1.

Definición de logística (construir definición propia)

La logística se denota como un sistema modelo que busca mejorar y

optimizar la fase de mercadeo, el servicio al cliente y garantizar la
eficiencia en el transporte/distribución del producto terminado de una
empresa, la logística es un sistema de planificación en donde se
interrelacionan todas las áreas y actividades en un ente económico,
presentando una cobertura completa en la actividad económica de la
empresa desde el inicio (compras de insumos/aprovisionamiento)
pasando por la fase planificación y gestión productiva hasta la fase final
del embalaje/empaquetado del producto final y su distribución física y
servicios postventa.

El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas,

captando y reteniendo clientes y generando un incremento en los
beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de
los bienes y servicios; mediante la interacción de las actividades
(Distribución física, aprovisionamiento de materias primas, manejo de
información, tiempos de respuesta, control del nivel de inventarios,
estudio de la demanda, servicio al cliente). Otro objetivo es reducir
costos y contribuir sustancialmente a las utilidades de las compañías,
mediante la racionalización y optimización de los recursos utilizados
además de garantizar un suministro adecuado y oportuno de los
productos que requiere el cliente final.

2. Que es una cadena de suministro (construir definición propia)

Supply Chain Management o gestión de cadenas de suministros, es

un área o sistema relacionado y encargado de la gestión y organización
de las actividades de adquisición, producción y distribución de los bienes
que genera una empresa y que pone a disposición de los clientes. Dicho
de forma sencilla este de gestiona y organiza las actividades de
adquisición, producción y distribución de un producto/bien a los clientes.

La gestión de la cadena de abastecimiento es una ciencia moderna que

integra la tecnología, el talento humano y los procesos para planificar,
organizar y controlar el flujo de recursos de una empresa, desde los
centros de abastecimiento hasta los centros de transformación y de
estos, al cliente final.

Dentro de sus objetivos encontramos:

  Reducir costos

 Contribuir sustancialmente a las utilidades de las compañías

 Racionalizar y optimizar de los recursos utilizados

 Se tienen entonces los siguientes objetivos:

 Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clave de

éxito.

 Suministrar adecuada y oportunamente los productos que requiere

el cliente final.

 Convertir la logística en una ventaja competitiva ante los rivales

 Reducir tiempo de respuesta del Mercado.

 Mejorar proceso desarrollo nuevos productos.

 Reducir niveles de stock de toda la cadena.

 Reducir necesidades de capital.

 Agilizar respuesta da los pedidos.

 Mejorar satisfacción de los clientes.

 Reducir costos totales.

3. Cuáles son las actividades de la logística en un mapa conceptual.

4. Como se relacionan las actividades logísticas con las actividades de

producción y marketing. Describir con sus palabras según la lectura.

5. Como se clasifican los materiales por sus características logísticas.

Construir un mapa mental.

6. Cuáles son los costos de la cadena de abastecimiento. Construir una

tabla que los describa o represente.
Actividad 3 - Una síntesis del capítulo 5 del libro “Gestión de la
cadena de suministros” y que deje en evidencia los aspectos más
importantes de las iniciativas y prácticas más importantes en la
gestión de la cadena de suministro. Incluya de carácter
obligatorio la definición y explicación de las siguientes
tecnologías: EDI – ECR – VMI – CPFR – OUTSOURCING.

Según el diccionario de la APICS, una Cadena de Suministros (Supply

Chain- SC) se puede definir como: 1) el conjunto de todos los procesos
que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan empresas
desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del
producto acabado; 2) las funciones dentro y fuera de una empresa que
garantizan que la cadena de valor pueda elaborar y proveer de
productos y servicios a sus clientes (Cox et al., 1995).

Mentzer et al. (2001) definen una cadena de suministros como el

conjunto de tres o más entidades (organizaciones o individuos)
directamente involucradas en los flujos descendentes y ascendentes de
productos, servicios, finanzas e información, desde la fuente primaria de
producción hasta el cliente final.

La Figura 2.1 simboliza que la empresa central tiene un conjunto de

proveedores que actúan directamente con ella (suministradores de
primer nivel o escalón), otro conjunto de proveedores de esos
proveedores (suministradores de segundo nivel) y así sucesivamente
(por ejemplo, fuera de la fi gura). De la misma manera, la empresa
focal posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona en forma
directa (simbolizado por los distribuido- res) y otros con los cuales se
relaciona de forma indirecta (simbolizado por el comerciante y el cliente
fi nal). La Figura 2.1 indica también los dos sentidos básicos de las
relaciones que la empresa central va a tener que dirigir. Estos son: •
upstream o ascendente: en el sentido de sus proveedores; •
downstream o descendente: en el sentido del cliente fi nal.

Los autores identifican tres dimensiones estructurales en una cadena de

suministro:

• estructura horizontal: definida por el número de niveles de la cadena

de suministros;

• estructura vertical: definida por el número de empresas en cada nivel

de la cadena de suministros;

• posición de la empresa focal: definida por la posición horizontal de la

empresa focal a lo largo de la cadena de suministros.

la cadena interna estaría compuesta por los flujos de informaciones y de

materiales entre departamentos, células de trabajo o sectores de
actividad internos a la propia empresa. La cadena inmediata sería la
formada por los proveedores y clientes inmediatos de la empresa.
Mientras que la cadena total estaría compuesta por todas las cadenas
inmediatas que integran un determinado sector industrial o de servicios.
Usando esta perspectiva de clasificación, este libro tratará
principalmente de las cuestiones liga- das a la cadena inmediata y a la
cadena total. Aclaremos aquí que la cadena total va a ser tratada en
este texto como la cadena de suministro de un producto, con una
definición de ámbito de actuación restringida y ajustada a las
definiciones antes enunciadas, en especial las propuestas por la APICS y
el Supply Chain Council.

La involucración de los proveedores desde la fase inicial de concepción

de un produc- to (o Early Supplier Involvement – ESI) tiende a ser una
práctica cada vez más usual en el contexto de las relaciones con los
proveedores en la gestión de una cadena de suministros. Aun con toda
su reestructuración en los últimos años, el proceso de desarrollo de
nuevos productos está lejos de poder ser clasificado como un proceso
logístico. Cabe resaltar ademas, que el hecho de que ese desarrollo
eventualmente incluya el diseño de envases, dispositivos de
desplazamiento y de almacenaje, entre otros, no significa que se haya
transformado en un proceso logístico.

La gestión de la relación con los clientes (o también Customer

Relationship Mana- gement – CRM) igualmente ha crecido en
importancia dentro de la gestión de la cadena de suministros, en
especial en lo que se refiere a las relaciones en el sentido descendente
(aguas abajo) de la cadena de suministros. Sin embargo, las caracterís-
ticas de sus procesos y actividades clave no nos permiten clasificar a la
CRM como parte de la Logística sino, en la mejor de las hipótesis, como
algo estrictamente complementario.

En fi n, tanto el ESI como el CRM son prácticas típicas de la gestión de

la cadena de sumi- nistros y ciertamente no son prácticas logísticas. De
esta forma, con base en la tradicional lógica de la teoría de conjuntos,
podemos zanjar esta discusión y afi rmar que, así como el Transporte
está contenido en la Logística, ésta, a su vez, está contenida en la SCM.
La Figura 2.5 ilustra los ámbitos de actuación de la SCM y de la
Logística,
Ejes de configuración de la SCM

1) los procesos de negocio: Contempla los procesos de negocio clave

que deben ser eficazmente llevados a cabo a lo largo de la cadena de
suministro. En el límite, podemos afirmar que este eje representa el
porqué de la existencia y la finalidad principal de la SCM;

2) la tecnología, iniciativas, prácticas y sistemas: Contempla las TIC, las

prácticas, las iniciativas y los sistemas utilizados para realizar la SCM.
En otras palabras, representa los medios actuales e innovadores que
viabilizan la ejecución de los procesos de negocio clave de la SCM;

3) la organización y el personal: Contempla la estructura organizativa y

la capacitación institucional y de recursos humanos capaz de hacer
viable una SCM efi caz. En otras palabras, representa las
transformaciones en términos de estructura organizativa y de
capacitación de la empresa y de sus colaboradores para que el modelo
de gestión de la SCM pueda, de hecho, ser comprendido, viabilizado e
implementado en la práctica.

cadenas de suministro ajustadas y cadenas de suministro Ágiles

El término Lean Production (Producción Ajustada) surgió

simultáneamente con el movi- miento de adaptación y propagación de la
filosofía del Just in Time (JIT) en el mundo occidental. En especial
gracias al trabajo del equipo del MIT (Massachussets Institute of
Technology) que estudió las diferencias entre industria automovilística
japonesa y occi- dental hace poco más de quince años (Womack et al.,
1992). Más recientemente, el término ha sido utilizado en el contexto de
la SCM, en especial por un conjunto de investigadores del Reino Unido.
En ese contexto, el término ajustado (lean) hace especial énfasis en la
remoción de las anomalías y de prácticas que causen desperdicios en los
procesos, a lo largo de la cadena de suministro. La lógica básica
subyacente consiste en “hacer más con menos”, generalmente a través
de prácticas consagradas por el sistema Just in Time. En este caso,
generalmente, el criterio ganador del pedido en cuestión suele ser el
coste.

Pires, S. (2012). Gestión de la cadena de suministros. Madrid etc,

Spain: McGraw-Hill España. Recuperado de https://elibro-
net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/50187?page=64.
Sensibilidad al mercado (market sensitive): signifi ca que la cadena de
suministro es capaz de atender rápidamente la demanda del mercado.
En ese aspecto, el uso de sistemas como el ECR que capturan la
información sobre la demanda directamente de los puntos de venta y las
transmiten en sentido ascendente por la cadena de suministro, resulta
esencial.

Virtual: se parte de la constatación del hecho de que el problema más

importante de la mayoría de las cadenas de suministro es la escasa
visibilidad de la demanda real, y de que fenómenos como el efecto látigo
(o bullwhip effect), amplifi can y distorsionan la demanda en el sentido
ascendente de la cadena de suministro. Sin embrago, el avance actual
de las TIC ha permitido compartir la informacion a lo largo de toda la
cadena de suministro, creando lo que muchos autores llaman una
cadena de suministro virtual, o sea, una cadena de suministro formada
por unidades de negocio independientes que están integradas
virtualmente. Estas cadenas de su- ministro están, cada vez más,
sustentadas en la lógica del comportamiento Coope- rativo, a través del
cual se realiza un mayor énfasis en la lógica de las informaciones sobre
la demanda y su comportamiento, en comparación con la tradicional
lógica de gestión de los stocks. En resumen, la meta es ir sustituyendo
(reduciendo) el stock a través de la mejora en la calidad de las
informaciones sobre la demanda.

integración de procesos: para promover la práctica de compartir

informaciones a lo largo de la cadena de suministros es necesario
primero integrar procesos de negocio clave entre las empresas
colaboradoras, así como alinear también algunos objetivos estratégicos.
Basada en redes cooperativas: existe una tendencia creciente a
contemplar la competencia actual como una verdadera competencia
entre cadenas de suministro antagónicas. Ello nos remite a la necesidad
de alinear estrategias y competencias de las empresas participantes y a
dirigir de forma integrada y coordinada, los principales procesos de
negocio a lo largo de la cadena de suministro. En general, podemos
decir que lo que se persigue son los beneficios inherentes a la tradicional
integración vertical, sin tener el inconveniente derivado de la necesaria
propiedad de todos los activos productivos implicados a lo largo de toda
la cadena de suministro.

tipos de enfoque a emplear en la gestión de los procesos de negocio:

Pires, S. (2012). Gestión de la cadena de suministros. Madrid etc,

Spain: McGraw-Hill España. Recuperado de https://elibro-
net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/50187?page=74.

• procesos a gestionar: los procesos de negocio considerados como un

conjunto clave de actividad para las empresas a lo largo de la cadena de
suministro deben ser tratados y gestionados de forma integrada,
coordinada;

• procesos que hay que supervisar (monitorizar): no son tan críticos

para la empresa focal como los procesos anteriores, pero es importante
que estén integrados y sean constantemente supervisados.

• procesos que no es necesario gestionar: son aquellos cuya gestión no

se va a tener en cuenta por parte de la empresa focal, dado que ésta los
considera “no críticos” y sin necesidad tampoco de seguimiento

• procesos de agentes no-miembros: son aquellos que envuelven a los

miembros de la cadena de suministro de la empresa focal y a los no-
miembros de esta misma cadena. Estos no-miembros no son
considerados como parte de la cadena de suministro, pero pueden
afectar al desempeño de ambos (de la empresa focal y/o su cadena de
suministro). Sabemos que, de hecho, muchas veces una cadena de
suministro es influenciada por una decisión con origen en otra cadena de
suministro conectada a ella. Por ejemplo, una decisión tomada por una
empresa de la competencia puede provocar turbulencias en un
proveedor común a ambas empresas y eso puede verse reflejado en el
desempeño cotidiano de la cadena de suministro de la empresa focal.

Componentes directivos de la SCM

a) Planificación y control de operaciones: se consideran componentes

directivos clave para guiar a la empresa o la cadena de suministro en la
dirección deseada. La planificación realizada de forma conjunta o
participada es de vital importancia para la SCM. En cuanto al control, se
deben contemplar las métricas para evaluar el desempeño de la SCM
constantemente.

b) Estructura de trabajo: indica cómo la empresa y/o la cadena de

suministro realiza sus tareas y actividades.

c) Estructura organizativa: indica el nivel de integración de los procesos

a lo largo de la cadena de suministro y, cada vez más, incluye la
participación de equipos multiorganizacionales que trabajan de forma
integrada en las diversas etapas de la cadena de suministro.

d) Estructura facilitadora del flujo de productos: se refiere a la

estructura utilizada para realizar el abastecimiento, la manufactura y la
distribución a lo largo de la cadena de suministro.

e) Estructura facilitadora del flujo de información y comunicación: que

es considerada como un componente directivo clave para que las
informaciones se transmitan adecuadamente a lo largo de la cadena de
suministro.

f) Métodos de gestión: incluyen la filosofía corporativa y las técnicas de

gestión utilizadas a lo largo de la cadena de suministro.

g) Estructura de poder y liderazgo: se refiere al ejercicio del poder y al

juego de fuerzas entre los elementos de la cadena de suministro.

h) Cultura y actitud: considera la importancia de la cultura corporativa y

de las actitudes individuales y su grado de compatibilidad a lo largo de
la cadena de suministro. Incluye cuestiones tales como la forma en que
los empleados son valorados e incorporados a la gestión de la empresa.
i) Estructura de riesgo y recompensa: la clara definición de las políticas
de riesgos y recompensas influye en la realización de los acuerdos
firmados a lo largo de la cadena de suministro de forma general.

Modelo SCOR

El modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference) o de Referencia

Operativa para la Cadena de Suministros, se considera como el primer
modelo de referencia construido para describir, comunicar, evaluar y
mejorar el desempeño de la SCM en la industria en general. El modelo
fue desarrollado inicialmente por dos empresas privadas de
investigación y con- sultoría en Estados Unidos, la Pittiglio Rabin Todd &
McGrath (PRTM) y la Advanced Manu- facturing Research (AMR) en 996.
Inicialmente, el modelo fue probado por un grupo de gerentes seniors
que actuaba en el área de suministros en algunas de las empresas
líderes de la industria norteamericana. Al poco tiempo, otras grandes
empresas fueron uniéndose al grupo y, en el mismo año de 996, crearon
el Supply Chain Council (SCC), contando con la participación voluntaria
de 69 empresas. El modelo fue lanzado oficialmente en febrero de 997,
después de haber sido probado y afinado en diversos segmentos
industriales. A partir de entonces, se convirtió en el modelo básico
recomendado por la SCC.

Ventajas:

• una rápida modelización y comprensión de la cadena de suministro.

• una fácil configuración de la cadena de suministro interna y externa a

la empresa, ilustrando tanto la configuración actual como la situación
ideal.

• una mejor evaluación y comparación, y una comunicación más

efectiva de los procesos de negocio (a través de la definición de los
procesos de negocio y el lenguaje en común que será usado para
transmitir las informaciones), tanto en el ámbito interno de la empresa
como en el externo.

• utilizar datos de benchmarking y de las mejores prácticas para

priorizar sus actividades, cuantificar los potenciales beneficios que
traerán las mejoras realizadas en los procesos y determinar las
justificación financiera del proyecto.
• evaluar los sistemas informáticos (generalmente programas de
aplicación) de manera que se pueda seleccionar aquel que mejor se
adapta a las necesidades específicas de los procesos de la empresa.

Procesos de Negocios

El modelo está compuesto por cinco procesos de negocio básicos, que

son: planificar, abastecerse, producir, entregar y gestionar retornos (tal
como aparece ilustrado en la Figura 3.). Todos estos procesos pueden
ser tratados de forma genérica pero también se pueden ajustar a la
realidad particular de las empresas que () producen para stock (make-
to-stock), () producen por encargo (make-to-order) o (3) proyectan y
elaboran productos por encargo (engineering-to-order).

• planificar (plan): es el proceso que abarca toda la extensión de la

cadena de suministro, tanto en cuanto a la planificación de la demanda
y del suministro, como a la planificación de la infraestructura a lo largo
de la cadena de suministro. El primer aspecto se preocupa de cuestiones
como: acceso a las fuentes de suministro; agregación y priorización de
las necesidades de demanda; la planificación de inventarios;
determinación de la capacidad a medio plazo (rough cut), para todos.
los productos y canales de distribución y/o atención, etc. El segundo
punto se preocupa de cuestiones tales como: qué cosas deben hacerse
internamente o si es mejor comprarlas fuera (outsourcing); la
configuración de la cadena de suministro; la definición de la capacidad a
largo plazo; la planificación maestra de producción, etc. De forma
general este proceso de negocio se encarga de la planificación referente
a cuestiones de los otros cuatro procesos, o sea, la planificación de
cómo abastecerse, producir, entregar y gestionar los retornos.

• abastecimiento (source): es el proceso que cuida de la adquisición de

los materiales y de la infraestructura necesaria para dar soporte a esta
actividad. Su ámbito de acción se extiende desde el punto de origen de
la cadena de suministro hasta la empresa considerada como focal, o
sea, representa toda la etapa “hacia adentro” (inbound) de la cadena de
suministro. De forma que se cuidaría tanto de cuestiones como la
obtención, recepción, inspección y almacenaje del material, como
también de la certificación de calidad del proveedor, de la logística de
abastecimiento, de los contratos con los proveedores, etc.
• producir (make): es el proceso que se ocupa de la ejecución y de la
infraestructura de producción propiamente dicha y tiene su campo de
acción localizado en el ámbito interno de la empresa considerada. Así
pues, se ocupa tanto de cuestiones como la solicitud y recepción de
materiales, producción y evaluación de los productos, embalaje,
almacenaje y envío de los productos, así como de la gestión de los
cambios en los procesos productivos, gestión de los recursos y equipos,
gestión del control de calidad, programación de la producción y gestión
de la capacidad a corto plazo;

• entregar (deliver): es el proceso más amplio y se extiende desde la

empresa considerada hasta el consumidor final, o sea, contempla todas
las cuestiones que envuelven los canales de distribución (actividad hacia
fuera o outbound) de la empresa. En este proceso están localizados
algunos subprocesos importantes de la SCM, como:

- gestión de la demanda: integra la previsión de ventas, recolección de

datos en los puntos de venta, promoción de los productos, medición de
la satisfacción de los clientes, ejecución del ECR, etc.

- gestión de los pedidos: comprende la entrada y atención de los

pedidos, elaboración de presupuestos, configuración de los productos,
creación y mantenimiento de la base de datos de clientes, etc.

- gestión de los almacenes / depósitos de productos terminados: incluye

la recepción y almacenaje de productos acabados, picking y embalaje,
expedición de productos, consolidación de los pedidos, etc.

- gestión del transporte: engloba la gestión de todo el transporte de los

productos en fase de distribución.

- infraestructura de entrega: abarca la definición de las reglas de

distribución, la gestión del stock en los canales de distribución, etc.

• gestión de los retornos (returns): es el proceso que presenta un

sentido inverso a los demás en la cadena de suministro y contiene a su
vez, dos diferentes etapas. En la primera se ocupa del retorno de
productos en la cadena de distribución (desde el consumidor final hasta
la empresa considerada) y en la segunda se ocupa del retorno de
materiales del proceso de abastecimiento (desde la empresa hasta el
punto de origen en la cadena de suministro). Cabe destacar que en sus
versiones iniciales el SCOR no contemplaba la gestión de los retornos,
como queda implícito en el trabajo de Stewart (997), que no hace
ninguna mención al proceso. En los últimos años, las cuestiones de
orden ambiental y sobre logística de retorno de productos, materiales,
recipientes utilizados en el transporte (pallets, containers, etc.) han
adquirido un alto grado de interés y de importancia dentro de la SCM.
Este tema será abordado con mayor profundidad más adelante cuando
hablemos de Logística Inversa.

Niveles de Detalle

El modelo SCOR está dividido en cuatro niveles de detalle sucesivos; los

tres primeros son los referentes a los niveles de desagregación del
proyecto y el cuarto al proceso de la implementación. En la Figura 3.3
describiremos estos cuatro niveles.

• Nivel 1: Nivel Superior o de tipos de procesos: define el campo de

acción y el contenido del modelo de referencia, así como también se
encarga de definir ampliamente cada uno de los cinco procesos de
negocio básicos del modelo. También es el punto donde la empresa
traza sus objetivos de desempeño y competitividad relativos a la cadena
de suministro.

• Nivel 2: De configuración o de categorías de procesos: en este nivel la

empresa puede ser “configurada a la medida” basándose en las
categorías principales de procesos. El modelo permite configurar tanto la
cadena de suministro real como la cadena de suministro ideal a través
de la selección de estas categorías de procesos. El modelo también
permite a la empresa implementar su estrategia de operaciones a través
de una configuración exclusiva de la cadena de suministro.

• Nivel 3: De los elementos de los procesos – descomposición de los

procesos: permite seleccionar las informaciones que la empresa necesita
para planificar y alcanzar sus objetivos, detallando los procesos de
información de cada categoría de proceso utilizada en el Nivel . En otras
palabras, es en el Nivel 3 donde la empresa define su capacidad de
competir con éxito en los mercados en los que eligió actuar. Es en este
nivel donde se definen los elementos de los diferentes procesos, los
métodos para evaluar el desempeño de los procesos, el benchmarking y
las mejores prácticas (cuando resulten aplicables), las capacidades de
los sistemas informáticos (el software) que garanticen el desempeño
deseado, etc.; también en este nivel es donde las empresas pueden
afinar su estrategia de operaciones.

• Nivel 4: De implementación – o descomposición de los elementos

dentro de cada proceso: está enfocado hacia la implementación de las
prácticas definidas (de forma exclusiva) para la empresa. En este nivel
donde se definen las prácticas que persiguen la obtención de ventajas
competitivas y/o adaptación a las nuevas condiciones del entorno del
negocio.

Desarrollo de proveedores

A medida que las empresas de fabricación transfieren cada vez más la

generación de compo- nentes y servicios al exterior, y se enfocan cada
vez más en la realización de las actividades centrales del proceso de
producción, al mismo tiempo reclaman un desempeño más adecuado
por parte de sus proveedores. Esto, generalmente se traduce en el
aumento en cuanto a la exigencia de un suministro de componentes y
servicios de calidad, entregados en un plazo comprometido, con unas
características innovadoras y a un precio muy competitivo. Cuando todo
esto no es posible la empresa cliente tiene, por lo menos, tres
alternativas:
• cambiarse a un proveedor más capacitado.

• ayudar al proveedor actual a desarrollarse y a mejorar su capacidad.

• producir el componente o realizar el servicio internamente; Handfield

et al. (2000)

Etapa 1: Identificar los ítems más críticos

No todas las empresas cliente necesitan hacer desarrollo de

proveedores, dado que mu- chas de ellas pueden ser abastecidas por
proveedores de primera clase. En otros casos el volumen de compras al
proveedor puede ser tan pequeño que no se justifica ningún tipo de
inversión en desarrollo del mismo. Sin embargo, todos los ítems deben
ser analizados y clasificados según la importancia estratégica que
representen para la empresa cliente. La Tabla 5.2 presenta una matriz
que orienta el análisis de valor de los ítems comprados.

Tabla 5.2 Matriz de análisis de valor de los ítems comprados a

proveedores

Etapa 2: Identificar a los proveedores críticos Se trata de una etapa

crucial, que consiste en evaluar el desempeño de los proveedores
clasificados como estratégicos. Una herramienta de uso tradicional en
esta etapa consiste en la aplicación de la regla de Pareto, que
transformada al efecto en este caso, estipula que tan sólo el 20% de los
proveedores clave son responsables del 80% del desempeño por debajo
de lo esperado. Es decir, son esta porción del total de proveedores los
que forman el grupo de candidatos al plan conjunto de desarrollo.
Etapa 3: Formar equipos, alinear objetivos y definir proyectos clave
Consiste en tratar de “ordenar la casa” y preparar un equipo de trabajo
multi-funcional antes de iniciar el trabajo con los proveedores. También
deben estar previamente definidos, de forma clara, los objetivos de la
empresa cliente y las reglas a través de las cuales se va a conducir todo
el desarrollo pretendido. Una vez realizado lo anterior, el próximo paso
es el contacto con el proveedor para discutir y alinear estratégicamente
los objetivos de ambos, definiendo así el proyecto de desarrollo que se
va a realizar. Esta etapa debe ser efectuada basándose siempre en la
viabilidad del proyecto, los recursos y tiempos necesarios que se van a
invertir, así como también en los potenciales retornos que traerá para
ambos participantes, cliente y proveedor.

Etapa 4: Definir los detalles del acuerdo Después de identificar el

potencial de mejora del proyecto, ambas empresas necesitan definir las
formas de evaluación y las métricas específicas para hacer el
seguimiento del éxito del mismo. Algunas formas pueden ser: el
porcentaje de ahorro a dividir entre los participantes, el porcentaje de
mejora obtenido en la calidad, el porcentaje de entregas dentro de
plazo, etc. El acuerdo debe también especificar algunas fechas para
eventos importantes, los plazos finales del proceso de mejora, así como
el papel que debe cumplir cada empresa. Concluidas estas definiciones
básicas, puede darse inicio al acuerdo de cooperación.

Etapa 5: Acompañar el desarrollo y modificar las estrategias El proceso

de desarrollo de un proveedor debe ser acompañado por parte de la
empresa principal, de forma constante. Si fuese necesario, el plan inicial
se puede reajustar, cambiando fechas y porcentajes de mejora, para
adaptarlo a las circunstancias reales. En un trabajo reciente, Cordón y
Vollmann (2002) defienden la idea de que un punto de competencia
clave para muchas empresas, ha sido también convertirse en un cliente
más atractivo para algunos proveedores clave, o sea, tratar de estar al
frente de la lista de preferencias de sus proveedores. Examinando el
proceso de outsourcing de empresas como Cisco, Nokia, y Hewlett-
Packard con sus proveedores globales, empresas como Solectron,
Flextronics y Jabil Circuit, los autores destacan que los resultados son
más importantes cuando la empresa cliente consigue potenciar la
“capacidad cerebral”

Planificación y gestión colaborativa

Paralelamente al crecimiento del interés por las cuestiones relacionadas
con la SCM desde comienzos de los años 90, se ha producido también
un incremento en cuanto a la percepción de que una SCM bien
concebida, debe estar siempre construida entorno a la cooperación entre
los socios de una misma cadena de suministro. Christopher (1998)
destaca la idea de que cualquier actividad empresarial está
convirtiéndose cada vez más en una actividad “sin fronteras nítidas”
(boundary-less), o sea, las barreras internas entre las distintas
funciones empresariales están desapareciendo a favor de un proceso de
gestión horizontal, y la separación tradicional entre proveedores,
productores, distribuidores y clientes está también disminuyendo
gradualmente. En el contexto de la literatura sobre SCM, cuando
hablamos de colaboración generalmente hablamos de relaciones a largo
plazo entre empresas que trabajan juntas e integradas en la búsqueda
de objetivos comunes para ambas.

EDI – Electronic Data Interchange

Cuatro décadas en los EE.UU., pero que sólo a partir de la década de los
80 pasó a ser utilizado con cierta intensidad en el ambiente empresarial.
Desde el inicio, su propósito fue realizar el intercambio electrónico de
datos (de forma estructurada) entre ordenadores de empresas
diferentes, que colaboraban en determinados negocios. Los datos
intercambiados suelen ser documentos con una formulación estándar,
bien estructurada que contiene informaciones relativas a una cadena de
suministro, tales como programas de producción, fechas y cantidades de
entregas, pedidos de productos, avisos de recepción, necesidades de
reposición de stock, lista de facturas a pagar, etc. En el contexto del
EDI, la comunicación entre los sistemas informáticos de las empresas
involucradas se realiza a través de una estructura de red y gracias al
software de comunicación de datos que interconecta a las empresas.
Este software recibe y envía los datos, en un formato adecuado para los
programas de conversión en ambas empresas, software que a su vez
interpreta los datos transferidos para los sistemas de gestión de las
empresas participantes, completando así el intercambio de
informaciones entre ellos. De esta forma, el software de comunicación
está relacionado con la estructura de la red utilizada (interconexiones y
ramificaciones) y el de traducción está relacionado con la sintaxis
definida por las empresas involucradas. En el centro de este
procedimiento también está el llamado protocolo de comunicación que,
entre otras cosas, garantiza el acceso restringido a la seguridad de los
datos intercambiados, o sea, que sólo personas autorizadas puedan
acceder a dichos datos. Desde su aparición, la definición adecuada de
este protocolo de intercambio, siempre ha sido una dificultad añadida en
la implementación del sistema.

En términos de la evolución de la SCM, en las últimas décadas, el EDI ha

desempeñado un papel fundamental, cumpliendo funciones de promotor
tecnológico en la implementación de diversas prácticas que buscaban
desburocratizar, agilizar y reducir los costes en la cadena de suministro.
Mucho antes de la expansión de Internet en el ambiente de trabajo
empresarial, el EDI ya hacía posible, aunque restringiéndose a unas
pocas grandes empresas, la puesta en práctica de significativos avances
en la gestión de la demanda y la reposición de stocks en las cadenas de
suministro. Vollmann et al. (1996) citan el caso pionero de Philips y Wal
Mart en EE.UU. A través de este sistema de comunicación Philips podía
conocer el stock de sus productos en los almacenes de Wal Mart, en
tiempo real. Con el tiempo, estas prácticas se difundieron rápidamente
en diversos sectores industriales, tal como recogemos a continuación.

ECR - Efficient Consumer Response

la ECR se orienta hacia una mejora en la atención de la demanda real de

los clientes, a través de un sistema de reposición automática del stock
consumido en los puntos de venta. Imaginemos la situación común de
un consumidor haciendo sus compras en un supermercado, cuando éste
pasa con los productos por la caja y efectúa el pago, las in- formaciones
de la venta son contabilizadas con fines de facturación y para dar de
baja dichos productos en el stock del supermercado. Esta última
información puede ser enviada simultá- neamente a cada proveedor del
producto afectado (a través de un sistema de EDI trabajando en línea o
incluso en batch),3 que puede entonces planificar y efectuar la
reposición del producto consumido en el supermercado, en el momento
que considera más conveniente. Es importante también destacar que la
implementación del ECR casi siempre requiere algún tipo de inversión
adicional en TIC, tal como los sistemas de código de barras, escaners,
software de EDI, etc. A pesar de ser bastante lógica y eficiente, la
práctica del ECR es relativamente recien- te. Barratt y Oliveira (2001)
relatan como la primera iniciativa robusta para garantizar la integración
de una cadena de suministro ocurrió en 1992, cuando 14 asociaciones
de negocios en Europa y EE.UU. crearon un grupo llamado “Movimiento
ECR” con el propósito de “liderar una transformación sin precedentes en
la práctica de los negocios”. Un documento inicial de este grupo pregona
que se pueden obtener muchos beneficios en cuanto a la SCM si se
asegura la eficiencia de cuatro procesos básicos:

• Promociones: maximizando el retorno sobre la inversión en las ventas

promocionales, para ello debe realizarse una planificación conjunta entre
el comercio minorista y sus proveedores.

• Reposición de stock: tratando de alcanzar el principal propósito de la

ECR, que es el de optimizar los sistemas de reposición de stock a través
de la identificación directa de la demanda real de los clientes.

• Mejora del surtido: la identificación del mix (surtido) de productos que

atienda mejor las expectativas de los clientes.

• Introducción de nuevos productos: la mejora del desempeño del

proceso de desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto compartiendo
informaciones relevantes sobre el mismo, sobre sus potenciales clientes
y sobre el mercado en general.

Es interesante destacar que la ECR, junto a otras prácticas similares

aplicadas en el Contexto de la SCM, está basada en la lógica de lo que
se ha dado en denominar como Respuesta Rápida (Quick Response). En
realidad, todas estas prácticas tienen su origen en los modelos
tradicionales del punto de reposición (reorder point, ROP) pero también,
como no, en el Just in Time, dado que la demanda y/o reposición del
ítem es siempre disparada en el punto de consumo. Cabe también
recordar que el término Respuesta Rápida (QR) surgió en los EE.UU. en
los años noventa, y fue acuñado por profesionales de sectores
industriales de alta volatilidad de la demanda. Rápidamente este
término adquirió el status de “estrategia competitiva” en el sector textil
y de confección, y se convirtió en un nuevo paradigma para muchas
empresas de manufactura, expandiéndose también a otros sectores;
como el de alimentación y el de servicios de postventa en el sector de
automoción. En teoría también, la lógica de la respuesta rápida no se
preocupa tan sólo de la cuestión sobre la velocidad de entrega, sino de
un conjunto de requisitos que buscan una atención más rápida,
manteniendo el estándar de calidad y el precio.

La ECR es también un buen ejemplo de que el tradicional trade-off entre

el nivel de servicio prestado al cliente y los costes logísticos, ha sido
significativamente atenuado, o incluso superado. Esta práctica
efectivamente proporciona una serie de ventajas, tanto para el
proveedor como para el cliente del sistema, casi siempre representados
por una empresa industrial y un comercio minorista, respectivamente.
Dentro de las numerosas ventajas para el proveedor podemos citar: la
notoria mejoría en cuanto a la gestión de la demanda y en la precisión
de las entregas, la reducción de los costes operativos, la reducción del
papeleo y las actividades improductivas en general, la reducción del
stock y la consecuente disminución de la depreciación y la obsolescencia
del mismo, la mejora de la imagen de la marca, etc. Para los clientes
podemos citar las ventajas del aumento en cuanto a la exposición y las
opciones de los productos, reducción de faltas o roturas de stock,
aumento de la rotación (renovación) de stocks y la correspondiente
reducción de pérdidas por plazos de validez vencidos, la reducción de
precios en general y la mejor atención al cliente final.

En concreto, la Asociación Brasileña de ECR5 sugiere tres frentes de

acción principales para implementar adecuadamente una ECR en una
cadena de suministro:
• crear un ambiente favorable al cambio en las empresas involucradas,
promoviendo principalmente cambios en términos de formación y de
comportamiento.

• comenzar la implementación con un número pequeño de empresas (de

dos a cuatro) y usar la experiencia así adquirida para la eventual
expansión del sistema a otras empresas.

• desarrollar una infraestructura adecuada en términos de TIC para dar

soporte al sistema.

VMI – Vendor Managed Inventory

Según Blatherwick (1998), el término VMI (Vendor Managed Inventory-

Inventario Gestio- nado por el Proveedor) fue utilizado por vez primera
a comienzos de los años noventa en EE.UU., en proyectos
implementados por grandes cadenas minoristas, como Wal-Mart. A
pesar de este origen, esta práctica se popularizó rápidamente y pasó a
ser contemplada por muchas empresas de manufactura como una forma
de disminuir, o frenar, el creciente poder de los grandes comercios
minoristas. En términos prácticos, el VMI es un sistema en donde el
proveedor tiene la responsabilidad de gestionar su propio stock en la
sede del cliente, incluyendo el proceso de reposición. En este sentido, el
VMI puede ser entendido como una “nueva versión” o como una
“evolución” de la antigua práctica del stock en consigna, pero ahora
dentro del contexto de un ambiente de negocios de mayor colaboración
que se basa también en el uso de las TIC. Probablemente, el VMI, sea
una de las primeras formas para realizar negocios basados en la
confianza mutua y en la colaboración entre proveedores y clientes. La
implementación y operación de un VMI sólo tiene sentido si están
basadas en una relación de cooperación y confianza, con una amplia
gama de informaciones compartidas. Su funcionamiento efectivo
requiere una significativa integración de las informaciones y una
coordinación de procesos y operaciones entre todas las empresas
implicadas en la cadena de suministro.
Blatherwick (1998) nos advierte que la operación eficiente del VMI no es
una tarea tan simple como parece, especialmente en las grandes
cadenas minoristas. Dos problemas relevantes que el autor destaca son:

• Muchas veces los comerciantes minoristas no están dispuestos, ni

tienen interés, de compartir su estrategia competitiva, ni sus planes de
marketing, con sus proveedores.

• También muchas veces los proveedores no se esfuerzan en entender

las estrategias de suministro de los comerciantes minoristas, ni están
dispuestos a trabajar en conjunto (coordinando las entregas, por
ejemplo) con otros proveedores del minorista, que pueden ser
competidores.
CPFR - Reposición, Pronóstico y Planificación Cooperativa

El CPFR se puede considerar como un “modelo de proceso” establecido,

de hecho, por una asociación de fabricantes norteamericanos en 1998,
la VICS-CPFR,7 con la finalidad de ayudar a las empresas a gestionar
sus procesos de forma conjunta y compartir informaciones (McCarthy y
Golic, 2002). Las instrucciones (u hoja de ruta) desarrolladas por la
entidad buscaban principalmente:

• desarrollar un acuerdo en términos de metas y formas de evaluarlas.

• crear un plan conjunto para alcanzar las metas establecidas.

• crear conjuntamente una previsión de la demanda.

• identificar y tratar todas las excepciones de forma conjunta.

• crear y atender las órdenes (de producción y de compras) necesarias.

De forma general, el mapa de proceso del CPFR contempla 4
subprocesos (Estrategia y Planificación, Gestión de la Demanda y del
Suministro, Ejecución y Control) 26 funciones generales y un total de 51
outputs o salidas del sistema, esto requiere que los colaboradores del
negocio desarrollen una visión cooperadora y sincronizada, y destinen la
tecnología y los recursos necesarios para la implementación y ejecución
del CPFR. La asociación mencionada (VICS-CPFR) también planteaba
como objetivos básicos de la implementación la reducción de stocks, el
aumento de la eficiencia, el aumento de las ventas y la reducción de los
activos y del capital circulante. Es importante hacer constar que el CPFR
no es otra cosa que una herramienta que busca facilitar la cooperación
entre empresas, principalmente en lo que tiene que ver con la previsión
de las ventas futuras. Su éxito dependerá de cuestiones básicas, como
la existencia de procesos internos bien estructurados y operados, así
como el establecimiento de una sólida relación entra las empresas
cooperadoras. Al final del camino, estas relaciones deben perder el
carácter tradicional, de adversarios, de intereses individuales y
transformarse en una relación caracterizada por compartir las
informaciones y trabajar conjuntamente para la obtención de los
objetivos comunes, y teniendo siempre como idea central la satisfacción
del consumidor final.

El CPFR puede ser visto como una evolución del ECR, porque su
propósito básico es cubrir todos los fallos de las prácticas anteriores
(VMI y CR), abordando para ello, algunas cuestiones hasta entonces
todavía inéditas, tales como:

• La influencia de las promociones en la realización de la previsión de

ventas y su influencia en la política de gestión de stocks.

• la influencia de los cambios en el patrón de demanda en la realización

de la previsión de ventas y su influencia en la política de inventarios.

• la práctica usual de mantener niveles altos de stock para garantizar la

disponibilidad de productos en los expositores.

• La falta de coordinación entre las tiendas, el proceso de compras y la

planificación logística de los comercios minoristas.

• La falta de sincronización y/o integración entre los procesos

ejecutados por los diversos sectores de la manufactura.

• Los múltiples procesos de previsión desarrollados en una misma

empresa.

Los principales beneficios proporcionados por el CPFR se centrarían en

permitir:
• Ciclos de atención de pedidos más previsibles.

• Cargas y envíos de menor tamaño

• Mayor actualización, agilidad y nivel de precisión en el flujo de

informaciones.

• Intercambios de información en formato estándar para facilitar su

interpretación.

• retrasar la configuración final del producto, facilitando así la puesta en

marcha de prácticas como el ATO (Assemble to Order) dentro de la
empresa y el aplazamiento de la personalización (o postponement), en
la cadena de suministro

• aumentar el nivel de servicio al cliente

• disminuir la frecuencia de las roturas de stock y de los excesos de

stock (overstocks).

• Mayor conectividad e integración en la cadena de suministro.

• Reducción de los costes de stock y de los costes en general.

Factores Inhibidores

• Reposición ineficiente, o sea, que no responde adecuadamente a las

fluctuaciones de la demanda

• Planificación ineficiente, a partir de las informaciones del punto de

venta

• Objetivos no compartidos, dificultades en la definición de los niveles de

SKU9 (vía modelos estadísticos), poca visibilidad de la demanda en los
Centros de Distribución, problemas en la definición de niveles de servicio
distintos en cada tienda y poco conocimiento de la capacidad total de la
cadena de suministro, así como de sus costes

• Dificultades a la hora de gestionar las excepciones en la demanda, o

sea, de revisar los procesos de venta y la gestión de órdenes

• Participantes enfocados en las etapas más convencionales de la

cadena de suministro, no en las excepciones y revisiones de los
procesos
• Participantes sin coordinación conjunta para garantizar consistencia en
el desempeño de las entregas

• Promociones y eventos relacionados con nuevos productos planificados

de forma inadecuada

• Escalas de producción inadecuadas

• Las evaluaciones del desempeño no están enfocadas desde el punto de

vista externo

• Las previsiones no se transmiten claramente a través de la cadena de

suministro

• Carencia de un sistema que dé soporte adecuado a la transmisión de

las informaciones necesarias a lo largo de la cadena de suministro

• Tecnología de Información insuficiente para ejecutar adecuadamente

el proceso de previsión de venta.

Factores Promotores

• definir los puntos de comunicación entre los participantes del negocio,

garantizan- do así que la información no se va a perder o deformar
durante su transmisión entre las empresas.

• definir una agenda para la cooperación a corto, a medio y largo plazo,

estableciendo los objetivos de la cooperación a lo largo del tiempo.

• ampliar los proyectos de cooperación (como el CPFR), en términos de

campo de actuación y de complejidad, con el fin de dotar a la
colaboración de una mayor solidez (una cierta masa crítica).

• garantizar el flujo continuo de la información que se deba compartir

(éste es un punto fundamental).

• una relación de mutua confianza, sólida, es algo que se desarrolla con

el paso del tiempo. Poder remover las barreras que surjan en la
integración depende de la claridad con que los participantes vean el
CPFR.

OUTSOURCING
La lógica subyacente del outsourcing es por tanto, transferir actividades
y procesos realizados internamente a proveedores externos. Esto hace
que podamos liberar y concentrar los recursos internos de la empresa
en el desempeño de nuestros negocios o procesos principales (core
business) y en el desarrollo y gestión de nuestras competencias
centrales (core competences), así como en las actividades y procesos
que nos proporcionan mayor retorno en términos de creación de valor.

Esta práctica fue conocida en su momento como subcontratación

(subcontracting), y el proceso de transferencia como un todo fue
posteriormente denominado como de externalización o incluso,
“desintegración vertical”. Es importante resaltar que esta práctica de
subcontratación a proveedores, que aún persiste, tenía (y tiene)
carácter eminentemente operativo y restringido, sin incorporar por
tanto, ningún proceso de colaboración estratégica y siendo por ello de
más fácil reversión y cancelación. En otras palabras, se trataba tan sólo
de un negocio realizado más bien dentro de la cultura habitual de
compras, basada en relaciones de tipo no cooperativo con los
proveedores, tal como era bastante común en la época. Ya en el inicio
de los años 90 las exigencias planteadas por el mercado, sobre todo en
algunos sectores industriales más competitivos, forzaron a las empresas
a concentrarse, estratégicamente, en sus negocios principales o
competencias distintivas (core business), o en lo que les reportaba
directamente mayores beneficios. En Estados Unidos esta prác- tica fue
inicialmente rotulada de “outsourcing estratégico”, pero luego el adjetivo
fue suprimido y sólo quedó el término outsourcing (Quinn y Hilmer,
1994).

Se puede decir que el outsourcing es una práctica en la que parte del

conjunto de pro- ductos y servicios utilizados por una empresa (en una
cadena de suministro) es fabricada por una empresa externa, en una
relación asociativa e interdependiente. La empresa pro- veedora
desarrolla y continuamente mejora sus competencias para atender a la
empresa cliente, la cual deja de encargarse total o parcialmente de la
tarea. La empresa cliente continúa, no obstante, manteniendo una
relación estrecha y de colaboración con el pro- veedor (Pires, 1998a).

La motivación para el outsourcing

En esta etapa la cuestión básica a la que hay que responder es: ¿por
qué promover el proceso de outsourcing? Entre las razones más
comúnmente encontradas, podemos destacar:

• Para maximizar los retornos de las inversiones internas a través de la

concentración de recursos y energías en lo que la empresa hace mejor,
en otras palabras, porque reenfocando a la empresa hacia sus negocios
y procesos principales es posible mejorar los resultados.

• Para expandir y acelerar los beneficios de la Reingeniería de Procesos

para mejorar el desempeño en costes, calidad, servicio y tiempo de
respuesta al cliente, por medio de la transferencia de un proceso no
esencial a un proveedor capacitado para tal fin

• Para tener un rápido acceso a una tecnología de clase mundial, con

economías de inversión en investigación, desarrollo, tecnología y
entrenamiento.

• Para reducir los riesgos, los ciclos del desarrollo de nuevos productos,
las inversiones y responder mejor, más rápido y de forma más flexible a
las demandas de los clientes.

• Para superar la falta de recursos internos, sin tener que desarrollar

una determinada capacidad; • para obtener recursos financieros a
través de la venta de activos al proveedor, los cuales serán utilizados
para producir bienes o servicios de vuelta al cliente.

• Para tener una mayor disponibilidad de capital de cara a las

inversiones.

• Para liberar recursos productivos que puedan ser eventualmente

redirigidos hacia otros fines.

• Para compartir algunos riesgos con los proveedores, que

anteriormente había que asumir a solas.

• Para aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso completo, con la

consecuente reducción de costes y aumento de la calidad del servicio.

El outsourcing también puede traer consigo una serie de riesgos, así

como también pueden aparecer una serie de factores que dificulten su
aplicación práctica, tales como por ejemplo:
• La falta de proveedores adecuados.

• Fuertes resistencias internas a los cambios.

• Dificultades con los sindicatos y/o problemas con la legislación laboral.

• Falta de un modelo adecuado para evaluar los verdaderos costes del

outsourcing, contemplando costes indirectos comunes en el proceso,
como eventuales inspecciones extras, stock de seguridad y actividades
administrativas y de control adicionales

• Pérdidas en la credibilidad y/o imagen de la empresa, en caso de

eventuales fallos en la calidad del proveedor.

• Pérdidas de aptitud o de competencia y de control sobre el proceso

externalizado y creación de competidores potenciales. Algunos ejemplos
notables en la literatura son los casos de General Electric y Samsung
(con los hornos microondas) y de Bulova y Citizen (con los relojes).

Implementación y Gestión de las relaciones de outsourcing

Su puesta en práctica debe seguir las reglas básicas que orientan el

camino de las relaciones de cooperación en la cadena de suministro, las
cuales suponen aprender, pero también desaprender y, muy
especialmente, gestionar los riesgos. El trabajo de implementación
requiere un esfuerzo conjunto de ambos participantes, clientes y
proveedores, en el sentido de promover la correcta in- tegración de sus
sistemas de gestión. Generalmente, los elementos básicos del proceso
que se va a tratar de integrar se estipulan en un contrato firmado entre
las empresas involucradas, el cual no acostumbra a divulgarse al público
en general.

Especialmente en el caso de la empresa cliente, también habrá que

prestar una atención especial a la gestión del proceso de cambio, que
como todo cambio suele provocar un ambiente interno de intranquilidad.
Cualquier transmisión de trabajo, de actividad, tiende siempre a causar
una cierta sensación de pérdida, lo cual suele ser visto con preocupación
por los miembros de la organización. Existen algunas modalidades de
comportamiento en este sentido, que apuntan a reacciones tales como
desconfianza, estrés, desánimo e incluso a casos de sabotaje. En este
caso, el camino más indicado es como siempre el de la divulgación de
información, clara y objetiva, para todos los colaboradores,
especificándose las razones que han llevado a la empresa a optar por el
outsourcing como alternativa estratégica. Esto también incluye un
esfuerzo de feedback para la organización con relación a los resultados
del proceso, así como también una exposición transparente de sus
efectos sobre los niveles de empleo.

Una vez implantado el proceso de outsourcing, no queda sino conducir

adecuadamente la fase de gestión-funcionamiento del mismo. Esto
requiere un proceso continuo de control, de evaluación y de puesta en
práctica de acciones que persigan la mejora continua del proceso, lo
cual poco a poco debería garantizar decisiones cada vez más seguras y
eficaces, además de proporcionar la realimentación y el aprendizaje
necesario para futuras experiencias.

La gestión del outsourcing se convierte entonces en una actividad

continua y dinámica, siempre siguiendo las bases actuales que rigen las
relaciones de cooperación empresarial. Así pues, factores como la
confianza mutua, la existencia de canales ágiles y claros de
comunicación y la competencia técnica del proveedor vuelven a ser
fundamentales para el éxito de la relación. Los datos recogidos en la
Tabla 5.7 refuerzan empíricamente esta opinión.

El Contract Manufacturing

Recientemente, con el crecimiento del interés sobre las cuestiones

relacionadas con la SCM, también han proliferado los procesos de
reestructuración de las cadenas de suministro, contempladas ahora de
una forma más global. En este contexto de cambios en la mayoría de los
sectores, el outsourcing ha asumido un papel fundamental generando un
nuevo tipo de relación cliente-proveedor que ha modificado la forma de
entender los negocios. Al mismo tiempo que muchas empresas han
decidido (o se han visto forzadas a hacerlo) a concentrar sus esfuerzos
en sus competencias esenciales (core competencies) y a promover una
intensa transferencia de procesos y actividades hacia sus proveedores,
han prosperado muchas organizaciones que se han especializado en
fabricar productos (o sus partes componentes), que en muchas
ocasiones, no habían sido desarrollados por ellas. Este tipo de
proveedores, que han sido denominados como Contract Manufacturers
(CM - productores concertados), tienen como característica principal el
hecho de no tener su propia “marca”, esto es, no colocan su marca en
los productos que fabrican sino la del cliente que les encomendó el
componente o el producto fabricado..