El Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la

cooperación de toda la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos a

largo plazo y el plan de gestión a corto plazo.

“Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como

administración o control.

Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la

organización se oriente en una sola dirección: la consecución de los
objetivos, tomando sus miembros la iniciativa.

Se considera que el “padre” del Hoshin Kanri es el Profesor Yoji Akao,

quien, a finales de 1950, introdujo el sistema QFD (Quality Function
Deployment en inglés más conocido en castellano como Despliegue de las
funciones de calidad), en el marco del Sistema de Calidad Total (TQC:
Total Quality Control).

Tuvo un gran éxito de implantación en empresas japonesas, siendo quizás

el máximo exponente Toyota y unos años después en la industria del
automóvil occidental. Si bien, en origen se concibió circunscrito a las
funciones de calidad, esto es, como fuente de mejores respuestas ante las
demandas de los clientes y reducción del ciclo de diseño, hoy se ha
extendido a los niveles de dirección y es usado como método de
planificación estratégica basado en el PDCA de Deming (Plan-Do-Check-
Act).

Los cinco fundamentos del Hoshin Kanri

1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina y

la innovación. Es decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero necesarias y
las hay disruptivas, innovadoras, que cambian el curso de acción. Ambas
tienen un elemento común: se basan en el trabajo en equipo. El Hoshin
Kanri integra todas las tareas, rutinarias o de mejora, en función de los
objetivos clave de la empresa.

2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección estratégica y gestión

operativa. Es un método de planificación estratégica y táctica. En definitiva,
permite alinear los objetivos generales de la empresa, los planes
estratégicos a largo plazo y procesos del día a día.
3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en
cascada para toda la organización, basada en modelos de mejora
continua. De forma complementaria, establece indicadores que permitan
valorar la consecución de objetivos y la efectividad de los planes. En
consecuencia, permite la asignación clara de responsabilidades en
relación con las metas y los procesos, como medio de implicación de las
personas.

4- Se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso:

semanales, mensuales y anuales.

5- Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son

limitados y no todo puede hacerse (descarta por tanto la deseabilidad u
optimismo patológico que se da en muchas empresas)Es un modelo que
se desarrolla en 7 pasos:

1. Identificar las claves del negocio

2. Establecer objetivos cuantificados de negocio

3. Definir la visión global y las metas

4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas

5. Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada

estrategia

6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso

7. Revisión

Los pasos 4 a 7 se despliegan en cascada en la organización, hacia abajo

en todos los departamentos.

Cinco ventajas del Hoshin Kanri, por si no te has convencido todavía de las
bondades del modelo

1. Alineamiento y motivación: Se convierte en una de las principales

herramientas de comunicación en la organización y por tanto permite la
implicación de todos los trabajadores hacia la consecución de los
objetivos.
2. Foco: Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los
recursos son limitados y no se puede llegar a todo a la vez. Es el refrán “el
que mucho abarca, poco aprieta” de toda la vida, pero dicho en bonito.

3. Enfoque a la mejora y a los objetivos: Reinvidica el valor de la estrategia

(pensar) y el papel de todas las personas. Los recursos son limitados, pero
el desarrollo de las personas no… por eso, apoyado en las personas, es
fiel a la filosofía Kaizen cuando afirma que la mejora es infinita.

4. Descentralización: Las estrategias y los planes se despliegan en toda la

organización, permitiendo la delegación y asunción de responsabilidades
por todos sus miembros.

5. Aprendizaje: Tan importante es definir correctamente los objetivos y las

estrategias, como la medición de los procesos que llevan al éxito. El
Hoshin Kanri es un sistema que pone especial énfasis en medir y
documentar los procesos, permitiendo la generación de un “know how”
para poder repetir el éxito.

Como conclusión práctica, ¿en qué me puede ayudar el Hoshin Kanri? Es

una manera de llegar de manera efectiva a la resolución de los problemas
raíz de la empresa, de forma rápida y controlada.

¿por qué se va a poner de moda?

Estamos empezando a escuchar en distintos foros y escuelas de negocio

americanas hablar sobre el Hoshin Kanri: ¿es una nueva moda? ¿vuelven
los clásicos?. Pensamos que esta vez va mucho más allá: se trata de un
cambio de paradigma en la gestión empresarial.

En los últimos 70 años hemos asistido a un cambio profundo en los

modelos de gestión: de la dirección por control a la dirección por objetivos.
Es decir, desde el “ordeno y mando” hacia la planificación y la estrategia.
El problema es que la estrategia, en muchas empresas (muchas de ellas,
grandes y muy reconocidas) es un gran y magnífico documento que se
queda en el cajón de la Dirección General y no se traslada a pie de obra.

Estamos convencidos de que se está gestando un cambio de paradigma

en los modelos de gestión: vistas las deficiencias de la gestión por
objetivos y de la crisis en la que nos han sumido los modelos actuales
basados en el crecimiento sin control, el siguiente reto es la gestión global
lean, que tiene en cuenta los procesos, el autoaprendizaje y pone en valor
a las personas.

Sin duda alguna, esto que llamamos provisionalmente “gestión global lean”
superará la dirección por objetivos, porque además de decir EL QUE se
sirve de todo el aprendizaje del lean para explicar EL COMO. Importan los
objetivos, pero igualmente los procesos para conseguirlos. Se comparten
objetivos y estrategias en toda la organización mediante matrices de
correlación, se fomenta la cooperación y se aprovecha el know how
adquirido en los procesos.

El gran reto al que nos enfrentamos en cómo se aplica de manera

sistematizada este modelo en la empresa occidental. En Japón, están muy
arraigados culturalmente la visión de la calidad y del desarrollo personal.
Hace parte de su ADN la implicación del trabajador en la empresa hasta el
punto de considerarla su familia y sentir el orgullo de pertenencia. En
Occidente nos movemos por otros patrones.

El Hoshin Kanri es una serie de sistemas, formularios y reglas y tiene que

acabar siendo un método, que toda empresa pueda hacer suyo. Un
método que necesariamente se fundamenta en las personas, que son la
base de toda mejora, en los procesos, porque el “cómo” es igual de
importante que el “qué” y en la comunicación, como herramienta de
implicación.
https://www.leansisproductividad.com/que-es-el-hoshin-kanri-y-por-que-se-va-a-poner-tan-de-moda/
ESTRATEGIA HOSHIN KANRI

El diseño de la estrategia Hoshin Kanri tiene sus antecedentes en las enseñanzas de

guerreros orientales. La máxima de Miyamoto Musashi "la estrategia es la base de la
victoria" es el principio en el cual se sustenta esta filosofía organizacional, hoy por hoy
adoptada como "la estrategia es la base de la competitividad".

¿Qué es Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri es una técnica basada en la estrategia que ayuda a las empresas a
focalizar sus esfuerzos, del mismo modo que analiza sus actividades y sus resultados.
Su metodología consiste en un procedimiento sistemático para identificar, ordenar y
resolver actividades susceptibles de mejora.

Hoshin = Dirección de la aguja

Kanri = Administración, control
 
Hoshin Kanri puede definirse entonces como "dirección y control de la organización
apuntando hacia un enfoque".

¿Para qué sirve Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri es una herramienta de planeación estratégica, y como tal tiene como
propósito alinear a la organización, pretendiendo que esta persiga los objetivos
estratégicos a través de las actividades desarrolladas en todos los niveles de la misma.
Hoshin Kanri traduce la visión, la misión y los pilares competitivos de la organización en
objetivos estratégicos, para los cuales define indicadores de desempeño y los esboza
en un plan de trabajo basado en miniproyectos. De tal forma que Hoshin Kanri:

 Proporciona un enfoque a toda la organización.

 Instaura un modelo de trabajo concurrente entre las diversas áreas funcionales.
 Minimiza los esfuerzos invertidos en actividades que no contribuyen a alcanzar
los objetivos estratégicos.
 Identifica objetivos críticos.
 Establece indicadores de desempeño.
 Desarrolla planes de implementación. 
 Conduce revisiones periódicas.

Horizonte de tiempo de Hoshin Kanri

La estrategia Hoshin Kanri se ejecuta en dos grandes fases:

1. Definición del plan estratégico.

2. Gestión estratégica.

La definición del plan estratégico puede tomar a lo sumo tres semanas. El plan
estratégico puede modificarse de forma constante, y cada vez que así suceda debe
efectuarse una revisión. La gestión estratégica en cambio es una labor continua.

Procedimiento de implementación de Hoshin

Kanri

Hoshin Kanri, tal como se ha mencionado, es una metodología que se desarrolla con
base en un procedimiento sistemático. Como tal, precisa de la juiciosa ejecución de las
etapas que componen su implementación:
 1. Establecer las filosofías de la organización
2. Establecer las directrices
3. Establecer los objetivos estratégicos
4. Generar estrategias
5. Establecer medidas de desempeño
6. Establecer actividades
7. Seguimiento y control
8. Revisión periódica

1. Establecer las filosofías de la organización

La primera etapa es quizá la más importante de todas en el procedimiento Hoshin

Kanri, en ella se establecen los pilares transversales de la estrategia, los cuales se
relacionan con la identidad de cada organización y su propósito. Para establecer las
filosofías de la empresa, deberán responderse las siguientes preguntas:

 Misión: ¿Quiénes somos, y para qué existimos como organización?

 Visión: ¿Hacia dónde queremos que se dirija la organización?
 Objetivos estratégicos: ¿Cómo llegar hacia donde se dirige la organización?
 Estrategia: ¿Cómo podemos lograr los objetivos estratégicos?
 Factores de competitividad: ¿Qué buscan los clientes?
 Áreas de resultados: ¿Cómo podemos lograr alcanzar los factores de
competitividad?

2. Establecer directrices

En esta etapa, y con base en la filosofía organizacional, se despliegan las categorías

funcionales que la empresa precisa para mejorar su funcionamiento. Por ejemplo:
"Mejorar su clima organizacional". De esta forma se proporciona una base que permite
identificar cuestiones críticas de análisis antes del establecimiento de objetivos de corto
plazo. En esta etapa deben de formularse las siguientes preguntas:
 

 ¿Cómo aumentar el valor agregado a nuestros clientes?

 ¿Qué resultados esperan los inversionistas de la organización?
 ¿Qué debemos hacer para construir el estado propuesto en la visión?

3. Establecer los objetivos estratégicos

En esta etapa, y de acuerdo a las categorías funcionales establecidas en las

directrices, se establecen los objetivos estratégicos de la organización. Los objetivos
deben representar resultados, ser cuantificables, realistas y específicos en función del
tiempo. Una vez establecidos, estos despliegan la hoja de ruta de la organización,
permiten colaboración concurrente, y exponen los resultados ante la evaluación.
4. Generar estrategias

Solo se pueden generar estrategias efectivas si se cumplen dos condiciones:

1. Tener objetivos estratégicos

2. Tener un diagnóstico de la organización

El diagnóstico nos da a conocer las fortalezas de la organización que nos permiten

alcanzar los objetivos propuestos, de tal manera que se generarán estrategias que
refuercen dichas condiciones. Del mismo modo, nos permitirá abordar las debilidades
de la compañía a través de propuestas de mejora y lograr un mayor impacto en el
alcance de los propósitos.
 
Las estrategias son el "cómo" se alcanzarán los objetivos propuestos, y se constituye
en una estructura conceptual que orienta las acciones y las decisiones en la
organización.
5. Establecer indicadores
Los indicadores nos reflejan qué tanto las estrategias nos están conduciendo hacia el
logro de los objetivos propuestos. Son una medida del desempeño del sistema, y como
tal deben establecerse lo más representativos posibles. Cada estrategia debe
asociarse a un conjunto de indicadores. Los más utilizados en la actualidad son los que
reflejan el estado:

 Operativo
 De capacidad
 Financiero
 De consumo energético

Los indicadores deben establecerse de tal forma que se especifique su cálculo, las
variables y elementos que lo componen; y que permita su revisión semanal o diaria, de
tal manera que debe establecerse un estricto procedimiento de actualización y
seguimiento.
6. Establecer actividades

Las actividades representan las acciones específicas de la estrategia. Lo más

importante de esta etapa es la relación de estas con sus responsables, y en función del
tiempo; del mismo modo en que se encuentran desplegadas y asociadas a la
estrategia, de tal manera que cada responsable tendrá una guía para actuar siempre
de acuerdo a un enfoque organizacional. Establecer actividades es un proceso en el
cual debemos responder a las cuestiones acerca de si con ellas podremos desarrollar
las estrategias, para conocer si son las correctas, si faltan o sobran.
7. Seguimiento y control
El seguimiento se realiza sobre las actividades establecidas, de tal forma que pueda
evidenciarse el avance de la ejecución de la estrategia. Deben identificarse las
actividades críticas, los obstáculos, los recursos necesarios, las modificaciones y
efectuarse revisiones semanales y diarias para llevar a buen término el plan
estratégico.
8. Revisión periódica
 
En esta etapa el seguimiento se realiza directamente sobre las estrategias propuestas.
De tal forma que no se pierdan de vista las actividades críticas, los cambios
representativos y los resultados más relevantes.

Presentación de indicadores
Un aspecto muy importante en la técnica Hoshin Kanri se relaciona con la presentación
de las medidas de desempeño. Una vez se definen los indicadores, estos deben
estandarizarse en su presentación. Se recomienda que su presentación sea lo más
sencilla posible, pero que relacione las variables y las medidas que afectan el
indicador. Por lo tanto debe relacionarse:

1. Un gráfico con la tendencia del indicador (comportamiento en función del

tiempo).
2. Un cuadro de Pareto en el que se relacionen los contribuyentes del indicador.
3. Un diagrama de Ishikawa en el que se relacionen las causas probables que
determinan el comportamiento del indicador.
4. Las acciones ejecutadas con relación de fecha. De tal manera que se evidencie
su impacto en el comportamiento del indicador.

La técnica Hoshin Kanri se lleva a cabo en equipo. Implica un alto compromiso de la

directiva de cada organización, pero se despliega en función de planes y actividades
por departamento y en todos los niveles. Una buena estrategia es clave para la
competitividad de la compañía.

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/estrategia-hoshin-kanri/
El método Hoshin Kanri, la brújula de gestión

En este post hablaremos de Hoshin Kanri, también conocido como “Despliegue de

políticas”.

Hoshin Kanri es un término japonés compuesto por cuatro palabras, Ho, Shin, kan y Ri,

que pueden ser interpretadas como dirección, aguja, control y razón, respectivamente.
Teniendo en cuenta esto, podemos interpretar Hoshin Kanri como “marcar la dirección de
la organización a través de la razón”, o en otras palabras, como “una metodología para
establecer la dirección estratégica”. 

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los

años 60, pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la
Calidad (TQM) y es uno de los procesos fundamentales asociados al Lean Manufacturing.

El Hoshin Kanri es un método para ligar la estrategia de la compañía (Qués) con la manera

de conseguirlos (Cómos), en el que se involucra a toda la organización, desde el Top
Management hasta los operarios de la línea, en un proceso participativo.

La metodología de Hoshin Kanri para la implantación estratégica se basa en el ciclo de

mejora continua (PDCA), donde una vez definidas las áreas y proyectos de actuación, se
deberá llevar a cabo el desarrollo e implantación sistemática de las acciones planificadas,
así como la revisión periódica de la efectividad de las acciones y del enfoque, y la
implantación de correcciones para lograr la mejora del proceso.
 ¿Qué ventajas tiene?

1. El Hoshin Kanri se fundamenta en las políticas de la organización.

2. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas
generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte
administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento.
3. Los conceptos de participación y compromiso de las personas se convierten en
realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de
la empresa.
4. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: • Cada departamento define
su papel y responsabilidad • Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y
así, precisa auto motivarse para el logro de objetivos más altos. • Cada gerencia se
da cuenta del estado permanentemente de sus logros.
5. Realinea eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios del
entorno.
Única limitación del Hoshin Kanri: es necesaria una puesta en práctica muy rígida y a
veces es difícil de lograr en algunas culturas.

¿Qué se necesita para la puesta en marcha del Hoshin Kanri?

1 – Crear un plan estratégico

Hoshin Kanri empieza con un plan estratégico establecido anualmente por la gerencia (o

alta Dirección). Los objetivos deben estar dentro de los límites (5 objetivos clave o
menos), se centran en la eficacia y se acuerdan entre todos los niveles de gestión, para
garantizar que sean reales y realizables.

2 – Desarrollar tácticas

Una vez que estos objetivos han sido establecidos por la Alta Dirección, corresponderá a
los mandos intermedios desarrollar las tácticas que mejor logren estos objetivos. La
comunicación es clave para garantizar que los objetivos y las estrategias sean realistas, y
que todos los niveles de la empresa lo entiendan bien.

3 – Actuar

En esta fase, los responsables de equipo deben estar pendientes de las actividades que se

generan entre las personas involucradas, para asegurar que están alineadas con los
objetivos y la estrategia de la empresa. Esta es la etapa conocida como ir a ‘  Gemba ‘, el
lugar real donde se produce la acción.

4 – Revisar y ajustar

Las reuniones regulares para revisar el plan estratégico son esenciales para poder aplicar
el Hoshing Planning. Esta es la forma de estar seguros de que las actividades planificadas
se están desarrollando correctamente y de tomar acciones correctivas si son necesarias.

Si una empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, la

metodología Hoshin lo hace posible incrementando la comunicación, participación e
interacción de los distintos niveles operativos. Con la intención de que la mejora continua
se integre con el trabajo diario y el Plan Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e
indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.

http://kailean.es/el-metodo-hoshin-kanri-la-brujula-de-gestion/
 HOSHIN KANRI: Método de
Planeación Estratégica
 

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”,
“Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de
medios para alcanzar los objetivos”. 

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección;
mientras que Kanri significa administración o control. 

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo
el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente
ante cambios en el entorno. 
Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo
objetivo. 
La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60
pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM). 

OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI  

Los principales objetivos de Hoshin son: . 

 Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando
medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y
convencimiento
 Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave
de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos
 Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en
la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la
innovación es la necesidad del trabajo en equipo.

Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la
innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno
desciende de nivel, esta relación se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un

fuerte compromiso de ésta.

 
ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI 

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad
de actividades de la empresa:

1.  Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 

2.  Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos
estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM)
3.  Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de
los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 
4. Basado fundamentalmente en Hechos. 
5.  Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en
modelos de mejora contínua. 
6.  Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán
categoría de rutina y no se considerarán. 
7.  Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados
de los indicadores de procesos. 
8.  Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos
individuales y colectivos. 
9.  La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y
complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 
10.  Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de
consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11.  Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de
acciones correctivas, evaluación continua. 
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al
año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz
FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. 
13.  El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de
documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y
mejorar sus resultados

VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI

 Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades

contra las expectativas de los grupos de interés
 Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un
fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación
vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se
realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello
que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una
única visión un único futuro
 Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar
los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante,
dejando en segundo plano lo rutinario
  Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la
consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos
estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades
en cascada que supone que cada persona de la organización participa
(responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura
 Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de
las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de
arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de
creatividad constante.

 CONCLUSIÓN

Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace

posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles
operativos.  Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan
Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y
verificando los resultados obtenidos.  El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de
administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha
validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles
para el cliente, empleado y sociedad.

http://www.zeusconsult.com.mx/arthkanri.htm