Universidad Tecnológica de Panamá

Centro Regional de Veraguas

Facultad de Ingeniería Industrial
Licenciatura en Ingeniería Industrial

Materia de Postgrado
Decisiones Gerenciales

Integrantes:
Mariela Campos
Pascual Fernández
Héctor Herrera
Lisbeth López
Sonia Mojica

Profesor:
David Pimentel

Grupo:
4M6211
INTRODUCCION

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmk/tapia_o_a/capitulo1.pdf
Concepto

En los años 60 se la conoció

como la matriz tres por tres pues
está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres
zonas (Alta, Media y Baja). Hoy
se la conoce más como el
enfoque de la General Electric o
como la matriz de atractivo del
mercado-posición competitiva
de la Unidad Estratégica de
Negocios (UEN), enfoque que
pertenece a Las Técnicas de
Portafolio para el análisis de la
competencia.

El gráfico muestra un modelo de

ésta matriz, donde las UEN´s se
clasifican con respecto a dos
dimensiones principales, para las
cuales la empresa debe
identificar los factores que las
conforman, como se verá a
continuación:

Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los
siguientes:

 Tamaño del mercado

 Precios
 Crecimiento del Mercado
 Diversidad del Mercado
 Intensidad de la Competencia
 Rentabilidad de la Industria
 Nivel tecnológico
 Impacto ambiental
 Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

 Participación en el mercado
 Crecimiento de la participación en el mercado
 Costos unitarios
 Canales de distribución
 Capacidad de los proveedores
 Calidad del producto o servicio
 Imágen de la marca
 Capacidad productiva
 Capacidad gerencial
 Estructura de la competencia
 Fortalezas y debilidades de la UEN
 Nivel tecnológico
 Desempeño en investigación y desarrollo
Tablas de Valoración
Las Tablas de Valoración se
construyen escogiendo los
factores que la empresa
considera importantes en cada
uno de las dimensiones. Ejemplo de una Tabla de Valoración para la
Supongase que, en la dimensión Atractivo del Mercado
apreciación de la empresa de    Factores       Peso       Calificación       Valor   
nuestro ejemplo, los factores Tamaño 0.25 4.00 1.00
relevantes en la    Crecimiento    0.50 5.00 2.50
dimensión Atractivo del    Rentabilidad    0.25 3.00 0.75
Mercado de la Industria son: 1.00 4.25

 Tamaño del mercado

 Crecimiento del Mercado
 Rentabilidad de la
Industria

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces

a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la
suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada
uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy
atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del
factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en
el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.

Igual se hace para la

dimensión Posición
Competitiva de la Unidad
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la
Estratégica de Negocios.
dimensión Posición Competitiva
Supongase que los factores a
   Factores       Peso       Calificación       Valor   
considerar son:
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
 Canales de distribución
Imagen 0.30 3.00 0.90
 Calidad del producto o
   Nivel
servicio 0.10 4.00 0.40
Tecnológico   
 Imágen de la marca
1.00 3.30
 Nivel tecnológico

La tabla a la derecha muestra el

resultado del proceso.

Cómo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de
los cuadrantes de la matriz un
punto que representa la
intersección de los valores totales
obtenidos de las tablas de
valoración. Alrededor de éste
punto dibujan un círculo que
representa el mercado de la
industria donde compite la UEN.
Al área de éste círculo se le dará
un tamaño relativo, en
comparación con el tamaño de
los mercados de las otras UEN´s
representadas en la matriz, que
exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada
círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN
dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe

invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de
fondos, u ordeñar o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan

para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
que tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis
DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a
proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes
de acción estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son
herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en
cuenta que fueron cencebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de
experiencia.

Limitaciones de ésta técnica

 La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta

a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes
áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de
subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el
hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.
 La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños
mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de planificación.
 Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén
generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios
esenciales complementarios para otras UEN´s.
 En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no
muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma
de decisiones sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe
invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de
fondos, u ordeñar o retirarse.

La matriz atractivo-competitividad, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, y para evaluar la
asignación de los recursos que se le van a proporcionar para cada una.
El análisis de las tablas de valor son subjetivos
Las UEN que obtienen un bajo puntaje y deben ser eliminadas de la empresa, podría
llegar a ser algo negativo ya que estas por mas mal categorizadas que estén, pueden ser
un complemento de otra UEN que si tienen un puntaje alto.
Es un análisis básico, y no se debe tomar decisiones solamente en base de esta matriz
Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General Electric

Muchos han sido los nombres asignados a esta herramienta que hemos
denominado sintéticamente matriz atractivo-competitividad. También son
muchos los investigadores que aparecen como sus creadores. En realidad, no se
puede decir que haya habido un claro y único diseñador, sino que ha sido un
proceso continuo de aportaciones por parte de las distintas organizaciones que
han colaborado en su desarrollo.

Este modelo trata de catalogar los productos de la empresa según un conjunto

de criterios a fin de establecer unas prioridades, en la distribución de los
recursos entre los elementos que forman la cartera. Esta era tanto la filosofía
dominante en el modelo del BCG como en este modelo. Una de las principales
funciones de la dirección es determinar cuánto dinero, materiales, etc. deben ser
asignados y distribuidos entre los diferentes productos en orden a asegurar la
supervivencia y el aumento del crecimiento para el conjunto.

Pero las distancias con la matriz pionera son mas notables que la señalada
similitud. Al contrario que aquélla, el enfoque MK-GE parte de la base de que
la rentabilidad es mejor medida que los flujos de caja para poder comparar las
ventajas de invertir en un negocio u otro. Pero las principales diferencias están
en la determinación de los ejes en torno a los que se estructura la matriz. Así,
para fijar lo que denominamos atractivo del mercado, no basta con conocer su
tasa de crecimiento, sino que se hace necesaria la utilización añadida de un
conjunto de variables de mercado, competitivas, financieras, económicas,
tecnológicas y sociopolíticas. De forma similar, para estudiar la competitividad
de un producto, no es suficiente efectuar una comparación sobre la
participación relativa en el mercado, como lo hacía el BCG; por contra, se hace
indispensable el recurso a un conjunto de variables que reflejen su situación
más o menos ventajosa. Existe otra particularidad que distancia ambas
matrices: mientras que la primera se limita a reflejar en un gráfico los datos
cuantitativos del crecimiento del mercado y la participación relativa de un
negocio, la segunda opera con los datos numéricos procedentes de las
apreciaciones subjetivas que poseen expertos conocedores de la realidad
empresarial.

¥ En la zona de atractivo alto del mercado:

Esfuerzo en inversión y crecimiento. Los productos situados en esta zona
ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo. Deben tener,
por tanto, prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de
maximizar las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos
fuertes.

Inversión y crecimiento selectivo. Dada su posición media, se debe proceder a

la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de
recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los
puntos débiles. Deben reforzar sus áreas más débiles para lograr el liderazgo.

Selección oportunista. Los productos aquí situados podrían llegar a ser los
futuros líderes de la empresa dado el nivel de atractivo del mercado. La
empresa seleccionará aquellos que posean un potencial de crecimiento mayor
para invertir y mejorar su posición, renunciando en aquellos que no tienen
previsto crecer en el futuro.

¥ En la zona de atractivo medio del mercado:

Inversión y crecimiento selectivo. Cuando los productos estén situados en

segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de
suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición.

Selectividad. La prudencia se impone a la hora de trabajar con aquellos

negocios en los que tanto el atractivo del mercado como la posición empresarial
es media; se aconseja invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados
que estén, al menos, estabilizados. También son interesantes acciones tendentes
a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.

Cosechar a través de tácticas invisibles. Con esta expresión se alude al

proceso de desinversión controlado, e incluso disfrazado, por parte de la
empresa por el cual se mantiene el producto en los niveles mínimos de coste
con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.

¥ En la zona de atractivo bajo del mercado:

Selección protectora. La estrategia adecuada para estos productos no sólo no

nos remite a la asignación de recursos procedentes de otros negocios, sino que
ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generados. Son
productos situados en mercados declinantes, por lo que, o bien se buscan nichos
de mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la
máxima rentabilidad en un corto período de tiempo exprimiendo el mercado.

Cosechar a través de tácticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas

respecto a la competencia que debe aprovecharen su proceso de desinversión:
se considerará explícitamente la salida del mercado. Hay que proteger la
posición de aquellos productos ubicados en segmentos rentables.

Desinversión rápida. Se han de contemplar las alternativas de venta o

eliminación de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la
empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.

Matriz general

Matriz estratégica de tipo estándar creada, paralelamente, por las empresas consultoras General
Electricy McKinsey, de utilidad para diseñar estrategias de negocios. Estas matrices parten de la
Matriz BCG, aunque tratan de resolver algunas de sus limitaciones.

De especial utilidad para empresas diversificadas (con más de una actividad o negocio), de
manera que, a través de esta matriz, puede planificar el funcionamiento de su cartera de negocios
o actividades.

También se denomina Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria (por las

dimensiones que se utilizan para su diseño) o Matriz pantalla de negocios.

. DISEÑO DE LA MATRIZ

Esta Matriz, al igual que la del BCG, utiliza dos dimensiones para analizar las actividades o
negocios de la empresa: la posición competitiva de la empresa en el mercado y el grado de
atractivo del sector o mercado.

Sin embargo, a diferencia de la Matriz BCG, no utiliza una única variable para medir estas
dimensiones, sino que elabora una lista o relación de variables y las pondera. Por ejemplo, para
medir la dimensión posición competitiva de la empresa utiliza variables relacionadas con el
análisis interno de la empresa como: cuota de mercado, tasa de crecimiento de la empresa, gama
de productos, fuerza de ventas, precios, eficacia en la promoción o comunicación, localización de
las ventas, capacidad productiva, productividad, efecto experiencia, costes de las materias primas
y calidad de los productos, entre otras. Por su parte, para cuantificar la dimensión grado de
atractivo del sector utiliza variables relacionadas con el análisis del entorno como: tamaño del
sector, tasa de crecimiento, precio medio, estructura competitiva, grado de aprovechamiento,
inflación, nivel de estacionalidad del sector, grado de madurez del sector, diferenciación de los
mercados, solvencia de los clientes, tendencias sociales y clima social, entre muchas otras más.
Una vez seleccionadas las variables, se establece un peso relativo a cada una de ellas en tanto por
uno (la suma total deberá ser 1) en función de su importancia para el negocio, se asigna un valor
de evaluación en función de su situación actual y finalmente se obtiene una nota ponderada,
resultado de multiplicar el peso relativo y el valor de evaluación.

Por último, las posiciones que pueden adoptar cada una de las dos dimensiones consideradas son
tres (y no dos como en la Matriz BCG): posición baja, posición media y posición alta. De esta
manera, se diseña una matriz estratégica con nueve cuadrantes o acciones estratégicas diferentes,
según muestra la siguiente figura.

Figura. Matriz estratégica General Electric McKinsey

Posición competitiva Posición competitiva Posición
baja media competitiva alta
Atractivo del sector
1 2 3
bajo
Atractivo del sector
4 5 6
medio
Atractivo del sector
7 8 9
alto
Fuente: elaboración propia

Mediante esta matriz, la empresa puede clasificar sus actividades en nueve clases diferentes,
aunque lo que se hace es agruparlas en sólo tres:

 1. Negocios o actividades ganadoras: son aquellas actividades que presentan, a la vez,

una posición competitiva y un grado de atractivo del sector alta-alto, media-alto o alta-
medio. Corresponde a las actividades 9, 8 y 6.
 2. Negocios actividades perdedoras: son aquellas actividades que presentan, a la vez, una
posición competitiva y un grado de atractivo del sector baja-bajo, baja-medio y media-
bajo. Corresponde a las actividades 1, 2 y 4.
 3. Negocios o actividades intermedias: son aquellas actividades que presentan, a la vez,
una posición competitiva y un grado de atractivo del sector, baja-alto, alta-bajo y media-
medio. Corresponde a las actividades 3, 5 y 7.

Para cada uno de estos grupos de actividades, la empresa puede diseñar una estrategia
determinada:

 1. Actividades ganadoras: la estrategia a seguir es la de invertir, con el objeto de

favorecer el crecimiento y mejorar o, en todo caso, mantener la posición competitiva
conseguida.
 2. Actividades perdedoras: la estrategia a seguir es la de liquidación o abandono de este
tipo de negocios.
 3. Actividades intermedias: la estrategia a seguir dependerá de las circunstancias
asociadas a cada caso en particular, dada la incertidumbre asociada a estas situaciones.

III. UTILIDAD ESTRATÉGICA Y LIMITACIONES DE LA MATRIZ

Esta Matriz, al igual que cualquier matriz estándar, proporciona una orientación estratégica a la
empresa de tipo competitivo o de estrategias de negocios. Esta matriz, en particular, y, a
diferencia de la Matriz BCG, cuantifica o mide cada una de sus dimensiones de forma exhaustiva,
al considerar un número elevado de variables que pondera según su influencia y estado actual en
relación con el negocio analizado. Sin embargo, y al igual que la Matriz BCG, sólo contempla
dos dimensiones para estudiar las actividades, y las orientaciones que proporciona son del tipo
abandonar-mantener e invertir-desinvertir, con un sesgo claramente financiero.

Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el que separan el análisis
de la situación actual y el análisis de la situación futura, considerando el supuesto de que no es
posible establecer la estrategia de la empresa sin conocer la situación futura. La nueva matriz, en
la que sustituyen la dimensión "posición competitiva" por "fuerza económica", es idéntica a la
original salvo en el hecho de estar determinados los valores de sus dimensiones en términos de
expectativas futuras.

Bibliografía

http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc059.htm

https://prezi.com/oft_v5ndvgfn/matriz-atractivo-del-mercado-posicion-del-negocio/

http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASMTMwMztbLUouLM_DxbIwMDS0N
DQ3OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAXHjZcjUAAAA=WKE

https://prezi.com/92a4osljqt5c/matriz-ge/

ejemplo

https://es.coursera.org/learn/fundamentos-marketing-mix/lecture/bKwR8/matrices-de-la-
estrat
egia-de-producto-matriz-mckinsey-general-electric

http://www.campusdelarivera.edu.ar/files/20140408-
MODULO_2_MODELOS_DE_PLANEACION.pdf