Cadena Generica

CENTRO DE
PROVEEDOR 1
DISTRIBUCION 1
PLANTA 1

ALMACEN CENTRO DE
PROVEEDOR 2 CLIENTES
PRINCIPAL DISTRIBUCION 2

PLANTA 2
CENTRO DE
PROVEEDOR 3
DISTRIBUCION 3

Fuente: Colgate-Palmolive, Introduction to Logistics Workshop, 1998

 Supply Chain Management
(Logistica Integral)

Definición:
Principalmente Supply Chain Management se refiere a la eficiente
integración de los proveedores, fábricas, almacenes y tiendas
(clientes finales); para lo cual las mercancías son producidos y
distribuidos en cantidades adecuadas, a los lugares adecuados y en
el momento adecuado - con el fin de minimizar el costo total del
sistema para satisfacer los requerimientos en niveles de servicio.
 Desafios en la Cadena Suministros

1. Integración 2. Cadena de suministro globales /

Plazos de entrega (Lead-times)

6. Generación de Valor para

toda la cadena de suministro 3. Aumento y cambio de las
expectativas del cliente.

5. Volatilidad inesperada
/ Variabilidad. 4. Aumento de
costos logísticos.
 Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA

RECURSOS HUMANOS
Actividades
De Soporte
DESARROLLO TECNOLOGICO

PROCUREMENT (COMPRAS & CONTRATOS)

MARKETING
LOGISTICA LOGISTICA
OPERACIONES & SERVICIOS
DE DE
VENTAS
ENTRADA SALIDA

Actividades Primarias

Fuente: M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985
 Organigrama Funcional

SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT

CALIDAD PROCESOS DE
COMPRAS LOGISTICA
INTEGRADA MANUFACTURA

Fuente: http://w5.siemens.com/cms/supply-chain-management/en/supply-chain/organization/pages/structure.aspx
Cadena de Suministro
 Cadena de Suministro

Fuente: Chopra and Meindl, Administracion de la Cadena de Suministro (2008)

 La complejidad

National Semiconductor :

Producción:
- Produce chips en seis lugares diferentes: cuatro en los EE.UU. , uno en
Gran Bretaña y uno en Israel
- Los chips se envían a siete lugares de montaje en el sudeste asiático .

Distribución:
- El producto final es enviado a cientos de instalaciones en todo el mundo
- 20,000 rutas diferentes
- 12 aerolíneas diferentes están involucrados
- 95 % de los productos son entregados dentro de 45 días
- 5 % se entregan dentro de 90 días .
 CASO: ZARA

https://arrizabalagauriarte.com/inditex-zara-modelo-logistico-caso-estudio-historia-exit-referencia-los-programa-mba/
Expectativas del Cliente
Incremento en los costos logisticos

- El aumento de los
precios de la energía.
- Escasez de
Conductores de
camión.
- Requerimientos de
Seguridad.
Incremento de los Costos logisticos
Conflicto de Objetivos en la Cadena Suministros

1. Compras
• Requerimientos de volúmenes estables.
• Tiempo de entrega flexible.
• Poca variación en el mix.
• Grandes cantidades.

2. Fabricación
• La producción a largo plazo.
• Alta calidad.
• Alta productividad.
• Costos bajos de producción.
Conflicto de Objetivos en la Cadena Suministros

3. Almacenamiento
• Bajo inventarios.
• Reducción en costos de transporte.
• Capacidad de reposición rápida.

4. Clientes
• Corto leadtime de Pedidos.
• Stock grande.
• Variedad enorme de productos.
• Precios bajos.
 Network de Valor

CADENA DE CADENA
CADENA DE VALOR DE VALOR
VALOR DE CANALES DE DEL
DEL PROVEEDOR DISTRIBUCION CLIENTE

CADENA DE VALOR
DE LA COMPAŇIA

Fuente: M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985
 Network de Valor

CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR
DE CANALES DE
DEL PROVEEDOR DEL CLIENTE
DISTRIBUCION

CADENA DE VALOR
DE LA COMPAÑIA

Fuente: M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985
 Objetivos de la Cadena de Suministro

El objetivo de toda cadena de suminstro

debe ser maximizar el valor generado.

VALOR DE LA COSTOS DE LA
CADENA DE = VALOR PARA EL – CADENA DE
CLIENTE SUMINISTRO
SUMINISTRO

Fuente: Chopra and Meindl, Administracion de la Cadena de Suministro (2008)

 COSTO DE LA
VALOR DE LA CADENA
DE SUMINISTRO =
VALOR PARA EL
CLIENTE - CADENA DE
SUMINISTRO

PRECIO AGRICULTOR TIENDA MINORISTA USA

1 kilo : 3 a 4 unidades 1 kilo : 3 a 4 unidades

Precio por kilo : $1.0 Precio por kilo : $ 4.0

$ 0.10 $ 0.30 $ 0.40

Agricultor Transporte Transporte a
Procesamiento
USA
 Calcular el Valor de la Cadena de la Quinua

Pequeño Acopiador

Tiendas Venta: S/. 22.30 kg

Venta: S/. 3.80
kg
Grandes Acopiadores
Productor /
Asociación de Exportador Importador Distribuidor Centrales de Compra Supermercados Consumidor Final
productores
Mercado Local
Costo: S/. 1.64 Costo: S/. 2.70 Costo: S/. 1.80
Costo: S/. 3.20 kg kg
kg Costo: S/. 1.62 Costo: S/. 2.60
kg Industria kg kg
Industria
Transformadora

Costo: S/. 1.00

kg

S/. 1.64 S/. 2.64 S/. 5.84 S/. 8.54 S/. 10.34 S/. 11.96 S/. 14.56
 Cadena de Suministro

Fuente: Chopra and Meindl, Administracion de la Cadena de Suministro (2008)

 The Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model

Cadena de Suministro Generica

https://www.ascm.org/
 Ejemplo: Procter Gamble

COMPAŇIA FABRICA DE MATERIAL DE

MADERERA PAPEL EMPAQUE

CADENA DE
PROCTER & DISTRIBUCION DE TIENDAS
CLIENTE
GAMBLE METRO POR UN METRO
TERCERO

FABRICANTE DE FABRICANTE
PRODUCTOS DE
QUIMICOS PLASTICOS

Fuente: elaboracion propia

 Ejercicio: Graficar la cadena suministro

La producción nacional de leche fresca se genera según el sistema intensivo y extensivo. El sistema intensivo se realiza en
los principales departamentos productores de leche fresca (Lima, Arequipa, Cajamarca, entre los más importantes), y en
su gran mayoría la producción es canalizada hacia plantas industriales de manufactura. En tanto, la producción de sistema
extensivo se dirige al comercio zonal y/o local, asi como para el autoconsumo, donde las unidades productoras no están
conectadas a la producción industrial de gran escala – tal como se muestra en la figura a continuación (Ministerio de
Agricultura y Riego, 2017).
En este contexto del sistema extensivo algunos productores de leche de la provincia de Junín están asociados en la
acopiadora de leche Avengers SA. Ellos recolectan en una planta de procesamiento cerca de todos los productores
primarios para poder conservar la leche y no se descomponga, luego contratan a la empresa Guardians of the Galaxy SAC
para transportar la leche a la provincia constitucional del Callao. En esta ciudad la leche es acopiada por una empresa
mucho más grande que se llama Asgard SA. y que le da un valor agregado adicional a la leche para finalmente envasarla
en botellas de 1 litro para ser exportados a Europa. Asgard SA. subcontrata a la empresa agente de aduanas Titans SAC
que cuenta con su propio agente de carga que empaletise y los coloca en contenedores para enviarlos vía marítima al
puerto de Hamburgo donde es almacenada por Thanos Warehouse INC. y distribuida a las ciudades de Hamburgo,
Bremen, Berling, Hanover, Groningen y Amsterdan a la cadena de tiendas Saturnshop. Grafique la cadena de suministro
respectivo.

Fuente: elaboracion propia

 Ejercicio: Graficar la cadena suministro

Fuente: elaboracion propia

 Cuantificando SCM

Se estima que la industria de comestibles podría ahorrar $ 30

billones (10 % del costo de operación) mediante el uso de
estrategias logísticas mas eficaces
- Una caja típica de cereales toma 104 días desde la fábrica
al supermercado .
- Un carro típico nuevo tiene 15 días de viaje desde la
fábrica hasta el concesionario.
 Cuantificando SCM

- Equipo Compaq estima que perdió $ 500 millones a $ 1 mil

millones en ventas en 1995 debido a que sus computadoras
portátiles y de escritorio no estaban disponibles cuando y
donde los clientes estaban dispuestos a comprarlos.

- Boeing Aircraft , uno de los productores de bienes de capital

líderes de Estados Unidos , se vio obligado a anunciar perdidas
de $ 2.6 Billiones en octubre de 1997. ¿La razón? " La escasez
de materias primas , interna y piezas de proveedores escasez
... ". (Wall Street Journal, octubre 23 , 1997 )
 Cuantificando SCM

Procter & Gamble estimo que ahorro $ 65 millones a través

de las ganancias de logística en un lapso de 18 meses .

"De acuerdo con P & G , la esencia de su enfoque radica en

que los fabricantes y proveedores trabajan en estrecha
colaboración ... . conjuntamente creando planes de negocios
para eliminar la fuente de despilfarro/desperdicio a través de
toda la cadena de suministro " .

(Journal of Business Strategy, Oct./Nov. 1997)

 Cuantificando SCM

- Dell Computer ha superado a la competencia en términos de

crecimiento de valor para los accionistas en el período de ocho años
, desde 1988 hasta 1996 , en más de 3,000 % (véase Anderson y
Lee , 1999 ), utilizando:
 Direct Business Model.
 Estrategia - Fabricar a pedido .

En 10 anos, WalMart se transformó cambiando su sistema logístico .

Cuenta con las más altas ventas por metro cuadrado, rotación de
inventarios y ganancia operativa que cualquier minorista de
descuento.