NOMBRE: ROCIO ELIZABETH ROSALES CANCECO

MATRICULA: 14085424

ASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROFESOR: GILDARDO LOPEZ MONROY

ASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEMA: ANTESCEDENTES DEL D.O Y CONSULTORIA DEL D.O

3.1 Surgimiento
Este movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgió a partir de 1962 como
un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades, el DO es un resultado práctico y operacional de la teoría del
comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administración.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la
fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los
efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones
de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los
factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo
organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958,
con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de
"adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organización, atreves del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa.
En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y
Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizajeembrionario o de
gestación:
I - Con el entrenamiento de equipos de una misma organización en los
laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí
hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950,
considerando cada vez más la organización como objetivo o cliente..
II – Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por medio
del estudio y la investigación realizados por el "Research Center" of Group
Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que
colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French,
Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert.
Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación
sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y
gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de "acoplamiento".
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización
total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió más
concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y
John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard,
Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de
la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la
solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios
residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba
sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente
dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios
interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico
quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el
Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).
Además:
a. de los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de
Hawthorne,
b. de la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL
Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.
c. De la aplicación de la metodología de "investigación de acción" el
surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados,
también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:
d. teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y
Kart Lewin.
e. Conceptos sobre sistemas sociotécnicos, con los trabajos iniciados por
los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el
Tavistock Institute de Londres.
f. Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A.
Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.
g. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber,
Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.
En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su
equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como
Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y
cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde
quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre
1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo
con el título de "Organization Development".
Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio
de organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad
organizacional" y "Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o
menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.
En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el
D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,
Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro
P. Souza, según lo que se ha podido constatar
Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva
contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y
flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso,
fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera
desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50,
60. Las principales novedades del DO. son:
 h. Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que
los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son
afectados en cualquier situación aun cuando se trate de situaciones
problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como
variable dependiente y otras como independiente.
i. Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son
consultores del D.O. externo y/o internos. Además, si están
adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos
actuando dentro del subsistema o sistema objeto
j. Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas
independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por
algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser
independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas
y las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de
prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción
catalizadora del consultor del D.O.
k. Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose
con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del
D.O.".
l. Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación
por medio de la investigación de la acción.
m. Consultoría de procesos y contenido
n. Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de
conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-
Económico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios)
En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas
al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir más
allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir más
allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional.
Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

2.1. Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y
delambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque
sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie
de factores entre los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y
muchas veces en conflicto con los demás.
o. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías
sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de
la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del
 hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se
conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a
los participantes de la organización a un comportamiento alienado e
ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los
objetivos de la organización.
p. c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en
1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre
comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento
de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando
como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre
de Training Group.
q. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del
National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones
sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su
aplicación dentro de las organizaciones.
r. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al
desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las
organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad
de la tecnología moderna.
s. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
t. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los
conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a
laadministración pública y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los
diversos niveles organizacionales.
u. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el
grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para
poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e
intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para
que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales
como los individuales.

3.2 Principales aportaciones del D.O

MAX WEBER

Filósofo y Sociólogo alemán, reconocido como uno de los fundadores de la

sociología moderna, autor del Modelo teórico de la burocracia, se le considera
el primer teórico que estudió las organizaciones desde una perspectiva
estructuralista, es decir, que concibió a las organizaciones como un todo, en el
cual existían partes que conformaban la estructura relacionadas entre sí. En su
modelo burocrático, weber sugiere que dicho modelo debe estructurarse con
las siguientes características:

1. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

2. Carácter formal de las comunicaciones.

3. Racionalidad en la división del trabajo.

4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.

5. Jerarquía bien establecida de la autoridad.

6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.

7. Competencia técnica y meritocrática.

8. Especialización de la administración y de los administradores, como una

clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

9. Profesionalización de los participantes.

10. Completa previsibilidad del funcionamiento.

RICHARD BECKHARD.
Fundador del campo del Desarrollo Organizacional, quien lo define como: Un
esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta
gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por
medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales
aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

BURNS AND STALKER.

Realizaron investigaciones con empresas inglesas, verificando la relación
existente entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas
empresas, clasificándolas en dos tipos: “mecanicistas” y “orgánicas”. Las
primeras contaban con una estructura organizacional burocrática, su
autoridad estaba basada en la jerarquía y en las órdenes, por ende, las
decisiones estaban centralizadas en la cúpula de la organización y la
comunicación casi siempre era de manera vertical.
Por su parte, las empresas orgánicas tenían una estructura organizacional
flexible, variable y adaptable, su autoridad se basaba en el conocimiento y la
consultoría, los funcionarios y empleados eran polivalentes y las decisiones
estaban descentralizadas con una comunicación horizontal en un ambiente
dinámico.

JAMES D. THOMPSON
Sociólogo estadounidense y autor del libro “Organization in Action” publicado
en 1967. Implementa el enfoque de contingencia, el cual afirma que no existe
una única forma óptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas
las empresas, sino que todo depende de las condiciones ambientales donde
éstas desarrollan sus actividades y los recursos disponibles. Maneja como
factores externos: las condiciones generales y las influencias específicas; las
primeras son la tecnología y el medio ambiente, mientras que las segundas
están compuestas por aspectos que afectan directamente a dicha
organización tales como otras organizaciones o individuos clave.

CHARLES PERROW
Perrow en su Teoría del Poder, sugiere que la eficiencia no está en la naturaleza
del Ser humano, por lo tanto, lo que impulsa el capitalismo es el deseo de
acumular recursos sin límites. Él insiste en que se trataba de un deseo de
acumular riqueza y poder que llevó a la evolución del capitalismo
estadounidense.

SCHMUCK AND MILES

El DO se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la
ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando
métodos auto analíticos y de reflexión.

3.3 Los grupos “t” y el entrenamiento

Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones
y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Es una
herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo
afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positiva o
negativamente.

Nace en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones

dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio
se difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en
muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en
capacitación administrativa y desarrollo organizacional.

OBJETIVO

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que

brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo.
Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la
conducta propia sobre los demás.

Smith indica tres metas principales:

› Aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante

nuestra conducta
› Para calibrar las relaciones entre terceros

› Para actuar hábilmente según cada situación.

Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos

aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. implican
un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada
miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para
modificarla, mediante un proceso de realimentación

ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS

› El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el

desarrollo personal.

› El aspecto negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas,

al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de
comportarse.

Para lograr el éxito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos:

1. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser

transferido a la organización y estar atento a los resultados que ésta obtiene.

2. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de Desarrollo Organizativo

3. El grupo T es más eficaz en organizaciones donde se comparte la información,

están orientadas hacia el cambio y encaminados a resolver conflicto

Cuando se logran estas condiciones, los grupos “T” pueden mejorar tanto el
desempeño individual como el del grupo.

3.4 Enfoque sociotécnico- socio analítico

Los Sistemas Socios Técnicos se desarrollan en el Instituto Tavistock con los

trabajos de Bamforth (1951); Emery (1959) y Trist (1960). Estos sistemas son
analizados años después por autores como Perrow (1978); Ropohl (1982);
Cummings y Worley (1993); Badham, Clegg y Wall (2000) y de Geels (2004).
Para Bamforth (1951) un sistema socio técnico, es un intento teórico de
equilibrar las necesidades socio-psicológicas humanas con las metas
organizacionales. Para ello plantea dos supuestos:

(1) La producción orgánica se desarrolla a través de la optimización de los

sistemas sociales y técnicos.

(2) Existe un intercambio constante entre el sistema de trabajo y el medio

ambiente en general.
Para Emery (1959) un sistema socio técnico trata acerca de los aspectos
sociales de las personas y la colectividad y los aspectos técnicos de la
estructura organizacional y procesos. Aquí, técnica no implica necesariamente
la tecnología material, su enfoque es sobre los procedimientos y los
conocimientos conexos. El término “Técnica” es usado para referirse a la
estructura y un sentido más amplio de tecnicismos. “Socio Técnico” se refiere, a
la interrelación de aspectos sociales y técnicos de una organización o la
sociedad en su conjunto. Por lo tanto, el término “Teoría Socio Técnico”, es la
optimización conjunta, con un énfasis común en el logro de ambos, la
excelencia en prestaciones técnicas y la calidad de vida de las personas en el
trabajo. Para Trist (1960) un sistema socio técnico describe sistemas que
implican una compleja interacción entre los seres humanos, máquinas y los
aspectos ambientales del sistema de trabajo. El corolario de esta definición, es
que todos estos factores: personas, máquinas y contexto, necesitan ser
considerados en el desarrollo de tales sistemas socios técnicos.

Para Ropohl (1982) un sistema socio técnico es una herramienta poderosa

para describir los fenómenos sociales y técnicos, personas y máquinas, la
tecnificación de la sociedad y la socialización de la tecnología. El autor parte
de la premisa que casi nadie tiene un conocimiento general de la sociedad
técnica; ya que tienden a ignorar las preocupaciones sociales de su trabajo; o
no se acercan mucho a la tecnología, siendo reacios a considerar la
aplicación de objetos técnicos.

Para Cummings y Worley (1993) la teoría de los sistemas socio técnicos tiene
dos premisas básicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos
deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y
técnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de
una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el
ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente,
junto con una protección de las perturbaciones externas. Además, la puesta
en práctica de los sistemas socio técnicos se considera como "altamente
participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo
empleados, ingenieros, expertos del personal y gerentes.

Para Badham, Clegg y Wall (2000) las tareas técnicas se combinan con
trabajos de personas y responsabilidades asignadas a grupos. Cualquier
análisis o rediseño del subsistema social implica revisar los trabajos y sus
correspondientes roles sociales, ya que los cambios tendrán gran impacto en
el subsistema técnico y a su vez, importantes repercusiones que en el
mejoramiento o empeoramiento de la calidad de vida en el trabajo.

Para Geels (2004) los sistemas socio técnicos resaltan la importancia del pasaje
del análisis artefacto/organización al de sistemas/redes, y de la creación,
difusión, utilización de las tecnologías y la red de agentes. Incorpora el
componente social como elemento del sistema y fijan una posición ontológica
que distingue entre el sistema comprendido como recurso, aspecto material,
los actores implicados en el mantenimiento y cambio del sistema y las reglas e
instituciones que orientan las percepciones de los actores y las actividades. Las
organizaciones dentro de un enfoque de sistema socio técnico están
constituidas de tres subsistemas o elementos principales (Kingdon ):
1.- Sistema técnico o de tareas, que involucra el flujo de trabajo, la tecnología
empleada, las actividades requeridas por la tarea.

2.- Sistema gerencial o administrativo, que involucra la estructura

organizacional, las políticas, los procedimientos y las normas, el sistema de
incentivos y de sanciones, la toma de decisiones y el empleo de elementos
para facilitar los procesos administrativos.

3.- Sistema Social, que involucra la cultura organizacional, con los valores, las
normas y la satisfacción de las necesidades personales, tales como el nivel
motivacional de los colaboradores y sus actitudes individuales.

El sistema gerencial, debe velar por la administración organizacional y es el

responsable del desarrollo organizacional y la toma de decisiones. Así, este
sistema busca mejorar las relaciones entre los sistemas social y técnico,
encaminándolos al cumplimiento de objetivos y metas organizacionales bien
definidos, desarrollando así una cultura colaboradora, debido a que los
resultados operacionales se verán afectados en el grado en que los individuos
y grupos no colaboren.

El sistema social, debe desarrollar el soporte para el flujo de información

requerido por el sistema técnico, siendo este reestructurado cuando las
demandas para el flujo de información se vuelven incompatibles con la
capacidad de repuesta del sistema social. El sistema técnico, debe garantizar
el flujo de información técnica, que limita y ajusta al sistema social a las
necesidades del desarrollo de las tareas y es, a su vez, vincula las tareas y
relaciones de tareas, teniendo como criterio la capacidad de los miembros
individuales de la organización. En la Tabla 1 se visualiza como el sistema socio
técnico busca también el cambio del viejo paradigma al nuevo paradigma,
por el enorme impacto que tiene el sistema técnico sobre la estructura
organizacional, sobre las relaciones humanas y sobre el sistema administrativo.
Hoy en día este nuevo paradigma continúa vigente siendo aplicado en
diversas organizaciones, favoreciendo la generación, la transferencia y la
integración del conocimiento organizativo y como consecuencia de ello la
mejorar la eficiencia y efectividad de la gestión empresarial.

1.1. Principios Los principios de los Sistemas Socio Técnicos a nivel de persona o
grupo son señalados por Emery (1978) y son los siguientes:

1. Variedad óptima de tareas en el trabajo.

2. Un patrón significativo de las tareas que se le da a cada trabajo, un semi-

balance de una sola tarea o en general.

3. Margen para el establecimiento de normas de calidad y cantidad de la

producción y un retorno adecuado de conocimiento de los resultados.

4. La inclusión en el trabajo de algunas de las tareas auxiliares y preparatorias.

5. La inclusión de un cierto grado de atención, habilidad, conocimiento o

esfuerzo que es digno de respeto en la comunidad.
6. La inclusión de alguna contribución perceptible a la utilidad del producto
para el consumidor. 1.2. Niveles de Sistemas Socio Técnicos Los niveles de
Sistemas Socio Técnicos son propuestos por Trist (1981) y son los siguientes:

a. Sistemas Primarios de Trabajo: Enfoque sobre los subsistemas de grupos de

trabajo.

b. Sistema Organizacional: Enfoque sobre la organización como un todo, sus

procesos y estructura.

c. Nivel Macro social: Enfoque a nivel de sistemas en comunidades y sectores

industriales. Adicionalmente, Melo (1986) incluye como cuarto nivel al Sistema
Interorganizacional, relacionado al enfoque de la planificación adaptativa.
1.3. Método para analizar Sistemas Socio Técnicos Para el análisis de un
Sistema Socio Técnico, Trist (1981) propone la siguiente metodología:

1. Descripción: Revisar los principales aspectos técnico y social del sistema de

destino seleccionado.

2. Procesos: Revisar todas las operaciones de la unidad hombre – máquina

(transformaciones).

3. Indicadores: Analizar las diferencias claves y sus interrelaciones. (1) Afecta la

cantidad y la calidad de la producción. (2) Funcionamiento Social y/o costos
de producción.

4. Sistemas Social: Determinar hasta qué punto las diferencias clave son
controladas por el sistema social (trabajadores, supervisores y gerentes).

5. Percepción de los trabajadores: Investigar la percepción social de los

miembros de sus papeles y las posibilidades de rol.

6. Límite: Analizar los sistemas vecinos.

7. Input y Output: Analizar los sistemas de cruce en la entrada y salida, es decir,

sistemas de proveedores y usuarios.

8. Contexto: Analizar el sistema de destino y sus vecinos, en cuanto a los

efectos de las políticas o planes de desarrollo de naturaleza técnico social.

9. Análisis y Diagnóstico del Sistema: Elaborar propuestas de diseño para el

objetivo y/o sistemas vecinos.

4.CONSULTORIA DEL D.O

4.1 Definición
Es la respuesta ante la búsqueda del equilibrio entre los objetivos de los
colaboradores internos y los objetivos organizacionales, ¿por qué? Para
empezar, un consultor externo es un especialista en el ámbito que analizará
variables como la organización, el medio ambiente, el grupo y el individuo. Al
ser independiente a su empresa da un punto de vista más objetivo sobre lo
que sucede para diagnosticar y proponer soluciones.

Contratar los servicios de una Consultoría en Desarrollo Organizacional garantiza

contar con diversos beneficios algunos de ellos son:

• Tener el personal capacitado y competente para resolver problemas

dentro de su organización
• Perfeccionar sistemas de información
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de su empresa
• Reducir tensiones
• Mejorar la competencia interpersonal y desarrollar las potencialidades de
los individuos,
• Incrementar la motivación y la lealtad hacia su unidad de negocio.
El Desarrollo Organizacional no es un proyecto de capacitación ni una solución
de momento. Es decir, encuentra su fuerza en la participación activa de sus
colaboradores. Esto en muchas ocasiones representa cambios en cuanto a los
hábitos de los empleados. Por ello es importante contar con aliados que le
ayuden a afrontar una posible resistencia de manera profesional. Un consultor
externo trabajará en incrementar la eficiencia y productividad tomando en
cuenta estas posibles situaciones.

4.2 Intervenciones en el D.O

La consultoría es una relación de ayuda, que se establece en quien tiene un

problema, necesidad u oportunidad de mejorar (el cliente) y quien tiene
recursos y medios para ayudar a la resolución del problema o lograra el
cambio deseado (el consultor). "El término intervenciones de DO se refiere a las
actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el
curso de un programa de Desarrollo Organizacional".

Una intervención de Desarrollo Organizacional se realiza cuando los líderes e

integrantes de las organizaciones desean encarar y resolver o prevenir
problemas o mejorar la situación en que se encuentran. "Las condiciones que
requieren de un esfuerzo de DO se marcan cuando existen las siguientes
necesidades organizacionales: la necesidad de un cambio de estrategia
gerencial, la necesidad de hacer el clima organizacional más consistente con
las necesidades individuales y las necesidades cambiantes el ambiente, de un
cambio cultural de normas, de cambiar de estructura y de roles, de mejorar la
colaboración intergrupal, de abrir sistemas de comunicación, de realizar una
mejor planeación, de acoplarse a los problemas de fusiones, de cambio en la
motivación de la fuerza de trabajo y/o de adaptación a un nuevo ambiente
en general."

Existen esquemas de las clasificaciones en las cuales se "agrupan" varias

intervenciones en términos de objetivos y metas. A continuación, se citan
algunos de los principales y más comunes tipos de intervención.

1. Actividades de diagnóstico: Estas actividades tienen como fin asegurarse

del estado actual del sistema que se analizará y su problema.

2. Actividades de formación de equipos: Están diseñadas para incrementar la

efectividad de los equipos del sistema.

3. Actividades Inter grupo: Son las actividades diseñadas para mejorar la

efectividad de los grupos interdependientes.

4. Actividades de retroalimentación de encuestas: Están relacionadas con las

actividades de diagnóstico que se mencionaron anteriormente, sin embargo,
es necesario considerarlas por separado, ya que estas actividades se centran
en trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en
diseñar planes de acción basados en éstos.

5. Actividades de educación y capacitación: Son actividades diseñadas para

mejorar conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

6. Actividades tecnoestructura les o estructurales: Son actividades diseñadas

para mejorar la efectividad de los recursos técnicos o estructurales y las
restricciones que afectan a los individuos o a los grupos.

7. Actividades de consultoría de procesos: Son las actividades de parte del

consultor, que ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos
del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforma a
ellos.

8. Actividades de Desarrollo Organizacional del grid: Son actividades creadas

por Robert Blake y Jane Mouton, que constituyen un modelo de cambio de
seis fases que involucran a toda la organización.

9. Actividades de conciliación de terceras partes: Son las actividades

diseñadas para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su
conflicto interpersonal.

10. Actividades de orientación y consejo: Son actividades que implican que el

consultor y otros miembros de la organización trabajen con los individuos para
ayudarles a definir las metas del aprendizaje, a enterarse de cómo ven los
demás a sus conductas y a aprender nuevos modos de conducta que los
ayuden a alcanzar mejor sus metas.

11. Actividades de planificación de vida y carrera: Son actividades que

permiten que los individuos se enfoquen en los objetivos para su vida y carrera
y en la forma en que deben actuar para lograrlos.

12.Actividades de planificación y de establecimiento de metas: Estas

actividades incluyen teoría y experiencia de la planificación y el
establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas,
paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización
ideal en comparación con la organización real, etc.

13.Actividades de administración estratégica: Son actividades que ayudan a

quienes crean las políticas a reflexionar en forma sistemática en la misión y las
metas básicas de su organización, en las demandas ambientales, en las
amenazas y las oportunidades y a dedicarse a una planificación de largo
plazo, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.

14. Actividades de transformación organizacional: Son actividades que

implican cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para
causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización. Debido a
que las intervenciones son actividades estructuradas, diseñadas
especialmente para ayudar a que la organización tenga un mejor
funcionamiento, y para ayudar a que los miembros de la misma administren
mejor los procesos y la cultura de sus equipos de trabajo, surge la necesidad
de establecer un orden al llevarlas a cabo.

4.3 Características

1. Los consultores organizacionales son flexibles

Se adaptan a nuevos proyectos, culturas de trabajo y colegas con facilidad.
Ingresan, se adaptan y hacen el trabajo. Sus habilidades blandas y experiencia
técnica les permite realizar sus roles con rapidez y facilidad.

2. Los consultores tienen una buena disciplina

Trabajan duro y con inteligencia. Saben cómo lograr los mejores resultados y en
menor tiempo posible con la mejor fricción posible. Los grandes consultores
organizacionales son solucionadores de problemas: tráelos y el trabajo ya está
hecho.

3. Los consultores son seguros

Están seguros de sus habilidades y de su experiencia. Exponen un liderazgo
colaborativo natural y dejan su ego en la puerta. Saben jugar bien en equipo:
colocan primero los objetivos de la empresa y el espíritu de equipo.

4. Los grandes consultores son persistentes

Aceptan fricciones, circunstancias no imaginadas y retroalimentación negativa,
aprenden de todo eso y continúan. Analizarán y aprenderán de cualquier revés
con el fin de evitar que pase otra vez.
5. Los consultores son estudiosos
Necesitan estar en la cima de los desarrollos en su campo de experticia. Su
trabajo es llevar a la mesa lo último en conocimiento y habilidades cuando otros
no pueden.

6. Los grandes consultores usan su conocimiento

Utilizan sus habilidades y su conocimiento de proyectos anteriores para
solucionar nuevos problemas y retos.

7. Los grandes consultores van más allá

Los grandes consultores ven el panorama general y las pequeñas partes que
pueden mejorarse. Estos brindan una visión fresca y como tal pueden ofrecer
perspectivas sorprendentes que pueden solucionar problemas e impulsar el
negocio del cliente.

8. Son sociables
Escuchan primero y luego hablan. Su objetivo primario es ayudar a otra persona
y a su negocio. Asimismo, construyen confianza debido a su deseo de ayudar a
los clientes a cumplir sus objetivos.

4.4 Proceso

El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y de la cliente

destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados
en la organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la
relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos
extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce
al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a
otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.

En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el

proceso de consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases
principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez
fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:
(fuente básica Kubr

FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA

Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma,
indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen marco para
estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. Al aplicar el modelo a
una situación concreta es posible que ciertas fases se superpongan; por
ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede terminada la
planificación de las medidas. Es también posible pasar de una etapa posterior
a una anterior. Por ejemplo, la evaluación no sirve solo para efectuar la
determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados
del cambio (fase de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia
atrás y se adoptan medidas correctivas. Cada fase puede subdividirse en varias
sub fases o actividades paralelas.

Ud. de seguro probablemente pensara que este modelo de proceso de

consultoría es similar a los modelos para la solución de problemas, cuyas diversas
variantes se pueden encontrar en la literatura existente. En realidad, la
consultoría es esencialmente una forma de solucionar problemas. Las
diferencias con respecto a otras formas de solución de problemas radican en la
participación de un consultor. Por ello en este material se recoge buena
cantidad de información e indicaciones de cómo manejar la solución de
problemas a nivel de la Organización las propias particularidades del proceso
general de solución de problemas. El éxito del consultor dependerá en gran
medida de su dominio de este y sus técnicas asociadas, así como su
transferencia como método, a los directivos y trabajadores de la organización
cliente, que lo tendrán que aplicar día a día en su trabajo cotidiano.

El modelo del proceso de consultoría incluye también actividades relacionadas

con la entrada en escena y la salida del consultor, así como diversos aspectos
de la relación consultor-cliente en el curso del proceso.

Es posible que el UD conozca también diversos modelos de cambios

planificados de la organización y quizá esté interesado en compararlos con el
modelo que se plantea. En este sentido es bueno significar que el proceso de
consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en
la que se determina la necesidad del cambio y se preparan y aplican medidas
concretas de cambio con la ayuda de un consultor. El proceso de cambio
planificado y el de consultoría siguen la misma lógica fundamental.

Respecto al proceso de consultoría, será útil hacer una breve descripción de sus
cinco fases básicas, en los restantes capítulos se abordarán cuestiones que
complementarán estas valoraciones.

INICIACIÓN; PREPARACIÓN INICIAL

En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía
modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle
ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de
tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y
concertación de un contrato de consultoría. Se trata de una fase preparatoria
y de planificación. No obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece
los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán
fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el
tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.

En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no
se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que
presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea.
La etapa de preparación inicial, iniciación o entrada debe permitir al cliente y
los consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptación, pero en ella
también se inicia la exploración de la organización cliente y se formulará el plan
a seguir en la intervención.

El éxito del proceso de consultoría depende es buena medida de la confianza

mutua existente y la integración del equipo de consultores internos y externos
por lo cual esto es trascendental para ambas partes y el consultar debe tener
habilidades para facilitarlo.

Es recomendable iniciar el trabajo de Información/Formación por contactos

iniciales con el máximo líder de la organización y colaboradores cercanos
donde se formalicen cuestiones de amplio interés para el trabajo, se investiguen
las expectativas y se aclaren los roles cuidando que en todo momento quede
claro que la labor de los consultores es de Asesoría, capacitación y ayuda
transferencia de tecnología … etc. y nunca tendrá autoridad para tomar
decisiones del que hacer y otras son responsabilidad de los directivos.

Pudieran argumentarse varias razones para esto en primer lugar que el consultor,
no tiene autoridad real en la organización cliente, pero a nuestro juicio lo
esencial radicará en demostrar al cliente que ellos pueden y tienen que tomar
decisiones, que son capaces de hacerlo y que ello mejorará el resultado de La
organización, su principal tarea es formarlos, ayudarlos para que lo hagan mejor
y adquieran capacidad propia de cambio, demostrarle que aplicando
sistemáticamente técnicas y procedimientos pueden hacer mejor su trabajo.

En estos intercambios que pueden ser talles de sensibilización se aclararan

Significado de conceptos, filosofías actuales de trabajo, enfoques

metodológicos, etc.

El intercambio con los consejos de dirección o juntas directivas posibilitará

ambas tareas y permitirá ir realizando un diagnóstico inicial que después el
equipo complementará.

Es importante en este inicio preparar a los trabajadores y directivas en la solución

de problemas e ir introduciéndolos en el uso de técnicas que serán de utilidad
en todo el trabajo, especial dedicación debe hacérsele a la preparación de los
consultores internos que serán la semilla de la mejora continua y los líderes de
ella en la organización.

Estos talles de Involucramiento/ sensibilización/formación no acabarán nunca;

no profundizaremos ahora en técnicas específicas que serán tratadas en el
capítulo de solución de problemas.

En resumen, lo que se debe lograr esta etapa:

1. Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades.

2. Acuerdo sobre términos, métodos y técnicas a utilizar.

3. Preparación inicial de todos los implicados y en especial los equipos de

consultores internos.
4. Acciones de arriba – abajo empezando por la alta dirección (talleres, sesiones
de trabajo.)

5. Realización de in diagnóstico preliminar en conjunto por los consultores

internos y externos.

6. Elaboración de una planificación de la tarea de realizare y discutir y aprobar

la propuesta.

Concertar la contratación formal y asegurar que el contrato psicológico avanza

la experiencia nos da algunas ideas de cómo hacer el trabajo después de las
reuniones iniciales con el Gerente, director (máxima dirección), esto puede
variar según el caso, pero de inicio Ud pueden hacer una sesión introductoria
con el consejo directivo donde:

1. Aclare y actualice acerca de términos y tendencias actuales.

2. Exponga y discuta algunos conceptos, métodos y técnicas.

3. Realice un taller de identificación de problemas usando algunas técnicas

(tormenta de ideas, escrituras de ideas, mapa de colores).

Ejemplo: Revisar misión, visión, estado actual y restricciones para avanzar.

Esto debe irse reiterando a otros niveles y permitirá enriquecer el diagnóstico

inicial y seguir comprometiendo y formando al personal de la organización.

Especial significado lo tiene en esta etapa la formación, integración en equipo

y hacer el diagnóstico preliminar que permitirá planear el trabajo y concertar el
contrato.

• Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente.

1. Todo lo que haga en formación e integración de equipo (que puede parecer

pérdida de tiempo) consolidará y acelerará el avance futuro.

2. No siempre el cliente tiene una claridad en lo que desea:

• Ante la pregunta ¿Qué ustedes desean?

Mejorar los resultados puede ser una respuesta reiterativa; pero que significa
esto; en este caso se recomienda escribir el estado deseado, así se esclarece la
situación y se aprende a hacerlo de manera sistemática.

Ejemplo: Incrementar en el 10% las utilidades…

• Incrementar 20 % las ventas… (Puede haber condicionantes que sería

bueno incluir).

Recuerde que usted no se comprometerá con el éxito en sí, sino con

incrementar la probabilidad de éxito. El éxito en si defenderá de las
competencias y el compromiso que seamos capaces de ayudar a desarrollar,
la participación de los trabajadores y Directivos de la organización en ello dirá
la ultima palabra. El gran final de la vida no es el conocimiento, la formación y
la adquisición de competencias, sino los resultados de los cambios cuantitativos
y cualitativos que estas provoquen.
3. Los mayores frenos en la actualidad son ideológicos, cambiar ideas es la tarea
más difícil a la que se enfrentará cualquier consultor o directivo.

4. La resistencia al cambio siempre aparecen y no se trata de vencer, sino de

convencer, solo la convicción nos llevara a avanzar en la dirección y magnitud
deseada.

5. Por regla general todo el que recurre a consultores esta en una situación
donde las necesidades superar a las posibilidades actuales.

6. Siempre habrá una forma mejor de hacer las cosas y obtener mejores
resultados.

Finalmente, usted seguro habrá comprendido la importancia de esta fase que,

aunque en un proceso de consultoría termina formalmente, en un proceso de
mejora continua no termina nunca, siempre hay algo que hacer en formación,
información e Involucramiento si los clientes comprenden esto, han avanzado
un buen trecho en el camino del éxito.

4.6 Modelos de Diagnostico

RES MODELOS DE CONSULTORIA
La consultoría puede realizarse según tres modelos, de acuerdo a cómo se da
la relación entre el consultor y el cliente y/o cómo se plantea el problema a
resolver y su resolución misma. Estos tres modelos son: el de asesor experto, el de
“médico-paciente” y el de la llamada consultoría de procesos. (Schein, 1988).

El modelo del asesor experto

La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema,
que tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente son, por
parte del cliente, que:

1. ha diagnosticado correctamente el problema,

2. ha identificado correctamente la capacidad del consultor para
proporcionar una asesoría experimentada,
3. ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de
información que debe obtenerse, y que
4. ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener
la información o el servicio.

Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es

demasiado complejo, o demasiado difícil de diagnosticar, o demasiado
delicado, o , o porque no se sabe cuál es el problema... es necesario recurrir a
alguno de los otros modelos de consultoría.

El modelo médico-paciente
Como nos ocurre cuando tenemos un malestar y decidimos consultar a un
médico, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas patológicos,
pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal ni cómo arreglarlo. Entonces
llama al consultor y le da la orden de “descubrir lo que está mal y recomendar
la manera de arreglarlo”.
Las condiciones para que este modelo tenga éxito son que:

5. en sí mismo el proceso de diagnóstico se considerará beneficioso,

6. el cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización
y ha localizado el área enferma,
7. la persona o grupo definidos como “enfermos” revelarán la información
pertinente y necesaria para un diagnóstico válido; es decir, ni ocultarán
datos ni exagerarán los síntomas,
8. el cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del
consultor y pondrá en práctica la solución ofrecida.
9. el cliente tiene la capacidad para seguir el “tratamiento” y permanecer
saludable después de que el consultor se va.

Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de

poder llamar a un “médico”, puede no aprender a cuidarse mejor, ni a hacer
sus propios diagnósticos y ni curarse por si mismo en el futuro.

El modelo de consultoría de procesos

Según Edgar Schein (Schein, 1988): “La característica principal del modelo de la
consultoría de procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la
relación, no en lo que el cliente hace...”

“El consultor que se guía por el modelo de la consultoría de procesos comienza

con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las metas
del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la consultoría de
procesos es que el problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la
consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo”.

“Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe

participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el
problema por sí mismo) y que debe colaborar activamente en la búsqueda de
la solución porque, en última instancia, sólo él sabe qué es posible y qué
funcionará dentro de su cultura y situación”.

“Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la práctica, el

diagnóstico y la intervención no pueden separarse”.

Las condiciones para aplicar una consultoría de procesos son que:

10. el cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no

sabe qué hacer al respecto,
11. el cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor
puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.
12. el problema es de naturaleza tal que el cliente no sólo necesita ayuda
para definir lo que está mal, sino que se beneficiará participando en el
proceso de realizar el diagnóstico.
13. el cliente tiene una ”“intención constructiva” basada en metas y valores
que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar
en una relación de ayuda,
14. en última instancia el cliente es el único que sabe cuál forma de
intervención funcionará en esa situación,
15. el cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus
propios problemas organizacionales.
El modelo a aplicar depende de la situación y del cliente. Por esto, antes de
iniciar un trabajo, el consultor debe facilitar una correcta apreciación de la
situación, de la actitud del cliente y definir con él una relación adecuada. En las
dudas, conviene comenzar por la consultoría de procesos porque es la que
proporciona mayor flexibilidad.