TEORIA GERENCIAL

El término de gerencia está referido al “cargo de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa, una sociedad o
una organización”; y la persona que desempeña tal función se le denomina gerente o director general, quien
coordina los recursos internos, representa a la compañía frente a terceros y controla las metas y objetivos. La
gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio.

Los gerentes, en el desempeño de sus funciones administrativas, tienden a emplear un conjunto particular o propio
de habilidades, destrezas y criterios conducentes al logro exitoso de objetivos y metas de la organización que
representan. Esto ha ocasionado el surgimiento de estilos de gerencia, y, por ende, de teorías gerenciales.

Estas teorías enfocan, principalmente, la comprensión del comportamiento de los gerentes, más que a sus
características de personalidad, de tal manera que el gerente actual pone más atención tanto a la tarea de producir
como la de atender al personal que lidera, siendo este último elemento sinónimo de relaciones humanas. En
términos netos, las teorías gerenciales estudian y proponen modelos sobre la manera de dirigir o la manera en que
se desempeñan los gerentes administrativamente.

EL ROL DE LA GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización son los gerentes, y son los responsables de
dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

De dicho nivel depende totalmente el éxito o el fracaso del negocio, la capacidad que posee para dirigir a un grupo
determinado de personas y logre así el cumplimiento de los objetivos en un todo y no individualmente, es el motivo
por el que la existencia de una gerencia es de vital importancia ya que permite planificar, organizar, dirigir y
controlar cada uno de los procesos y de las actividades que se desarrollan dentro la empresa.

Cada una de las funciones que desempeña la gerencia son vitales para que las diferentes áreas e individuos que las
conforman coordinen de tal manera se pueda llegar a un mismo fin. De acuerdo a la cronología de las actividades y
funciones que ejerce la gerencia dentro de una empresa, a continuación se detallan definiciones que ayudaran a
entender porque la gerencia debe existir en toda organización indistintamente en que rubro desempeñen sus
actividades:

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las
metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo
que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente
ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el
ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr
sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es, lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el
aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen tres tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y
una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta.
Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados
como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es
necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar
adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público
viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas
natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación.
A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta
función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso
gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de
esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea
con las normas establecidas.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que
muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento

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Análisis de problemas: En toda organización, constantemente se están produciendo problemas, incidentes y
dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus causas, establecer su importancia y prioridad, para buscar
su solución e implementarla.

Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el entorno, hay que plantear las diversas
alternativas de cursos de acción posibles, valorarlas según diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en
definitiva elegir una, tomar la decisión y finalmente llevarla a cabo.

El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la función directiva, y en una visión más
metódica y sistematizada se lo considera integrado por las siguientes fases:

- Identificación del problema

- Desarrollo de las alternativas

-Identificación de los criterios para decidir

-Ponderación de los criterios para decidir

-Evaluación de las alternativas

-Selección de una alternativa

-Implantación de la alternativa

-Evaluación de la decisión

Comunicación: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones, necesitan mucha información
proveniente de otros niveles de la organización, que pueden obtener si tienen adecuados canales de comunicación.
Lo mismo ocurre cuando deben informar sobre las decisiones que toman, para crear bases de consenso y de
encuadre disciplinario a los fines de su puesta en práctica.

Objetivos de la gerencia

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1.      Posición en el mercado

2.      Innovación

3.      Productividad

4.      Recursos físicos y financieros

5.      Rentabilidad (rendimientos de beneficios)

6.      Actuación y desarrollo gerencial

7.      Actuación y actitud del trabajador

Las habilidades gerenciales

Se necesitan 3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial.

-Habilidades técnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos, técnicas o herramientas

propias del cargo o área específica que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los
métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas; envuelve un conocimiento
especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante
educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.

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- Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la
sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperación dentro del equipo que dirige. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

- Habilidades conceptuales. Se trata de la formulación de ideas y entender las relaciones abstractas, de desarrollar
nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros términos, consiste en la capacidad para
percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los
cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempeñe el gerente. En los
altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organización
como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades
técnicas.

EL GERENTE

El término gerente general, es un término descriptivo para ciertos ejecutivos en una empresa que operativizan los
negocios. Se considera también un título formal para ciertos ejecutivos de negocios o empresas, aunque las labores
o funciones de un gerente general varían según la industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades
determinada empresa.

Comúnmente, el término gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la responsabilidad general
de administrar los ingresos y los costos de empresa. Esto significa que un gerente general generalmente se preocupa
por todas las funciones de mercadeo y ventas, de finanzas y de recursos humanos de una empresa, así como
también de las operaciones del día a día. Frecuentemente, el gerente general es también responsable de liderar y
coordinar las funciones de planeamiento estratégico de la empresa. Existen seis responsabilidades básicas que
constituyen la esencia de su acción, esta son las siguientes:

1) Incrementar el estado de la tecnología de la organización;

2) Perpetuar la organización;

3) Proporcionar dirección a la organización;

4) Incrementar la productividad;

5) Satisfacer a los empleados;

6) Contribuir con la comunidad.

A criterio de Crosby, quien fue un autor que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prácticas de la gestión de la
calidad, un gerente debe ser:

- Estudiante perpetuo: el flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin
cesar; estando constantemente en busca de información.

- Ético: el mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en toda circunstancia; quienes así se
comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás.

- Disponible: las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a él en
el momento preciso.

- Decidido: los subordinados establecen su propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo del líder.

- Enérgico: la energía es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los
demás.

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- Fiable: un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organización que el
tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe.

- Sensato: al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad;
llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organización.

- Modesto: resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden
desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido.

- Apasionado: centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido.

-Agradable: saben que no tienen que ser groseros para que los demás reconozcan su preeminencia.

Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes:

- Motivador del personal: poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso.

- Conductor de grupos de trabajo: desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo con autonomía y
responsabilidad.

- Líder: orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada.

- Comunicador eficaz: escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva.

- Dirección de personas: esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo de los demás y de sí mismo.

- Gestor del cambio y desarrollo de la organización: manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad
a un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los conflictos.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el termino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades básicas
de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de
actividades dentro de ella. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también
que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

Niveles de la administración

Gerentes de primera línea. Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera dirigen a empleados que
no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera serian el jefe o el
supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el
supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores".
El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que el manager de un equipo de beisbol de
ligas mayores.

Gerentes medios. El termino gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de
operaciones. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

Alta gerencia. La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la
responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la
alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

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ROLES DEL GERENTE

-Roles Interpersonales:

Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.

En el Rol de Representante: la persona del dirigente representa oficialmente a la organización en todos los asuntos
formales.

En el Rol Relacional: debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de
apoyo.

En el Rol de Líder: debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización que es
fundamental para el logro de los objetivos grupales.

-Roles Informacionales:

Se desprenden de la posición central del dirigente en el manejo de las relaciones interpersonales.

En el Rol de Monitor: es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es de utilidad para
la organización.

En el Rol de Diseminador: debe difundir la información relevante para las actividades de la organización.

En el Rol de Vocero: es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución frente a los temas que le
competen.

-Roles Decisionales:

Debido a su superior manejo de información, el dirigente está en el centro de la toma de decisiones.

En el Rol de Emprendedor: el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y
cambio.

En el Rol de Manejador de Conflictos: debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los
miembros.

En el Rol de Asignador de Recursos: debe resolver las demandas de los miembros.

En el Rol de Negociador: se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y

organizaciones externas.

LIDERAZGO

Es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y
comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsable por sus desempeño.

De hecho, algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.

Tipos de liderazgos: se pueden clasificar según:

La forma de autoridad

Líder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un
grupo familiar de elite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Eje. Un estado de monarquía.

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Líder legal: es aquel que tiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad,
conocimientos y experiencias para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un
líder legal es simplemente aquel que cumple la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.

La relación entre el líder y sus seguidores

Liderazgo autoritario: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del
grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de
sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explicitas y claras. Cuando hay que resolver un
problema, el líder ofrece varias soluciones, entre la cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo liberal laissez faire: el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún
momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total
libertad, y cuentan con el apoyo del líder solo si lo solicitan.

El tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona
los recursos considerados válidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y
las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancia con lo establecido y
deseos de cambiarlo, propuestas de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores,
y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos
personales.

Funciones del líder

Los investigadores que exploraron las funciones del líder llegaron a la conclusión de que los grupos, para operar
debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas: las funciones relativas a las tareas, o de la
solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Las funciones para mantener el grupo
incluyen actividades como medir en disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.

Las personas que pueden desempeñar bien los dos roles; sería un líder especialmente efectivo. Sin embargo, en la
práctica, el líder quizá solo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempeñar un rol. Esto no
significa que el grupo está sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos más efectivos tienen
alguna forma de liderazgo compartido: una persona se encarga de la función de las tareas, y otro miembro se
encarga de la función social.

CONCEPTOS TRADICIONALES Y MODERNOS

Gerencia Tradicional:
Se trata principalmente de controlar, registrar, ordenar y mantener. No se habla de la necesidad del "cambio", por el
contrario, se trata de EMPRESAS burocráticas, cerradas y rutinarias. En función de los logros alcanzados hay factores
como: el manejo de personal, descripción de cargos, estructuras jerárquicas y piramidales con toma de decisiones
que intervienen en la descripción de una empresa basada en este tipo de gerencia.

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Gerencia Moderna:
No se habla de empresas sino de ORGANIZACIONES. Está ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad,
productividad, excelencia, competitividad, calidad y al cambio para lograr objetivos económicos y generar beneficios
sociales, bajo actividades de planificación, organización dirección y control.

Características de la Gerencia Tradicional

• Basada en las Funciones Gerenciales;

• Liderazgo autocrático;
• Estructura piramidal;
• Toma de Decisiones Centralizadas;
• Los beneficios compensan los costos;
• Énfasis en medios a utilizar y resultados a obtener;

• No fomenta la participación;
• Define objetivos y responsabilidades;
• Conlleva el uso eficaz de los recursos;
• No estimula la Creatividad ni visión institucional.

Características de la Gerencia Moderna

• Proactiva, estratega y visionaria;
• Liderazgo participativo;
• Es la gerencia del conocimiento;
• Se adapta a los cambios que se susciten en su entorno;
• Propicia la capacitación y formación de su recurso humano;
• Implantación de modernas técnicas y enfoques gerenciales;
• De espíritu innovador y creativo;
• Exige gerentes integrales;
• Hay una sociedad más informada;
• Oportunidades económicas para ella y la sociedad.

EMPOWERMENT

 Según Koontz y Weichrich “Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad.” Así, tanto los empleados y administrativos como los equipos de trabajo obtienen poder
real en sus ámbitos, lo que conlleva a tener la responsabilidad de los mismos. Para estos autores poder es igual a
responsabilidad.

El empowerment se basa en 10 principios: 

1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas o labores a realizar. 

2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3. Definir estándares de excelencia.
4. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
5. Proveer la información y el conocimiento necesario.
6. Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
7. Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
8. Confiar totalmente en los empleados.
9. Dejar espacios para manejar el proceso creativamente.
10. Mantener una supervisión positiva.

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ENTREPRENEUR E INTRAPRENEUR

Es un tipo de cultura que adoptan las empresas que perciben, buscan y aprovechan las oportunidades
constantemente y en todos sus niveles; con creatividad e iniciativa para la acción.

Entrepreneur: es el empresario emprendedor que inicia un negocio, con altas dosis de visión y acción. Sus
características son:

 Percibir oportunidades: está siempre con la percepción abierta a nuevas ideas.

 Buscar la forma de conseguir la oportunidad deseada: siempre pone todo su poder y recursos en acción para
lograr lo deseado.
 Cree que el éxito es posible: es un individuo muy positivo y se motiva pensando que va a lograr el éxito.

Intrapreneur: es el “gerente emisario” o gerente con características de “entrepreneur”. Generan un clima de trabajo
que entusiasma y hace que la gente encuentre motivos para realizarse y desarrollar su potencia creadora.

Para llegar a ser una organización emprendedora se debe:

1- Percibir ideas: todos los miembros deben tener abierta su percepción totalmente para buscar todo tipo de
oportunidades. Los individuos son más responsables al tener objetivos bien definidos.

2- Logro de resultados: todos los miembros deben tener acción para poder implementar las ideas transformándolas
en oportunidades aprovechadas. Se promueve a la persecución de oportunidades.

3- Gente exitosa: todos los individuos creen que el éxito es posible; piensan y actúan positivamente. Se asignan
pequeños logros para las metas a corto plazo. Existe gran énfasis en la responsabilidad; la persona es responsable
por los resultados y se evalúa de esa manera.

4- Condiciones a cumplir:

 La decisión más importante es cómo administrar el tiempo.

 Existe marcada orientación hacia los resultados.
 Se trabaja pensando en el futuro.
 Se pone énfasis a la creatividad y en la innovación.
 El gerente debe ser proactivo (intrapreneur).
 Debe existir orientación hacia el consumidor y continua exploración.
 Existe alta flexibilidad.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

La creatividad junto con la innovación son elementos que han venido interactuando en el entorno empresarial desde
hace mucho tiempo, ya que por medio de éstos las organizaciones pueden desarrollar aquellas ventajas competitivas
que les permitan mantenerse con éxito.

La creatividad por sí sola, es la capacidad que posee un individuo de crear e idear algo nuevo y original, mientras que
la innovación por su lado, es el arte de convertir las ideas en productos, procesos y servicios nuevos y mejorados que
el mercado reconozca y valore. 

La creatividad y la innovación son herramientas diferentes, pero que trabajan en conjunto para dar como resultado
la generación de aquellos cambios dentro de la organización que conlleven una mayor satisfacción a sus clientes. Por
esta razón, es importante que las empresas procuren una filosofía de gestión creativa e innovadora que les permita
desarrollarse tanto vertical como horizontal, logrando una cadena de valor altamente competitiva y diferenciadora.

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CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización llamaremos a la
estructura centralizada.

En la medida que el poder está dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada.

Una vez que las unidades han sido diseñadas, es apropiado tratar la cuestión de que decisiones debe tomar cada
una.

Los parámetros de diseño forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado a todos los demás: si se
cambia alguno, todos los demás deben ser cambiados también.

Parámetros de diseño esenciales:

·  Descentralización vertical

·  Descentralización horizontal

El poder puede ser delegado hacia abajo, por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los gerentes de
línea; el caso final de esta descentralización vertical con centralización horizontal daría todo el poder a los
supervisores de contacto. La centralización de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estratégica mantiene todo el
poder; la descentralización ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los
operadores.

El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar, esto da origen a otros dos tipos de
descentralización:

1. Descentralización selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en distintos lugares de la
organización.

2. Descentralización paralela: se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar.

Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones.

El poder sobre el proceso de decisión constituye un poder sobre todo el proceso.

El proceso de decisión puede representarse con una serie de pasos:

 Obtener información para pasar al que toma la decisión, sin comentarios acerca de lo que puede hacerse.
 Procesar esa información para presentar consejo
 Hacer la elección
 Autorizar en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer.
 Hacerlo (ejecutar lo que se ha hecho en realidad).

El control sobre la entrada de información permite a otra persona seleccionar que factores serán o no considerados
en el mismo proceso de decisión. Cuando es extensamente filtrada, tal control puede equivaler a controlar la
elección misma. El derecho a autorizar una elección es por supuesto, el derecho a bloquearla o aun cambiarla. El
derecho a ejecutar da el poder de torcerla o aun distorsionarla.

Y así, un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo al efectuar la
elección.

El control sobre efectuar las elecciones (en oposición al control sobre el proceso de decisión total) no constituye
necesariamente centralización cerrada.

Descentralización vertical

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Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre
estratégica a la línea media. El poder se clasifica en formal e informal, el primero se encarga de hacer las elecciones y
autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar.

Descentralización horizontal

Suponiendo la presencia de gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, se puede imaginar cuatro etapas de la
descentralización horizontal:

 El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupan
 El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus
sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.
 El poder va a los expertos (especialistas del staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son
profesionales) en virtud de sus conocimientos.
 El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.

COMUNICACIÓN

La comunicación es un proceso humano de transmisión de información, deseos, inquietudes; que se produce en

condiciones únicas de producción (emisor) y reconocimiento (receptor), dando lugar a un discurso.

Toda comunicación es un discurso, pero no todo discurso es social. Para que lo sea debe generar una controversia y
debate en la sociedad produciendo posturas a favor o en contra.

Modelo de Jacobson original

Emisor: el que elabora el mensaje

Receptor: aquel al que va dirigido el mensaje. Existen 4 tipos:

 Presente y locuente: está presente y responde

 Presente y no locuente: está presente y no responde
 Ausente y locuente: está ausente y responde
 Ausente no locuente: está ausente y no responde

Mensaje: lo que se transmite

Código: es la forma en el que se transmite el mensaje. Puede ser:

 Lingüístico: oral o escrito

 No lingüístico: señas o gestos

Canal: es el medio por el que se transmite el mensaje. Puede ser:

 Natural: cuando se utilizan las capacidades propias de un sujeto (voz y gestos)

 Artificial: cuando se utilizan elementos externos al sujeto. Se clasifican en:
- Herramientas: todo lo que no sea tecnológico (lápiz)
- Aparatos tecnológicos: todas las tecnologías (computadora)

Contexto: es el ámbito donde se realiza la comunicación

Referente: es la suma del contexto y el tema (de que trata el mensaje)

Tipos de comunicación

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  Intrapersonal: es la comunicación que realiza un sujeto consigo mismo. Es la capacidad de ser sus
propios receptores. (ej: pensamientos)
 Interpersonal: se produce entre 2 o más personas; se asocia al dialogo y permite la exteriorización y
expresión de ideas.
 Masiva: los individuos incorporaron una forma de comunicación proveniente de los medios masivos, que
implica una recepción más pasiva (intervención con el medio).
 Descendente: se produce de un superior hacia sus subordinados. El mensaje puede contener ordenes,
instrucciones
 Ascendentes: se produce desde un subordinado hacia su superior. El mensaje contiene solicitudes,
inquietudes.
 Horizontal: se produce entre sujetos del mismo nivel jerárquico. El vocabulario utilizado es más informal.
 Funcional: depende del contexto en el que se produce, y tiene que ver con los lenguajes apropiados para
ese ámbito. Se adecua al lugar, situación, ámbito y época.
 Normativa: tiene que ver con respetar las estructuras jerárquicas. Mantener el lugar y vocabulario
apropiado según la ocasión. Se centra en la otra persona

Barreras de la comunicación

 Fisiológica: se produce cuando el sujeto posee alguna discapacidad física que irrumpe en la comunicación
(no presta atención en el momento que se le habla).
 Física: se produce cuando cualquier elemento externo al sujeto irrumpe en la comunicación.
 Semántica: cuando un individuo no entiende el significado de una palabra en concreto o no conoce el idioma
utilizado.
 Psicológica: cuando los sujetos interpretan de una manera errónea el mensaje original (puede dejarse llevar
por las emociones).

Administrativa: se produce una interrupción en la correcta distribución de la información dentro de un nivel

jerárquico (suele ocurrir cuando se deja un me

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