de adquirir los DVD, New Line Cinema (el estu-
crucero, las selecciones a la carta que hace un cliente se pue-
dio que realizó la trilogía) utilizó un método de más es me-
den traducir fácilmente en una diferencia de precio del 50 por
jor para capturar los diferentes márgenes procedentes de los
ciento entre un crucero básico y uno que contemple muchos
distintos clientes. Por ejemplo, los clientes que quieran com-
extras. prar El retorno del rey (la última película de El señor de los
Uno de los errores que las compañías suelen cometer es
anillos) tienen tres opciones: el DVD normal de dos discos
concentrarse demasiado en su producto base, a costa de de-
(29,98 dólares) incluye la película, así como varias escenas
jar de obtener beneficios adicionales de los productos o ser-
extras; la Edición Extendida Especial de la Serie Platinum
vicios tangenciales. Un establecimiento de productos para
(39,98 dólares) incluye la película, así como varios docu-
el entretenimiento en el hogar puede ser considerado como el
mentales sobre cómo se hizo y cincuenta minutos de metra-
mejor lugar para comprar los aparatos de televisión y los
je inédito; y el paquete de regalo para coleccionistas Edición
equipos estereofónicos de primera calidad. Pero si el mino-
Extendida Especial de la Serie Platinum, que consta de cinco
rista no ofrece a los clientes opciones a la carta, como entre-
discos (79,92 dólares), ofrece la película, más documentales
ga, servicio de reparación veinticuatro horas, embalaje en
(incluyendo uno que describe cómo se creó la música de la
papel de regalo y asesoramiento, deja pasar la oportunidad
película) y una caja de recuerdo o una escultura. Estas op-
de obtener beneficios adicionales procedentes de los clientes
ciones permiten a los clientes seleccionar el producto que me-
que hacen valoraciones altas. Incluso vendiendo productos
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EL ARTE DEL PRECIO
El versionamiento
jor encaje en su manera de valorar el DVD de entreteni- de libros populares, «Clásicos», con precios reabajados. Los
ahorros procedentes de la adquisición de esta marca blanca
miento en el hogar.
La clave del versionamiento más es mejor es ofrecer una se- pueden ser considerables. Por ejemplo, su versión clásica de
rie de opciones que permiten satisfacer las necesidades de los La letra escarlata cuesta 3,95 dólares, en comparación con
nuevos clientes. Para servir a los clientes que tienen distintas la versión similar de bolsillo de 6 dólares y la de tapa dura
necesidades de calidad, Sears ofrece tanto los modelos "Weat- de 13,60 dólares que también vende la compañía. Barnes &
herHandler (59,99 dólares, con dieciocho meses de garantía) Noble planea emplear esta técnica de versionamiento en
como Gold (79,99 dólares, con una garantía de devolución de otros tipos de libros populares como atlas, guías técnicas y
treinta y seis meses) de su famosa batería para coches Diehard. libros prácticos. Hacia el año 2008, la compañía tiene la es-
MediSoft, una compañía de software de facturación médica, peranza de que sus títulos de marca blanca constituyan un
10-12 por ciento de sus ingresos totales63.
permite a sus clientes elegir el nivel de formación y ayuda que
mejor se ajuste a sus necesidades. Dependiendo de sus prefe- El último grito en versionamiento a bajo precio es conver-
tirse en mayorista y permitir a los demás que revendan su pro-
rencias, los compradores eligen entre la formación con un CD
ducto bajo sus nombres de marca. Sprint PCS funciona como
(entre 79 y 349 dólares), a través de la Red (210 dólares) o me-
diante vídeos (279 dólares). Además, la compañía de softwa- minorista y como mayorista de servicios de telefonía móvil.
Además de vender su propia marca de servicio de telefonía,
re ofrece un año de asistencia telefónica ilimitada por 799 dó-
la empresa tiene acuerdos de reventa con compañías de ca-
lares, o un servicio de asistencia que se puede contratar por
horas (con incrementos mínimos de diez minutos) por 129 dó- ble (por ejemplo, Time Warner), de telecomunicaciones (por
ejemplo, AT&T y Qwest) y nuevos participantes (por ejem-
lares. De igual modo, para atraer a los amantes del arte que
pueden permitirse pagar una tarifa especial, el Museo de Arte plo, Virgen Mobile)64. Como mayorista, Sprint vende su ser-
vicio con un descuento (en relación con su precio minorista),
Moderno de Nueva York ofrece visitas guiadas cuando el mu-
seo está cerrado al público en general62. Este privilegio, al y los compradores se encargan de manejar el resto del nego-
cio (por ejemplo, tnarketing, creación de nuevas cuentas, fac-
principio limitado a los fideicomisarios del museo, ahora se
turación). En la mayoría de los casos, los clientes que compran
puede contratar algunos lunes elegidos por 50 dólares.
a esos revendedores no saben que están utilizando el servicio
de Sprint. Estos acuerdos permiten a Sprint llegar a clientes
que, de otro modo, sería incapaz de conseguir. Por ejemplo, la
Menos puede resultar provechoso
última tendencia en la industria de las comunicaciones es ofre-
cer paquetes todo en uno (por ejemplo, servicios locales, de
Aunque el versionamiento muchas veces supone añadir más
opciones para poder cobrar precios más altos, Barnes & No- larga distancia, móvil, televisión e Internet). Como Sprint no
ble está adoptando el método opuesto en ciertos tipos de li- ofrece todos esos productos, lo lógico es vender al por mayor
bros. Teniendo en cuenta que algunos lectores ahorrativos su servicio a compañías que pueden vender esos paquetes. De
están dispuestos a prescindir de las cubiertas elegantes por este modo, Sprint puede obtener más beneficios procedentes
precios más bajos, el minorista ha publicado una colección de los clientes ligados a la adquisición de un paquete comple-
162 163
EL ARTE DEL PRECIO
T El versionamiento
to. Así, en lugar de crear una nueva marca para atraer el mer- La división Lincoln de Ford utilizaba un tipo de versiona-
cado de los adolescentes, Sprint decidió que era más sencillo miento horizontal similar en su Lincoln Navigator todoterre-
entrar en el mercado de telefonía móvil prepago para adoles- no. En agosto de 2003, Lincoln lanzó al mercado una edición
centes revendiendo a través de una marca establecida y ele- limitada Sean John Navigator que estaba diseñado por la es-
gante: Virgen Mobile. trella del hip-hop Sean «P. Diddy» Combs. Con un precio de
85.000 dólares —casi 30.000 dólares más que el precio nor-
mal—, este Navigator mejorado ofrecía prestaciones como
Las prestaciones atraen a nuevos clientes tres reproductores de DVD, seis pantallas de televisión, una
Sony PlayStation 2 y asientos delanteros con calefacción y vi-
El versionamiento también se puede utilizar para atraer clien- bración. Reforzando el poder del versionamiento horizontal
tes que actualmente no compran su producto. La técnica de para atraer a nuevos clientes, un portavoz de Lincoln explicó
versionamiento horizontal añade una serie de atributos a su que el Sean John Navigator es «una extensión de la marca»
producto y puede ser el punto de partida que motive a los en mercados donde, de otro modo, los compradores podrían
clientes a comprar. Un producto versionado de forma hori- pasar por alto al Navigator66.
zontal no tiene por qué ser «mejor»; sólo tiene más prestacio- También se puede utilizar el servicio para ofrecer una ver-
nes. Apple está versionando horizontalmente su reproductor sión horizontal de un producto. Para atraer nuevos clientes,
de música iPod. Con unas ventas actuales que son superiores la cadena de aparatos electrónicos de descuento Best Buy
a las de todos sus competidores juntos, Steve Jobs declaró no ofrece la opción de pagar por un servicio completo. Cada
hace mucho que el iPod era el «ivalkman del siglo xxi». No uno de estos establecimientos tiene un personal Geek Squad.
dispuesto a dormirse en los laureles, Apple está añadiendo Estos técnicos, vestidos con corbata negra, ofrecen instala-
prestaciones para atraer nuevos clientes. Por ejemplo, recien- ción y reparación de los aparatos electrónicos a domicilio.
temente presentó un iPod de U2 de color rojo y negro. Ade- Sus servicios oscilan entre los 100 dólares, por eliminar los
más del color, la aprobación de la banda de rock U2 y un cu- virus de un ordenador, a los 300 dólares por instalar un apa-
pón ofreciendo un descuento para descargar una serie digital rato de televisión de pantalla plana67. Como sucede en el
de 446 canciones de la banda, este modelo de 349 dólares es caso de MediSoft, Best Buy también versiona horizontal-
idéntico al modelo de iPod blanco que se vende por 299 dó- mente su servicio y ofrece precios más bajos a aquellas per-
lares. Aunque algunos se pueden preguntar si las nuevas sonas que están dispuestas a llevar sus aparatos electrónicos
prestaciones justifican el aumento de 50 dólares, los clientes a uno de sus establecimientos. Ejecutar un programa antivi-
lo están comprando. Apple también presentó un modelo rus en un PC en la tienda cuesta 40 dólares, mientras que el
iPod Photo que, además de reproducir música, permite a los mismo servicio en el domicilio cuesta 160 dólares. En una
propietarios compartir y visualizar fotografías. El coste de época en la que a los aparatos electrónicos se les están aña-
producción que supone añadir esta función a un reproduc- diendo capacidades que requieren una programación sofisti-
tor de sólo música idéntico está por debajo de los 20 dóla- cada, la opción de este servicio mejorado hace que la con-
res, pero Apple cobra 100 dólares más por el iPod Photo65. tratación de los servicios de Best Buy resulten especialmente
164 165
EL ARTE DEL PRECIO
T El versionamiento
atractivos para los clientes a los que no se les da bien la tec- todo o poner encima de la pila de la tintorería la ropa. Sin em-
bargo, normalmente resulta más complejo que todo eso. No
nología (como yo).
La clave del versionamiento horizontal está en ofrecer obstante, muchas compañías todavía consideran que los cos-
prestaciones que retocan ligeramente un producto para satis- tes incurridos en la reconfiguración de sus operaciones son me-
facer las necesidades de los nuevos clientes. Por ejemplo, para nores en relación con la diferencia de precio que los clientes es-
acomodar las diferencias de estilos de vida de sus clientes, tán dispuestos a pagar por un servicio más rápido.
Crunch Fitness ofrece planes que permiten a los miembros en- Por ejemplo, la empresa de ferrocarriles Union Pacific re-
trenarse en un gimnasio en particular o, por una tasa superior, conñguró sus operaciones para ofrecer a los expedidores de
en cualquiera de sus gimnasios (o en sus sucursales) de toda mercancías la opción de contratar un servicio de ferrocarril
Norteamérica. El versionamiento horizontal es un artículo de Blue Streak más rápido. La compañía descubrió que el coste
primera necesidad para las compañías de productos para el de proporcionar este servicio prioritario es sólo ligeramente
consumidor. Para ofrecer un mejor servicio a los clientes que superior al coste de su servicio normal. Esta opción hace que
valoran aderezar sus perritos calientes y sus hamburguesas el servicio de mercancías de Union Pacific pueda competir con
con pepinillos, por ejemplo, los fabricantes venden hambur- ventaja con los servicios de transportes por carretera (por
guesas con patatas fritas y salsa. Estoy seguro de que usted no ejemplo, garantizando un servicio de cinco días entre Atlan-
sabía que los verdaderos beneficios de la industria de los pe- ta y Los Ángeles). La demanda fue tan fuerte que se vendió
pinillos proceden de ese tipo de versionamiento, no de toda la prácticamente toda la capacidad del servicio Blue Streak du-
venta total de pepinillos (yo no lo sabía hasta ahora)68. rante su primer año de funcionamiento. Como el servicio Blue
Streak supone un aumento del precio de hasta un 40 por cien-
to, este nuevo servicio, basado en el valor, ha sido muy ren-
table para Union Pacific.
EL servicio acelerado
Muchas veces los clientes están dispuestos a pagar más por un

servicio urgente. Dependiendo del tiempo de entrega garanti- Evitar Las esperas
zado, los clientes de Federal Express pagan entre 17,81 dóla-
res (precio que garantiza que la entrega se realizará antes de las El estado de Washington tiene una maravillosa serie de islas.
tres y media de la tarde) y 46,48 dólares (precio que garantiza A una de ellas, Oreas ísland, sólo se puede llegar realizando
que la entrega se hará antes de las ocho y media de la maña- un viaje en ferry de una hora que sale del continente cada tres
na) por una entrega al día siguiente de un sobre de doscientos horas. Una de las desventajas que presenta hacer este viaje,
veinticinco gramos de peso que va desde Nueva York a Los Án- especialmente los fines de semana que hay mucha gente, es
geles. No todo el mundo puede ofrecer este tipo de servicio ur- la política del ferry de embarcar coches según el orden de
gente. Para aquellos que son capaces de ofrecer un servicio más llegada al embarcadero. Como consecuencia de ello, los
rápido, hacerlo les puede resultar tan sencillo como borrar el vehículos hacen cola durante horas antes de poder embarcar.
nombre de un cliente del final de la lista y escribirlo arriba de En la época del año en que hay más gente, no es extraño que
166 167
el ferry esté lleno varias horas antes de zarpar. Éste es un Además, e igualmente importante, esta opción puede atraer a
buen ejemplo de cómo con sólo preguntar a los clientes qué un nuevo segmento de clientes. Los clientes que ya se habían
cosas les gusta y qué cosas les desagrada de un producto se decidido a no visitar el parque por culpa de las largas colas
puede tener una idea de cómo crear un nuevo valor. Si se pre- ahora pueden sentirse atraídos por el privilegio de tener tra-
guntara a los viajeros, estoy seguro de que el tiempo de es- tamiento de VIP.
pera y el riesgo asociado a la política de que el primero que
llega es el primero al que se atiende, estarían entre las prin-
cipales quejas. Se obtendrían más beneficios si se dedicara al La incertidumbre
menos un pequeño porcentaje de la capacidad a las reservas
y se cobrara un precio que resulte significativamente supe- En muchas sectores de actividad económica, los compradores
rior por este nuevo valor creado. No es irracional imaginar y los vendedores afrontan una serie de riesgos. Por ejemplo,
que habría más clientes acaudalados dispuestos a pagar el muchas veces los compradores se enfrentan a la incertidum-
doble del precio normal por el viaje de ida y vuelta de 37,50 bre de obtener un suministro constante de un producto o ser-
dólares a cambio de la seguridad y del ahorro de tiempo que vicio a un precio fijo. Otros se enfrentan a la incertidumbre de
da una reserva confirmada. no saber cuáles serán sus necesidades futuras y valoran la op-
La mayoría de personas ni se plantean la posibilidad de vi- ción de realizar compras en el último minuto (por ejemplo, las
sitar un parque de atracciones ante la idea de largas colas de personas que hacen viajes de negocios en muchas ocasiones
espera. Muchos parques de atracciones ahora ofrecen una op- pagan diez veces más por un billete de avión que los turistas,
ción que permite a los clientes situarse a la cabeza de la cola. porque valoran las opciones de realizar reservas, cambios o
En los Estudios Universal de Hollywood, un collar mágico de cancelaciones en el último minuto). Los vendedores también
89,75 dólares (con un pago suplementario de 40 dólares so- corren riesgos. Muchas empresas llevan a cabo inversiones
bre el precio de admisión regular) permite a los visitantes que considerables para crear nuevos productos y afrontan la in-
lo deseen acceder al recinto a través de una entrada indepen- certidumbre que les produce saber cómo serán aceptados por
diente que los mezcla con los visitantes regulares en la parte el mercado. Los productos se pueden versionar para compar-
delantera de la fila. Legoland, en California, ofrece una mu- tir provechosamente esos tipos de riesgos. Ofrecer versiones
ñequera VIP similar de 100 dólares (el precio de admisión re- del mismo producto basadas en la incertidumbre puede hacer
gular es de 43,95 dólares). Preocupados por el hecho de que que aumenten sus beneficios (los clientes pagan por sentirse
algunos de sus visitantes más jóvenes pudieran reconocer a tranquilos), aumentar su base de clientes (los clientes se sien-
los que se saltan la cola y protestar, los VIP entran por la puer- ten atraídos por un producto que encaja en su perfil de ries-
ta de salida69. De este modo, las personas que se evitan la cola go) y hacer que sus negocios funcionen mejor (compartiendo
son menos visibles para quienes tienen que hacerla. Este tra- el riesgo con sus clientes).
tamiento VIP afecta a los resultados finales de dos maneras Muchas veces, los clientes afrontan la incertidumbre so-
fundamentales. Algunos clientes actuales se pasarán a esta ex- bre elementos críticos, por lo que se refiere tanto a asegurar
periencia que produce márgenes de beneficios más elevados. un suministro constante como al precio que tendrán que pa-
168 169
EL ARTE DEL PRECIO
El versionamiento
gar por ello. Muchos están dispuestos a pagar una prima de mente han de pasar dos años entre el momento en el que se
seguros para reducir esos riesgos. Por ejemplo, los mayoris- elabora un vino y el momento en el que está preparado para
tas que venden carne de vacuno normalmente ofrecen a sus su venta a los minoristas. Además, hasta que llega al merca-
clientes de gran volumen (restaurantes y minoristas) la op- do (y los críticos lo han puntuado), los vinicultores no co-
nocen el valor de sus vinos. Los contratos de futuros ayudan
ción de cerrar una serie de precios fijos a través de contratos
anticipados de doce meses. Estos contratos proporcionan a superar esos dos problemas. Los procesos futuros funcio-
protección frente a la inestabilidad de los precios que es tan nan de la siguiente manera. Poco después de que el vino haya
frecuente en el mercado de la carne de vacuno. Por ejemplo, fermentado (unos cuantos meses después de la vendimia),
la demanda de carne de vacuno parece cambiar cada cierto se permite a una serie de críticos selectos que prueben el
número de meses. Si la dieta Atkins, favorable al consumo vino nuevo. Luego se ofrecen los contratos de futuros por
el vino que se entregará en el plazo de dos años70. Los clien-
de carne, está de moda, entonces la carne de vacuno se con-
vierte en un producto de primera necesidad. Sin embargo, si tes compran el vino futuro basándose en las opiniones de los
está de moda la dieta baja en grasas South Beach, las ventas expertos, en las condiciones de la cosecha de uva y en la re-
putación de los vinicultores. Esperan que, al comprar ahora
de la carne de vacuno caen en picado. De igual modo, el su-
ministro de carne de vacuno depende de muchos factores, el vino futuro, se ahorrarán dinero cuando más adelante el
incluyendo las decisiones que toman los rancheros sobre vino abarrote los estantes de los minoristas (presumible-
mente a mayor precio). Como tanto los compradores como
cuánto ganado criar y las condiciones meteorológicas. Como
consecuencia de la volatilidad que existe tanto en la deman- los vendedores valoran el hecho de obtener beneficios, los
da como en la oferta, los precios de la carne varían constan- contratos de futuros se convierten en una técnica popular de
fijación del precio en el sector del vino. Por ejemplo, después
temente. Por ejemplo, en sólo un mes (octubre de 2003), los
de que la reconocida vendimia de Burdeos del año 2000 se
precios de la carne de vacuno subieron un 40 por ciento. Esta
lanzara al mercado en junio de 2001, el minorista de San
oscilación de los costes causa estragos en los márgenes de be-
Francisco, The Wine Club, vendió 1 millón de dólares en
neficios de los restaurantes y los minoristas. Muchas veces
contratos de futuros de Burdeos en un solo día, y 11 millo-
tienen que hacer un gran esfuerzo por decidir qué parte del
nes de dólares en contratos de futuros ese año. Teniendo en
alza puede repercutir en el precio que pagan los consumido-
res y qué parte se tendrán que «comer», por decirlo de algu- cuenta que las ventas totales del minorista fueron de 47 mi-
llones de dólares, los contratos de futuros representaron un
na manera. Los clientes que valoran la tranquilidad por en-
componente importante de su volumen de ventas71.
cima de los costes de inversión críticos realizan contratos
El versionamiento también puede ayudar a las compañías
anticipados.
a controlar sus costes. Las empresas de suministro de electri-
El versionamiento también puede reducir los riesgos de
los vendedores. Muchos vinicultores de Burdeos negocian cidad utilizan el versionamiento para compartir los riesgos
con los clientes. Especialmente durante los veranos calurosos,
contratos de futuros para compartir el riesgo con los clientes
cuando los aparatos de aire acondicionado que consumen
y mejorar su flujo de efectivo. Estos vinicultores muchas ve-
tanta energía están encendidos al máximo de potencia, a las
ces tienen problemas con el flujo de caja, porque normal-
171
170
compañías eléctricas les preocupa que la demanda supere su ñuto. Como consecuencia de ello, la difusión de publicidad
capacidad fija. Esta fuerte demanda puede llevar a un desas- muchas veces acaba por venderse a un precio más alto (has-
troso y costoso agotamiento de energía. En lugar de crear costa un 50 por ciento más que los precios que se cobran du-
tosas infraestructuras adicionales que casi nunca se utilizan rante el período de ventas por adelantado) o por no generar
para reducir el riesgo de que se produzca esta incidencia, los ningún ingreso (utilizado para promocionar los programas
servicios públicos versionan sus productos para compartir el de televisión)73.
riesgo con los clientes de mayor volumen (por ejemplo, los fa-
bricantes, las grandes empresas). A cambio de reducir el pre-
cio de la energía, estos clientes aceptan disminuir su deman-
da cuando los precios de la energía se disparan o cuando la
excesiva demanda amenaza con sobrecargar la red.
Ofrecer una línea de versiones de un producto basada en
la incertidumbre puede servir mejor y de manera más prove-
chosa a distintos clientes. Las televisiones utilizan este méto-
do vendiendo no sólo contratos por adelantado, sino tam-
bién la difusión de anuncios. Cada mes de mayo, las cadenas
de televisión venden entre el 75 y el 85 por ciento de todo su
horario de publicidad para las futuras temporadas de otoño
y primavera72. Esta venta de contratos por adelantado pro-
porciona a los anunciantes unos precios garantizados y el
plazo de entrega necesario para planificar una campaña de
comercialización completa. El restante 15-25 por ciento se
reserva deliberadamente para los espacios publicitarios pun-
tuales. Con esto, se sirve mejor a los clientes que se ven obli-
gados por la naturaleza de sus negocios a tomar decisiones
en el último minuto. Los estudios cinematográficos, por
ejemplo, no diseñan una campaña publicitaria a largo plazo
por adelantado. Sólo después del primer fin de semana de re-
caudación, cuando se ve si tiene éxito o no, los estudios pue-
den realizar una campaña comercial de la película a largo
plazo. Si la película tiene éxito, los estudios contratan publi-
cidad televisiva la misma semana para promocionarla más.
Estos clientes están dispuestos a pagar precios más elevados
por la flexibilidad de poder tomar decisiones en el último mi-
172 173
^
8
La fijación de precios por segmentos
La facultad, el rock and roLL y Los beneficios

por paquetes
Mis compañeros de facultad no sólo tenían mucha hambre,

sino también eran personas con una enorme conciencia so-
cial. Querían cambiar el mundo y algunos lo están consi-
guiendo. Sus disertaciones trataban sobre políticas guber-
namentales en cuestiones básicas como la reforma de la
seguridad social, el fomento del desarrollo económico en los
países en vías de desarrollo y la mejora del sistema de asis-
tencia social en Estados Unidos. Para ampliar sus nuevas
ideas, viajaron a otros países para reunirse con líderes políti-
cos, estudiaron sus políticas y recopilaron datos. Su dedica-
ción fue impresionante. Mi investigación no fue tan ambicio-
sa... por lo que se refiere a cambiar el mundo, quiero decir.
Escribí mi tesis sobre la fijación de precios y la creación de es-
trategias en el sector de los conciertos de rock. En aras de la
investigación (tratando de encontrar ideas importantes y da-
tos), consideré que era necesario seguir al cantante de rock
Jimmy Buffet por Estados Unidos en varias de sus giras de ve-
rano. Aunque ningún político importante ni ningún dignata-
rio extranjero me llamó para discutir conmigo la aplicación
de mis investigaciones en las políticas gubernamentales, es-
cuché mucha buena música y tuve la oportunidad de conocer
175
EL ARTE DEL PRECIO
a una serie de personas agradables e interesantes del negocio ba interesante por dos razones. En primer lugar, a diferencia
de la música. Me interesé en comprender cómo la fijación de de cualquier concepto de paquete conocido en el mundo em-
precios puede atraer a nuevos clientes hacia un producto, algo presarial, en este ejemplo el precio del paquete era superior a
que desea conseguir todo directivo. Generar un crecimiento la suma de los precios de las entradas por separado (en con-
exitoso puede ser tan sencillo como añadir una nueva estra- traste con los paquetes de los que he hablado anteriormente,
donde el precio del paquete era inferior). Esta anomalía pro-
tegia de precios.
El verano es la temporada principal para celebrar con- porcionaba la oportunidad de discutir sobre un nuevo con-
ciertos de rock. Muchos conciertos se llevan a cabo en anfi- cepto de fijación de precios.
teatros al aire libre, con dos tipos de localidades: anfiteatro En segundo lugar, durante estas giras aproximadamente el
o césped. Las localidades de anfiteatro (más cercanas al es- 33 por ciento de los principales anfiteatros de Estados Unidos
cenario, numeradas y cubiertas con un techo que protege a utilizaron este método de venta por paquetes. El resto vendía
la multitud en caso de lluvia) normalmente se prefieren a las las entradas individualmente. Como los conciertos eran los
de césped (sin asientos físicos, los primeros que llegan ocu- mismos actos en cada anfiteatro, me encontré con grandes
pan los mejores puestos y no están protegidos de la lluvia). mercados experimentales (venta de series de subscripciones)
Una de las desventajas que tiene acudir a los conciertos, por y de control (ventas individuales). Este me permitió calcular
supuesto, es que las entradas a los espectáculos que todo el estadísticamente cómo un grupo musical vendía muchas en-
mundo quiere ver siempre son difíciles de conseguir. Para los tradas adicionales simplemente porque estaban incluidas en
conciertos más populares, tienes que comprar las entradas en una serie de subscripciones.
el momento exacto en el que salen a la venta y los asientos Descubrí que la venta por paquetes es muy provechosa y
de anfiteatro más deseados se agotan rápidamente. genera un desarrollo económico impresionante. Por el solo
Para hacer que el proceso de venta de entradas resulte más hecho de ser incluido en el paquete, cada «telonero» (grupos
sencillo, así como para atraer a nuevos clientes, algunos anfi- menos populares) vendía 3.187 entradas adicionales. Incluso
teatros utilizan una táctica de venta por paquetes de suscrip- los grupos musicales más populares vendían 724 entradas
ción. Con esta nueva técnica, los billetes se venden inicial- adicionales porque estaban incluidas en el paquete. Teniendo
mente sólo en paquetes de cuatro o cinco conciertos. Las en cuenta que la asistencia media a un concierto era de 11.585
entradas individuales no se venden durante este período, y las personas, este crecimiento era significativo. ¿De dónde pro-
series de subscripciones sólo se venden a través de un pedido cedían todos esos nuevos clientes? En primer lugar, un deter-
por correo. Después de que las entradas se hayan distribuido minado número de clientes compraron el paquete, que incluía
a esos compradores por paquetes, las entradas restantes se entradas para algunos conciertos que, de otra manera, no ha-
venden de manera individual. A los aficionados a la música brían visto, sólo por la seguridad de disponer de asientos de
les gusta esta estrategia porque es fácil pedir entradas, las lo- anfiteatro para sus conciertos favoritos. En segundo lugar, al-
calidades de anfiteatro están mucho más garantizadas y los gunos compraron el paquete porque el proceso de pedido por
mejores asientos se reservan a esas personas que compran por correo era muy cómodo. La ejecución de esta táctica para la
paquetes. Para mí (como investigador), este método resulta- fijación de precios dio lugar a unos precios por entrada más
176 177
EL ARTE DEL PRECIO
T La fijación de precios por segmentos
elevados (los paquetes tenían un precio de hasta un 20 por 3. El arrendamiento financiero. ¿Pueden las facilidades y
ciento más que la suma del precio de cada una de las entra- las características de la financiación del arrendamiento
das) y se vendieron entre el 6 y el 27,5 por ciento de entradas atraer nuevos clientes a su producto?
más en cada concierto (el coste de acomodar a los seguidores
adicionales de los artistas es insignificante). Los anfiteatros y 4. El prepago. ¿Pueden las características de la fijación de
los grupos musicales obtienen ingresos por la venta de pro- precios con prepago (por ejemplo, imponen disciplina,
ductos adicionales (refrescos, aparcamiento, CD, camisetas, proporcionan flexibilidad, sirven a los que tienen difi-
etc.) y los grupos tienen la oportunidad de darse a conocer a cultades para obtener un crédito) atraer a nuevos clien-
nuevos seguidores. No está nada mal para un concepto de fi- tes a su producto?
jación de precios que es bastante fácil de ejecutar.
5. El alquiler. ¿Puede recurrir al alquiler para servir a nue-
La fijación de precios por segmentos es una estrategia de
vos clientes que desean utilizar su producto durante un
precios múltiples que activa a los clientes latentes emplean-
corto período de tiempo?
do nuevas estrategias de fijación de precios. De igual modo
que sucede con los paquetes en el sector de los conciertos de _
6. La fijación de precios en dos partes. ¿Puede la fijación
rock, un nuevo concepto de fijación de precios puede hacer
de precios en dos partes atraer a nuevos clientes estimu-
crecer su base de clientes. Lo más atractivo de esta estrategia
lando las compras y sirviendo a aquellas personas que
es que se aprovecha del interés que existe actualmente en su
realizan valoraciones diferentes?
producto. Usted ha invertido mucho dinero y energía en lan-
zar su producto al mercado. En el proceso, usted ha genera- 7. Los obstáculos. ¿Pueden los obstáculos atraer a nuevos
do gran cantidad de interés por parte de sus clientes. Para al- clientes que utilizan sus servicios (y los valoran) de ma-
gunos de ellos, el principal obstáculo a la hora de realizar nera distinta a la que lo hacen los clientes habituales?
una compra es la forma en la que usted fija los precios, ya
que no es buena para ellos. A continuación enumero diez ti- 8. Los planes de pago. ¿Pueden los planes de pago que me-
pos distintos de técnicas de fijación de precios y muestro jor se ajustan al flujo de caja de los clientes atraer a nue-
cómo puede activar a sus clientes latentes. vos clientes?
1. La propiedad por intervalos. ¿Puede atraer a nuevos 9. La personalización. ¿Puede utilizar la fijación de precios
clientes subdividiendo su producto en incrementos me- personalizada para quitar clientes a los rivales (que ofre-
ñores.'1 cen precios estándares), así como para servir a un nue-
vo abanico de clientes?
2. Los paquetes. ¿Pueden utilizarse los paquetes para au-
mentar su base de clientes fomentando las comodidades 10. Todo lo que pueda comer. ¿Puede la comodidad y la tran-
o consiguiendo que los clientes adquieran productos que, quilidad que proporciona una fijación de precios basada
de otra manera, no comprarían? en «todo lo que pueda comer» atraer a nuevos clientes?
178 179
EL ARTE DEL PRECIO La fijación de precios por segmentos
La propiedad por intervalos centaje del Gulfstream V mencionado antes, Netjets cobra
10,1 millones de dólares, una tasa mensual de 56.516 y
La propiedad por intervalos, el concepto que consiste en di- 3.118 dólares por cada hora de vuelo74. Esta propiedad tri-
vidir su producto en partes más pequeñas y accesibles, es uno mestral proporciona cien horas de vuelo (desde que se sube
de los mejores ejemplos del crecimiento explosivo que se pue- el tren de aterrizaje hasta que se baja) durante un año y la
de crear aplicando una nueva táctica de fijación de precios. comodidad de que Netjets se encarga de pagar a la tripula-
Este método de fijación de precios hace que un producto sea ción y del mantenimiento del avión. La propiedad por inter-
accesible a un nuevo segmento de clientes. Si ha pasado algún valos se puede vender de nuevo a la compañía en cualquier
tiempo en alguna zona turística, sin duda alguna le habrán momento por un precio que refleje el valor de mercado ade-
propuesto acudir a una presentación de noventa minutos cuado del aparato.
de una multipropiedad (propiedad por intervalos) a cambio de Este método de fijación de precios ha abierto el antes
entradas gratuitas a una atracción local. Estas multipropie- mundo enormemente exclusivo de la propiedad de un avión
dades normalmente dividen el uso de un condominio en seg- privado a un abanico de clientes más amplio. Los hombres
mentos de cincuenta y dos semanas. Los clientes compran la de negocios, las celebridades y las personas acaudaladas (y
propiedad durante una semana o dos, por el tiempo de vida no sólo las fabulosamente acaudaladas) ahora se pueden per-
útil del condominio. Este nuevo concepto de fijación de pre- mitir evitar las largas colas de seguridad, solicitar un avión
cios ha hecho realidad el sueño americano de muchas perso- con tan sólo cuatro horas de antelación, utilizar cinco mil ae-
nas de clase media de poseer una vivienda de vacaciones, con ropuertos de Estados Unidos (en comparación con los qui-
beneficios atractivos para el sector de construcción de vivien- nientos aeropuertos que ofrecen las líneas aéreas), volar en
un avión privado y viajar sin escalas según sus propios ho-
das turísticas.
La propiedad por intervalos también ha revolucionado el rarios. El multimillonario Warren Buffet, satisfecho con su
sector de los aviones privados. Como consecuencia de la im- experiencia como cliente, pensó que la propiedad por inter-
portante inversión económica que supone, la propiedad de valos tenía un gran potencial comercial y compró la compa-
un avión privado solía limitarse a las compañías encuadra- ñía Netjets en 1998.
das en la lista Fortune 500 y a los clientes multimillonarios. Los beneficios que han obtenido los fabricantes de avio-
Un avión Gulfstream V completamente equipado, por ejem- nes privados de esta nueva estrategia para la fijación de pre-
plo, puede costar más de 40 millones de dólares. Después de cios son impresionantes. Entre 1995 y 2000, el sector de avio-
realizar esta importante adquisición, los propietarios tienen nes de propiedad por intervalos creció anualmente un 40 por
que correr con los gastos de mantenimiento y de contrata- ciento75. Las ventas de aviones privados han aumentado en
ción de la tripulación. La propiedad por intervalos ofrece consonancia con esta nueva demanda. Entre 1996 y 2000, las
una alternativa a estas importantes inversiones económicas ventas pasaron de 3.000 millones de dólares al año a casi
y organizativas. En lugar de comprar directamente un avión, 11.000 millones76. Y, lo que todavía resulta más sorprenden-
los clientes pueden adquirir una participación fraccional en te, las ventas a las compañías de aviones de propiedad por in-
un avión de compañías como Netjets. Por un cuarto del por- tervalos ahora representan más del 75 por ciento de los pedi-
180 181
EL ARTE DEL PRECIO
T La fijación de precios por segmentos
dos de los principales fabricantes de aeronaves como Cessna, antes estaban limitadas a ofrecer servicios específicos, a aspi-
Gulfstream y Raytheon77. Estas estadísticas reflejan el robus- rar a convertirse en proveedores constantes. Se aprovechan del
to crecimiento que se puede crear aplicando nuevos concep- hecho de que los clientes valoran la facilidad que supone ma-
tos de fijación de precios. nejar todas sus transacciones con una sola compañía y la co-
modidad de un estado resumen mensual. Por ejemplo, las
compañías telefónicas regionales Bell que sólo ofrecían servi-
Los paquetes cios de telefonía local antes de la desregulación, ahora tienen
paquetes que incluyen servicios de telefonía local, a larga dis-
Una técnica popular para atraer clientes consiste en ofrecer tancia, inalámbrica e Internet a alta velocidad. Los paquetes
los productos en paquetes (como aprendí de mi estudio de han sido un éxito en la industria de las telecomunicaciones. En
las giras de los grupos de músicos). Uno de los beneficios el año 2004, el 62 por ciento de los hogares contrataron dos
de los paquetes es la comodidad que proporcionan. Ade- o más servicios a la misma compañía, frente al 42 por ciento
más, algunas compañías sólo venden los artículos popula- que lo hicieron en el año 20027y. Sin embargo, esta estrategia
res en paquetes. Normalmente, esto da como resultado que de fijación de precios no ha tenido tanto éxito en el caso de los
los clientes adquieren productos que, de otra manera, no servicios financieros. Citigroup, el gigante financiero que fue
comprarían. el pionero en el concepto de la contratación de servicios fi-
Volviendo al tema del mercado de los aviones de propie- nancieros de una sola vez, vendió su compañía de seguros
dad por intervalos, uno de los beneficios clave que reporta ser Travelers Life and Annuity en julio de 2005. La venta de este
un propietario fraccional es la comodidad de los servicios que componente Íntegra! del paquete de servicios financieros de
se incluyen en el paquete. Estos servicios son la verdadera mo- Citigroup es una señal de que se ha producido un cambio (y
tivación para que muchas personas se conviertan en propieta- un reconocimiento implícito de que han obtenido unos resul-
rias por intervalos. El actor y político Arnold Schwarzenegger tados decepcionantes) de la estrategia de contratación de una
antes tenía un avión privado, pero era algo que le producía sola vez de la compañía. Los costes del cambio desempeñan
muchos dolores de cabeza. «Los pilotos no hablaban más que un papel muy importante a la hora de entender por qué los pa-
de sus vacaciones, de que su esposa estaba embarazada, de quetes han tenido éxito en la industria de las telecomunica-
por qué no podían tener libre el día de Nochevieja... y así ciones pero han fracasado en la industria de los servicios fi-
constantemente», explica. Ahora, como propietario de varias nancieros. Resulta muy sencillo cambiar el proveedor de
participaciones fraccionarias de Netjets, está feliz de que esta telecomunicaciones. Sin embargo, es necesario realizar un es-
compañía se ocupe de la tripulación y de todos los demás fuerzo mucho mayor para cambiar de compañía de servicios
detalles. «Tuve que superar mi ego. [No] es mi avión —afir- financieros. Un amigo mío lo explicó de manera óptima:
ma—, pero me gusta más el paquete».78 «Rafi, prefiero clavarme alfileres en los ojos a pasar por todas
Vender paquetes también se ha convertido en una tenden- las molestias y el papeleo que supone cambiar de cuenta de co-
cia en los servicios financieros y en el mundo de las telecomu- rretaje». Los artículos populares se pueden vender incluidos
nicaciones. La desregulación ha llevado a las compañías, que en un paquete, como una forma de conseguir que los clientes
182 183
EL ARTE DEL PRECIO
Los pagos normalmente se realizan cada mes y al final del

adquieran productos que, de otro modo, no comprarían: para
período de arrendamiento el producto se puede comprar al
lograr el producto deseado, tienen que comprar todo el pa-
precio acordado anteriormente. El arrendamiento financiero
quete. McDonald's utilizó esta táctica en su promoción Tee-
se hizo popular sobre todo en el sector del automóvil en la
nie Beanie Baby de 1997. En ese momento, las Beanie Babies
década de 1990 y alcanzó su máximo éxito en 1999 con más
de tamaño grande hacían furor en Estados Unidos. Con más
de 3,7 millones de transacciones por arrendamiento finan-
de cien tipos distintos de Beanie Babies en el mercado, Mc-
ciero en Estados Unidos82.
Donald's encargó versiones en miniatura (Teenie) de diez per-
Uno de los principales atractivos del arrendamiento fi-
sonajes diferentes para vender en todos sus restaurantes. El
nanciero es que, en muchos casos, los pagos iniciales y men-
truco era que la única forma de conseguir una Teenie Beanie
suales son inferiores a los de una venta financiada. Como
Baby era comprando un paquete Happy Meal, que también
muchos clientes piensan en sus adquisiciones en relación con
incluía una hamburguesa, patatas fritas y un refresco. ¿Por
sus pagos mensuales, esto les permite adquirir un producto
qué no limitarse simplemente a vender las muñecas de forma
mejor (y más provechoso).
individual? Porque entonces los padres sólo se detendrían en
El arrendamiento financiero también ofrece comodidades.
el restaurante para comprar las muñecas. Los paquetes incre-
Muchos clientes prefieren tener un producto que esté cubier-
mentaron las ventas de McDonald's de tres maneras clave. La
to por la garantía plena de un fabricante. Esto les protege de
primera, se vendieron más Happy Meáis a los niños que se en-
tener que pagar grandes facturas de mantenimiento. Como
contraban en el mercado objetivo del paquete (niños con eda-
muchos arrendamientos financieros se realizan durante perío-
des que oscilaban entre los tres y los nueve años). En segun-
dos que están cubiertos por la garantía de los fabricantes, el
do lugar, los padres que llevaron a los niños a McDonald's
arrendamiento financiero es una opción atractiva para esos
compraron otros artículos del menú. Por último, los adultos
clientes. De igual modo, muchos clientes disfrutan conducien-
que querían adquirir las muñecas Teenie Beanie Babies (que
do el último modelo de automóvil, y podrían comprarse un
eran muchos) compraron Happy Meáis. Las ventas superaron
coche y revenderlo más tarde, pero eso resulta un engorro.
todas las previsiones de éxito. Antes de lanzar esta promo-
Con el arrendamiento financiero, usted no tiene más que es-
ción, McDonald's vendía diez millones de Happy Meáis a la
coger el coche y devolverlo unos años más tarde, cuando fi-
semana80. Pero cuando añadieron las muñecas Teenie Beanie
nalice el arrendamiento.
Babies, se vendieron cerca de cien millones de Happy Meáis
Por último, el arrendamiento financiero se puede consi-
en diez días81. derar como una herramienta de financiación muy valiosa.
Algunos compradores disponen de una línea de crédito muy
pequeña, así que, si financian una compra importante, su lí-
EL arrendamiento financiero nea de crédito baja. Uno de los beneficios que ofrece el arren-
damiento financiero es que, aunque es necesario realizar una
El arrendamiento financiero, que consiste en contratar el uso
serie de pagos mensuales, la línea de crédito del cliente está
de un producto durante un período de tiempo fijo, presenta
a salvo.
muchas características atractivas que valoran los clientes.
185
184
EL ARTE DEL PRECIO
La fijación de precios prepago también puede hacer que

El arrendamiento financiero también resulta atractivo
su producto sea más fácil de adquirir. Piense en el mercado
para los directivos que desean evitar la burocracia de compras
de larga distancia. No hace mucho tiempo, un puñado de fir-
en muchas corporaciones. Muchas compañías exigen un pa-
mas —con sus propios sofisticados sistemas de facturación—
peleo tedioso y la aprobación de la persona encargada de la
que podían permitirse lanzar una campaña publicitaria agre-
compra (que nunca parece devolver las llamadas telefónicas)
siva ofrecían servicio a larga distancia. En la actualidad, con
de grandes pedidos, A pesar de que algunas veces resulta más
la llegada de las tarjetas telefónicas prepago, realizar una lla-
caro, muchos directivos optan por arrendar un producto (los
mada a larga distancia es tan fácil como comprar un tarjeta
pagos por arrendamiento que son relativamente pequeños
en su estableciendo local de 7-Eleven. Uno de los resultados
normalmente están por debajo del umbral del «escrutinio»)
más interesantes de la fijación de precios prepago es que,
para evitar este laborioso proceso de pedido.
como realizar llamadas es ahora tan accesible, la competen-
cia ha hecho que bajen los precios. Algunas tarjetas ofrecen
servicios a larga distancia por sólo 2 centavos el minuto. Eso
El prepago es menos de lo que muchas personas pagan por el servicio de
telefonía a larga distancia que tienen en su domicilio. Por
La fijación de precios con prepago —los clientes pagan por
tanto, ¿por qué no todo el mundo utiliza las tarjetas prepa-
adelantado por un servicio y agotan este pago con su uso— ha
go para realizar llamadas telefónicas a larga distancia? Al-
sacado a la luz grandes segmentos de nuevos clientes. Este
gunas personas no están dispuestas a saltar el obstáculo de
concepto ha resultado particularmente exitoso en la industria
los bajos precios de llamar a un número gratuito, introducir
de las telecomunicaciones, que proporciona la ilustración más
el número de su tarjeta y marcar el número de teléfono de la
clara de los atributos que tanto las compañías como los clien-
llamada a larga distancia. Otras personas, simplemente, no
tes consideran más valiosos de este método de fijación de pre-
se preocupan por el precio.
cios. Teniendo en cuenta que la mayoría de los clientes ahora
Los planes prepago también ofrecen flexibilidad. Las
utilizan teléfonos móviles, muchas compañías de telefonía sin
compañías inalámbricas piden a sus clientes que seleccionen
hilos utilizan planes prepago para atraer a nuevos clientes que
un plan mensual que contiene una cantidad fija de minutos
alimenten su rápido crecimiento. Estos planes contienen una
en hora punta y fuera de hora punta. Los clientes que no uti-
cantidad fija de minutos. Después de que se han utilizado
lizan toda la cuota de minutos son penalizados (su precio por
estos minutos, el servicio se corta; se pueden añadir más mi-
minuto por llamada realizada es muy superior). Por el con-
nutos llamando a un número gratuito y pagando a través de
trario, como esas compañías normalmente fijan precios más
la tarjeta de crédito. Algunos clientes valoran la disciplina que
elevados por minutos usados por encima del límite de su plan
imponen los servicios prepago en su uso. La estrategia de de-
(para animar a los clientes a pasarse a planes más caros que
sarrollo de Cincinnati Bell se concentra en ofrecer planes de fi-
contengan más minutos), un mes en el que se le dé mucho
jación de precios prepago. Estos planes han tenido éxito y, ac-
uso puede dar lugar a facturas adicionales enormemente
tualmente, un tercio de los clientes de telefonía móvil de la
abultadas. Estos planes no encajan bien para clientes que tie-
compañía se acogen a planes prepago83.
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186
nen un uso mensual variable. Como los planes prepago de quilar un libro nuevo y a aquellas personas que desean com-
telefonía móvil se cobran por minutos y normalmente no tie- prar un libro usado a un precio rebajado84. Por supuesto, los
nen mínimos mensuales, resultan ideales para esos tipos de autores de los libros reciben derechos de autor sólo en la pri-
clientes. mera venta y no en las ventas subsiguientes. Las aportacio-
Por último, los planes prepago pueden servir a clientes nes para John Grisham se pueden enviar a través de Random
con poco crédito que no pueden contratar un servicio regu- House (Nueva York).
lar. Por ejemplo, algunos clientes pueden no disponer de una La fijación de precios de alquiler también es una de las pie-
línea telefónica local o, si disponen de ella, su servicio está dras angulares de la estrategia empresarial de la compañía de
restringido a las llamadas locales. Las tarjetas prepago per- alquiler de automóviles Zipcar, que alquila automóviles por
miten a las compañías de telefonía a larga distancia satisfa- horas en determinados barrios a los urbanitas que no tienen
cer provechosamente a esos clientes sin afrontar el riesgo de coche. Este concepto ofrece sus servicios a un nuevo merca-
que no paguen. do. Como casi nunca conducen y los gastos de aparcamiento
y seguro son tan caros, muchos habitantes de la ciudad no po-
seen coches. El servicio de Zipcar les ofrece la comodidad que
EL alquiler sólo un coche puede proporcionar para realizar recados y ex-
cursiones rápidas. Para alquilar un coche a Zipcar en Was-
En lugar de comprar o de comprometerse a un arrenda- hington D.C., por ejemplo, el precio por hora está entre 8,50
miento financiero a largo plazo, algunos clientes están dis- y 12,50 dólares (dependiendo del tipo de vehículo). Cada al-
puestos a pagar por usar (alquilar) un producto durante un quiler proporciona doscientos kilómetros (se pueden conse-
breve período de tiempo, Paradies Shops Inc., una de las ca- guir kilómetros extras a 18 centavos el kilómetro), gasolina y
denas de librerías de aeropuertos más importantes del país, seguro.
utiliza los alquileres para atraer a un nuevo segmento de
clientes: a viajeros frecuentes que desean leer las últimas no-
vedades, pero no están dispuestos a pagar el precio de una La fijación de precios en dos partes
novedad. Además de vender libros nuevos, el minorista tam-
bién alquila libros. El proceso funciona de la siguiente ma- La fijación de precios en dos partes, la práctica de cobrar un
nera. Un cliente adquiere un nuevo libro al precio normal al precio fijo inicial, así como tarifas de uso adicionales, puede
por menor. En un plazo de seis meses, puede devolver el li- aumentar los beneficios y el desarrollo económico, estimu-
bro (con una prueba de adquisición) en cualquier aeropuer- lando las compras adicionales, capturando mejor el valor y
to que tenga un establecimiento de la compañía y recibir un atendiendo a nuevos segmentos de clientes. Después de pa-
reembolso del 50 por ciento de lo que ha pagado. Entonces, gar una tarifa inicial, los clientes basan su utilización en ta-
el establecimiento vende el libro como usado por el 50 por rifas por uso. Si su concepto de realizar una agradable acti-
ciento del precio al por menor. Este método de fijación de vidad veraniega consiste en relajarse en un club de natación
precios sirve a dos tipos de clientes: a lectores que desean al- que tiene una piscina al aire libre, ¿no visitaría más a menu-
188 189
do la piscina (y se sentiría más feliz con la experiencia en ge- que vigilar el cuentakilómetros y conducir largas distancias
neral) si pagara 200 dólares iniciales y 1 dólar por cada visi- si así lo desean. Sin embargo, una tarifa de 30 dólares mu-
ta, en lugar de no pagar ninguna tarifa inicial y desembolsar chas veces es demasiado elevada para atraer a los clientes que
10 dólares en cada visita? Costco es un ejemplo de una com- realizan valoraciones menores y que necesitan un coche para
pañía que utiliza esta técnica para fomentar las compras y recorrer distancias cortas. Estos clientes pueden ser prove-
ganarse la lealtad del cliente. Para comprar en esos hiper- chosos, ya que conducen muy pocos kilómetros. La tarifa
mercados, los clientes tienen que pagar una tarifa de afilia- base tan baja de Enterprise permite a la compañía atender a
ción anual que oscila entre los 45 y los 100 dólares. Cerca esos nuevos clientes. En segundo lugar, Enterprise puede cap-
del 60 por ciento de los beneficios de la cadena proceden de turar mejor el valor que dan sus clientes al hecho de alquilar
esas tarifas de afiliación, que le permiten cobrar sus mercan- un coche cobrando una tarifa adicional por cada kilómetro
cías sólo ligeramente por encima de su precio de coste. De realizado por encima de la asignación de ciento sesenta kiló-
hecho, Merrill Lynch afirma que los precios de Costco nor- metros al día.
malmente son un 15 por ciento más bajos en todo lo que ven-
de en comparación con las tiendas de venta al por menor85.
Estos precios tan atractivos atraen a los clientes, fomentan Los obstáculos
las compras y generan lealtad. Cuando finaliza su afiliación,
los clientes reflexionan sobre las experiencias que han teni- Los obstáculos, de los que ya hablamos como una de las prác-
do en sus compras y deciden si sus ahorros acumulados me- ticas de la valoración diferencial, también se pueden utilizar
recen la renovación de su afiliación. Muchos clientes deben para identificar los segmentos de nuevos clientes que tienen
pensar así, ya que Costco tiene un impresionante índice de diferentes necesidades de productos. Por ejemplo, los par-
renovación del 86 por ciento86. ques de atracciones tradicionalmente han ofrecido precios
Enterprise Rent-A-Car utiliza la fijación de precios en dos de admisión por día completo. Para atraer a nuevos clientes,
partes para los alquileres de sus vehículos durante los fines muchos parques ofrecen ahora admisiones a precios más ba-
de semana. La compañía cobra una tarifa plana de 9,99 dó- jos después de las cuatro de la tarde. Esta nueva opción
lares al día, así como 25 centavos adicionales por kilómetro basada en la hora atrae a los habitantes locales interesados
si se supera la asignación «gratuita» de ciento sesenta kiló- en visitar el parque después del colegio o del trabajo. Los
metros al día en un coche económico. Este precio de 9,99 dó- aparcamientos también utilizan el tiempo como un obstácu-
lares es mucho más bajo que las tarifas de 30 dólares diarios lo que ofrece un servicio a diferentes clientes. No es extraño
que cobran los rivales (que ofrecen una cantidad ilimitada de que en Estados Unidos los aparcamientos subterráneos si-
kilómetros). Este método de fijación de precios consigue dos tuados en las zonas metropolitanas cobren tarifas que exce-
objetivos. El primero, esta técnica permite a Enterprise aten- dan los 10 dólares la hora, con un máximo de 35 dólares.
der a nuevos clientes que realizan valoraciones distintas. La Esta fijación de precios va dirigida a clientes que visitan el
tarifa de 30 dólares que cobran sus rivales atestigua el hecho centro de la ciudad durante unas horas. Muchos de esos mis-
de que algunos clientes valoran la oportunidad de no tener mos aparcamientos subterráneos utilizan precios especiales,
190 191
como «entrada a las nueve de la mañana, salida a las seis de tienen menos ingresos. Resulta curioso ver que el requisito
la tarde por 15 dólares» (¿entra a las 9.05 horas? Vaya, eso que tienen que cumplir los clientes que visitan el concesio-
le va acostar 35 dólares...) para atraer a otro segmento de nario para realizar sus pagos mensuales es una herramienta
clientes: a trabajadores que se desplazan a trabajar al centro utilizada para hacer descender los impagos. Durante estas vi-
de la ciudad. En estos dos ejemplos, el tiempo es un obstácu- sitas, los vendedores entablan una animada conversación su-
lo para identificar, servir y sacar beneficios de los distintos ti- perficial para tratar de establecer una relación más estrecha
con el cliente. La esperanza que albergan es que esta relación
pos de clientes.
haga que les resulte difícil fallar en los pagos a un «amigo»88.
Los planes de pago

La fijación de precios personalizada
Como ya hemos visto anteriormente, la financiación puede ge-
nerar beneficios, como consecuencia del hecho de que el inte- La fijación de precios personalizada puede fomentar el cre-
rés que cobran las compañías es mayor que su coste de capi- cimiento, ajustando mejor el precio al modo en el que cada
tal. Pero, lo que es igualmente importante, la oportunidad de uno de los clientes valora su producto. Los precios que re-
fraccionar los pagos (frente a tener que pagar todo inicial- sultan de la fijación de precios personalizada son parecidos
mente) puede atraer a nuevos clientes haciendo que el precio a los que proceden de las negociaciones individuales. Pero,
encaje mejor en sus presupuestos mensuales. Por ejemplo, mu- en lugar de que los vendedores utilicen su agudo instinto
chos compradores no pueden absorber el golpe que supone para determinar el precio, la fijación de precios personaliza-
pagar 1.648 dólares por un ordenador portátil Gateway Wi- da normalmente se basa en un proceso que supone tener en
descreen. Para aumentar el atractivo de este producto, la Red cuenta datos específicos de los clientes. Las compañías de se-
de Compras a Domicilio (RCD) ofrece una opción de pago fle- guros de coches, por ejemplo, utilizan cientos de caracterís-
xibilizada que permite realizar cinco pagos mensuales de ticas específicas de los clientes para crear cuotas de precios
329,60 dólares. Obviamente, en este ejemplo, la RCD no está personalizados. Esto les permite ajustar mejor los precios al
cobrando intereses por esta opción de pago mensual. Aquí se perfil de riesgo de los clientes. Esto tiene dos beneficios. El
utiliza el plan únicamente para atraer a clientes que, de otro primero, las compañías de seguros no pierden dinero en los
conductores de mayor riesgo fijando precios que sean dema-
modo, no comprarían a la RCD.
Para servir mejor a los clientes cuyos gastos encajan estre- siado bajos. En segundo lugar, pueden quitarle clientes a los
chamente en sus ingresos, muchas compañías de automóviles rivales que no utilizan una fijación de precios personalizada.
ofrecen una financiación por semana, con pagos que abarcan Al cliente más anciano que sólo conduce para realizar viajes
de los 49 dólares por un Hyunday Accent a 229 dólares por semanales a la iglesia y a la tienda de comestibles se le pue-
un Lexus EX300087. De igual modo, muchos vendedores de den cobrar provechosamente precios más bajos.
coches de segunda mano utilizan el método de financiación La fijación de precios personalizada también ha permiti-
«compre aquí, pague aquí» para atender a las personas que do a las compañías de seguros servir a una nueva serie de
192 193
EL ARTE DEL PRECIO
clientes conocidos como conductores «no estándares». Estos Los turistas han acogido este concepto de fijación de precios
conductores representan un abanico que abarca desde los con- basado en «todo lo que pueda comer». La demanda es tan
ductores adolescentes de coches deportivos rápidos a conduc- alta que más del 50 por ciento de todas las habitaciones de
tores que han sido destinados a un estado donde su asegura- hotel en Jamaica son ahora complejos turísticos con todo in-
dora no ofrece cobertura. Steve Groot, presidente de Allstate cluido91. Además, en algunos lugares como las Bahamas, has-
Indemnity Co. (una división de Allstate Corp.), se hace eco ta el 80 por ciento de todas las reservas que se hacen en el Rei-
no Unido se realizan en complejos turísticos donde todo está
de un tema básico de este libro: «Hemos dedicado cincuen-
ta años a decir a los agentes que [asegurar a los conductores incluido92.
Por supuesto, su precio también necesita justificar la des-
no estándares] era un mal negocio —explica—. Hemos des-
cubierto que la aplicación de un precio justo sería un buen ventaja asociada con el método de «todo lo que pueda co-
negocio»89. La fijación de precios personalizada ha genera- mer»: aquellas personas que literalmente consumen los bene-
do crecimiento sirviendo a esos nuevos clientes, así como ficios. Red Lobster descubrió la dura realidad de que fijar el
vendiendo productos adicionales como seguros de vida y del precio justo no es siempre fácil. En verano de 2003, la cade-
na de restaurantes ofreció una promoción denominada «el
hogar.
Cangrejo Interminable». Por 20 dólares (en algunos merca-
dos, más tarde el precio aumentó a 25 dólares), los clientes
podían cenar tantas patas de cangrejo de Alaska como qui-
La fijación de precios basada
sieran. La táctica de la fijación de precios supuso un desastre
en «todo Lo que pueda comer»
financiero. Joe Lee, el presidente de Darden Restaurants (la
sociedad matriz de Red Lobster) describió los peligros que
Muchas personas valoran la idea de pagar un precio por el
uso ilimitado de un producto. Hay que reconocer que uno encierra el método de «todo lo que pueda comer»: «Lo más
perjudicial no era cuando repetían; sino cuando comían por
de los riesgos que presenta este método es que puede atraer
tercera vez». Dick Riviera, director operativo de Darden, aña-
a los glotones que esquilman los beneficios enamorados de
dió: «Sí, y quizá por cuarta vez»93. Algunos clientes de End-
la palabra ilimitado. Pero este concepto de fijación de pre-
less Crab comen hasta ponerse enfermos (tanto ellos como la
cios también atrae a clientes provechosos que valoran la co-
modidad y la tranquilidad de no tener que tomar una deci- cadena de restaurantes). Esta promoción aumentó notable-
mente los costes de los alimentos en 31 millones de dólares y
sión financiera sobre cada una de sus compras. Por ejemplo,
resultó ser el impulsor de una de las peores derrotas de Dar-
una periodista del New York Times resumió perfectamente
den: en septiembre de 2003, la capitalización bursátil de la
su decisión de pagar 179 dólares extras por poder tomar una
cantidad ilimitada de bebidas alcohólicas en unas vacaciones empresa perdió 405,9 millones de dólares en una sola jorna-
de una semana que pasó en el Club Med: «No es que quisié- da de la bolsa 94.
Para mí, los precios de los complejos turísticos donde
ramos estar todo el día bebiendo, lo que pasaba es que no te-
todo está incluido me parecen elevados (una reacción por mi
níamos ganas de tener que pensar en el precio de cada bebi-
parte que, en este punto, no debería sorprender a nadie que
da y preguntarnos: "¿De verdad necesito esta bebida?"» 90 -
195
194
EL ARTE DEL PRECIO
lea este libro). Yo solía alojarme regularmente en el Hotel

Royal Bahamian de Nassau, Bahamas. Aunque el hotel ha-
bía perdido algo de lustro desde su auge, cuando «los Bea-
tles se alojaron allí una vez», eso a mí no me importaba. Me
encantaba. Por supuesto, para mí, uno de sus principales
atractivos era su precio. Durante la temporada baja, el hotel
ofrecía una promoción «especial de verano» que permitía re- La aplicación de los toques finales
servar tres noches por 95 dólares la noche, la cuarta noche
gratis (e incluso ofrecían generosamente un bono en el bar
de 15 dólares). ¡Qué gran negocio! Después de dejar de visi-
tar las Bahamas durante unos cuantos años, llamé al hotel EL arte de La fijación de precios
para hacer una reserva. La amable recepcionista me informó
de que el hotel había cambiado de propietario y se había con- Irving Azoff es conocido por muchas razones; es un apode-
vertido en un complejo turístico con todo incluido. Influido rado de artistas respetado en el mundo de la música, pro-
por el espíritu de la isla, contesté: «No hay problema». En- ductor de cine y dueño de un sello discográfico. Pero en mi
tonces, la recepcionista me explicó que el precio incluía todo, libro (hablando literalmente) uno de sus logros más extraor-
desde habitaciones y comidas a todo tipo de actividades dinarios ha sido convertirse en un pionero de la fijación de
acuáticas. De nuevo respondí: «No hay problema». Com- precios que le ha permitido conseguir para su cliente, el gru-
probando las tarifas para las fechas en las que quería ir, la re- po de rock Eagles, beneficios y prestigio. Me sentí feliz de te-
cepcionista me ofreció un precio que estaba por encima de ner la oportunidad de entrevistarlo y de comprender mejor
500 dólares por noche. ¡Eso sí era un problema! su punto de vista sobre la fijación de precios. Lo que descu-
brí fue que su experiencia revela una valiosa lección aplica-
ble a cualquier producto o servicio: la fijación de precios sólo
es completa cuando se han aplicado los toques finales.
Muchas personas, incluyéndome a mí mismo, consideran
que los Eagles son uno de los mejores grupos de rock. Son
miembros del Salón de la Fama del Rock and Roll y Sus Gran-
des Éxitos 1971-1975 es, según Recording Industry Associa-
tion of America, el álbum más vendido de todos los tiempos.
Las ventas de este grupo ascienden a más de ciento veinte mi-
llones de álbumes en todo el mundo, tuvo cinco álbumes en el
número uno y ha ganado cuatro premios Grammy. Irving
Azoff ha guiado a los Eagles a lo largo de toda su carrera y les
ha ayudado a aprovecharse de sus éxitos creativos.
197
EL ARTE DEL PRECIO
La aplicación de los toques finales
Para bien o para mal, la gira de 1994 que hicieron los Ea-
público por ver al grupo. Los Eagles agotaron las entradas
gles —en la que los viejos compañeros se reunieron de nue-
de los cinco conciertos que dieron en Boston. De hecho, su
vo— suele ser recordada por los precios más altos de la his-
gira de 1994 (abreviada debido a la enfermedad de uno de
toria en las entradas de los conciertos. Hasta ese momento,
sus miembros) alcanzó el número tres en ingresos brutos por
los organizadores de conciertos de rock habían tenido serias
concierto96, y fue el grupo que más ingresos brutos obtuvo
dudas a la hora de fijar precios elevados. Los grupos y sus ge-
en 199597. Los elevados precios de las entradas tampoco
rentes no querían arriesgarse a contrariar a sus fans y pensa-
afectaron a sus ventas de discos. El CD de los Eagles Hell
ban que los precios reducidos crearían un sentimiento de bue-
Freezes Over alcanzó el puesto número uno en la lista de ven-
na voluntad (aquí aparece el término otra vez) como muestra tas de Billboardn.
de «amistad hacia los fans». Como consecuencia de ello, los
Como los precios elevados no afectaron materialmente a
precios de las entradas eran bajos, los conciertos agotaban las
la asistencia al concierto, la historia de los Eagles parece ser
entradas en cuestión de minutos y los economistas adoc-
otro caso ejemplar del uso de la fijación del precio correcto
trinados por la ley de la oferta y la demanda gritaban: «¡Su-
para destapar los beneficios ocultos. ¿No le parece? Sin em-
bid los precios!» Como era la primera vez en catorce años
que los Eagles hacían una gira, los fans estaban ansiosos por [ bargo, el problema es que írving se negó a aceptar este diag-
nóstico del precio en nuestra entrevista. Cuando traté de cla-
verlos en concierto. Lo que distinguió a la gira, desde una
sificar su estrategia como una fijación de precios basada en
perspectiva de la fijación de precios, fue la decisión de Irving
el valor, se resistió. Percibiendo mi confusión, Irving final-
Azoff de cobrar hasta 115 dólares por entrada. Aunque en
mente se abrió y compartió el secreto de su estrategia de fi-
algunos eventos de la industria del entretenimiento ya se ha-
jación de precios. «Rafi —dijo—, utilizamos el precio para
bían fijado anteriormente precios elevados (destacando por
hacer saber a los fans que iban a ver al grupo de rock más
encima de todos el caso de Barbra Streisand, por cuyos con-
importante de Estados Unidos, no a un grupo en declive que
ciertos en Nueva York se pagaron 350 dólares por entrada),
se vuelve a reunir» 99 . ¡Qué uso más fascinante del precio! Su
los Eagles fueron el primer gran grupo de rock en fijar el pre-
explicación nos enseña una importante lección que siempre
cio de las entradas por encima del umbral crítico de los 100
debemos tener en cuenta: aunque el papel principal de la fi-
dólares.
jación de precios es capturar el valor, tiene una serie de ca-
Esos precios elevados no pasaron inadvertidos para el pú-
racterísticas adicionales que pueden ayudar a que su negocio
blico ni para las autodenominadas organizaciones protecto- consiga beneficios y crezca.
ras del consumidor. La emisora de radío de Boston, WBCN,
La experiencia de Irving ilustra el último paso de la fi-
por ejemplo, organizó un «Fin de semana de la codicia de los
jación de precios: la aplicación de los toques finales. Él
Eagles». Esta promoción ofrecía descuentos de 50 dólares a
amplió el alcance de la fijación de precios más allá de limi-
los oyentes que no se pudieran permitir comprar las entra-
tarse a capturar el valor; de hecho, utilizó el precio para es-
das de los Eagles o que simplemente pensaban que eran de-
tablecer una creencia en el valor en la mente de los clientes.
masiado caras95. Pero, esta publicidad que les hizo la emiso-
Esto permite aprovecharse de una reflexión que muchos
ra de radio, en lugar de perjudicarles, alimentó el interés del
podemos hacer: un precio elevado normalmente atrae nues-
198
199
EL ARTE DEL PRECIO La aplicación de los toques finales
tra atención y, al mismo tiempo, despierta grandes expec- cía es trivial, es bien sabido que muchos clientes perciben
tativas. Aunque cualquier persona puede fijar precios ele- que la cantidad de 99,99 dólares es mucho menor que la de
vados, después tiene que estar a la altura de la promesa que 100 dólares.)
éstos encierran. En los conciertos de tres horas de duración,
en los que cantaron todos sus grandes éxitos, y por los que
recibieron excelentes críticas, los Eagles cumplieron con Razones estratégicas para contener Los precios
creces las expectativas de ser el grupo de rock más grande
de Estados Unidos. Antes de fijar el precio obtenido mediante el análisis del Des-
Hasta ahora he hablado de la fijación de precios en rela- codificador del Valor, permítame exponer cuatro razones es-
ción con el valor y de las lecciones extraídas de una subasta. tratégicas que explican por qué debería rebajar los precios.
Éstos son los conceptos fundamentales de la fijación de pre- Los precios bajos se pueden utilizar para crear publicidad,
cios. Pero por citar sólo a uno de mis creadores de publirre- para asegurarse de que los clientes adecuados compran su
portajes favoritos, Ron Popeil {vendedor de productos como producto, para promocionar el índice de repetición de com-
el Showtime Rotisserie & BBQ, el cortador de alimentos Dial- pras y para encajar en el modo en el que los clientes utilizan
O-Matic y la batidora de huevos Inside the Sheel), «¡Pero es- el precio para juzgar un producto.
pere, aún hay más!» El paso final supone redefinir sus precios Los precios bajos pueden crear una publicidad de mar-
basándose en los objetivos de su negocio y en el conocimien- keting muy valiosa. Eso es exactamente lo que hicieron con
to de sus clientes. la versión de Broadway de The Producen. Cargado de pre-
En este capítulo, voy a mostrarle cómo aplicar los toques mios y de críticas entusiastas, el espectáculo ha disfrutado
finales a su estrategia de fijación de precios basada en una de una larga y provechosa trayectoria desde su estreno en
estrategia de precios múltiples. Estas redefiniciones se en- abril de 2001. Incluso después de que el espectáculo rom-
cuadran en dos categorías. La primera, ¿recuerda el capítu- piera (por primera vez) la barrera de los 100 dólares en el
lo 3, en el que mencioné que había momentos en los que es precio de una butaca de platea, la gente estaba deseosa de
conveniente contener los precios? Ahora voy a enseñarle las adquirir localidades. El espectáculo obtuvo una cobertura
ocasiones especiales en las que, por razones estratégicas y de mediática inestimable debido a la abrumadora demanda y a
justicia, debería pensar en la posibilidad de fijar un precio las artimañas de la gente para comprar una entrada. Esta
que sea más bajo de lo que podría sugerir el análisis realiza- publicidad permitió que The Producen destacara por enci-
do por el Descodificador del Valor. En segundo lugar, aun- ma de las ofertas teatrales de Broadway. La tremenda de-
que pueda sonar como una obviedad, las personas sólo son manda también animó a los consumidores. En combinación
seres humanos y el modo en el que los consumidores perci- con las fantásticas reseñas de la obra, esta fuerte demanda
ben los precios está condicionado por una serie de caprichos, fue un signo de aprobación por parte de los amantes del
a los que yo llamo «reflejos de adquisición». Entender me- teatro. Con toda seguridad, las entradas para ver The Pro-
jor esos reflejos de adquisición puede ayudarle a formular ducers podían haber sido más caras, pero las ganancias a las
sus estrategias. (Por ejemplo, aunque la verdadera diferen- que renunciaron los productores crearon unos beneficios de
200 201
comercialización valiosísimos: la histeria asociada al inten- tidos por televisión. Una de las desventajas que tienen esos se-
to de tratar de conseguir una entrada servía para recordar guidores (desde una perspectiva de la fijación de precios) es
constantemente a los amantes del teatro que no se podían que suelen ser jóvenes, tienen un nivel inferior de ingresos y
perder The Producers. Como consecuencia de ello, se pro- ya han gastado una importante cantidad de dinero en apoyar
longó el tiempo de permanencia en la cartelera de la obra en al equipo a lo largo de toda la temporada. Los precios eleva-
Broadway y las giras por el extranjero han sido un éxito. dos por ver los partidos de la final del campeonato pueden
Se está rodando una película (un remake de la película en la hacer que esos clientes valiosos compren las entradas más ba-
que se basa la obra). ratas o, lo que es peor, se queden sin ellas. Los equipos fijan
Los precios bajos también pueden asegurar que los clien- precios bajos (en relación con lo que ellos podrían pagar)
tes adecuados adquieren su producto. Por ejemplo, la ma- para asegurarse de que esos fervientes seguidores compran
nía de comprar entradas asociada a los acontecimientos de- entradas. La esperanza es que el obstáculo que supone tener
portivos lleva a los economistas a recitar su mantra basado que esperar en la cola de las entradas sea un indicador fiable
en el mercado: «¡Subid los precios!» Lo que mis hermanos de su lealtad. Sin ninguna duda, algunas entradas caen en ma-
economistas no comprenden es que el precio afecta a la nos de los revendedores que las vuelven a vender a precios as-
composición de los clientes de un producto. Asegurarse de tronómicos. Pero eso no es necesariamente un indicativo de
que la mezcla adecuada de clientes compra un producto tie- un fallo en la estrategia de fijación de precios. Fijar precios
ne unas consecuencias en los beneficios a largo plazo. Por bajos es un éxito si la mayor parte de las entradas acaban en
ejemplo, como muchos de ustedes saben, el equipo de béis- las manos de los clientes adecuados.
bol Red Sox tiene seguidores locales que siempre van a ver Los precios bajos también pueden fomentar negocios com-
al equipo, con independencia de si ocupa la primera o la úl- plementarios. Todos vivimos convencidos de que los clientes
tima posición de la clasificación. Pero cuando los Red Sox que repiten son la clave del éxito. El papel que desempeña el
destacan, aparece un nuevo tipo de aficionados: los que es- precio en la generación de negocios complementarios depen-
tán interesados por razones sociales. Cuando la marcha del de de la frecuencia con la que un cliente puede utilizar un pro-
equipo va bien, se pone de moda acudir a Fenway Park para ducto. Por ejemplo, la rebaja de su tarifa de preparación de la
ver un partido. declaración de la renta que hizo mi contable no va a conven-
Un estadio lleno de personalidades acaudaladas puede ser cerme para que haga más de una declaración de la renta al
provechoso a corto plazo, pero si las ventas a esos clientes ha- año. Sin embargo, un precio rebajado hará que me decida a
cen que los seguidores locales tengan que ver el partido en lavar mi coche con más frecuencia. Si puede utilizar un precio
casa en lugar de animar desde las gradas, esto tiene unas con- más bajo para fomentar adquisiciones más frecuentes de su
secuencias en los beneficios a largo plazo. Los aficionados producto, no pierda de vista el negocio en su conjunto. En esos
leales son el sustento de cualquier equipo deportivo. Estos se- casos, la fijación de precios se convierte en algo más que en el
guidores siguen de cerca al equipo, compran artículos (cami- hecho de capturar todo el valor entregado en una ocasión: se
setas, sombreros, etc.), alimentan el entusiasmo por el juego trata de maximizar los beneficios a lo largo del tiempo a par-
llamando a los programas deportivos de radio y ven los partir de los negocios repetidos.
202 203
EL ARTE DEL PRECIO
Los precios bajos también se pueden utilizar para encajar las La justicia en la fijación de precios
percepciones que los clientes asocian a ciertos niveles de pre-
cios. A menudo me preguntan cómo voy a utilizar mis propios A lo largo de todo este libro, le he animado a dar un paso
consejos cuando llegue el momento de fijar el precio de este li- adelante y fijar precios que sean un reflejo del valor que
bro. Presenté un análisis del Descodifica dor del Valor a John, usted da a sus productos. He intentado sugerirle que tiene
mi editor, recomendando un precio de 30 dólares. Como me que asumir la idea de que usted puede ser una buena per-
había hecho ver en nuestras anteriores conversaciones, el tono sona y, aun así, cobrar los precios que legítimamente se
de su voz me dejó claro que no estaba de acuerdo conmigo (y merece. Dicho esto, existen ocasiones en las cuales, por ra-
todos podemos comprobar cuál de las dos opiniones prevale- zones de justicia, usted debería contener los precios, e in-
ció). El razonamiento de John es interesante; me hizo saber que cluso reducirlos.
en la industria editorial un precio de 30 dólares hace que tanto Pero, primero, seamos «justos». Algunas veces, un des-
los minoristas como los clientes crean que es un libro demasia- cuento que parece ser un gesto de generosidad o de justicia
do técnico y especializado. Nuestro intercambio de opiniones en realidad es una necesidad competitiva. Si el «amable» pro-
ilustra un dato importante: en muchos sectores de actividad pietario de la tienda de al lado ofrece descuentos a los esco-
económica, los minoristas y los clientes han desarrollado per- lares o a las personas mayores, ¿adivina qué ocurre? Tanto si
cepciones de los diferentes precios. En esos casos, puede que lo le gusta como si no, usted también tiene que ser amable para
más sensato sea dejar de lado el análisis del Descodificador del seguir siendo competitivo. Son los negocios. Los casinos
Valor y ceder a los dictados de la psicología. de Las Vegas abruman a los clientes leales —desde los que
En algunos sectores, atravesar umbrales críticos de pre- juegan a las máquinas tragaperras de 25 centavos a los «ca-
cios psicológicos puede producir un crecimiento explosivo. chalotes» que apuestan 1.000 dólares en cada mano de
Esto es lo que sucedió en 1997, cuando los precios de los or- blackjack— con obsequios {comidas, habitaciones de hotel,
denadores personales cayeron por debajo del umbral crucial entradas para el museo Liberace). Aunque estos regalos pa-
de los 1.000 dólares. Como comentó un analista del sector: recen ser generosos, puedo asegurarle que se reducirían si
«Estos [1.000 dólares] son un precio mágico. Es un nivel de los rivales también redujeran sus obsequios. Los regalos y los
precio mágico porque abre [el sector de la informática] a este precios bajos mejoran el valor general de sus rivales.
nuevo segmento de clientes»100. Además de atraer a nuevos Dicho esto, le explicaré cuatro situaciones en las que la
clientes, el fabricante de ordenadores Compaq descubrió que justicia es una razón convincente para reducir los precios. En
la barrera de 1.000 dólares en el precio produjo una reacción estas circunstancias, es mejor mantener sus precios en con-
positiva en un inesperado segmento de nuevos clientes: aque- sonancia con los de referencia comunes, que es como yo lla-
llas personas que ya poseían ordenadores. Un portavoz de la mo a los precios que los clientes recuerdan o entienden ba-
compañía explicó los motivos de esas rebajas: «Con los pre- sándose en el contexto en el que se ofrecen (por ejemplo, el
cios rondando por debajo de los mil dólares, las personas y precio de referencia de un martini se fija dependiendo de si
las familias podían justificar fácilmente la adquisición de un se sirve en un club de moda o en un bar de barrio). Las cua-
segundo PC para el hogar»101. tro situaciones donde la justicia es un factor que está rela-
204 205
EL ARTE DEL PRECIO
^ La aplicación de los toques finales
clonado con su estrategia de fijación de precios son aquellas un público más adulto (que se siente más cómodo con la
en las cuales los tipos de clientes, las relaciones, la transpa- fijación de precios dependiendo del valor) están menos li-
rencia y los productos esenciales con pocos sustitutos son im- mitadas a la hora de fijar los precios. Pocos clientes se que-
portantes. Y en cada caso, es absolutamente necesario tener jan de que el precio normal para ver una obra de teatro en
ciertos conocimientos de psicología. Broadway sea ahora de 100 dólares, o de que las entradas
más caras para ver el concierto de los Rolling Stones de 2005
1. Los tipos de clientes tuvieran un precio de más de 450 dólares. La fijación de pre-
cios en la industria del entretenimiento ilustra una impor-
¿Quién adquiere su producto? El papel que desempeña la tante normal general: ser consciente de hasta qué punto los
justicia en la fijación de precios muchas veces está relacio- clientes están dispuestos a aceptar un precio elevado.
nado con el tipo de clientes que usted tenga. Por ejemplo,
¿qué conocimientos tienen de la fijación de precios? Los eje-
2. Las relaciones
cutivos de Wall Street, que conocen la conexión que existe
entre el precio y el valor por sus experiencias diarias con el Los economistas dedican mucho tiempo a tratar de explicar
mercado de valores, probablemente aceptan de mejor grado el intercambio que se produce entre compradores y vende-
el alto precio de los refrescos basado en el valor que le dan dores. En muchos casos, para ello recurren a una compara-
las «audiencias cautivas» en las salas de cines que otros clien- ción racional. Muchas veces la fijación de precios se con-
tes que están menos en sintonía con lo que he explicado en vierte en la base de una relación con sus clientes (sobre todo
este libro. Trate de ponerse en la situación de sus clientes: entre los que son más leales). Y como sucede con cualquier
aunque usted sea capaz de justificar su precio, si ellos no pue- relación, usted debería ser consciente de las dimensiones
den o no están dispuestos a aceptar la explicación, usted ten- emocionales y psicológicas que existen. Piense en su tienda
drá que dar marcha atrás. favorita. Al principio, decidía si quería adquirir artículos
La disposición de los clientes a comprender el valor in- calculando si los productos le proporcionaban el mayor va-
fluye mucho en la fijación de precios en la industria del en- lor para su dinero. Adquiría productos que satisfacían este
tretenimiento. Los ejecutivos de los estudios de cine recha- criterio y pasaba por alto aquellos que no lo hacían. La re-
zan unánimemente mi sugerencia de que suban los precios de lación, por entonces, era sencilla. Pero, a medida que los
las entradas de las películas más populares. Su negativa a clientes se convierten en regulares, muchos entablan una re-
subir los precios es comprensible. Obtener 1 dólar extra de lación personal con la firma102. Esta relación puede ser una
beneficios del precio de la entrada puede convertir todo el amistad con el alegre propietario o una afinidad con la mar-
contagioso entusiasmo que los clientes más jóvenes muchas ca. Por ejemplo, aunque nunca he conocido personalmente
veces demuestran por una película que está a punto de es- a nadie que trabaje en Costco, muchas veces pienso: «Me
trenarse en un sentimiento de enfado: «Eh, este tipo está tra- encanta Costco». Cuando la relación alcanza esa fase, los
tando de estafarnos». Por el contrario, las compañías que sentimientos por el precio normalmente pasan de un laissez-
ofrecen productos de entretenimiento que están dirigidos a faire «Son los negocios» a una afirmación más emocional
206 207
EL ARTE DEL PRECIO
del tipo: «Es algo personal». Como todos sabemos, las 3. La transparencia
relaciones emocionales son un acto de delicado equilibrio
y cuando nos enfadamos podemos pasar del «amor» al He defendido la fijación diferencial de precios corno una par-
«odio» de manera inmediata e irreversible. Si los clientes te fundamental de la estrategia de precios múltiples. Algunas
leales se sienten maltratados por un precio, los sentimientos veces, si la diferencia de precios es demasiado evidente, esta
resultantes pueden ser tan intensos como el dolor por la trai- estrategia puede llegar a enfadar a los clientes. Por ejemplo,
ción de un amigo. Esto puede destruir un provechoso lazo hace poco estuve en unos grandes almacenes y observé cómo
de confianza. En estas situaciones, mantener selectivamen- un gerente entregaba un cupón de descuento de 25 dólares
te precios bajos y acostumbrar a los clientes habituales a a un cliente que estaba comparando febrilmente los precios
precios más elevados puede permitir que se conserven las re- de los productos. Movido por un puro sentido de la investi-
laciones. gación, por supuesto, le pedí un cupón y me sentí sorprendi-
Aun así, usted no debería sentirse siempre obligado a no do cuando se negó a entregármelo. Aunque finalmente pude
poder subir los precios. Comprender los elementos psicoló- conseguir el cupón, me costó mucho esfuerzo. Viéndolo en
gicos de las relaciones que mantiene con los clientes leales retrospectiva, me doy cuenta de que el gerente estaba practi-
puede proporcionarle varias formas de incrementar los pre- cando exactamente lo que predico cuando hablo de las vir-
cios y, al mismo tiempo, de mantener intactas esas relaciones. tudes de la valoración diferencial. Como me encontraba mi-
Los clientes tienden a aceptar, por ejemplo, los aumentos de rando la mercancía de manera displicente, no había ninguna
precio que estén justificados por los costes elevados103. Las indicación de que el cupón pudiera ser el factor que me lle-
empresas de mensajería como Federal Express utilizaron esta vara a guardar cola en la caja registradora. Sin embargo, en
justificación para subir los precios. Hicieron un considerable el caso del otro cliente, era más probable que un descuento
esfuerzo por explicar que, debido a la subida de los gastos de permitiera cerrar la venta. Las diferencias transparentes de
combustible (algo que todo el mundo puede relacionar, des- precio pueden crear una reacción violenta enfadando o eno-
de su propia experiencia, con la subida de la gasolina), tienen jando a sus clientes más provechosos: aquellos que pagan el
que añadir una cantidad extra en concepto de gastos de com- precio completo. Si le resulta difícil evitar ser transparente,
bustible a sus precios de entrega. Del mismo modo, la ira puede que lo mejor sea refrenar su valoración diferencial.
de los clientes causada por la subida de los precios se puede Por ejemplo, los editores de libros de texto son criticados
aplacar donando un porcentaje de los beneficios a una aso- por sus flagrantes prácticas de fijación de precios diferen-
ciación benéfica. Por ejemplo, volviendo a la obra de Broad- cial. Muchos editores basan los precios de sus libros de tex-
way The Producers, en octubre de 2001 en taquilla se podían to en la economía del país en el que se venden los libros.
adquirir cincuenta de las mejores butacas de platea a un pre- Como consecuencia de ello, se venden los mismos libros de
cio de 480 dólares por función. Siguiendo el guión de la jus- texto con un 50 por ciento de descuento en algunos países
ticia, el teatro afirmaba donar 150 dólares de cada 480 por en relación con su precio de venta en Estados Unidos (en al-
entrada vendida al Fondo Twin Towers del [ 11 -S] durante va- gunos ejemplos, puede ser un libro de bolsillo en lugar de
nos meses 104 un libro de tapa dura, pero el contenido es el mismo). Por
208 209
ejemplo, Linear System Theory and Design, tercera edición, dueños de tiendas han asumido el riesgo de adquirir las
tiene un precio de 110 dólares en Estados Unidos, pero se existencias y de proporcionar un servicio al por menor muy
puede adquirir por 49,81 dólares (incluyendo gastos de en- valioso. ¿Es justo que el propietario de la tienda mantenga
vío) en Inglaterra. Estas evidentes fijaciones de precio dife- unos precios bajos y agote su limitado suministro basán-
renciales llevaron a la Nacional Association of College Sto- dose en que el primero que llegue es el primero en ser aten-
res a pedir a los editores que pusieran fin a esta práctica, ya dido? Otros consideran que ese aumento de precio supone
que la consideraban injusta para los estudiantes norteame- aprovecharse de manera injusta de los clientes durante una
ricanos... y consideraban que también era perjudicial para situación extrema. ¿Usted qué piensa? ¿Sería adecuado au-
su propio negocio105. Como puede adivinar, los intermedia- mentar los precios un 20 por ciento en lugar de un 100 por
rios emprendedores ahora importan libros de texto a pre- cien? ¿Debería cobrar un precio distinto a alguien que sabe
cios más bajos desde el extranjero y los revenden a precios que va a quitar la nieve de las entradas de garajes a cambio
que están por debajo de los que fijan las librerías locales. de una recompensa económica? Eliminemos de la ecuación
Por tanto, además de enojar a los clientes estadounidenses, el papel de las relaciones: supongamos que usted dispone
esta política de fijación de precios ha contribuido a que los de veinticinco palas en su buhardilla y decide venderlas en
minoristas de libros de texto se distancien de los editores. A la esquina de una calle muy transitada. En ese caso, ¿qué
un propietario de una librería de la Universidad de Purdue precio cobraría? ¿Qué pasaría si, en lugar de palas para
no le hizo mucha gracia enterarse por boca de un repartidor quitar nieve durante una nevada, el producto fuera gasoli-
de Federal Express que éste acababa de entregar catorce cana en una transitada autopista cuando las personas son
jas de libros de texto (con unos cincuenta libros por caja} evacuadas de una zona que está a punto de sufrir el azote
importados de la India por la Asociación de Estudiantes de un huracán? ¿Cambiaría eso su modo de pensar en la
Hindúes de Purdue106 (casi puedo escucharlo diciéndole a su fijación de precios para un producto que tiene una fuerte
mujer con voz quejumbrosa: «Cariño, cancela el viaje a las demanda? Algunas personas se dedican en cuerpo y alma
islas Caimán»). a resolver los problemas sociales más graves... ésos son
los tipos de asuntos que me mantienen despierto por las
noches.
4. Los productos esenciales con pocos sustitutos
En estas situaciones, es importante tener en cuenta tanto
Las compañías que venden productos esenciales muchas ve- las consecuencias legales como las psicológicas que acarrea
ces se enfrentan a una serie de dilemas relacionados con la aumentar los precios. Por supuesto, en algunas situaciones,
fijación de precios. Si un producto es esencial (es decir, va- existen leyes en contra de la fijación de precios injusta en
lioso para la vida diaria), ¿eso significa que los márgenes de situaciones de carestía. Pero lo que encuentro más intere-
beneficios de una compañía deberían reducirse? Suponga sante de todo son los dilemas morales y los posibles daños
que posee una ferretería. ¿Tiene derecho a incrementar el a largo plazo para la reputación que están asociados a las
precio de las palas durante una avalancha de nieve? Algu- decisiones de la fijación de precios. ¿Tiene un contrato mo-
nos dirían: «Pues claro que sí, así son los negocios». Los ral con sus clientes? Si el suministro de palas es reducido,
210 211
EL ARTE DEL PRECIO
T
¿sería correcto vender todas sus existencias a precios bajos

dólares al año108. Aunque estos programas benefician a la
a clientes que hacen cola a las siete de la mañana y decir «Lo
sociedad, también forman parte de esas técnicas de fijación
siento, no me queda ni una» a aquellos que llegan después
de precios basadas en una estrategia de precios múltiples
de las ocho de la mañana? Además, muchas veces, la causa
(una táctica característica de la fijación de precios diferen-
que conduce a la carestía —en este caso, la tormenta de nie-
cial que consiste en utilizar obstáculos para identificar a los
ve— tiene una duración limitada y los clientes, como los ele-
clientes que no están dispuestos a pagar el precio comple-
fantes, tienen muy buena memoria. Algunas veces es mejor to o no pueden hacerlo).
dejar de lado esos beneficios rápidos y posponer la subida
de precios.
Los clientes se pueden sentir enfadados cuando ven que Et precio como una herramienta
las compañías utilizan el poder de la fijación de precios para de comercialización
aprovecharse de ellos. Algunos atribuyen los disturbios que
se produjeron durante los tres días del festival de Woodstock
Por fin, hemos alcanzado el paso final de la fijación de pre-
de 1999 a la ira contenida que sintieron los asistentes al co-
cios: hacer que su estrategia de fijación de precios no sólo
brarles precios elevados por las bebidas y los alimentos. Las
funcione, sino que destaque de las demás. Esta sección des-
bebidas se cobraban a 4 dólares, los bocadillos de salchicha
cribe las herramientas psicológicas que pueden hacer que su
a 6 dólares y las pizzas medianas a 12 dólares. Una persona
precio resulte todavía más atractivo a sus clientes. Estas es-
que acudió al concierto llegó a declarar: «Aquello no era
trategias que han demostrado ser eficaces con el tiempo (y
Woodstock, sino Comercialstock»107.
que todos podemos identificar) tienen poco que ver con el
Si se adopta una verdadera estrategia de precios múlti-
hecho de equiparar el precio con el valor. Por el contrario, se
ples, en algunos casos se puede evitar encontrarse entre la
aprovechan de las maneras subjetivas como reaccionamos
espada y la pared. Tomemos el caso de los medicamentos
ante los precios que nos encontramos. Por tanto, cuando esté
que salvan vidas. Muchas compañías farmacéuticas tienen
puliendo su precio, tenga siempre en cuenta las ocho estra-
programas de fijación de precios que ofrecen precios reba- tegias siguientes:
jados a pacientes que no disponen de una cobertura de me-
dicamentos. Por ejemplo, diez laboratorios farmacéuticos
han lanzado una tarjeta de descuento Together Rx Access 1. El efecto nueve y cero
que está dirigida a los 36 millones de norteamericanos en
Uno de los toques finales más habituales consiste en finali-
edad laboral y con bajos ingresos que carecen de un segu-
zar un precio con un nueve para que parezca menor (7,99
ro médico. Esta tarjeta, que ofrece descuentos que abarcan
dólares parece una cantidad menor que 8 dólares). Los in-
desde el 25 al 40 por ciento, está al alcance de los residen-
vestigadores han perfeccionado esta teoría descubriendo que
tes legales en Estados Unidos menores de sesenta y cinco
los clientes asocian los precios que acaban en nueve con el
años con unos ingresos anuales inferiores a 30.000 dólares
valor y aquellos que finalizan en cero con la calidad. Esta in-
o de familias de cuatro miembros que cuentan con 60.000
teresante revelación muchas veces se ilustra en las prácticas
212 213
EL ARTE DEL PRECIO
de fijación de precios dentro de una línea de productos. Las

de aquellos socios que se ajustaban al plan mensual era el
firmas que ofrecen productos de menor calidad suelen fina-
más constante110. La consecuencia de esta investigación es
lizar sus precios con un nueve, mientras que aquellas que
que la estructura de pago puede fomentar la satisfacción es-
ofrecen productos de gran calidad finalizan sus precios con timulando el uso.
un cero109. Piense en las experiencias que ha vivido cuando
ha comido en un restaurante. Muchas cadenas de comida rá-
pida finalizan sus precios con nueve, mientras que los pre- 3. Ponerle precio al prestigio
cios de los restaurantes de los mejores chefs normalmente
Muchas veces, los consumidores asocian los precios elevados
terminan en cero.
al prestigio. Absolut Vodka se aprovechó de esta asociación
entre precio y prestigio y fue un pionero del auge del merca-
2. Los pagos para fomentar la satisfacción do del licor de precio elevado. Tras su lanzamiento en 1979,
la compañía sueca de vodka cobró el precio inédito de 13 dó-
La satisfacción con el producto normalmente está correla-
lares por botella de una bebida que muchos consideran que
cionada con el uso. Los clientes que utilizan un producto
es inodora, insípida e incolora. Este método de fijación de
tienden a obtener más satisfacción respecto a aquellos que
un precio elevado marcó un hito en la historia del marketing.
no lo hacen. Lo más interesante de todo, desde un punto de
El precio atrajo la atención de los clientes; en lugar de pedir
vista psicológico, es que la estructura de un plan de fijación
un vodka con tónica, se convirtió en una señal de buen gus-
de precios puede afectar al uso. Un reciente estudio analizó
to pedir un Absolut con tónica. A los cinco años de su lan-
los registros de asistencia y de pago a un prestigioso gimna-
zamiento, Absolut fue (y sigue siendo) el vodka de importa-
sio. Los socios del mismo se comprometían contractualmen-
ción más vendido en Estados Unidos.
te a realizar un pago de 600 dólares por su suscripción anual.
El gimnasio permitía que se realizaran los pagos de manera
anual, semestral, trimestral o mensual. Los investigadores 4. Fijar precios utilizando una referencia
descubrieron que, a medida que pasaba el tiempo después de
En el caso de los productos con los que no están familiari-
haber realizado un pago, los clientes comenzaban a conside-
zados, los clientes suelen utilizar el modelo que tiene un pre-
rar sus afiliaciones como si fueran «gratuitas» y cada vez
cio más elevado dentro de una categoría como una referen-
acudían menos al gimnasio. En el caso de aquellos que ele-
cia sobre la cual basar sus decisiones. Comenzando con el
gían la opción de un solo pago anual, la frecuencia con la que
precio más alto, los clientes evalúan si la compensación de
acudían al gimnasio en los meses finales de su afiliación era
los atributos menores de los productos rivales merecen un
mucho más baja de lo que lo había sido durante los prime-
precio más bajo. Por ejemplo, en el sector de productos de
ros meses. El mismo patrón prevalecía en aquellos clientes
marca blanca, la regla general es pensar que, como no go-
que se acogían a los planes semestrales y trimestrales: un ci-
zan de una reputación, el precio debería ser al menos un 15
clo de asistencia elevado después del pago que se deteriora-
por ciento más bajo que el de los artículos de marca 3 ll . Una
ba lentamente hasta el siguiente pago. El grado de asistencia
de las consecuencias de la fijación de precios utilizando una
214
215
EL ARTE DEL PRECIO
referencia es que usted no debería fijar un precio que sea de-

masiado bajo en relación con el precio de los productos es- 6. Pérdidas grandes frente a pérdidas pequeñas
tablecidos. Comentando este fenómeno, un asesor del sec- Además de proporcionar una financiación que encaje en
tor de productos de marca blanca expone una queja que a los presupuestos mensuales de los consumidores, presen-
muchos nos suena: «Una vez que sales de la zona de confort tar los precios desglosados en varios pagos más pequeños
del cliente, su psicología le dice: "Vaya, deben haber redu- puede hacer que el precio resulte más atractivo. Ron Popeil,
cido la calidad"»112. el rey de los infocomerciales, tiende a presentar sus precios
desglosados en pago a plazos. Por ejemplo, el precio de su
5. Fijar precios atractivos basándose Rotisserie y Barbacoa Professional Showtime se ofrece a
en La cantidad bombo y platillo como «ocho fáciles pagos de 31,95 dóla-
res». La posibilidad de un único pago de 255,60 dólares se
Muchas veces, los compradores se muestran receptivos a la menciona casi de tapadillo. Cuando los consumidores reali-
posibilidad de adquirir la cantidad de productos que se su- zan una serie de pequeños pagos, tienen la sensación de que
giere en una estructura de fijación de precios. Sospecho que desembolsan menos dinero que cuando hacen un único pago
todos hemos sucumbido alguna vez a comprar más canti- grande, incluso aunque la suma de los pagos fraccionados sea
dad cuando una rebaja en Ramen Noodles se presenta en igual al único pago conjunto. Ocho pagos de 31,95 dólares o
forma de diez paquetes por 1 dólar, en lugar de cobrarlos a un pago de 255,6 dólares: ¿qué le suena más atractivo?
10 centavos la unidad. Un grupo de investigadores ha com-
probado cómo la presentación de un precio afecta a las ven-
7. Llenar el paquete para expresar valor
tas. En su experimento, algunos establecimientos se limita-
ban a fijar un precio más bajo (por ejemplo, los refrescos A menudo, las empresas llenan los paquetes con una varie-
de dos litros a un precio de 1,49 dólares la botella, lo que dad de extras para dar la impresión de que tienen mucho va-
representa un descuento del 17 por ciento), mientras que lor. Muchos estamos familiarizados con esos anuncios de
otros presentaban la rebaja en relación con la cantidad (por televisión donde se habla muy rápido y anuncian cuchillos
ejemplo, dos botellas de refresco de soda por 3 dólares). Ginsu. Después de ver la publicidad resulta difícil no pensar
Los productos sometidos a estudio, que abarcaban desde que pagar 19,99 dólares por un juego de cuchillos que tienen
papel higiénico a atún, presentaban un descuento medio del una garantía de por vida y la promesa de no tener necesidad
21 por ciento. Los investigadores descubrieron que, cuan- de afilarlos nunca más es un gran negocio. El valor se en-
do simplemente se efectuaba un descuento en los precios, dulza todavía más con la presentación del precio de 19,99
las ventas medias ascendían en un 125 por ciento. Sin em- dólares por un paquete que incluye ocho cuchillos para cor-
bargo, cuando los precios se presentaban en relación con la tar carne, un cuchillo para untar, un cuchillo para cortar fru-
cantidad, las ventas ascendían en un 165 por ciento113. ta y verduras, un cuchillo polivalente, un cuchillo para trin-
char/cortar en rodajas, un cuchillo para el pan, un cuchillo
de chef, un cortador en espiral, un decorador de alimentos,
216
217
EL ARTE DEL PRECIO
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unas tijeras y un libro de cocina para aderezar/decorar. Aun-

aprovechen las lecciones extraídas de una subasta. Pero casi
que dudo que utilice alguna vez el libro de cocina, no tengo
igual de importantes son las tácticas psicológicas fáciles de
reparo en admitir que la idea de conseguir un juego de vein-
aplicar que hemos visto en este capítulo, ya que pueden mar-
tidós cuchillos por 19,99 dólares es tentadora.
car la diferencia entre una buena y una extraordinaria estra-
tegia de fijación de precios.
8. A todo el mundo le gusta una ganga
Afrontémoslo, muchos disfrutamos con la caza y la emo-
ción de adquirir productos que tienen un importante des-
cuento. La propaganda que anuncia descuentos que oscilan
entre un 30 y un 50 por ciento no siempre tiene como in-
tención ajustar el precio al valor; se puede utilizar para
atraer a los clientes que «buscan al señor Buenas Ofertas»
y que se enorgullecen de no pagar precios de minorista114.
A título de ejemplo del interés en las buenas ofertas, un vi-
cepresidente primero de ACNielsen comentó recientemen-
te: «Las personas con recursos limitados necesitan encon-
trar precios [valor] bajos. A las personas que tienen mucho
dinero les encantan los precios bajos [psicología]»115. Los
precios que ofrecen un elevado porcentaje de descuento sa-
tisfacen el deseo de los clientes de sentir que han hecho un
gran negocio.
Los toques finales al precio
La mayor parte del trabajo que supone lanzar la mayoría de

productos al mercado tiene que ver con las costosas tareas
del diseño y la producción. Sin embargo, son los toques fi-
nales relativamente pequeños, como el color y el empaque-
tado, los que más influyen en las decisiones de compra. Lo
mismo sucede con la fijación de precios. La ardua tarea que
supone fijar un precio implica entender mejor cómo valoran
su producto los clientes y diseñar una serie de estrategias que
218 219
Tí
10
Todo comienza el lunes por la mañana
Nota para et directivo: fijar precios para obtener

beneficios y crecimiento
¡Enhorabuena por ser directivo! Para llegar hasta aquí usted

habrá tenido que destacar por sus cualidades como vendedor,
por su buen trabajo o por ser una persona de valía demostra-
da que siempre hace bien lo que le encomiendan. El hecho de
ser ascendido a directivo supone un reconocimiento de su in-
teligencia, su capacidad de trabajo, su diligencia y todos los sa-
crificios personales que ha realizado. Pero, a todo este recono-
cimiento, se le incluye una nueva tarea: la responsabilidad de
tener que aumentar de manera uniforme los beneficios de su
división cada año. Éste es un punto de transición engañoso en
su carrera, porque antes de ser ascendido a directivo proba-
blemente no habrá tenido mucha experiencia en la tarea de au-
mentar los beneficios de una división. Ahora es la unidad de
medida fundamental para evaluar su éxito. Ser capaz de decla-
rar «aumenté los beneficios de mi división un 15 por ciento»
equivale a marcar el tanto de la victoria: usted es muy valioso.
Aumentar los beneficios le conducirá al siguiente ascenso, a
cambiar de trabajo, a gozar de seguridad laboral o a sonreír
confiado entre la amistosa competencia con otros directivos.
221
T
EL ARTE DEL PRECIO
Como está obligado a ofrecer constantemente más benefi-

gar, sus empleados serán capaces de articular mejor el valor de
cios, es difícil no tener momentos de ansiedad y preguntarse:
su producto y justificar con confianza su precio. En segundo
«¿Cómo voy a superar los resultados del año pasado?» Mu-
lugar, este conocimiento permite a los empleados recomendar
chos optan por embarcarse en aventuras costosas y arriesga-
a sus clientes los productos que mejor encajen en sus necesi-
das que pueden producir o no beneficios en el futuro. Creo
dades. Y si resulta que recomiendan uno de sus productos más
que la ruta más rápida y sencilla para aumentar los beneficios
caros (es decir, un producto que tiene un margen de beneficios
consiste en adoptar una filosofía de fijación de precios que más elevado), mucho mejor.
permita conseguir beneficios y crecimiento a la empresa. Para
Para crear una cultura de beneficios, tiene que darse cuen-
muchas compañías, la fijación de precios es una estrategia
ta de que la fijación de precios es un asunto que concierne
mal utilizada que contiene el potencial de generar nuevos y
a toda la compañía. Las actividades de muchos de sus em-
grandes beneficios. Lo mejor de todo es que muchas de mis
pleados están relacionadas con el tema de los precios y, como
ideas sobre una fijación de precios que permita conseguir be-
consecuencia de ello, ejercen cierto control sobre los resulta-
neficios y crecer se pueden empezar a aplicar a partir del pró-
dos finales. Por ejemplo, sus equipos de ventas y sus jefes
ximo lunes por la mañana. La razón de que pueda destapar
normalmente están autorizados para modificar los precios.
con tanta rapidez los nuevos beneficios es que su producto los
Los departamentos de marketing y de finanzas ofrecen pro-
contiene. Como muchas compañías piensan (y ejecutan) en la
mociones que reducen el precio neto de su producto. Todo el
fijación de precios desde una perspectiva equivocada, sus pro-
mundo necesita tener claro que los aparentemente pequeños
ductos están llenos de beneficios ocultos. La fijación de pre-
retoques que se llevan a cabo para reducir los precios pue-
cios para obtener beneficios y crecer es un concepto de bajo
den producir grandes oscilaciones en sus beneficios. Para
riesgo y grandes beneficios que le permitirá recoger los bene-
dejar claro este punto, le sugiero que comparta con sus em-
ficios ocultos que son legítimamente suyos para que de ese
pleados los datos sobre sus márgenes de explotación. Muchos
modo su estrella siga brillando.
de ellos se sorprenderán de ver lo pobres que son sus márge-
nes de beneficios y, al mismo tiempo, se darán cuenta de que
La cultura de Los beneficios su trabajo influye directamente en los resultados finales. En
el capítulo 2 mencioné un estudio que reveló que un incre-
El primer paso para destapar sus beneficios ocultos es realizar
mento del 1 por ciento en el precio neto aumentará, por tér-
en la división o departamento a su cargo una provechosa pues-
mino medio, los beneficios de explotación en un 11 por cien-
ta a punto que permita crear una cultura de beneficios. Unas
to. Un cambio del 1 por ciento en el precio es una cantidad
cuantas iniciativas claras pueden tener efectos notables en los
pequeña. Mi pronóstico es que, una vez que los empleados
resultados finales. Su primer paso debería ser explicar a todas
comprendan que sus iniciativas pueden marcar la diferencia
las personas que trabajan con usted el valor que ofrece su pro-
entre un buen año y un año extraordinario, tratarán activa-
ducto a los consumidores. Aunque esto parece ser una tarea
mente de conseguir el incremento del 1 por ciento en el pre-
evidente, muy pocas compañías la convierten en una priori-
cio. Mientras está sopesando cómo alcanzar los objetivos de
dad. Este sencillo paso produce dos beneficios. En primer lu-
beneficios el próximo año, es conveniente que se guarde el as
222
223
EL ARTE DEL PRECIO Todo comienza el lunes por la mañana
en la manga de poder realizar un incremento relativamente manera que le permita maximizar los beneficios de su divi-
sencillo del 11 por ciento en los beneficios de explotación (a sión? Algunas veces las políticas consiguen asentarse con los
partir de un aumento del precio de un 1 por ciento). años y sólo se mantienen gracias a la inercia. Realizar un re-
Compartir sus márgenes de beneficios de explotación es corte estratégico de esas políticas puede ser un catalizador
un paso en la dirección adecuada, pero su equipo de ventas del desarrollo económico.
necesita algo más. Sus miembros deberían conocer cuáles El siguiente es un ejemplo de por qué todo el mundo ne-
son los márgenes de beneficios de cada uno de los productos cesita comprender cómo afectan sus actos al resultado final
que comercializan. Por supuesto, comprendo perfectamente de la empresa. Hace poco adquirí una cámara (350 dólares)
sus reservas a compartir estos datos. Siempre resulta arries- y una tarjeta de memoria digital f 100 dólares) extra en la pá-
gado hacer circular este tipo de información patrimonial. Se gina web de un gran minorista. Una de las ventajas de com-
puede filtrar, o algún miembro de su organización puede irse prar en la página web de este minorista es que puedo devol-
a trabajar a una compañía rival. Si sucede esto, sus competi- ver la mercancía a cualquiera de los establecimientos locales
dores conocerán cosas de su compañía que no deberían. Pero de la compañía. Decidí devolver la tarjeta de memoria en una
piense en las desventajas que ofrece no compartir esta infor- tienda de mi barrio y me sorprendí mucho cuando el esta-
mación. Su equipo de ventas es un vínculo de unión crítico blecimiento me desembolsó los impuestos sobre el precio to-
con sus clientes. Como estos empleados tienen la capacidad tal de mi compra (22,50 dólares) en lugar de hacerlo sólo so-
de influir en lo que compran sus clientes, ¿no se deberían bre el producto que devolví (5 dólares). Cuando comenté que
concentrar en vender los productos que ofrezcan un mayor me estaban devolviendo dinero de más (17,50 dólares), el de-
margen de beneficios? La única manera de que sus vendedo- pendiente respondió: «Siempre tenemos este problema con
res puedan hacerle ganar la mayor cantidad de dinero posi- las ventas por Internet, así que me guío por lo que me dice el
ble es conociendo qué productos con elevados márgenes de ordenador». Cuando insistí (me gusta este establecimiento y
beneficios deberían vender. quiero que salga adelante), se encogió de hombros y conti-
El paso final sería crear una cultura de beneficios que im- nuó con el trámite del reembolso. Más adelante revisé el in-
plique revisar las políticas de fijación de precios de su divi- forme anual de la compañía y descubrí que sus beneficios ne-
sión, las promociones de marketing y las unidades de me- tos suponen un 1,7 por ciento de los ingresos totales. Esto
dida del éxito que se utilizan para evaluar el rendimiento de significa que, por término medio, obtiene un beneficio neto
cada empleado. Al igual que sucede en la vida, de vez en de 5,95 dólares por la cámara que compré. Debido al fallo
cuando conviene reflexionar para comprender qué es lo que del ordenador, el minorista ahora tiene que vender tres cá-
está funcionando correctamente y qué cosas hay que cam- maras más para compensar la pérdida de beneficios netos
biar. ¿Cómo puede mejorar sus políticas de fijación de pre- que tuvo al reembolsarme equivocadamente los 17,50 dóla-
cios? ¿Los clientes adecuados están pagando los precios ade- res de más por impuestos de venta. Obviamente, pueden ocu-
cuados? ¿Sus promociones tienen «agujeros» por donde se rrir fallos. El verdadero problema era la actitud del depen-
pierden beneficios de los que se aprovechan los clientes más diente. Dudo mucho de que vaya a hacer un esfuerzo por
astutos? ¿Está evaluando y compensando a su plantilla de tal asegurarse de que ese problema no vuelva a ocurrir. Este tipo
224 225
EL ARTE DEL PRECIO
de ambivalencia es exactamente la razón que explica por qué

El vínculo que existe entre el valor y el precio es fácil de
es necesario establecer una cultura de beneficios en su divi-
comprender, porque lo percibimos en nuestra vida cotidiana.
sión: usted quiere que todo el mundo busque y le ponga so-
Tomamos decisiones con regularidad sobre si un producto
lución a este tipo de pérdida de beneficios.
vale más (por lo que se refiere al valor) que su precio. Para
determinar el valor de su producto, necesita comprender qué
La base sobre la que se fundamenta La fijación está pasando por la mente de los consumidores cuando rea-
de precios: el valor lizan esos juicios instantáneos a la hora de comprar. Todo
este proceso lo explico en el capítulo 5, cuando hablo del sis-
Una de sus principales prioridades debería ser infundir en su
tema que utiliza el Descodificador del Valor para ayudarle a
organización la manera de pensar correcta sobre la fijación fijar el precio de su producto.
de precios: los precios deben ser acordes al valor que dan los
clientes a su producto. La mayoría de las compañías aún no
han adoptado este principio fundamental sobre la fijación de La estrategia de precios múltiples
precios. En cambio, fijan sus precios de la manera como lo
Comprender el papel que desempeña el valor en la fijación
han hecho siempre: por intuición o —más comúnmente— li-
de precios es un extraordinario punto de partida para desta-
mitándose a situarlos por encima de los costes. Piense en sus
par los beneficios ocultos de sus productos. Sin embargo,
propias adquisiciones. Usted manifiesta la cantidad que está
existen muchos más beneficios que se pueden capturar. A la
dispuesto a pagar basándose en cómo valora un determina-
mayoría de compañías les afecta negativamente la forma
do producto, no en lo que al fabricante le cuesta elaborarlo.
cómo conciben la fijación de precios, ya que la ven como una
Por tanto, si los clientes utilizan el valor para determinar la
búsqueda del «precio perfecto» de su producto. Estas com-
cantidad que están dispuestos a pagar, ¿por qué su compa-
pañías, por definición (aunque los precios se basen en el va-
ñía tiene que basar su precio en los costes? Concebir el pre-
lor), tienen beneficios ocultos. ¿Se acuerda de mi amigo Da-
cio como un reflejo del valor es esencial para descubrir los
vid Strauss del capítulo 1? Piense en los beneficios ocultos
beneficios ocultos de un producto. ¿Se acuerda de los ven-
que dejaría escapar si considerara la fijación de precios como
dedores callejeros del capítulo 3 que elevaban los precios de
una búsqueda del precio perfecto (18 o 31 dólares). Para des-
los paraguas al primer indicio de lluvia? Sus inteligentes
tapar los beneficios ocultos de su producto, tiene que pensar
decisiones ilustran el principal lema sobre la fijación de
en la fijación de precios en términos de cliente mañanero, por
precios que debe adoptar su empresa: «El valor lo es todo».
el menú regular y por sentarse a la mesa del chef.
Una compañía que se concentre en el valor fomenta su cre-
Comprender el concepto que denomino «las lecciones ex-
cimiento económico, además de obtener mayores beneficios.
traídas de una subasta» le descubrirá la clave para fijar pre-
Todo el mundo debería estar al acecho de las nuevas opor-
cios que le permitan conseguir beneficios y crecer. Las lec-
tunidades que se presentan para mejorar su producto, de tal
ciones extraídas de una subasta ilustran el hecho de que
manera que los clientes valoren y estén dispuestos a pagar un
clientes distintos valoran su producto de manera diferente.
precio mayor por él.
Algunos están dispuestos a pagar más que otros. Esta ano-
226
227
EL ARTE DEL PRECIO
l Todo comienza el lunes por la mañana
malía es lo que convierte el precio, más allá de la fijación del

diferencial. Habrá habido ocasiones en las que se ha encon-
precio justo, en una poderosa estrategia empresarial que
trado en la cola de la caja de un establecimiento de alimenta-
puede generar un crecimiento económico continuo. La clave
ción y la persona que estaba delante de usted ha utilizado un
para fijar precios que permitan conseguir beneficios y crecer
cupón para pagar un artículo que usted también compró. Us-
está en sacar partido de las lecciones extraídas en una su-
ted pagó más por ese producto que el portador del cupón. Los
basta, adoptando una estrategia de precios múltiples. Como
cupones permiten a las compañías dirigir y vender sus pro-
los clientes valoran su producto de manera distinta, su es-
ductos a clientes que realizan valoraciones menores. Los clien-
trategia de fijación de precios debe fijarse el objetivo de ob-
tes que hacen el esfuerzo de guardar los cupones están reve-
tener más dinero de aquellas personas que están dispuestas lando su valoración menor de un producto.
a pagar precios más elevados (por ejemplo, sentarse a la
El versionamiento es un recurso propio de una estrategia
mesa del chef) y utilizar descuentos para vender a las perso-
de precios múltiples que consiste en ofrecer una serie de pro-
nas que realizan valoraciones distintas (por ejemplo, precios
ductos —normalmente buenos (de margen bajo), mejores (de
especiales por la mañana). Esto es exactamente lo que con-
margen superior) y óptimos (el margen más elevado)— que
sigue una estrategia de precios múltiples. Anima a los direc-
se basan en un producto base. El objetivo de esta estrategia
tivos a ver la fijación de precios como una serie de estrate-
es permitir a los clientes elegir un artículo que encaje mejor
gias que les permiten atender a un abanico de clientes más
en su valoración. En el capítulo 7 analicé siete métodos para
amplio, y alcanzar márgenes de beneficios distintos basán-
crear versiones de su producto, a través del ofrecimiento de
dose en las valoraciones que realizan los compradores del
opciones a la carta, de más atributos, de menos atributos,
producto. Una estrategia de precios múltiples está compues-
de nuevas características (versionamiento horizontal), de un
ta de tres elementos fundamentales: la valoración diferencial,
servicio más rápido, de opciones para evitar la espera y de
el versionamiento y la fijación de precios por segmentos.
productos con distintos niveles de incertidumbre (por lo que
Todas las compañías deberían utilizar la valoración dife-
se refiere a la disponibilidad y el precio). Todos hemos teni-
rencial, es decir, la estrategia que consiste en cobrar precios di-
do que decidir, por ejemplo, entre una serie de diferentes ver-
ferentes a clientes distintos. La valoración diferencial le per-
siones cuando elegimos la carne para hacer una barbacoa de
mite descubrir la cantidad de dinero que cada cliente está verano. Muchas carnicerías venden distintos tipos de carne
dispuesto a pagar y a cobrarles en consecuencia. En el capítu-
con una calidad selecta (buena), de primera (mejor) y exce-
lo 6 le mostré cómo conseguir que sus clientes revelen en qué lente (la mejor).
medida valoran su producto utilizando las siguientes tácticas:
La fijación de precios por segmentos es mi estrategia de
teniendo en cuenta las características del cliente, establecien- precios múltiples favorita. Esta estrategia activa a los clien-
do obstáculos, cobrando precios distintos con el paso del tes latentes, ofreciendo nuevas opciones de precios para ad-
tiempo, aplicando descuentos basándose en la cantidad, fijan- quirir su producto. Se aprovecha del hecho de que puede
do precios base en puntos de distribución, ofreciendo paque- haber segmentos de clientes que están interesados en su pro-
tes mixtos y entablando negociaciones individuales. Como ducto, pero simplemente no lo adquieren porque su estrate-
cliente, sin lugar a dudas, habrá experimentado la valoración gia de fijación de precios no se ajusta a sus necesidades. Las
228 229
EL ARTE DEL PRECIO
nuevas opciones de precios pueden activar a estos clientes.

no son capaces de permitirse un precio más elevado) ad-
Estos métodos de fijación de precios (estudiados en el capí- quieran su producto durante las épocas de fuerte demanda,
tulo 8) incluyen la propiedad por intervalos, los paquetes promocionar ventas repetidas y ajustarse a la convención
mixtos, el arrendamiento financiero, el prepago, el alquiler, (por ejemplo, fijar un precio bajo para herramientas de fe-
la fijación de precios en dos partes, los obstáculos, los planes
rretería puede hacer que los constructores profesionales
de pago, la personalización y la opción de comer todo lo que
piensen que las herramientas son sólo para los aficionados
pueda. La fijación de precios por segmentos es una razón in- de fin de semana). También hay momentos concretos en los
tegral del éxito del sistema electrónico de almacenamiento de que los precios se deberían mantener bajos por razones de
música iTunes de Apple. Antes de que existiera el servicio justicia. Entre estas ocasiones se incluyen las situaciones en
iTunes, usted podía alquilar legalmente (pagando una tasa de las que se puede producir una publicidad negativa, debido a
suscripción mensual para escuchar música), pero no podía que los clientes no aceptarían un precio elevado, porque su-
comprar música electrónica. Apple utiliza una táctica de fi- bir los precios podría destruir una relación provechosa, por-
jación de precios distinta; permite a los clientes comprar can- que los clientes se enfadan al ver que a los demás se les ofre-
ciones por 99 centavos cada una. Al anunciar su estrategia ce precios más bajos o por productos que son esenciales
de fijación de precios, Steve Jobs declaró: «Pensamos que las durante las épocas de crisis (por ejemplo, el agua embotella-
suscripciones son el camino equivocado. Creemos que la da después de un desastre natural). En estos casos, aunque el
gente quiere poseer su propia música»116. En su primera se- análisis realizado por un Descodificador del Valor pueda re-
mana de lanzamiento, iTunes vendió más de un millón de comendar la fijación de un precio más alto, las considera-
canciones (la cantidad que Apple esperaba vender el primer ciones estratégicas a largo plazo y las normas morales dictan
mes). Con estas cifras de ventas, al instante se convirtió en la que se deben frenar los precios. Por último, existe una serie
mayor compañía de música online del mundo117. Estas cifras de estrategias psicológicas que pueden hacer que su precio
de ventas son incluso más impresionantes cuando tenemos resulte más atractivo. Por ejemplo, presentar su precio en
en cuenta que, en ese momento, iTunes sólo servía a clientes forma de ocho pagos de 31,95 dólares resulta más atractivo
que utilizaban un ordenador Apple (que constituía menos que obligar a un solo pago de 255,60 dólares.
del 1 por ciento de los ordenadores personales de Estados
Unidos) y su aparato de música portátil iPod118.
• Alinear su precio con el valor y adoptar una estrategia de ¿Qué beneficios ocultos puede destapar hoy?
precios múltiples son los fundamentos sobre los que se basa La mejor manera de comenzar a destapar sus beneficios ocul-
la fijación de precios para conseguir beneficios y obtener de- tos es aprovechar los conocimientos y la experiencia de sus
sarrollo económico. Sin embargo, existen otros elementos empleados (especialmente de aquellos que pertenecen a su
que debe tener en cuenta cuando elabore su estrategia de fi- equipo de ventas). Ellos se encuentran cada día en primera
jación de precios. Por ejemplo, los precios que se encuentran línea, interactuando con sus clientes. Conocen qué cosas va-
por debajo de lo normal pueden suponer una valiosa publi- loran sus clientes, quién pagará más por su producto y qué
cidad de marketing, asegurar que los clientes esenciales (que clientes potenciales pueden convertirse en compradores si se
230 231
EL ARTE DEL PRECIO Todo comienza el lunes por la mañana
aplica un descuento. Sus empleados son un tesoro que con- gicas (por ejemplo, el uso de un precio atractivo relati-
tiene mucha información sobre cómo fijar los precios. El vo a la cantidad: dos productos por 5 dólares, en lugar
problema está en organizar sus conocimientos de una mane- de 2,50 cada uno) que puedan hacer que su precio re-
ra constructiva, de tal modo que le permita fijar un precio sulte más atractivo a sus clientes.
para conseguir beneficios y crecer. Para lograr esto, le sugie-
ro que invite a sus colegas que estén implicados en la fijación Algunos puntos finales
de precios a una reunión de fijación de precios con el fin de
debatir sobre los siguientes temas: Al igual que he hecho yo, usted puede encontrar una serie de
ideas en este libro que le ayuden a tomar mejores decisiones
El valor que ofrece su producto o su servicio a los con- de compra en su vida cotidiana. Ahora ya conoce los «secre-
sumidores. tos» para conseguir el mejor precio, y también tiene una for-
Los datos relativos a los márgenes de beneficios y los in- ma estructurada de juzgar si merece la pena pagar más dine-
centivos para que el equipo de ventas venda sus produc- ro por todos esos elementos accesorios de un producto de
tos más provechosos. Pregunte qué otra información primera calidad. ¿Realmente cree que es mejor irse de vaca-
necesitan para ayudar a la compañía a conseguir más be- ciones a la playa a finales de agosto cuando se puede ahorrar
neficios. un 25 por ciento cambiando las fechas a la primera semana
Qué políticas (fijación de precios, promociones, unida- de septiembre? Ahora me ahorro 20 centavos por galón (4 li-
des de medida que permitan evaluar el rendimiento de tros) llenando el depósito de mi coche con gasolina normal en
un empleado y compensación) son apropiadas para ha- vez de hacerlo con súper. No estoy seguro de por qué antes
cer que su compañía gane el máximo dinero posible y compraba gasolina súper: creo que lo hacía porque es la que
cuáles no lo son. siempre usa mí padre (y, bueno, el estudio de ese tema pro-
Encontrar y reparar las actuales fugas de beneficios. bablemente pertenece a otro libro muy distinto y mucho más
¿Su precio refleja cómo sus clientes valoran su produc- complejo). También me he pasado a unos cuantos productos
to? ¿Qué nuevos atributos valorarán sus clientes? que son más caros. Por ejemplo, antes solía pensar que mis
La valoración diferencial y qué tipos de tácticas de va- colegas estaban locos cuando contrataban un servicio de al-
loración diferencial se pueden poner en marcha. quiler de coches por 40 dólares para dirigirse desde nuestras
El versionamiento y las ideas sobre cómo aplicarlo a su oficinas en Cambridge al aeropuerto Logan (el trayecto en
producto. taxi cuesta 25 dólares). Pero ahora aprecio el valor que tiene
La fijación de precios por segmentos y las ideas sobre la utilizar un servicio de alquiler de coches aunque cueste más.
identificación de los clientes latentes, así como nuevas De otro modo., impera la incertidumbre: el taxi puede apare-
estrategias de fijación de precios que puedan activar a cer tarde, llevarnos por una ruta «especial» (nota: en el con-
sus clientes latentes. texto de la fijación de precios, la palabra especial casi nunca
Otros elementos estratégicos o de justicia que deberían es positiva) o tratar de coger a otros pasajeros. Y la mayoría
tener en cuenta al fijar un precio, y las tácticas psicoló- de los taxistas parecen pensar que preferimos ir sin el aire
232 233
EL ARTE DEL PRECIO
acondicionado encendido durante los calurosos días de vera-

no. Por el contrario, el servicio de alquiler de coches siempre
llega a tiempo, los coches siempre son elegantes y nunca hay
ningún problema. De repente, los 15 dólares extras parecen
merecer la pena.
Usted se encuentra en un punto de partida crítico y emo-
cionante en su carrera. Puede llegar a descollar en el mundo
Notas
de los negocios estableciendo un registro de beneficios cre-
cientes. Sin ninguna duda, tendrá que pasar por momentos
difíciles. Pero no olvide que ha conseguido llegar hasta ahí
1. Entrevista con Lloyd Hansen, 4 de febrero, 2004, Dearborn,
porque ha impresionado a sus colegas y ellos creen en usted. Michigan.
Espero que comparta mi entusiasmo sobre la fijación de pre-
cios y que ello le permita obtener beneficios y crecimiento 2. Sidney Hill, Jr., «Target Customers and the Price Is Right:
Manugistics Updates Users on Profit Optímization Solu-
económico. Es un concepto poderoso que, como demostró tions», CFO Magazme, julio, 2000.
Lloyd Hansen en Ford, puede conducirle hacia esa codicia-
da oficina en la planta de ejecutivos. También espero que se 3. Peter Coy, «The Power of Smart Pricing», BusinessWeek, 10
de abril, 2000, p. 160.
haya divertido diseñando su propia estrategia de fijación de
precios: siempre es emocionante observar nuevas iniciativas 4. Entrevista a Hansen.
de fijación de precios que destapan beneficios ocultos. 5. David Magee, Ford Tough: Bill Ford and tbe Battle to Re-
Espero que sigamos en contacto y que comience a elabo- butid America's Automaker {Nueva York: John Wiley 6c
rar planes para celebrarlo con esas vacaciones en las islas Sons, 2004), p. 137.
Caimán. 6. Entrevista a Hansen.
Con mis mejores deseos, 7. Brent Schlender, Scott McNealy, y Jack Welch, «The Odd
Couple», Fortune, 1 de mayo, 2000.
Rafi
8. Cliff Peale, «PScG Trying to Determine When Price Is Right»,
Cindnnati Enquirer, 30 septiembre, 2001.
9. Michael V. Mam, Eric V. Roegner, y Craig C. Zwanda, The
Price Advantage (Nueva York: John Wiley Se Sons, 2004),
p.5.
10. Alan B. Krueger, «Music Sales Slump, Concert Costs Jump
and RockFans Pay the Price», New York Times, 17 de octu-
bre, 2002, p. C-2.
11. «Venue Change», Buffalo News, 14 de agosto, 2003, p. C-2.
234
235

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Todas las empresas que he tenido la oportunidad de conocer

rán identificar los beneficios ocultos de su producto y sacar-

pío, estratégicas, de justicia) en las que uno puede desear

La cultura de Los beneficios

Hace poco tiempo tuve la inmensa fortuna de hablar sobre

de beneficios de varias empresas conocidas encuadradas den- (Millones) (Millones) de beneficios

tro de la lista Fortune 500. Los beneficios netos normalmente

paso convertirse en directivo de la compañía? A nuestro viejo

EL valor fLuctuante de un paraguas

Washington D,C. es una de mis ciudades preferidas. Sus mo-

lar por minuto que existían cuando se lanzó el servicio de te-

1. La mejora de los servicios

EL valor se encuentra en el ojo del que lo observa

Es algo perfectamente natural pensar: «¿Tres con noventa y

de novelas de Harry Potter. La escritora donó una tarjeta

dos y ofreciendo nuevas estrategias de ventas. Aunque ob-

La naturaleza voluble del valor

Poseer o no poseer un coche es una decisión a la que se en-

flejen la valoración que realizan los clientes de su producto.

Entorno del mercado

su producto. Son estas diferencias las que afectan al modo 2. La comodidad

Sin embargo, una mayor calidad no implica un éxito en- 5. El servicio

grandes como los SUV. Los dueños de vehículos Hummer, por

Explicación de Las Lecciones extraídas

Recuerde la idea central del libro: los beneficios ocultos que

Cuando era niño, me sentía intrigado por el anuncio de unas

1. Las características del cliente. La edad, el sexo, la afi-

ción, ya sea un parque de atracciones o una estación de esquí.

el éxito de mi forma de negociar. La primera, siempre voy al

que están habitualmente disponibles, como los CD musica-

Una de las técnicas de versionamiento más sencillas es ofre-

Muchas veces los clientes están dispuestos a pagar más por un

La facultad, el rock and roLL y Los beneficios

Mis compañeros de facultad no sólo tenían mucha hambre,

Los pagos normalmente se realizan cada mes y al final del

La fijación de precios prepago también puede hacer que

Los planes de pago

lea este libro). Yo solía alojarme regularmente en el Hotel

¿sería correcto vender todas sus existencias a precios bajos

de fijación de precios dentro de una línea de productos. Las

referencia es que usted no debería fijar un precio que sea de-

unas tijeras y un libro de cocina para aderezar/decorar. Aun-

Los toques finales al precio

La mayor parte del trabajo que supone lanzar la mayoría de

Nota para et directivo: fijar precios para obtener

¡Enhorabuena por ser directivo! Para llegar hasta aquí usted

Como está obligado a ofrecer constantemente más benefi-

de ambivalencia es exactamente la razón que explica por qué

malía es lo que convierte el precio, más allá de la fijación del

nuevas opciones de precios pueden activar a estos clientes.

acondicionado encendido durante los calurosos días de vera-

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