GESTION POR PROCESOS

Autor: José Antonio Pérez Fernández de Velasco

Adaptación: Juan Alberto Casas

Gestión y proceso son dos términos que hay que

comprender para que el sistema de gestión de la calidad
sea una herramienta eficaz. El término proceso lleva
implícita la orientación del esfuerzo de todos los
integrantes de una empresa al cliente y el término
gestión da por supuesta la búsqueda de objetivos de
mejora.

La aplicación de un concepto conocido (gestión) a otro

también conocido pero poco empleado (procesos)
plantea una serie de interrogantes a los que "Gestión
por procesos" da respuesta a lo largo de sus páginas:
¿Cuántos procesos hay en mi empresa?, ¿Cómo se
planifican los procesos?, ¿Cómo se gestionan?

En primer lugar, el libro muestra herramientas que permiten la identificación y

sistematización de los procesos de una empresa para pasar posteriormente a presentar
un modelo de gestión basado en la aplicación del ciclo PDCA y en el diseño de las
herramientas pertinentes para hacer la medición y el seguimiento del proceso
(indicadores).

El libro está pensado para gerentes de empresa, mandos y directivos con responsabilidad
departamental y para todas aquellas personas que deseen mejorar la calidad de su
gestión y, de manera específica, para los responsables de administrar el sistema de
calidad.

1. DE DÓNDE VENIMOS, DÓNDE ESTAMOS Y HACIA DÓNDE VAMOS

Hace algún tiempo se pensaba que la calidad únicamente se controlaba. El departamento

de control de calidad se dedicaba a separar el producto aceptable del que no lo era
mediante la inspección de la materia prima, del producto acabado o en fases intermedias
de la producción.

Más tarde se extendió la idea de que la calidad "se hace" durante el proceso productivo,
no solamente se controla. Se confiaba al operario la responsabilidad de evaluar la
conformidad del trabajo que él mismo había realizado. La función de control de calidad
quedaba así desplegada entre todo el equipo de producción.

La idea de asegurar la calidad encontró en la industria aeroespacial y nuclear una forma

documentada, organizada y sistemática para estar seguros de que el producto a fabricar
es conforme con los requisitos.

Finalmente, el escenario competitivo ha provocado que sea conveniente cambiar el

objetivo perseguido por la calidad. De la calidad del producto se ha pasado a perseguir la
satisfacción del cliente o de las partes interesadas (clientes, personas, proveedores,
sociedad, accionistas).
El enfoque actual de la calidad está caracterizado por:

 Sintonizar mejor con las necesidades de la empresa.

 Concernir a todas las actividades que integran la cadena de valor añadido, ya que
todas afectan a los resultados de la organización.
 Un enfoque directo a todos los procesos de la empresa, procesos que actúan
formando un sistema y se gestionan.
 Su orientación a la acción, debido a la existencia de objetivos de mejora.
 La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los objetivos y
que se muestren involucrados en la gestión de la mejora.

1.1. Alineación "técnica-cultura-mercado"

Las tres dimensiones que influyen en las empresas y en la evolución de éstas son las
siguientes:

 Dimensión técnica. Es el aspecto más "frío" de cualquier empresa, exento de

emociones e intenso en soporte documental.
 Dimensión cultural. Está integrada por el factor humano, es cálida y emocional. Se
trata de que las personas tengan los comportamientos adecuados.
 Mercado. Es la dimensión externa, entorno competitivo, compuesta por clientes y
competidores. La mayor parte de las empresas tienen escasa capacidad de acción
sobre esta dimensión. Es preferible adaptarse a ella manejando adecuadamente
las otras dos, que sí son accesibles.

En cada momento de la vida de la empresa las tres dimensiones han de estar alineadas.
Puesto que actuar sobre el mercado está solo al alcance de los líderes, la eficacia pasa
por alinear las dimensiones técnica y cultural y de ambas con el mercado. En la
actualidad, el problema no es si mejora sí o no, sino cuanta mejora es necesaria para
mantener o mejorar la competitividad.

1.2. El desarrollo de la organización

Una visión estratégica del desarrollo de la organización consta de tres fases.

a) Sistematización de la gestión. Todo aquello que es repetitivo en su ejecución

puede ser sistematizado para hacerlo de manera más eficiente y eficaz.
Identificando los diferentes procesos se construye el mapa de procesos de
ejecución repetitiva.
 b) Consolidación y mejora continua del sistema de gestión. La misma gestión
sistemática hay que consolidarla. La auditoría interna es una buena herramienta
para comprobar dicha consolidación y perfeccionamiento del sistema de gestión.

c) Hacia la excelencia en la gestión. Sobre el dominio de procesos ya

conseguido, adoptamos el mismo enfoque hacia otras prácticas de gestión como
estrategia, liderazgo, etc.

2. QUÉ ES UN PROCESO: LÍMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO

Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene

valor intrínseco para un usuario o cliente.

Esta definición permite hablar de diferentes niveles de procesos, que varían según el
tamaño de la organización.

Todo proceso consta de tres elementos:

 a) Un input (entrada principal). Es el producto con unas características objetivas

que responde al estándar o criterio de aceptación definido. La existencia del input
es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.
 b) La secuencia de actividades. Aquellos factores, medios y recursos con
determinados requisitos para ejecutar el proceso siempre bien a la primera.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs
necesarios para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena.
Son productos que provienen de otros procesos con los que interactúa.
  c) Un output (salida). Es el producto con la calidad exigida por el estándar del
proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo
o interno). El output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una
entrada para el proceso del cliente. Centrarse en los procesos tiene las siguientes
ventajas:

Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos.

Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia global
versus eficacia local o funcional.

Aporta una visión más amplia y global de la organización y de sus relaciones internas.

Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión.

Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces.

Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de productos

o suministro de servicios.

Permite la autoevaluación del resultado del proceso por parte de cada persona.

Contribuye a desarrollar ventajas competitivas propias y duraderas.

Posibilita mejoras de fuerte impacto.

Proporciona la estructura para que la cooperación exceda las barreras funcionales.

3. EL MAPA DE PROCESOS

a) Procesos operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el producto o

proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando un alto valor
añadido. Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los
objetivos de la empresa.

b) Procesos de apoyo: Proporcionan las personas los recursos físicos necesarios para el
resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Aquí se incluirían:

• El proceso de gestión de los recursos humanos.

• El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, utillajes, hardware
y software y el proceso de mantenimiento de la infraestructura.

• El proceso de gestión de proveedores.

• La elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad.

c) Procesos de gestión: Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y

medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de
proporcionar la información que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que
correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Funcionan recogiendo datos del resto
de los procesos y procesándolos para convertirlos en información de valor accesible y
aplicable para la toma de decisiones de sus clientes internos.

d) Procesos de dirección: Están concebidos con carácter transversal a todo el resto de

procesos de la empresa.

En ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptase al enfoque por procesos

simplemente cambiando el título del procedimiento o reemplazando departamento por
proceso. Para evitarlo y dar un sentido finalista vale la pena vincular la gestión por
procesos con la estrategia de la empresa.

El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes para satisfacer al cliente

y conseguir los objetivos de la empresa. Es una herramienta para comunicar el enfoque al
proceso además de mostrar las interacciones más importantes.

4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. ¿CUÁNTOS HAY EN MI EMPRESA?

HERRAMIENTAS DE NORMALIZACIÓN

La gestión se define como hacer adecuadamente las cosas previamente planificadas para
conseguir los objetivos perseguidos.

Aceptar esta definición equivale a convertir en habitual lo siguiente:

• La asignación de objetivos para todos: objetivos de empresa (calidad, clientes,

eficiencia), de cada área de la organización y de los diferentes equipos que la integran.
Estos objetivos pueden y deben ser de distinto alcance, multiaño, anuales, mensuales e
incluso diarios, lo sustancial es que estén en línea con la estrategia de la empresa o con
el plan de negocio.

• La diferencia entre un objetivo (personal, profesional o empresarial) y un deseo es que

los segundos no se suelen planificar mientras que es indispensable hacerlo para alcanzar
los primeros.

• Hacer lo planificado, evitando en lo posible la improvisación que induce riesgos e

impredecibilidad del resultado del trabajo (calidad, retrasos y extracostos del producto del
proceso).

• Igualmente, de manera sistemática, necesitan conocerse los resultados de lo que

se hace. Es necesario evaluar, medir el nivel de consecución de los objetivos, es
decir, los resultados obtenidos.
4.1. Normalización de procesos

La normalización es un mecanismo de coordinación que proyectará toda su eficacia en los

siguientes casos:

• Cuando el producto final sea repetitivo. Es el caso de todos los bienes de consumo, de
la mayor parte de los productos industriales y de buena parte de los servicios de
transporte.

• Cuando el entorno externo (clientes, tecnología, competidores) sea bastante predecible.

Aquí se encuentran gran parte de las áreas productivas y administrativas.

La gran contribución de la normalización de procesos es que el funcionamiento

sistemático hace predecible el resultado del trabajo, permite garantizar que operación y
gestión se realizan de manera homogénea en toda la organización y facilita la asignación
de responsabilidades y el trabajo en equipo.

Al disponerse de unos referentes conocidos se facilita enormemente la comunicación y la

relación interpersonal, se mejora la eficacia de la organización, es más fácil controlar el
funcionamiento de la misma y se facilita el crecimiento de la empresa. La formalización de
procesos puede realizarse mediante una hoja de proceso, a través de un diagrama de
flujo funcional, una matriz, un mapa de comunicaciones o un planning del proceso, etc.

5. QUÉ ES GESTIÓN Y CÓMO SE GESTIONA UN PROCESO

La gestión está más asociada con la capacidad de planificar que con la responsabilidad
de dirigir.

El gestor debería justificarse por la consecución de objetivos (eficacia) y el ejecutor por el

cumplimiento de lo planificado (eficiencia). La gestión es una capacidad y como tal se
puede desarrollar: es complementaria a la habilidad de liderazgo.

Un modelo para visualizar el concepto de gestión es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act):

a) Objetivo. El ciclo se desencadena porque existe un objetivo a conseguir o un

problema a solucionar. Según a qué nivel de responsabilidad se esté aplicando el
ciclo, puede ser importante considerar también la estrategia de la empresa y la
situación del escenario competitivo en cada momento. Los objetivos se han de
comunicar utilizando la habilidad del liderazgo.
 b) Planificación. Una vez formulado el objetivo esencial (que ha de ser medible y
evaluable), se desencadena la etapa de la planificación. Esta etapa es analítica e
intensiva en experiencia, creatividad, uso de información e innovación. Consiste en
planificar y programar la ejecución así como los recursos y controles necesarios y
concluye con la elaboración de un plan con las acciones a tomar y la
determinación de los recursos disponibles, tanto personales como materiales y
financieros.

c) Ejecución. Se refiere a asegurar la implantación de las acciones planificadas.

Saber quién tiene que hacer qué. La eficacia de esta fase depende de la calidad
con la que se ha hecho la planificación.

d) Comprobación (medición o evaluación). Se ha de verificar, con la

periodicidad definida, si las acciones ejecutadas han aportado los resultados
esperados. Es necesario comunicar los resultados y analizar las desviaciones.
Con frecuencia, los resultados de la medición son la crítica necesaria para
desencadenar la mejora.

e) Acción. La etapa final (actuar) puede ser interpretada como revisar, optimizar,
industrializar, explotar o transversalizar las acciones de mejora. Se puede asociar
a materializar o transmitir el aprendizaje a otras áreas o productos de la empresa.
En este punto cabe recordar que la normalización es una forma contrastada de
difundir el aprendizaje.

6. MEDIR PARA GESTIONAR

Deben definirse cuatro conceptos clave: eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad.

a) Eficiencia: consiste en la producción u output por unidad de input. Se identifica con la

productividad de los recursos ya que equivale a la relación entre cantidad producida y
recursos consumidos.

b) Eficacia: es el nivel de contribución al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Una acción es eficaz cuando consigue los objetivos correspondientes.

c) Flexibilidad: se asocia con la capacidad de adaptación a una situación específica,

normalmente diferente (no normalizada) o imprevista. Una empresa es flexible si lo son
sus personas y lo permite su organización: procedimientos, descripción de los puestos de
trabajo, estilos de dirección y estructura organizativa.

d) Competitividad: es la capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar

servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al coste más bajo posible.

Todo sistema de gestión ha de incorporar un sistema de control coherente, compuesto por

una serie de elementos interrelacionados entre sí y que tengan un objetivo común:
aumentar la eficacia de la gestión al tiempo que satisfacer más y mejor al cliente a través
de la gestión de las variables que en ella influyen (calidad, precio, servicio y tiempo).

Como una parte del sistema corporativo de información, el sistema de control ha de

facilitar la toma de decisiones (preventivas, correctivas y de mejora).
Los métodos apropiados para medir un proceso son:

• El tradicional control.

• El autocontrol.

• La autoevaluación del funcionamiento del proceso.

• El cuadro de mando del proceso.

• La auditoría de procesos.

La medición, junto con la planificación, es la etapa clave del ciclo de la gestión, la

medición es precisamente la etapa que permite cerrarlo.

7. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

Deben conseguirse las siguientes medidas: del producto, de la satisfacción del cliente y
del funcionamiento del proceso.

a) Medición del producto. Todo producto, para poder merecer tal denominación, ha
de tener unas características objetivas. Todo servicio tiene un componente
tangible que hace que se pueda caracterizar y darle un enfoque de producto.
Hasta el más intangible de los servicios tiene componentes objetivables. Para
poder adoptar un enfoque del trabajo a proceso, la primera cosa que hay que
hacer es formalizar el producto determinando sus características para que sus tres
atributos (calidad, servicio y precio) puedan ser evaluables por igual por proveedor
y clientes.
b) Medición de la satisfacción del cliente. El objetivo de esta medición es detectar
áreas de insatisfacción para hacer mejoras potenciales que se harán bajo la
perspectiva de los clientes. Además del conocimiento sobre la insatisfacción
existente, esta medición permite desarrollar eficazmente estrategias competitivas
basadas en la diferenciación y saber cómo son percibidos los conductores o
inductores de diferenciación en los que se anclan las ventajas competitivas.
c) Indicadores de funcionamiento y medidas de resultados del proceso. Son
valores de una variable que anticipan el valor de la medida de un resultado. Los
indicadores miden los inductores de los resultados o son hitos temporales en la
consecución de los objetivos. Las medidas son resultados. Lo que para un nivel de
la empresa es una medida, para el nivel superior puede ser solamente un
indicador. Entre los indicadores y medidas más comunes se encuentran los
financieros, de eficacia, de competitividad, comerciales, de clientes, de calidad, de
eficiencia (productividad), de eficacia (adaptabilidad), de I+D, de compras, de
personal, de liderazgo o de proyectos. Es clave poder establecer relaciones causa-
efecto entre los procesos y sus resultados. De ello depende la adecuada selección
de indicadores y su relación con las medidas de resultados.

8. HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LOS

PROCESOS
Sin unas buenas herramientas y sistemática para la medición, una empresa no obtendrá
la eficacia del sistema de gestión enfocado al proceso.

a) Auditoría interna. Se trata de un proceso sistemático, independiente y

documentado para obtener evidencias de la auditoría (registros, declaración de
hechos, información) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen los criterios de auditoría (políticas, procedimientos o
requisitos utilizados como referencia). Al ser la auditoría interna un requisito ISO
9001 ha de cumplir las siguientes condiciones:

o Tener un enfoque a proceso.

o Tener un enfoque a gestión.
o Ser un elemento del sistema de gestión de la calidad.

b) Autoevaluación. Es un examen sistemático, estructurado y periódico de los

procesos y sus resultados. Proporciona opiniones o juicios, es una herramienta del
responsable del proceso. Su principal valor añadido es el compromiso con los
planes de acción que su realización induce en el autoevaluador. Este valor se
incrementa cuando la autoevaluación es realizada por el equipo de proceso,
contribuyendo a desarrollar una cultura común.

c) El cuadro de mando del proceso. Se trata de un documento de síntesis de

indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de un proceso. El cuadro
de mando ha de proporcionar información relevante para:

o Enfocar la organización diciendo lo que es importante.

o Facilitar el despliegue de políticas, objetivos y estrategias.
o Apoyar la alineación con el entorno (escenario-clientes).
o Facilitar la comprensión de la relación existente entre las medidas de
funcionamiento interno y la satisfacción del cliente y los objetivos de la
empresa.
o La gestión.

d) La ficha del proceso. Puede tener cierto interés, como herramienta

pedagógica, de síntesis o de comunicación. Su contenido puede ser el siguiente:

o Categorización del input del proceso.

o Determinación de las interacciones del proceso.
o Categorización del output del proceso.
o Atributos de calidad del cliente.
o Indicadores y medidas del proceso.
o Responsable del proceso.

9. LOS "PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD"

ISO propone considerar y respetar ocho principios en la documentación del sistema de

gestión de calidad. Equivalen a los valores en los que se sustenta la cultura de la calidad:
 a) Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes: por ello, debería
comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y
mejorar su percepción.

b) Liderazgo. Hay que crear y mantener unidad de propósito y un ambiente

interno que permita al personal involucrarse en la consecución de los objetivos de
la empresa.

c) Participación de las personas. Es necesario apoyar su aprendizaje y optimizar

el conocimiento. Su compromiso hace posible que sus competencias sean
utilizadas en beneficio de la empresa

d) Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan más

eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestión. Se trata de mejorar la eficacia de la

empresa mediante la identificación, comprensión y gestión de un sistema de
procesos interrelacionados.

f) Mejora continua. Debe ser un propósito permanente en la empresa.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones

eficaces se basan en la información obtenida al analizar los datos recogidos
(cliente, procesos y producto).

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador. Los

suministradores son un valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia
para aumentar la capacidad de ambos (cliente y proveedor) y para crear valor
(productos y procesos).

La norma SO 9000 es un referente internacional para el diseño de sistemas de gestión de

calidad. ISO 9001 describe un modelo con los requisitos para el diseño de un Sistema de
Gestión de Calidad. Sigue el ciclo PDCA e incluye requisitos de medición relacionados
con el cliente y los procesos. Exige sólo seis procesos documentados: control de
documentos, control de registros, auditoría interna, control del producto no conforme,
acción correctiva y acción preventiva.

Esta norma se complementa con ISO 9004 (directrices para la mejora). Las empresas
organizadas por proyectos deberían considerar ISO 10006 (directrices para la calidad en
la gestión de proyectos).

10. IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE

Debe existir una total coherencia entre estos tres elementos: escenario (es decir, el
entorno competitivo de la empresa, sobretodo clientes actuales y potenciales y
competidores), estrategia (definida a través de objetivos, estrategias y procesos clave) y
organización (integrada por la estructura organizativa, cultura, sistemas y procedimientos).

La mayor parte de los directivos consideran que la alineación de estos tres elementos es
una realidad en su empresa pero es necesario aportar evidencias para confirmar dicha
suposición:
10.1. Criterios para la identificación de procesos clave

Las razones para clasificar un proceso como clave han de ser:

• Que la responsabilidad del proceso esté muy cercana a la alta dirección. Un

miembro del comité de dirección ha de ejercer un liderazgo próximo y visible del
proceso, lo cual facilitará la adjudicación de los recursos necesarios.

• Que la frecuencia del ciclo de la gestión sea alta, lo cual vendrá determinado por
una alta frecuencia de la medición, así como por la constancia y proximidad en el
seguimiento del proceso.

• Que exista un equipo de gestión del proceso, con una agenda de gestión
definida, responsable de su mejora periódica y sistemática.

La gestión de un proceso clave consume mucha energía de la alta dirección. Por este
motivo, se debe ser muy selectivo al hacer esta calificación.

11. LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y POR FUNCIONES

En la gestión por procesos subyace un cambio cultural y paradigmático. El paradigma

jerarquía ha de ser reemplazado por cliente y el departamento por proceso. Todo ello ha
de verse reflejado en la estructura organizativa. La capacidad de influir sobre el entorno
externo es muy limitada. Es más factible influir en el entorno interno modificando la
organización, la estructura de la empresa y los mecanismos de coordinación.

La organización por procesos facilita la orientación de la empresa al cliente. Se basa en

equipos de proceso donde se redefinen los puestos de trabajo. Para que el sistema de
procesos sea eficaz, el cambio se tiene que producir en tres dimensiones: técnica,
organización y personas.