Metodología "Hoshin Kanri"

HOSHIN KANRI
DOCENTE:
ARQ. DURAND GALINDO DAVID
LEONCIO
ESTUDIANTES:
✔ Zambrano Noheli
✔ Elguera Rodríguez Raúl
✔ Salas Gabriela
✔ Olazaval Delgado Oscar
GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN I
1 “HOSHIN KANRI”
1 ORIGEN DE “HOSHIN KANRI”
“Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como

administración o control.
Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la

organización se oriente en una sola dirección: la consecución de los
objetivos, tomando sus miembros la iniciativa.
Se considera que el “padre” del Hoshin Kanri es el Profesor Yoji Akao,

quien, a finales de 1950, introdujo el sistema QFD (Quality Function
Deployment en inglés más conocido en castellano como Despliegue de las
funciones de calidad), en el marco del Sistema de Calidad Total (TQC:
Total Quality Control).
Fuente: SGS PRODUCTIVITY ¿QUÉ ES EL HOSHIN KANRI Y POR QUÉ SE VA A PONER TAN DE MODA?
2 METODOLOGIA EMPRESARIAL “HOSHIN KANRI”
2.1 ¿QUÉ ES EL “HOSHIN KANRI” EN UNA METODOLOGÍA EMPRESARIAL?
Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los
objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la
alta dirección.
El Hoshin Kanri liga los hoshin u objetivos de la alta dirección con los hoshin
de menor jerarquía en un proceso de despliegue en cascada, de modo que las
actividades son alineadas con la estrategia para lograr planeación estratégica
(Witcher & Rosemary Butterworth, 2001).
Luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o

sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a
contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una
meta y unos medios para lograrla y el despliegue es el proceso por medio del
cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los
planes estratégicos (Matamala & Muñoz, 1994).
En síntesis, esta metodología, conjuga toda la energía organizacional para dar

efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las
necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la
potencialidad humana.
2.2 FAIR
Está formado por cuatro estampas las cuales se explican a continuación:
F: Enfoque (focus): Los gerentes deben de enfocarse a aquellas Pocas

cosas que son vitales para toda la organización. Alguna organizaciones usan
de 1 a 5, pero mientras más son eso quiere decir que se pierde enfoque
(Witcher, 1999). Otra ventaja de que sean menos es que es más fácil para un
número grande de personas participar en el despliegue de la política anual.
A: Alineación (Aligment) Una vez que empieza que la alta gerencia a

determinar los Pocos objetivos vitales y los presentan a las administraciones
locales. Los pocos objetivos vitales son presentados junto con un contexto
que incluye misión, visión, valores, así como la información de las
circunstancias.
I: Integración (Integration): Integrar a los pocos vitales en la

administración diaria. Este cambio significa cambios en los objetivos y que
todos se involucren.
R: Revisiones anuales (Review) La alta administración debe de ser capaz de

modificar a sus Pocos vitales. Estas revisiones deben de ser parte de una
auditorÍa anual de los procesos crÍticos de la organización y su desempeño.
Se debe hacer énfasis no solo en los resultados sino en cómo los resultados
fueron obtenidos.
2.3 ROLES Y RESPONSABILIDADES
Alta Gerencia: Establecer el “QUÉ” del sistema de Negocios (su visión de los
objetivos nucleares). Emplear un proceso de revisión para comprobar el proceso de los
equipos de ejecución y el éxito de sus sistemas de planificación.
La dirección media: Negociar con la alta dirección de las metas que señalará el
cumplimiento de los objetivos nucleares y se hacen entonces responsables del
desarrollar el “CÓMO” del sistema de negocios, las estrategias para perseguir los
objetivos y la gestión de los recursos para cumplir con el plan. Negociar entonces con
los equipos de ejecución las mediciones que se utilizarán para indicar el progreso en el
cumplimiento de las estrategias
Los equipos de ejecución: Tienen las facultades para la gestionar la acción y

programar sus actividades.
Este punto es muy importante ya que es importante que todos los niveles de la
empresa estén comprometidos a hacer las funciones que les corresponden y tengan un
claro entendimiento de lo que se quiere lograr con sus actividades ya que sólo así se
logrará que ellos difundan la planeación a los niveles inferiores.
2.4 VENTAJAS
● Aprendizaje: Tan importante es definir correctamente los objetivos y las

estrategias, como la medición de los procesos que llevan al éxito. El Hoshin
Kanri es un sistema que pone especial énfasis en medir y documentar los
procesos, permitiendo la generación de un “Saber Hacer” para poder repetir
el éxito, y entre otros..
● Mejora el enfoque de la organización
● Mejora la conexión organizacional
● Mejora la contabilidad administrativa
● Mejora la venta de ideas
● Mejora la comunicación
● Mejora el involucramiento del personal
● Facilita la gestión de seguimiento
● Da una ruta clara de trabajo al equipo
● Mejora el cumplimiento de objetivos
● Apoya un mejor uso de los recursos
● Fomenta la motivación profesional.
2 METODOLOGÍA EMPRESARIAL “HOSHIN KANRI”
2.5 PROCESO DEL DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
CONCEPTO: Dentro de la estructura jerárquica de una empresa; se comienza por la adaptación, visión y los planes de
largo plazo, (por cinco años),luego los planes de mediano plazo (dos años), y continúa con los planes anuales para cada
uno de los cinco niveles.
A medida que se va descendiendo, cada Hoshin se vuelve mas especifico; con un plan de control de los objetivos y para
adoptar las medidas correctivas. Al finalizar el octavo año, se deberán analizar los medios utilizados como así los logros
conseguidos de modo tal de poder determinar los aspectos a mejorar en el siguiente ciclo, adaptándose las acciones
apropiadas, de los datos conseguidos.
La ilustración nos muestra el proceso del análisis de los fines, tiempos y recursos de
las distintas áreas, donde:
-Se crea los niveles elevados de confianza entre los participantes ( ),( )
-Las flechas unidireccionales ( )son las explicaciones de los superiores jerárquicos a

sus colaboradores
E
. Las flechas de abajo hacia arriba( ) son los acuerdos entre los colaboradores.
A
Como vemos en el proceso de Catchball, se observa el compromiso de cumplir con
sus Hoshin y su parte del plan. Donde se cierra así, un ciclo de planificación
Fuente: SGS PRODUCTIVITY ¿QUÉ ES EL HOSHIN KANRI Y POR QUÉ SE VA A PONER TAN DE
MODA?
2.6 PROCEDIMIENTO PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Tenemos Procedimientos:
-Proactivos, Reactivos y de Control.
-En la fase Preactiva, los planes a medio y largo plazo se ajustan a los cambios en el entorno,
generando esto un proceso de diagnóstico y mejora en el sistema de dirección.
-En la fase Reactiva se define como un ciclo PDCA; donde se crea un plan basado en políticas, se
ejecutan las acciones correspondientes, se verifican los resultados; si el plan no se cumple se
analizan las causas y se toman acciones adicionales para acercarse al plan de acción
- En los procedimientos de control , se observa:
-Despliegue de Metas y Políticas:
1. Declaración anual de resultados deseados
2. Medios
3. Mediciones del progreso
4. Valores meta para el sistema de mediciones
5. Tiempo
-Despliegue de Metas:
Se hace un análisis para seleccionar el problema que más impacta,; Luego se establecen metas para
cada área y posteriormente se hace un despliegue para cada grupo y se establecen metas para
líderes de grupo.
-Despliegue de Medios:
1. Reforzar el control del proceso
2. Mejorar el proceso
3. Controlar el uso de inspecciones y gráficos de control
4. Control de la calidad y mejora de la capacidad de despliegue del proceso
-Despliegue de Metas y Medios:
Donde se conectan los medios necesarios para lograr la meta y con el fin de mejorarlos, pueden
convertirse en la meta de la siguiente fase.
Plan (Planear): Determina metas y

métodos mediante el establecimiento
de planes.
Do (Hacer): Educar a los empleados

llevando a cabo los planes.
Check (Cotejar): Cotejar los efectos

de los cambios, verificando los de
acuerdo a lo planeado.
Act (Actuar): Tomar las acciones

para corregir los problemas
encontrados y se prevén posibles
problemas.
Metas y políticas Despliegue de metas

● Puede definirse como “resultados esperados”. Cuando se habla de Medios se
puede definir como “instrucción o directivas para lograr una meta”. Los medios
indican cómo lograr la meta. ● El medio para el despliegue de metas es actualmente el método de
● Generalmente se puede definir una política en el sentido más amplio, es la “banderas”.
combinación de metas y medios a lo que puede denominarse política. ● Este método es la combinación de un análisis de Pareto con un
● Si los medios muestran la dirección, entonces hay que clarificar además los pasos diagrama de Espinas de Pescado.
específicos para lograr la meta con base a esos medios
● Primero se hace un análisis de Pareto para seleccionar el problema
que más impacta.
Cada Hoshin (política) incluye los siguientes cinco elementos: ● Posteriormente se establecen metas para cada área, es decir el jefe de
● Declaración de resultados deseados para el año próximo esa área establece la meta.
● Medios ● Posteriormente se hace un despliegue Bandera para cada grupo y se
● Sistemas métricos para medir el progreso establecen metas para líderes de grupo.
● Valores meta para el sistema de mediciones ● Esto corresponde con el despliegue de meras en una organización
● Tiempo normal
Despliegue de Medios
Los medios para lograr las metas se refieren a:
● Reforzar el control del proceso Mejorar el
proceso
● Controlar mediante el uso de inspecciones
reforzadas y gráficos de control
● Control a través de la promoción de la calidad y
mejora de la capacidad de despliegue del proceso
Este método de despliegue puede aplicarse al plan de

acción de un departamento o sección, un plan que se
basaría en los elementos de acción relevante para el
departamento, en casa fase y se adaptará al calendario
programado Hoshin Kanri se centra en un plan de acción y
se realiza a través del despliegue de medios. Tiende a
convertirse en un control formal orientado a los métodos.
Despliegue de Metas y Medios
indican elementos meta que

afectan fuertemente la mejora,
● El primero se centra en resultados solamente, mientras que el tienen algún efectos o efectos
segundo tiende a convertirse en una forma de control centrado en los limitado respectivamente.
métodos.
● Hoshin Kanri combina los métodos de modo que la política refleja
continuamente metas y medio. Generalmente, los medios son
necesarios para lograr la meta y con el fin de mejorarlos, pueden
convertirse en la meta de la siguiente fase.
● Conectar medios y metas es el único modo de desplegar ambos.
● El método banderas no muestra los medios pero señala las metas
detalladas.
● Por lo que se emplea la matriz de relaciones de medios y metas ya
que combina el despliegue de medios y de las metas.
● Con el gráfico de despliegue de metas es el jefe de departamento y el
de la oficina de negocio tienen que negociar para determinar los
valores y los medios para lograrlos, decisiones que se basarán en la
política de negocios del departamento.
● Al mismo tiempo fijan los elementos de acción para el jefe del
departamento.
2.7 DIEZ PASOS DE PROMOCION DEL DESPLIEGUE DE POLITICAS
2.7.1 Establecer un lema para la compañía, una política de calidad, un plan de

promoción.
lema de la compañía, que señala el propósito, la misión, la visión de la gerencia. La visión o

propósito de la compañía se expresa como una directriz general. El uso de un gráfico del sistema
o una matriz es efectivo.
2.7.2 Diseñar una estrategia de dirección a largo y medio plazo
las estrategias deben de ser flexibles ya que deben de proponer plan que respondan rápidamente a
los cambios. Se deben de establecer una serie de prioridades basadas en la recolección y el análisis
de datos de datos para culminar las metas a largo y a mediano plazo.
2.7.3 Recoger y analizar información
1. Analizar los datos del año anterior para entender los problemas.
2. Estudiar la información para clarificar problemas
3. Ordenar y estratificar los problemas descubiertos.
2.7.4 Planificar metas y medios
Este paso de descompone en tres actividades principales:

• Usando la hoja de resultados del último año, determinar una política ya plan (meta y medios)
• Preparar una hoja de políticas y una hoja de plan de acción para asignar responsabilidades y estipular
fechas a supervisores.
• Por medio de todo el proceso, coordinar sus supervisores inmediatos y subordinados.
2.7.5 Definir los elementos de control y preparar una lista de los mismos
Preparación de una lista de elementos de control que especifique trabajos, personas responsables
frecuencia del control, método del control, criterio de manejo de emergencias, etc. A través de todo
este proceso coordinar con el supervisor inmediato subordinados.
2.7.6 Desplegar políticas
A menudo los elementos de controlar para el despliegue de políticas de establecen sobre la base se los logros
del plan de políticas y pueden dividirse en dos categorías:
- Puntos de control para verificación de resultados
- Puntos de inspección i de verificación de factores planificados para el logro de las metas.
Preparación de una lista de elementos de control
Despliegue del plan de políticas Básicas.
Control diario
2.7.7 Desplegar los elementos de control
El despliegue de los elementos de control, particularmente de elementos hoshin kanri, está

relacionado con la creación de políticas y planes
2.7.8 Ejecutar el plan de políticas
La ejecución se basará en el plan de políticas u hoja hoshin. La ejecución varía de una a otra
compañía, se debe de tomar en cuenta la cultura de la propia compañía.
2.7.9 Verificar los resultados de la ejecución
. Actuar sobre las que tengan mayor efectos. Si las medidas correctivas tienen éxito
incorporarlas al plan del próximo año. Por último es necesario preparar el informe del estatus
del plan de políticas.
2.7.10 Preparar informe del estatus de implantación del Hoshin Kanri
El informe de estatus se prepara dentro del ciclo PDCA del despliegue de políticas anuales. Se hace un
informe para cada trabajo, sección o departamento relacionados incluyendo la oficina de despliegue de
políticas. Normalmente, el informe de estatus hoshin, o informe de logros se prepara después de un ciclo
PDCA del despliegue de políticas. Usualmente es un informe de una página que contiene los siguientes
elementos:
Por función (general) Por tema
Política presidencial Tema (políticas-plan)

Política de superiores Selección de temas, razones.
Políticas de jefe de departamentos Estatus actual
Meta Metas
Prioridades Análisis
Estatus de ejecución Medios prioritarios y estatus Efectos
Efectos tangibles
Problemas Efectos de mejora del sistema
Política básica futura Problema y futura política básica
Elementos para el informe de Estatus Hoshin Kanri

2.8 CONTROL DIARIO
La proporción entre las actividades Hoshin Kanri y las de control

diario varían pero, generalmente, del 75% al 95% es de control diario
y del 5 al 25 es Hoshin (Akao, 1991). Esto es consecuencia de que el
control diario es la base y el despliegue de las políticas de políticas es
eficaz cuando el control diario se ejecuta correctamente (1991).
Bajo estos conceptos podemos ver que el despliegue en cascada del

Hoshin se relaciona en el contexto Seis Sigma desde el despliegue de
políticas hasta la selección y administración de los proyectos Seis
Sigma.
El control diario se usa para mantener y regular el nivel de control

corriente, mientras el despliegue de políticas se emplea para mejorar
estos niveles. El despliegue de políticas es una actividad de
resolución de problemas utilizada para asignar prioridades a las tareas
directivas. Lo que se busca al tanto en Seis Sigma con en el
despliegue de políticas es que los resultados sean incorporados a las
actividades diarias.
2.9 APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS HOSHIN
La alta gerencia utiliza los equipos multidisciplinarios, para obtener beneficios de las estructuras
funcionales.
Así los problemas importantes de la alta dirección interfuncional se discuten en comités por
funciones, dando lugar a políticas funcionales.
Una política funcional pone en práctica bajo el control del departamento con responsabilidad y la
autoridad.
La dirección interfuncional debe de tener precedencia sobre la política departamental.
De esta manera la matriz en forma de X es muy usada en el despliegue de metas y medios .
En resumen el plan Hoshin facilita detalles específicos de cada objetivo nuclear y completa los
planes de acción individuales para cada objetivo.
-Contando entre sus características:
● Lista de objetivos centrales con sus responsables, metas a corto y largo plazo, con sus
estrategias de apoyo y puntos de atención.
● Una matriz que describe la relación entre cada una de las estrategias de ejecución Hoshin.
● Los ejes de la de atención de la Dirección de Calidad Total de la compañía (con el formato
de mejora continua, tiempo de ciclo y seguridad.
2.9 APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS HOSHIN
2.9.1 Plan de Acción Hoshin
El primer formato usado en este proceso de despliegue es el plan de acción Hoshin. El plan de acción se utiliza para registrar la
información detallada que conecte aún objetivo central particular de las estrategias de ejecución. Algunas características clave
de este formato son:
• Registro de información administrativa específica referente al responsable del Objetivo central así como el estatus de revisión
y progreso de relación con las metas de ejecución y rendimiento.
• Resumen de la situación de entorno que fundamenta que este objetivo particular se considere como objetivo nuclear para en
sistema de negocios.
• Especificación del Objetivo central.
• Registro de las metas a corto y a largo plazo para el objetivo nuclear.
• Descripción de las estrategias que se perseguirán para alcanzar el objetivo central, identificación de responsables de la
estrategia y metas de rendimiento y jalones programados que se han acordado para cada estrategia.
2.9.2 Plan de ejecución Hoshin
El plan de ejecución Hoshin es el documento utilizado para registrar el progreso de la ejecución de las estrategias. Incluye una
lista de las actividades de ejecución requeridas para materializar la estrategia y el estatus de corrientes los jalones programados
y resultados de rendimiento comparados con las proyecciones iniciales.
2.10 EJEMPLO DE EMPRESAS
Esta metodología ha sido adoptada por compañías importantes como lo son:
● Hewlett-Packard
● Florida Power & Light
● Procter and Gamble
● Intel
● Xerox
● Toyota
● AT&T
● Chemical
2.10 EJEMPLO EMPRESA
TOYOTA
La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional,
que ha convertido en un arma estratégica. Esta excelencia operacional se basa, en parte, en herramientas y
métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación, como just-in-
time, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka y heijunka.
El éxito de Toyota proviene de su filosofía, que está basada en su habilidad para cultivar el liderazgo, los
equipos y la cultura organizativa, para proyectar una estrategia a largo plazo, construir relaciones con los
proveedores y mantener una organización basada en el aprendizaje.
1. Desafíos o retos
2. Kaizen
3. Genchi Genbutsu
4. Respeto
5. Trabajo en equipo
2.10 EJEMPLO EMPRESA
TOYOTA
La razón de emplear el esquema de la “Casa del sistema de Producción

Toyota” es porque ésta constituye una estructura que es fuerte siempre que
los cimientos y las columnas que la mantienen sean fuertes. En este caso,
una parte en mal estado debilitaría todo el sistema. En la siguiente imagen
se pueden ver las técnicas que forman esa casa:
1 “HOSHIN KANRI”
BIBLIOGRAFIA
⮚ INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY . MODELO DE ALINEACIÓN DE

MÉTRICOS SEIS SIGMA CON LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. (2006). Recuperado de:
https://repositorio.tec.mx/bitstream/handle/11285/567670/DocsTec_4939.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Metodología "Hoshin Kanri"

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Metodología "Hoshin Kanri"

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Metodología "Hoshin Kanri"

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

HOSHIN KANRI

“Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como

Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la

Se considera que el “padre” del Hoshin Kanri es el Profesor Yoji Akao,

Luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o

En síntesis, esta metodología, conjuga toda la energía organizacional para dar

Está formado por cuatro estampas las cuales se explican a continuación:

F: Enfoque (focus): Los gerentes deben de enfocarse a aquellas Pocas

A: Alineación (Aligment) Una vez que empieza que la alta gerencia a

I: Integración (Integration): Integrar a los pocos vitales en la

R: Revisiones anuales (Review) La alta administración debe de ser capaz de

Los equipos de ejecución: Tienen las facultades para la gestionar la acción y

● Aprendizaje: Tan importante es definir correctamente los objetivos y las

-Las flechas unidireccionales ( )son las explicaciones de los superiores jerárquicos a

Plan (Planear): Determina metas y

Do (Hacer): Educar a los empleados

Check (Cotejar): Cotejar los efectos

Act (Actuar): Tomar las acciones

Metas y políticas Despliegue de metas

Este método de despliegue puede aplicarse al plan de

Despliegue de Metas y Medios

indican elementos meta que

2.7.1 Establecer un lema para la compañía, una política de calidad, un plan de

lema de la compañía, que señala el propósito, la misión, la visión de la gerencia. La visión o

2.7.2 Diseñar una estrategia de dirección a largo y medio plazo

2.7.3 Recoger y analizar información

2.7.4 Planificar metas y medios

Este paso de descompone en tres actividades principales:

2.7.6 Desplegar políticas

2.7.7 Desplegar los elementos de control

El despliegue de los elementos de control, particularmente de elementos hoshin kanri, está

2.7.8 Ejecutar el plan de políticas

2.7.9 Verificar los resultados de la ejecución

2.7.10 Preparar informe del estatus de implantación del Hoshin Kanri

Por función (general) Por tema

Política presidencial Tema (políticas-plan)

Elementos para el informe de Estatus Hoshin Kanri

La proporción entre las actividades Hoshin Kanri y las de control

Bajo estos conceptos podemos ver que el despliegue en cascada del

El control diario se usa para mantener y regular el nivel de control

2.9.1 Plan de Acción Hoshin

2.9.2 Plan de ejecución Hoshin

Esta metodología ha sido adoptada por compañías importantes como lo son:

La razón de emplear el esquema de la “Casa del sistema de Producción

⮚ INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY . MODELO DE ALINEACIÓN DE

También podría gustarte