Universidad de Oriente

Núcleo Anzoátegui
Extensión Región Centro Sur Anaco
Escuela de Ingeniería y Cs. Aplicadas
Departamento de Ingeniería Industrial

Sistema de desarrollo de
Recursos humanos

Profesor: Integrantes:
Waddy Contreras Finol, Carlos. C.I.: 26.395.548.
Gerencia de Personal González, María L. C.I: 25.434.020.
Sección 02 Marcano, Donovan. C.I.: 26.552.617.
Morelli, Stiven. C.I.: 24.497.975.

Anaco, noviembre de 2019

 Índice

Reclutamiento, seleccion, contratacion, induccion y colocacion......................................................3

1. Reclutamiento..........................................................................................................................5

2. Selección..................................................................................................................................8

3. Contratación..........................................................................................................................13

4. Inducción...............................................................................................................................15

5. Colocación.............................................................................................................................16

Entrenamiento, calificacion, promocion, transferencia, ascenso y descenso de personal...........18

1. Entrenamiento de Personal........................................................................................................19

1.1. Capacitación.......................................................................................................................19

2. Calificación y Promoción..........................................................................................................23

2.1. Objetivos de la evaluación del desempeño:.......................................................................23

2.2. Beneficios de la evaluación del desempeño......................................................................23

3. Transferencias...........................................................................................................................24

4. Ascenso y Descenso..................................................................................................................24

4.1. Ascenso..............................................................................................................................24

4.2. Descensos y despidos.........................................................................................................25

REclutamiento, selecciOn, contrataciOn,
inducciOn y colocaciOn.

Reclutamiento, selección, contratación, inducción y colocación.

 Los procesos para incorporar a las personas representan la ruta que conduce a su ingreso en la
organización. Es la puerta de entrada que sólo se abre para los candidatos que tienen características y
competencias personales que se ajustan a las que predominan en ella. Las organizaciones cuentan
con filtración, que codifican las características deseables e importantes para alcanzar sus objetivos y
su cultura interna, y de ahí escogen a aquellas personas que las reúnen en gran medida. El proceso de
selección consiste en encontrar lo que las personas ofrecen, comparándolo con lo que busca la
organización. Sin embargo, las organizaciones no son las únicas que seleccionan, las personas
también escogen dónde quieren trabajar. Así, se trata de una elección recíproca.

Los procesos para incorporar a las personas representan el primer grupo de procesos de la nueva
administración de personal. Los procesos para incorporar a las personas tienen grandes diferencias en
las organizaciones. Algunas utilizan procesos tradicionales, ya superados, y otras echan mano de
procesos avanzados y sofisticados para atraer y escoger a las personas que desempeñarán parte de su
trabajo.

En el planteamiento tradicional predomina el enfoque operacional y burocrático, que obedece a

un conjunto de rutinas y procedimientos que se ejecutan en secuencia y de manera uniforme. La
acción está micro orientada, porque cada puesto vacante detona el proceso que está totalmente
orientado a su ejecución. De ahí el enfoque molecular del proceso, es decir, lo que interesa es el
puesto que será ocupado y que es el punto focal. El modelo es vegetativo por el hecho de que busca
que se ocupe la vacante para mantener el statu quo de la organización. De ahí su conservadurismo.
Hace mucho hincapié en la eficiencia, es decir, en la ejecución correcta de los procedimientos para el
reclutamiento y la selección.

Lo importante es el proceso, y no su resultado para la organización. Además, casi siempre, todo

el proceso de incorporar a las personas se concentra en el órgano de la administración de recursos
humanos (ARH) que toma las decisiones. La función del staff absorbe totalmente el proceso y deja
poca libertad de decisión a los gerentes de línea. Con el enfoque tradicional, los especialistas del staff
monopolizan todo el proceso de incorporar a las personas.

En la actualidad predomina el enfoque estratégico, el proceso de incorporar a las personas es un

medio para satisfacer las necesidades de la organización a largo plazo. La acción está macro
orientada porque va más allá de cada puesto e involucra a la organización entera. De ahí su enfoque
molar y global. El modelo es incremental porque busca la mejora continua del capital humano y
agregar nuevos valores a los activos intangibles de la organización por medio de la inclusión de
nuevos talentos. De ahí que se persiga el cambio por medio de la creatividad y la innovación, que se
introducen a la organización por medio de los nuevos valores humanos. Hace hincapié en la eficacia,
porque al incorporar personas, busca adquirir nuevas habilidades y competencias que le permitan a la
organización realizar su misión y alcanzar sus objetivos globales en un mundo en transformación.

Frente a tantos desafíos, todo el proceso de incorporar a las personas es responsabilidad de los
gerentes de línea y sus respectivos equipos absorben enteramente el proceso, con la ayuda de la
consultoría interna y la asesoría del órgano de recursos humanos (RH), el cual ejerce su papel de
staff. Cada candidato es tratado como si fuese el futuro presidente de la compañía. Y esto podría
suceder si el proceso tiene éxito.

1. Reclutamiento

En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso

de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la
organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento —tal como ocurre
con el proceso de comunicación— es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de
empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan
sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos
para que sean seleccionados.

1.1. Reclutamiento interno y externo

En razón de su aplicación, el reclutamiento es interno o externo.

El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización —

colaboradores— para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más
motivadoras. El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el MRH y, por tanto,
fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal.

Así, mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias internas para
aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición de competencias externas. El
reclutamiento interno aborda a los actuales colaboradores de la organización y el externo se enfoca
en los candidatos que están en el MRH. Uno privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles
oportunidades mejores, mientras que el otro busca candidatos externos para hacerse de experiencias
y habilidades que no existen en la organización en este momento.

El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta de promociones (puestos más altos y,
por tanto, más complejos, pero dentro de la misma área de actividad de la persona) y de
transferencias (puestos del mismo nivel, pero que implican otras habilidades y conocimientos de la
persona y situados en otra área de actividad de la organización). Por su lado, para funcionar bien, el
reclutamiento externo debe abordar el MRH de manera precisa y efi caz, a efecto de alcanzar y atraer
a los candidatos que desea buscar.

El reclutamiento interno y el externo contribuyen a la formación y la continua actualización del

banco de talentos que servirá de fuente para los reclutamientos futuros.

Figura 1. Reclutamiento interno y externo

Figura 2. Diferencia entre reclutamiento externo e interno

1.1.1. Pro y Contras

 Reclutamiento Interno
Ventajas: Desventajas:
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la 1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
organización. experiencias y expectativas.
2. Motiva y fomenta el desarrollo profesional 2. Facilita el conservadurismo y favorece la
de sus trabajadores actuales. rutina actual.
3. Incentiva la permanencia de los 3. Mantiene casi inalterado el patrimonio
trabajadores y su fidelidad a la organización. humano actual de la organización.
4. Ideal para situaciones estables y de poco 4. Ideal para empresas burocráticas y
cambio en el contexto. mecanicistas.
5. No requiere la ubicación organizacional de 5. Mantiene y conserva la cultura
los nuevos miembros. organizacional existente.
6. Probabilidad de mejor selección, porque los 6. Funciona como un sistema cerrado de
candidatos son bien conocidos. reciclaje continuo.
7. Costo financiero menor al reclutamiento
externo.
 Reclutamiento externo

Ventajas: 1. Afecta negativamente la motivación de los

1. Introduce sangre nueva a la organización: trabajadores actuales de la organización.
talentos, habilidades y expectativas. 2. Reduce la fidelidad de los trabajadores
2. Enriquece el patrimonio humano, en razón porque ofrece oportunidades a extraños.
de la aportación de nuevos talentos y 3. Requiere aplicar técnicas de selección para
habilidades. elegir a los candidatos externos y eso significa
3. Aumenta el capital intelectual porque costos de operación.
incluye nuevos conocimientos y destrezas. 4. Exige esquemas de socialización
4. Renueva la cultura organizacional y la organizacional para los nuevos trabajadores.
enriquece con nuevas aspiraciones.
5. Es más costoso, oneroso, tardado e
5. Incentiva la interacción de la organización
inseguro que el reclutamiento interno.
con el MRH.
6. Es apropiado para enriquecer el capital
intelectual de forma más intensa y rápida.

Desventajas: 2. Selección
 La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a
algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto popular
afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto
en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre los diversos
candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las
competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está
en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer.

Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales y reunieran las
mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, entonces la selección de personas sería
innecesaria. Sin embargo, las variantes humanas son enormes. Las diferencias individuales, tanto en
plano físico (estatura peso, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la
fatiga, etc.) como en el psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades,
competencias, etc.), hacen que las personas se comporten de manera diferente, que perciban las
situaciones de modo distinto y que su desempeño sea diverso y, en consecuencia, que tengan mayor
o menor éxito en las organizaciones.

Las personas difieren unas de otras en su forma de comportarse, en sus relaciones, en su

capacidad para aprender una tarea y en su manera de ejecutarla después de haberla aprendido, en su
historia personal, en su bagaje biológico, en su inteligencia y aptitudes, en su potencial de desarrollo,
en su aportación a la organización, etc. Un aspecto importante de la selección de las personas es
estimar a priori esas variables individuales. Una vez que concluye el proceso de selección, su
resultado es no sólo un diagnóstico actual, sino, principalmente, un pronóstico futuro de esas
variables. No sólo una idea actual, sino una proyección de cómo estarán a largo plazo.
 Figura 3. Selección con base en el puesto frente a selección con base en competencias.

Figura 4. La identificación de las características personales del candidato.

La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto,
es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga
cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la
información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y
sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente). Así, el punto de partida para el
proceso de la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las
competencias deseadas.

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:

 Descripción y análisis del puesto. La descripción y el análisis del puesto representan el

inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos del puesto
(requisitos que el puesto exige de su ocupante, también llamados factores de las
especificaciones). La descripción y el análisis del puesto proporcionan información
acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer. Con
esa información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la evaluación
de esos requisitos y en las características de los candidatos que se presenten. La
recopilación de información basada en la descripción y el análisis del puesto es de calidad
y cantidad muy superior a la de las otras maneras.
 Técnicas de los incidentes críticos . Consiste en la anotación sistemática y juiciosa que
los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del
puesto considerado, que producirán un excelente o pésimo desempeño en el trabajo. Esta
técnica pretende enfocarse en las características deseables (que mejoran el desempeño) y
las indeseables (que lo empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de
selección de los futuros candidatos al puesto. La técnica de los incidentes críticos es
subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan
las características deseables e indeseables del futuro ocupante. Sin embargo, constituye
un excelente medio para reunir datos sobre puestos cuyo contenido depende de las
características personales que debe poseer el ocupante del puesto para tener un
desempeño exitoso.
 Solicitud de personal. La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso
de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una
persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de
selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto. En muchas organizaciones en las
que no existe un sistema estructurado de descripción y análisis de los puestos, la solicitud
es una forma que el gerente requisita y firma, e incluye varios campos en los que se le
solicita que anote los requisitos y características deseables del futuro ocupante. En esas
 organizaciones todo el proceso de selección se basa en la información acerca de los
requisitos y características apuntados en la solicitud.
 Análisis del puesto en el mercado. Cuando la organización no dispone de la información
acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por tratarse de uno
nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa mano de la
investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos
también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones.
En esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o similares
que hay en el mercado para recabar y obtener información. El puesto comparado se llama
puesto representativo o de referencia (benchmark job). En los tiempos modernos las
empresas recurren al benchmarking y comparan sus puestos con la estructura que tienen
en las empresas con éxito en el mercado; así los diseñan mejor y los acoplan a las nuevas
demandas del mercado.
 Hipótesis de trabajo. En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar
para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una
previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y
características) en forma de una simulación inicial.

Con más información respecto al puesto a cubrir, el proceso de selección tiene una base de
referencia. A partir de esa información, el proceso de selección está en condiciones de convertirla
a su lenguaje de trabajo. La información sobre el puesto y el perfil deseado del ocupante se
transfiere a una ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe contener
los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del ocupante en el puesto. A
partir de ella se establecen las técnicas de selección adecuadas para investigar los atributos
psicológicos y físicos que el puesto impone a su futuro ocupante.

El formato de especificaciones constituye una codificación de las características que el

ocupante del puesto debe poseer. Por medio de él, el seleccionador sabe qué debe investigar de
los candidatos en el transcurso del proceso de selección.
Figura 5. Información acerca del puesto con base en el proceso de selección y la influencia
de las competencias individuales necesarias.

Figura 6. Categorías técnicas de la selección de personal.

 La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los
candidatos. Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas siguientes. Cuando los
candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso. Las
técnicas más simples, económicas y fáciles están en las primeras etapas, y las más caras y sofi
sticadas están al final. Por lo general, el proceso de selección utiliza una combinación de varias
técnicas de selección y múltiples procedimientos, los que varían de acuerdo con el perfil y la
complejidad del puesto a ocupar. Cada técnica de selección proporciona cierta información acerca de
los candidatos y las organizaciones utilizan diversas técnicas de selección para obtener toda la
información necesaria. Cuanto mayor sea el número de técnicas de selección, tanto mayor será la
oportunidad de obtener información y mayor será el tiempo y costo de operación.

3. Contratación.

El proceso de contratación es aquella serie de interacciones entre la empresa y los postulantes a

ocupar un puesto de trabajo, hasta llegar a la ejecución del contrato. Este se caracteriza por la
seriedad y respeto que debe existir en cada etapa del mismo, a fin de que ninguna de las personas
involucradas sienta afectados sus derechos e integridad personal. Además involucra una serie de
requerimientos legales generales según el país.

Esta actividad es una de las más complicadas y a la vez importante, por las que atraviesa una
empresa, de este va a depender un factor tan importante como el recurso humano, contratar al
personal adecuado es vital para el buen funcionamiento de un negocio.

3.1. Etapas del proceso de contratación

 Definir el perfil del puesto, dejando claramente establecidas las características, funciones,
herramientas, habilidades, experiencia y conocimientos que requerirá la persona que se
seleccione.
 De entre los candidatos elegir al mejor. En esta etapa se puede considerar diferentes opciones.
 Cubrir el puesto de trabajo con alguien que ya forma parte del grupo de trabajadores de la
empresa.
 Tomar recomendaciones de parte de los empleados de confianza.
 Publicar la oferta en medios de comunicación.
 Preseleccionar los candidatos según el curriculum vitae, este paso es importante, ya que evita
perder tiempo realizando entrevistas a personas que no califican en el perfil. Para esto se
recomienda:
  Revisar todas las solicitudes y descartar a la primera aquellas que no cumplen con los
requisitos.
 Para simplificar el proceso se realiza una tabla de valoración que incluya cada aspirante y de
manera objetiva se le otorga calificación en números a cada rango del perfil por candidato.
 Para la selección final del trabajador, de acuerdo al perfil del puesto se utilizan herramientas
que ayudan a descartar o seleccionar a los candidatos, como test psicotécnicos o de
personalidad, pruebas de valoración de los conocimientos, entrevista personal y dinámicas de
grupo para comprobar cómo se manejan ante determinadas situaciones y en qué habilidades
destaca cada uno
 Tomar la decisión, suele ser complicado si existen varios candidatos que cumplen con los
requisitos deseados. Realizar un baremo para puntuar los conocimientos y otros rasgos de
interés, puede simplificar la toma de esta decisión de manera objetiva.
 Tomada la decisión es momento de avisar a la persona seleccionada y al resto de candidatos
el fin el proceso y agradecerles su participación. Esto es importante ya que demuestra que tan
importante es el recurso humano dentro de la empresa.
 Para terminar el proceso de contratación, se preparan todos los papeles necesarios para
formalizar el contrato. El contrato debe reflejar los datos del trabajador y la empresa, además
especificar tipo de contrato, duración, el cargo a desempeñar, salario y beneficios económicos
a percibir.
 Agregar a la persona a la base de datos de los empleados para revisar su situación en la
seguridad social y otros aspectos legales, así como tenerlo en nómina para el pago.

Mientras se desarrollan las gestiones para la contratación, se recomienda desarrollar un plan de

incorporación del nuevo empleado a la empresa y a su puesto de trabajo. No vale de nada una
excelente selección si se deja al nuevo empleado en un ambiente poco conocido, con métodos
distintos de los que ha venido utilizando en sus empleos anteriores y sin prepararlo en el manejo del
equipo auxiliar que ha de usar. Un plan de incorporación al puesto de trabajo debe contemplar lo
siguiente:

 Información sobre las políticas de la empresa, misión, visión, estructura organizativa, visión
general del ámbito de trabajo de la empresa.
 Presentación del supervisor o persona encargada de vigilar al nuevo empleado en su fase de
adaptación al puesto y a la empresa.
  Ubicación y del lugar de trabajo que debe ocupar, el cual debe estar preparado cuando éste se
incorpore.
 Explicación de las tareas que ha de realizar. Conviene realizarse unas pautas generales que
pueden aprovecharse en lo sucesivo y en las cuales deben especificarse no sólo las
operaciones que se han de realizar sino también la razón o el objetivo de cada una, así como
los medios auxiliares que se han de emplear.
 Entrega de medios auxiliares de trabajo (herramientas, equipo, material) para la realización
eficaz de las tareas los cuales deben estar disponibles desde el mismo día de incorporación
del empleado.
3.2. Seguimiento del Contratado

Una vez contratado el nuevo empleado, se inicia una nueva etapa en la cual se crean un cúmulo
de expectativas basadas en la nueva experiencia en el ámbito laboral-profesional y que buscan
satisfacer las necesidades ligadas al área esencial de interés del trabajador.

El nuevo miembro de la empresa esperará un desarrollo profesional, crecimiento económico,

incorporación en el espacio institucional de la empresa, entre otros aspectos, por lo que se debe hacer
seguimiento al avance de estas expectativas.

Las expectativas, tanto de un lado como del otro, se ponen a prueba y son verificadas en las
respuestas que se van produciendo.. Estas respuestas comprenden aspectos vinculares, aspectos
técnicos y la incidencia de factores contextuales y culturales de la organización.

4. Inducción.

Busca que el nuevo empleado se adapte y familiarice con la empresa, así como con el ambiente
social y físico donde trabajará. La integración de un empleado nuevo a su trabajo se hace por medio
de un programa sistemático. Es conducida por su jefe inmediato, por un instructor especializado o
por un compañero. El programa de inducción contiene información sobre:

 La empresa: su historia.
 El producto o servicios que ofrece.
 Los derechos y obligaciones del personal.
 Los términos del contrato de trabajo.
 Las actividades sociales de empleados, sus prestaciones y servicios.
 Las normas y el reglamento interior de trabajo.
  Algunas nociones sobre protección y seguridad laboral.
 El puesto que se ocupará; naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de
ascensos.
 El supervisor del nuevo empleado (presentación).
 Las relaciones del puesto con otros puestos.
 La descripción detallada del puesto.

El programa de inducción busca la introducción y adaptación del trabajador a su lugar de trabajo

y ofrece ventajas como:

 El nuevo empleado recibe información general necesaria respecto a la empresa, como

normas, reglamentos y procedimientos que le afecten, para que su adaptación sea rápida.
 Reducción de la cantidad de dimisiones o de acciones correctivas gracias a que se conocen
los reglamentos de la empresa y las consecuentes sanciones derivadas de su infracción.
 El supervisor puede explicar al nuevo empleado, cuál es su posición o papel dentro de la
organización.
 El nuevo empleado recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos definidos en la
descripción del puesto que ocupará.
5. Colocación

Los procesos para colocar a las personas pueden ser rudimentarios y obsoletos, pero también
complejos y refinados. La figura 7 muestra las tendencias de estos dos extremos de los procesos para
colocar a las personas.

En algunas organizaciones, estos procesos son rudimentarios ya que se basan en modelos

mecanicistas, fundamentados en una visión lógica y determinista, tan sólo, de cómo lidiar con las
personas. Siguen el modelo burocrático, la división del trabajo y la fragmentación de las tareas. Dan
importancia a la eficiencia y exigen que las personas desempeñen sus actividades de acuerdo con un
método de trabajo preestablecido y que sigan las rutinas y los procedimientos que manda la
organización. En un sentido estricto, las personas deben obedecer las reglas impuestas y cumplir con
sus tareas, desempeñarlas y no pensar, porque se considera que el método es perfecto, acabado e
inmutable. Además, se privilegian los factores higiénicos, porque se concede suma importancia a los
aspectos del contexto y a los de la insatisfacción. En estas condiciones, el sistema privilegia el
conservadurismo, la rutina y la permanencia de las actividades, dado que nada necesita ni debe ser
cambiado. En un mundo que se caracteriza por los intensos cambios, estos procesos para colocar a
las personas se orientan hacia el pasado y no hacia el futuro.

En otras organizaciones los procesos para colocar a las personas son complejos y refinados,
porque se basan en modelos orgánicos, fundados en una visión sistémica y amplia. Siguen el modelo
orgánico y son adaptables y flexibles. Hacen hincapié en la eficacia y exigen que las personas miren
más hacia las metas que deben alcanzar y los objetivos que deben cumplir para desempeñar, con
cierta libertad de elección, sus actividades, con obediencia de las normas generales de la
organización. Además privilegian los factores motivacionales, porque conceden suma importancia a
los aspectos del contenido y a los factores de la satisfacción. En estas condiciones todo es provisional
y mutable, el sistema privilegia el cambio, la mejora constante y el desarrollo de las actividades que
aseguren la competitividad de la organización. En dichas organizaciones el proceso para colocar a las
personas se orienta hacia el futuro y hacia la construcción de su destino

.
Figura 7. Proceso de colocación del personal
ENTRENAMIENTO, CALIFICACION,
PROMOCION, TRANSFERENCIA,
ASCENSO Y DESCENSO DE
PERSONAL.
1. Entrenamiento de Personal
1.1. Capacitación

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de
la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.

Una tarea cualquiera, sea compleja o simple, involucra estos tres aspectos. Dentro de una
concepción más limitada, Flippo explica que la “capacitación es el acto de aumentar el
conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo”.

McGehee subraya que “capacitación significa educación especializada. Comprende todas las
actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos
técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales”. Según el
National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es
ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al
proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos
por la organización.

1.1.1. Contenido de la capacitación

El contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta, a saber:

 Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas

de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educandos en forma de
un conjunto de conocimientos.

Normalmente, la información es general, preferentemente sobre el trabajo, como información

respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas, las reglas y los
reglamentos, etc. También puede involucrar la transmisión de nuevos conocimientos.
  Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos
que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles
funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y
las operaciones que serán realizadas.
 Desarrollo o modificación de actitudes : se busca generalmente la modificación de
actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como
aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisión en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas. Puede
involucrar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los
clientes o usuarios (como en el caso de la capacitación de vendedores, cajeros, etc.) o
técnicas de ventas.
 Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la capacidad de
abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de
conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de generalización
para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.

Figura 8. Los tipos de cambios de conducta por medio de la capacitación

1.1.2. Objetivos de la capacitación

Los principales objetivos de la capacitación son:

 Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
  Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
 Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o
para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la
administración.

Figura 9. Capacitación como Sistema

1.1.3. Ciclo de capacitación

El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:

 Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización, información,

conocimientos, etcétera.
 Proceso u operación (throughputs), como procesos de enseñanza, aprendizaje individual,
programa de capacitación, entre otros.
 Productos (salidas u outputs), como personal capacitado, conocimientos, competencias,
éxito o eficacia organizacional, entre otros.
 Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y resultados de la
capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos.
 Figura 10. Ciclo de capacitación

En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas, a saber:

 Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).

 Programa de capacitación para atender las necesidades.
 Implementación y realización del programa de capacitación.
 Evaluación de los resultados.

Figura 11. Proceso de Capacitación.

2. Calificación y Promoción

Para poder desarrollar con eficiencia la calificación y promoción del personal, es muy importante
destacar un punto que ayudará a promover al personal adecuado que esté calificado para un puesto
determinado, a este punto lo conocemos hoy en día como la “evaluación del desempeño” del
personal.

La evaluación del desempeño se define como una valoración, sistemática, de la actuación de cada
persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar,
las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o
estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que
hace al negocio de la organización. En otras palabras, es el proceso que realiza la organización para
medir el desempeño del trabajador, entendido como la medida en que éste cumple con los requisitos
de su trabajo.

2.1. Objetivos de la evaluación del desempeño:

 Permite detectar si la persona elegida se ajusta a las exigencias para ocupar un puesto.
 Detecta los puntos fuertes del trabajador permitiendo a sus superiores conocer qué hace bien.
 Fortalece los comportamientos positivos de los trabajadores, detectados en la evaluación
cuando los resultados les son comunicados.
 Detecta las áreas de mejora en las que el trabajador debe concentrar sus esfuerzos para lograr
superar los aspectos negativos que se aprecian en el desempeño de su trabajo.
 Mejora la comunicación entre los jefes y los empleados al tener que hacer un seguimiento de
los objetivos y volver a replantearlos continuamente.
2.2. Beneficios de la evaluación del desempeño
2.2.1. Beneficios para el gerente:
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados.
 Proporcionar medidas a efecto de mejorar de parte de los subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender cómo está su
desempeño.
2.2.2. Beneficios para el subordinado:
 Conoce cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los trabajadores que
la empresa valora.
  Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la
evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo.

La evaluación del desempeño es de gran importancia dentro de las organizaciones porque ayuda
a cada uno de los trabajadores a esforzarse en sus distintos puestos de trabajos, lo que garantizará su
mejoría a nivel profesional y estar calificados cuando tengan la oportunidad de ser promovidos.
Entendiéndose por promoción a las actividades que desarrolla una empresa con el fin de cubrir los
puestos que quedan libres dentro de ella, y a su vez, trae como ventaja que los trabajadores estén
motivados gracias a la perspectiva de la promoción y consigue un desarrollo de nuevas competencias
profesionales.

3. Transferencias

Ocurren mediante un movimiento lateral u horizontal de los empleados dentro de la organización.

La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organización o del empleado y cumple con
diversos propósitos como lo son:

 Formación y adaptación de un trabajador para un puesto de mayor responsabilidad. De esta

forma el trabajador irá adquiriendo un conocimiento de la empresa.
 Reubicación de los empleados que ocupaba puestos que desaparecen en situaciones de
reconversión o de reorganización.
 Potenciación de la polivalencia, formando equipos de trabajo, de tal manera que cada
trabajador conozca el puesto de trabajo que realiza y otros puesto; de esta forma se evita la
monotonía y se cubren puestos vacantes en caso de necesidad.
 Satisfacer la necesidad que sienten los trabajadores de cambiar de actividad, de departamento
o de localidad.
4. Ascenso y Descenso
4.1. Ascenso.

Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto dentro de la
organización. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario también registra una recompensa
adicional pero a su vez obtiene más responsabilidades. El ascenso es símbolo de éxito y representa
un paso hacia adelante en la carrera del empleado. Los ascensos se basan en el mérito del empleado y
en la antigüedad.
 4.1.1. Requisitos basados en el mérito

Se fundamentan en el desempeño destacado que una persona consigue en su puesto de trabajo.

Este sistema tiene el inconveniente de que quienes toman la decisión no puedan distinguir de forma
objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. Para evitar
este inconveniente se pueden utilizar dos medidas:

 Se establecen pruebas, concurso de méritos o delegando la responsabilidad en un comité cuya

composición se pacta con los representantes de los trabajadores.
 Se tiene en cuenta si las personas han conseguido los objetivos pactados o marcados por la
dirección.
4.1.2. Requisitos basados en la antigüedad

La antigüedad es el tiempo que la persona ha estado al servicio de la empresa. Las políticas

basadas en la antigüedad tienen la ventaja de su objetividad, pero presentan varios inconvenientes:

 No tienen en cuenta el esfuerzo individual de cada trabajador

 En muchas ocasiones, el candidato más antiguo no es el más idóneo
 Se recompensa por haber estado en la empresa y no por ser un buen trabajador
 El personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades, reduciendo su deseo de
superación personal y de formación permanente.
4.2. Descensos y despidos

Son medidas disciplinarias que se aplican cuando un empleado infringe la política de la compañía
o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para remediar la
situación. Las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos: advertencia, castigo, separación
provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y despido. Todo esto hasta que el
problema quede resuelto o suprimido. El despido es un movimiento de salida de la organización y
puede ser de dos tipos:

 Despido por iniciativa del empleado o renuncia: Cuando el trabajador presenta su dimisión a
la organización por motivos personales o para trabajar en otra organización.
 Despido por iniciativa de la organización: Cuando la organización separa de su puesto al
funcionario por alguna razón específica; por ejemplo, reestructuración, recorte de personal,
cambio de competencias, disciplina, incapacidad del trabajador para adaptarse, reducción de
costos, etcétera.
 Referencias Bibliográficas

Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las

organizaciones. 8va. Edición - Mc. Graw Hill. México, 2008.

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 3era. Edición - Mc. Graw Hill. México, 2007.

Puchol, Luis. Dirección y Gestión de Recursos Humanos. 5ta Edición – Ediciones Díaz de Santos,
C.A. Madrid, 2003.