LIDERAZGO EMOCIONAL Caso

LIDERAZGO EMOCIONAL: ESTUDIO DEL CASO
“Érase una vez un joven directivo, el cual había sido promocionado hace apenas un año. Desde
que ocupó su nuevo puesto, se preocupó mucho por gestionar adecuadamente a sus colaboradores
y hacerlos mucho más productivos de lo que lo eran hasta ese momento. Después de leer varios
libros y de asistir a algún seminario que otro, descubrió un enfoque novedoso para él de la gestión
de personas y rápidamente lo aplicó a su día a día.
Guiado por la creencia de ‘para recibir hay que dar’, en vez de poner el foco en lo que quería
pedirles a los miembros de su equipo, decidió concentrarse en aquellas cosas que él podía
ofrecerles y que tuvieran valor para ellos y así, posteriormente, desde ese estado emocional, a sus
colaboradores les costaría mucho menos ofrecer lo mejor de ellos mismos y así lo hizo.
"Un líder que gestiona sus emociones podrá gestionar las emociones de su equipo".
Estuvo varios meses realizando acciones que incidieran positivamente en el clima del equipo: se
preocupaba activamente por las necesidades de sus colaboradores, intentaba ‘pillarlos’ haciendo
cosas positivas para darles su merecido reconocimiento, se esforzaba por mantenerlos informados
de las cosas relevantes para ellos y ponía un especial cuidado cuando tenía que corregir
situaciones o conductas erróneas, siendo preciso y sincero a la vez que amable. Como no podía
ser de otra manera, los resultados no tardaron en llegar, y apenas 6 meses después, la
productividad de su unidad de negocio ya había mejorado significativamente.
Un día, después de una tensa reunión con el comité de dirección, recibió una gran reprimenda por
parte del Director General por la resolución de una incidencia concreta en su departamento. La
verdad es que los escasos 5 minutos en los que se dirigió a él le parecieron horas, dado que la
situación resultó bastante desagradable, sobre todo por las formas utilizadas por su responsable.
Como pudo, intentó concentrarse en los datos y en la información que a pleno grito estaba
recibiendo. Rápidamente analizó la situación, fue consciente del grave error que había cometido su
equipo y no tuvo más remedio que reconocerlo y comprometerse a su pronta restauración. En ese
momento, la vergüenza se apoderó de él porque el problema generado era de una magnitud
considerable y no veía la hora de finalizar la reunión para trasladarse rápidamente a su despacho y
resolver la incidencia.
A los 5 minutos, se encontraba caminando apresuradamente por el pasillo que conducía hacia su
despacho, se sentó rápidamente en su mesa y llamó por teléfono a su adjunto con la intención de
que avisara a todos sus compañeros para una reunión de emergencia. Nada más colgar, tomó un
folio en blanco y comenzó a anotar las ideas principales de lo que quería transmitir a su equipo.
Mientras, de fondo, resonaban en su cabeza algunas de las palabras que su responsable le había
propinado delante de sus compañeros.
Con esa mezcla de temor, indignación y molestia, comenzó a trasladar a sus colaboradores los
datos de la apremiante situación, lo que había ocurrido hacía unos minutos en el comité de
dirección y cuales eran los pasos a seguir. Se había propuesto no juzgar la actuación de su equipo,
ni buscar ningún culpable, ya que prefería centrarse en la solución al problema y no tanto en quién
lo había provocado.
Al finalizar su rápida exposición, según el guión que había imaginado, uno de los miembros de su
equipo replicó:
―Pues no sé por qué se alarman tanto, con los medios que tenemos es normal que
cometamos ese
tipo de errores.
El responsable no entendió bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefirió orientar la

conversación hacia la solución al problema. Pese a su buen tono y su cuidado lenguaje, varias
personas más de su equipo tomaron la palabra para excusar su actuación debido a la gran carga
de trabajo que soportaban y la rapidez con la que deben tomar decisiones y la reunión comenzó a
tomar un rumbo inesperado. El diálogo cada vez era más enérgico y más desenfocado.
Diez minutos más tarde y sin ser consciente, la molestia fue evolucionando hacia un peligroso
enfado, la indignación dio paso a la irritación y el temor se convirtió en rabia al ver que su equipo
no comprendía la gravedad del asunto, ni entendía que lo verdaderamente importante ahora era
enfocarse en la solución y no en la causa. Ciertamente, sintió, por primera vez, que su equipo y él
no se encontraban demasiado alineados.
A las pocas frases, explotó, interrumpió a uno de sus técnicos y le mandó callar de una manera
bastante brusca. Con el rostro bastante desencajado, levantó la voz para que todos entendieran la
verdadera magnitud del problema y, sin pretenderlo, culpó a su equipo del error que habían
cometido y comenzó a resumir muy autoritariamente, paso a paso, lo que cada uno debía de hacer
para resolver el problema.
El problema se resolvió al cabo de dos días, pero nada volvió a ser como antes…”
¿Te has encontrado alguna vez con una situación parecida?
¿Dónde crees que reside el verdadero problema de esta situación?
¿Cómo podría este directivo convertirse en un mejor líder?
¿Encuentras alguna moraleja para esta historia?

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El responsable no entendió bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefirió orientar la

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