¿QUE DEBEMOS ENTENDER POR "REDISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN”?

¿REDISEÑO O REINGENIERÍA?
Cuando comúnmente oímos hablar acerca del concepto de Rediseño de Procesos de Gestión lo primero que se viene a la mente de la mayoría de
personas es Reingeniería de Procesos o Reingeniería Organizacional, lo cual es lamentablemente una asociación errada que ha sido fruto de la
extensa popularización del término “reingeniería” en contraste con el concepto de “rediseño”.

Por tanto, para entender claramente qué implica el “Rediseño de Procesos” es importante denotar qué significa el término de “Reingeniería de
Procesos” de manera que no quede duda alguna acerca de la disimilitud de ambos.

REINGENIERÍA DE PROCESOS:
La Reingeniería de Procesos parte de la premisa que los procesos actuales  dentro de la organización se han vuelto obsoletos y deben ser
descartados completamente. Por tanto, la empresa está en facultad de desarrollar un equipo de Reingeniería cuyo objetivo va a ser el de diseñar
desde cero un nuevo sistema de procesos de gestión para la organización en un plazo que normalmente varía entre nueve y doce meses como
máximo.  

REDISEÑO DE PROCESOS:
El Rediseño de Procesos en comparación con la Reingeniería de Procesos es algo completamente distinto. El Rediseño de Procesos parte de la
premisa que los procesos actuales tienen suficientes características positivas para ser descartadas y que por tanto solo es necesario redefinir   y
perfilar los mismos.

ORÍGENES DEL REDISEÑO DE PROCESOS:

La metodología del Rediseño de Procesos fue desarrollada en 1991 por James Harrington con la publicación de su libro titulado “La Innovadora
Estrategia para la Productividad, Competitividad y Calidad Total”. Sin embargo, muchos datan los inicios del Rediseño de Procesos en los inicios
de la década de los 80´s debido a la implementación de nuevas metodologías de gestión por parte de IBM, las cuales luego fueron pulidas y
mejoradas por Ernst & Young, la multinacional de consultoría, a fines de los años ochenta y el inicio de los noventa.

El concepto de la implementación del “Rediseño” de Procesos en detrimento de la “Reingeniería” de Procesos surge del entendimiento que los
procesos y sistemas que controlan los mismos son por lo general los responsables de la ineficiencia de la operación y no el personal encargado de
mantener estos procesos trabajando bajo los estándares establecidos por los procesos per sé.

Por tanto, la mejora en la productividad y eficiencia no debe partir en mejorar el staff técnico sino en encontrar áreas de oportunidad para reducir
costos, tiempos y actividades repetitivas o innecesarias, que posiblemente se han vuelto obsoletas debido a la aparición de nuevas metodologías y
tecnologías capaz de potenciar cada proceso por encima de todo límite anteriormente establecido. Los empleados simplemente son los
encargados de trabajar dentro los procesos.

La responsabilidad de trabajar en la mejora de los procesos recae completamente en los hombros de los encargados de la dirección del área o la
empresa. Por lo general, para lograr optimizar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad de los procesos, la dirección de la empresa debe nombrar
una persona dentro del equipo gerencial que se haga responsable del funcionamiento de la organización y tenga a su vez autoridad y autonomía
para formar equipos multifuncionales cuyo objetivo es monitorear los procesos y funciones dentro de su área con el fin de maximizar el
performance total de la organización al determinar rápidamente áreas de oportunidad mientras se realiza en paralelo las labores del día a día.

EL REDISEÑO DE PROCESOS EN LA ACTUALIDAD:

La metodología para el Rediseño de Procesos utilizada actualmente continúa siendo la delineada por Harrington, la cual se aplica a los procesos
actuales con el fin de remover toda la demasía que genera un exceso de gasto y consumo de tiempo en cada proceso, de manera que se perfilan
cada una de las actividades de los procesos para maximizar su eficiencia y eficacia.

Esta metodología contempla en un principio el perfilamiento teórico de los procesos para luego utilizar tecnologías de la información con el fin de
medir el performance de cada actividad repetitiva rutinariamente dentro de cada proceso perfilado en el nuevo modelo. La efectividad de esta
metodología ha reducido costos y tiempos en un rango de 20% - 60% y a su vez ha mejorado el nivel de calidad de los mismos entre un 40% a
200% en promedio, dependiendo del caso.

Ser competitivo hoy no implica que continuamente la empresa debe reinventarse con el fin de “rejuvenecer” o “ponerse a tono” con las tendencias
actuales de cada mercado. En más del 80% de los casos de mejora de procesos, los procesos actuales pueden ser rediseñados para brindar a la
organización del dinamismo necesario para mejorar el performance total de la organización y convirtiéndola en simultáneo en una entidad
altamente competitiva con capacidad de incrementar su participación de mercado sin la necesidad de poner en riesgo su propio flujo de caja
debido al alto costo que un proceso de reigeniería puede representar.

Cómo crear una arquitectura de procesos adecuada a los requerimientos del negocio? ¿Qué
pasos clave optimizar?
Si usted como dueño o directivo de una empresa ve la necesidad de realizar un análisis del
estado actual de sus procesos de negocio o de la cadena de suministro con el objetivo de
mejorar su desempeño, pero no tiene claro la forma de realizarlo, en el camino deberá
considerar su objetivo de venta anual, así como las acciones para la planeación y uso
razonable del presupuesto de operación.
Definiendo un modelo básico
En una primera fase es aconsejable conjuntar un equipo de procesos dentro de la empresa,
dependiendo del tamaño de la operación podrían ser de dos a tres personas de inicio, así como
un director responsable de llevar a cabo el esfuerzo de mejora y administración del mismo.
Posteriormente se podrá crear un comité de procesos que sea formado por directores.
Considere una búsqueda en el mercado de aquellas empresas o entidades educativas que
puedan dar una capacitación al equipo responsable en el tema, y en caso necesario acercarse
a un consultor experto.
El grupo de procesos junto con los demás directores deberán determinar cuáles son los
actuales y principales pasos del negocio –éstos son los que generan dinero– y en los que la
empresa tiene contacto con el usuario; así como los sucesos que le darán soporte. Damos un
ejemplo de ambos grupos. En el modelo se enuncian procesos y subprocesos.
1. Procesos Principales o de Negocio.
a) Estrategia y planeación. Desarrollo de productos o del ciclo de vida de productos (un paso
de soporte que resulta muy importante para el diseño y la preventa, antes de salir al mercado);
así como la planeación de la demanda y la publicidad efectiva (en este punto se basarán las
campañas publicitarias en medios y la introducción al mercado).
b) Oportunidades y ventas. Así como la relación con los clientes.
c) Aprovisionamiento –integración y fabricación– y cumplimiento de la orden. Compras y
negociaciones, así como relación con proveedores y socios de negocio; administración de
almacenes; distribución y facturación.
d) Servicios postventa. Gestión de quejas y reclamaciones, gestión de fallas y desempeño de la
planta productiva.

2. Procesos de Soporte. 
Aquí enlistamos: mejora continua, tecnologías de la información, finanzas y recursos humanos.
Identificando la oportunidad de negocio
Si no tiene los procesos definidos formalmente o si no están claros, es una buena oportunidad
para identificarlos y determinar su alcance de inicio a fin. Se puede crear el diseño de una
arquitectura o modelo que muestre la relación de lo fundamental entre sí, y de lo que da
soporte. Como ejemplo, el esquema anexo.
Asegúrese de que los procesos sean definibles, medibles, repetibles y que entreguen valor
auténtico al consumidor. Evalúe el desempeño actual desde el punto de vista de velocidad,
tiempo, costo, calidad, recursos y valor que genera al usuario, entre otras variables. Identifique
aquellos aspectos de que representen una oportunidad de mejora, proponga diversas
iniciativas y establezca indicadores para cada causa.
Rediseño de un proceso: ¿qué? y ¿cómo?
Si se requiere realizar un rediseño del esquema de trabajo –le comento que la metodología es
bastante amplia, podríamos armar un diplomado en administración y rediseño de procesos–
consideraremos analizar la estructura actual de la empresa.
Trate de empatar las actividades de los procesos fundamentales a las diversas áreas. Utilice la
matriz de la arquitectura de procesos que haya elegido para su empresa. Es muy importante
que para el proyecto de rediseño se cuente con el total apoyo o patrocinio de la dirección
general, quien facilitará los recursos, la autoridad, y realizará las revisiones de avance.
Defina las actividades que cada proceso a rediseñar requiere, el primer esfuerzo será tener
esta definición indicando el inicio, actividades y fin. Se debe identificar la interrelación entre
cada evento.
Por ejemplo, el proceso de desarrollo de productos se relaciona con el de compromiso con el
cliente o levantamiento de la orden, éste a su vez se relaciona con el proceso de cumplimiento
del pedido, y así sucesivamente tomando en cuenta el esquema previamente definido.
Entonces de esta manera se va cubriendo el ciclo de negocio; venta, aprovisionamiento y
entrega, atención a quejas o fallas y facturación.
Analice junto con el personal de procesos y los directores de área quién debería realizar cada
actividad. Para ello, se requiere elaborar un programa de sesiones con directores de área y
gerentes para realizar este análisis. El personal responsable de procesos (administración de
procesos) puede generar para estas reuniones —y en forma anticipada— una propuesta de
mapa de proceso para iniciar debate en grupo, acordar mejoras y posteriormente detallar.
Aquí es muy importante optimizar el desempeño de las juntas de trabajo. Se recomienda
realizar un mapeo del flujo de actividades en forma horizontal con bandas por cada área y
dentro de éstas señalar las actividades específicas. Se pueden manejar niveles de detalle para
facilitar el contenido de información en diferentes foros y niveles de la empresa, así como para
capacitación y uso cotidiano.
Ejemplo de un mapeo de flujo de actividades
Nivel 1. Mapa con un máximo de cajas de actividad, cantidad entre ocho y 10 (alto nivel). Para
una representación y explicación más gerencial.
Nivel 2. Mapa con un máximo de cajas de actividad entre 20 y 22 (nivel detalle) o más si el
proceso en turno es muy grande. Para este caso se recomienda mejor dividir un mapa de nivel
1, en subprocesos que se van a explosionar en forma de bloques y luego en detalle a nivel 2.
Nivel 3. Descriptivo de las actividades de un proceso indicando nombre, objetivo, alcance,
definiciones, políticas y autorizaciones. A criterio de la empresa se precisará si este nivel se
documenta a detalle o no.
Se recomienda elaborar documentos de trabajo anexos a los mapas que llamo documentos
maestros del proceso X en los cuales se citarán todos los elementos críticos que permitan
puntualizar aspectos previos al diseño final, como definiciones, análisis, problemática,
metodología, beneficios, mediciones, documentación necesaria y plan para formalizar los
procesos para su administración y actualización.
Precise los indicadores clave de desempeño, (KPIS, key performance indicators) de cada
proceso a rediseñar. Esto es lo que se espera para el desempeño de cada suceso
considerando tiempo, costo, calidad, recursos y valor que genera al cliente. Ejemplo: KPIS para
el proceso de cumplimiento de orden y entrega. Establezca parámetros controlados para
medición y criterios de aceptación.
Defina cuidadosamente los acuerdos de nivel de servicio internos, (OLAS, operation level
agreements); dentro de cada proceso éstos pueden ser determinados como los criterios de
aceptación con entregables específicos que se establecen de un área a otra, y los cuales
contribuyen a su vez a cumplir otro elemento importante en cuanto a dar servicio al cliente final:
los acuerdos de nivel de servicio (SLAS, service level agreements). 
Documente las actividades de procedimientos que deben incluirse dentro de la responsabilidad
de las áreas participantes en cada uno de ellos (actores). Se deberá detallar la forma en que se
monitoreará el desempeño de cada proceso, las acciones correctivas y responsables de
llevarlas a cabo. Con todos estos elementos cubriríamos un ciclo de calidad y mejora continua:
planear-hacer-verificar-actuar.
Identifique y asigne dueños responsables de proceso. Fije junto con el grupo de directores
quién debería ser dueño de cada paso y estipúlelos de manera formal con el visto bueno de la
dirección general, ejemplo: desarrollo de productos (el director o gerente de mercadotecnia); o
ventas (el director de ventas o comercial); o aprovisionamiento y entrega (el director de
aprovisionamiento o administración de la producción). En ocasiones un mismo directivo tendrá
a cargo más de una causa, dependerá de lo grande o plano de la estructura organizacional.
El rol de los sistemas
Delimite la plataforma de sistemas que soportará la operación de procesos (soporte del negocio
y soporte de operación). Aquí identificaremos cuatro grandes grupos de aplicaciones:
• CRM. Sistemas para administrar la relación con el cliente; oportunidades y ventas.
• ERP. Sistemas para administrar los requerimientos del negocio, aprovisionamiento,
inventarios y activos. Algunos sistemas administran catálogo de productos y generan
facturación.
• WMS. Sistemas que administran y facilitan el manejo de almacenes y centros de distribución.
Se incluyen en este grupo los sistemas de RFID.
• Otros tipos de CRM que administran las quejas de clientes a través de apertura y cierre de
tickets y reportes varios.
Evalúe el grado de automatización de sus procesos actuales e identifique oportunidades de
automatización de actividades manuales. Valore qué tan flexibles son los sistemas para
adaptarlos a las necesidades de los procesos. Involucre a los usuarios a participar en el
rediseño y mejoras, ellos saben antes que nadie los pasos donde se requieren. Y someta los
proyectos y planes de trabajo a la aprobación del comité de procesos, ya que así logrará
compromiso de todas las áreas de la empresa.
Parte de los aspectos citados se llevaron a cabo en proyectos de rediseño realizados en
empresas como Grupo DNI, Cinépolis, Consorcio Red Uno, Uninet, Telmex, usuarios de la
oficina de apoyo a la industria del ITESM-CCM, así como en clusters de apoyo a pequeñas y
medianas empresas en diversas entidades.
Ejecutando la metodología
Recomiendo generar un portafolio de proyectos para obtener mejoras en diferentes procesos
(con distintas fechas de entrega por proyecto), que finalmente conciban beneficios integrales en
todo el conjunto de procesos. Será importante revisar el avance de los proyectos en forma
semanal, y establecer en su caso acciones para optimizar la evolución de cada uno.
Es substancial especificar un recipiente electrónico para alojar la información de los procesos y
proyectos con el objetivo de crear una base de conocimiento consistente que mantenga una
integridad de información actualizada a través de servidores, intranets, redes de datos,
aplicaciones wiki, foros de intercambio y demás posibilidades.
 Con todas estas acciones podrá realizar en corto plazo una mejora de procesos, crear una
base de conocimiento y por lo tanto incrementará la productividad y la oferta de valor al cliente
por parte de su empresa.

REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS

El Rediseño de Procesos de Negocios es una práctica creciente en las organizaciones
nacionales y central en la competitividad de mercados globales. Bajo este enfoque, las
empresas se entienden como redes de compromisos entre personas con prácticas de trabajo
depuradas que posibiliten una coordinación impecable. Workflow es la herramienta que
posibilita el rediseño de procesos y la gestión de éstos.

El Rediseño de Procesos de Negocios requiere un equipo de personas que tengan habilidades

en el ámbito del negocio y de las tecnologías de información habilitantes para la optimización
buscada. A partir del diagnóstico efectuado previamente en la identificación de prácticas de
trabajo y procedimientos, podremos actuar en la implantación consen-suada de nuevas
prácticas y flujos de procesos que le den un mayor valor al negocio, como asimismo
generando niveles crecientes de compromiso en la empresa.

Podemos valorizar en al menos tres aspectos centrales el rediseño de procesos:

Valor Económico: Por lo que implica en mejoría y aseguramiento de ingresos, ahorros al

evitar tareas duplicadas y eliminación de cuellos de botellas.

Valor Pragmático: Tiene que ver con el creciente desarrollo de nuevas competencias y

habilidades, evidentes mejoras de prácticas de trabajo y la oferta de estándares de
impecabilidad en los servicios.

Valor Simbólico: Es la nueva identidad generada que permite a la organización proyectar

una capacidad de ejecutar con calidad los servicios ofrecidos. Es un activo de primer nivel.

Herramienta de Workflow

Las herramientas del tipo workflow le dan un soporte sólido al rediseño de procesos, al
diseñar, implantar y monitorear soluciones de automatización de los procesos, permitiendo la
integración con aplicaciones de software existentes en la organización.

También posibilita simular los procesos actualmente en uso, proyectar el impacto del
rediseño, poner en producción nuevas versiones, monitorear procesos y hacer mediciones de
flujos de trabajo para múltiples actividades.

Las funcionalidades básicas que debe proveer un workflow son: diseño de formularios
electrónicos, diseño de organigrama de la empresa, diseño de flujos de trabajo, identificación
de mapas de procesos, monitoreo gráfico de los procesos, simulación gráfica, administración
de versiones de procesos, facilidades de Flobots (definir etapas realizadas por una aplicación
entrenada para esta labor), arquitectura abierta y escalable y funcionalidad web.

La herramienta de workflow debe, por lo tanto, apoyar la coordinación de acciones dentro de

los ciclos de trabajo, identificar los roles, las prácticas y promesas, los estándares de
evaluación que permitan monitorear, y evaluar la calidad

Una metodología para el rediseño de procesos de negocios: tópicos y experiencias

Existen diferencias entre quienes se han encargado de realizar el mejoramiento de sus

procesos, aunque coinciden en realizar cambios a la manera de realizar los procesos, algunos
utilizan una técnica top-down que involucra cambios radicales, para realizar mejoras
dramáticas en el rendimiento, conocida como innovación de procesos o Reingeniería de
Procesos de Negocios, y otros utilizan una técnica bottom-up, que involucra una menor
intervención, generando mejoras incrementales a los procesos existentes, conocida como
mejoramiento de procesos de negocios.

El rediseño de procesos de negocios (BPR) se refiere a las iniciativas para realizar mejoras
significativas al rendimiento organizacional con base en el aumento de la eficiencia y la
efectividad de procesos de negocio claves, sin tomar en cuenta la magnitud o el sentido de
estos cambios. La característica más sobresaliente del rediseño de procesos de negocios, es
su enfoque en el proceso, a fin de reflejar un cambio de paradigma en el modo en que las
organizaciones están concebidas, es decir, del modelo funcional de control jerárquico y
distinciones verticales, a una vista donde se enfatiza la integración horizontal entre
funciones.

La llave para mejorar el rendimiento de los procesos, es revivificando los procesos operativos
y administrativos. Las tecnologías de información (IT, Information Tecnology) han sido vistas
como un ingrediente vital, pero si van a procurar beneficios significativos, entonces se debe
analizar cuidadosamente y subordinar a una revisión funcional al proceso mismo.

El grupo de procesos informáticos de la Universidad de Manchester, a través de la

experiencia obtenida por el diseño de procesos en un amplio rango de compañías, ha
desarrollado una estructura metodológica llamada PADM (metodología de análisis y diseño de
procesos).

Metodología

PADM puede ser descrito como una estructura de contingencia que provee de herramientas y
técnicas para ser utilizadas de acuerdo a las circunstancias de los proyectos individuales de
rediseño de procesos. La metodología tiene una influencia particular de:

Metodología de sistemas suaves (SSM).- Es una técnica para resolver problemas complejos
no estructurados. Consta de tres fases principales:

       Primera.- Se forma un entendimiento detallado de la situación del problema llamado

gráfica rica.

       Segunda.- Liberarse del mundo real y adentrarse al área del pensamiento de

sistemas puro. No ver como es el mundo, sino como pudiera o debería ser,
basándose en posibles perspectivas relevantes.

       Tercera.- Comparar este mundo imaginario con la situación actual del problema a fin
de realizar discusiones constructivas que nos hagan ver lo que está mal, y permitan
sugerir cursos de acción prácticos para mejorar la situación.

Diseño de sistemas sociotécnicos.- Involucra el diseño conjunto del subsistema técnico y el

subsistema social de una manera que cada uno soporte al otro.

La siguiente es la estructura general de PADM

Implementación1[editar]
La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las
actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del
personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados.
Necesitas el compromiso de la dirección con este nuevo modelo de gestión. Es precisamente a partir de la
implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de
vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que
indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las
posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria
capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal
sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.

Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes pasos:

 Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería

 Selección de los procesos fundamentales
 Selección del líder y de los miembros del equipo
 Formación y entrenamiento del equipo
 Elaboración del mapa de procesos (diagrama)
 Identificación de los problemas
 Análisis de los problemas
 Propuesta de rediseño o reingeniería
 Elaboración del diagrama del nuevo proceso
 Definición de las formas de medición
 Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios
propuestos
 Implementación de los cambios propuestos

 Factores clave de éxito en los procesos de reingeniería

 Entre los factores claves para que el proceso de reingeniería sea exitoso se pueden citar: 

• Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a toda la organización. 

• Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología. 

• Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el esfuerzo del cambio. 

• Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización. 

• Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. 

• Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos, para analizar el impacto que tendrán en
todas las unidades organizacionales los cambios de 
cualquier proceso. 

• Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos (planes, sistemas de información utilizados,
organigramas, la declaración de la misión de la empresa, descripción de funciones,...). 

• Habilidad para vencer la resistencia al cambio.

Para tener éxito en la reingeniería se deben tomar en cuenta los siguientes puntos: Principios, ventajas, los factores claves para
su realización, participantes en una reingeniería, metodología y etapas por las cuales pasa un proceso de la misma en un negocio
o en una organización. Al momento de rediseñar lo procesos de una organización no se deben hacer preguntas como las
siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En la
reingeniería se debe cuestionar ¿porqué se hace lo que se está haciendo?. El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha
acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La
única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. La
globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y
evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
REINGENIERIA
La reingeniería es definida como el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso, en resumidas
palabras es comenzar de cero. Reingeniería es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.
La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y
en base a la satisfacción del cliente. Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también
significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten
correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
Para el autor (Hammer 1994) "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez".
En la definición anterior planteada por Hammer existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental. 
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas
convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a
ser más productivos. 
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la
satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
Características de la reingeniería• Enfocada a procesos. 
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el
trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de
actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
• Debe ser Rápida.
En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos.
• Visión Holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
• Multiespecialista (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. 
• Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo
tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener
una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
• Destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se
basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o
cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta
destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
• Libre sin plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con
lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos.
• Renovadora, cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no
hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás
dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el
día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. 
¿Cuando se necesita reingeniería en una empresa? 
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
• El rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
• La organización está en crisis; como una caída en el mercado. 
• Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología. 
• Se quiere obtener una posición de líder del mercado. 
• Hay que responder a una competencia agresiva. 
• La empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Factores claves para que la reingeniería sea efectiva son:
• Orientación hacia el proceso. 
• Ambición. 
• Romper las reglas. 
• Creatividad en el uso de la tecnología. 
Ventajas de la reingeniería• Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
• Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
• Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
• Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
• Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
• Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Características comunes después de realizar una reingeniería• Varios trabajos se comprimen en uno solo.
• Se comprimen verticalmente los procesos. 
• Los pasos del proceso siguen un orden natural 
• Existen procesos en múltiples versiones. 
• Se realiza el trabajo donde tiene sentido. 
• Se reducen chequeos y controles. 
• Se da la administración por casos. 
• Opera de forma centralizada y descentralizada.
Pasos para realizar una Reingeniería
Las empresas deben realizar 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Principios a seguir para hacer una Reingeniería

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe
ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 
2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. 
3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vínculos. 
4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas. 
5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. 
6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones. 
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las
actividades se realizan. 
8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el
trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realización de la reingeniería en una
organización la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio.
2. Educar desde el principio del proceso.
3. Dar mensajes claros.
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

Participantes o Roles de la Reingeniería

1. Líder. Que autorice y motive el cambio. 
2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. 
3. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso.
4. Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería 
METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA
La metodología Rápida Re está compuesta de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como:
Lluvia de ideas.
Análisis de procesos.
Medidas de desempeño.
Identificación de oportunidades, etc.
Esta metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los
procesos estratégicos de valor agregado. Esta metodología fue diseñada para ser utilizada por equipos de reingeniería en
organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. 

Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y
los resultados de la organización. 
Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo
de toda la empresa y sus procesos. 
Etapa 3 Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión
del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser
motivadora e inspiradora
Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos
diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.
CONCLUSION 
En conclusión se puede decir que la reingeniería es de suma importancia ya que una herramienta fundamental y la última del
cambio. La reingeniería dirige el proceso de negocios de una organización, en su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a
partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. La reingeniería en un futuro continuará moviendo el
mundo de los negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva bajo las cuales se vive día a
día en le mudo del mercado. La reingeniería le permitirá a las organizaciones continuar creciendo si se tiene en cuenta que de
uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Para finalizar se
dice que los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de
las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar y mantener sus procesos actualizados y lograr a largo
plazo una estabilidad en el mercado.