HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2. EQUIPO:3 O Celia Lpez Maldonado O Carlos Alfredo Bentez lvarez O Mara del Carmen
Rodrguez Avils O Mara de la Luz Prez Garca O Yesther Olzer Valadez Daz

3. O Las actividades sistemticas del DO tienen una historia reciente, y para usar la analoga nos
encontramos con cuatro races: O Primera: O Se compone de las innovaciones en la aplicacin de
los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones
complejas

4. O Segunda: la investigacin de las encuestas y la metodologa de retroalimentacin O Estas dos

estn entrelazadas con una tercera O Tercera: el surgimiento de la investigacin- accin. O Cuarta:
el surgimiento de los enfoques sociotcnicos y socioanalticos de Tavistock

5. O Algunas asociaciones pusieron en practica estas races antes mencionadas, un claro ejemplo
fue el grupo- T en el cual se pusieron en practica todas las teoras de las races, en base a esto mas
dependencias se fueron uniendo a este experimento, los participantes se reunin con un
entrenador, un observador, derivado de los resultados y observaciones estn teoras fueron
mejorando continuamente.

6. Contribuciones de autores Robert Tannenbaum Dirigi algunas de las primeras sesiones de lo

que ahora llamara formacin en equipos Empleaba el termino grupos estructurados en forma
vertical.

7. Chris Argyris Fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin de equipos con el
ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Reportando sus primeras
aportaciones e investigaciones en un libro, Interpersonal Competence and Organizational
Effectiveness. Douglas McGregor Como profesor-consultor fue uno de los primeros cientficos de
la conducta que empezaron a resolver el problema de la

8. transferencia y a hablar en forma cientfica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupo-T
en las organizaciones complejas y ayudar a llevarla a cabo. Las ideas de McGregor fueron una
fuerza dominante en este grupo de consultora. Herbert Shepard se uni al departamento de
relaciones con los empleados de Esso Standard Oil (ahora Exxon) como investigador asociado,
causara un gran impacto el surgimiento del DO.

9. Herbert Shepard y Robert Blake este segundo se uni a Shepard y juntos iniciaron una serie de
laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel
medio. Al principio se hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el mtodo de
laboratorio En algunos casos sus experimentos no obtuvieron los resultados esperados y en
algunos otros si.

10. Robert Blake y Jane Mounton fueron importantes en el surgimiento del DO mientras que se
especializaban en psicologa y filosofa, Blake descubri que ver las cosas inconexas como
representativas de una serie continua era mucho mas estimulante y satisfactorio que ver
simplemente dos cosas como opuestas Tambin desarrollaron la interaccin sobre dinmica
intergrupal.

11. Richard Beckhard junto a McGregor trabajaron las relaciones entre los trabajadores y la
supervisin, esta experiencia fue influencia para el documento original el lado humano de la
empresa Tambin desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO
especializndose en capacitacin y desarrollo.

12. Eva Schindler-Rainman estuvo empleada como directora de personal y capacitacin del consejo
de nias exploradoras de los ngeles, formo parte del personal de un laboratorio de desarrollo de
la comunidad, trabaja con una extensa gama de clientes tanto en Estados Unidos como a nivel
internacional

13. Rensis Likert realizo investigaciones sobre liderazgo, motivacin, clima organizacional y
productividad. Despus de ayudar a desarrollar y dirigir el centro de investigacin de encuestas, se
convirti en director de un nuevo instituto para la investigacin social que inclua tanto al CIE como
al centro de investigacin para la dinmica de grupo.

14. Floyd Mann, Rensis Likert y otros Rensis empleo el mtodo de retroalimentacin por medio de
encuestas, Floyd descubri que los resultados que se obtenan en las encuestas deban ser
reportados a un supervisor y posteriormente discutirlo con sus subordinados y planear lo que
deban hacer para lograr una mejora.

15. ORIGENES DE LA INVESTIGACIN- ACCIN Es una indagacin de colaboracin de cliente-

consultor, que consta de un diagnostico preliminar, recopilacin de datos del grupo cliente,
retroalimentacin de datos al grupo cliente y planificacin de la accin por el grupo cliente, accin.

16. Una cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques sociotcnico y socioclinico
que consiste en ayudar a los grupos y a las organizaciones. El modo de investigacin-accin surgi
con el fin de brindar ayuda practica a las familias, organizaciones y comunidades.

17. VINCULOS ENTRE TAVISTOCK Y ESTADOS UNIDOS Los lideres de Tavistock, Trist y Bion tenian
contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Liker, Chris Argyris y otros en Estados Unidos. Un
producto de esta colaboracin fue la decisin de publicar la revista Human relations de forma
conjunta entre Tavistock y el centro de investigacin para la dinmica de grupos del MIT.

18. El enfoque socio tcnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organizacin y en

especial en el rediseo del trabajo , los autores se muestran inclinados a decir, el medio ambiente
se esta volviendo cada vez mas turbulento. La globalizacin de compaas es comn en todo el
mundo, muchas sociedades previamente centralizadas y autocrticas se estn moviendo en la
direccin de crear instituciones democrticas e industrias privatizadas, todos esos cambios crean
oportunidades para la aplicacin del DO, tambin expanden las capacidades de los lideres quienes
lo practican.
19. SEGUNDA GENERACION DEL DO En la actualidad se esta prestando mucha atencin a la teora y
a la practica de los conceptos emergentes, las intervenciones y las reas de aplicacin de lo que
podra llamarse la segunda generacin del DO. Cada uno de ellos tiene un enfoque en el cambio de
segundo orden, es decir , en la transformacin organizacional.

20. INTERES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Los esfuerzos para definir, medir y cambiar la
cultura organizacional se han vuelto cada vez mas sofisticados, esto se hace mediante una
exploracin conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organizacin, como la
disposicin de la oficina y los smbolos de estatus, despus se hacen convenios concernientes a las
nuevas normas y la manera de verificar y reforzar esos cambios.

21. AMBITO DE APLICACIN Las aplicaciones que surgen de una mas de las races descritas con
anterioridad son evidentes en los esfuerzos contemporneos del desarrollo organizacional que
ocurren en muchos pases. En muchas ocasiones los enfoques del DO se han convertido en una
forma continua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminologa
diferente resulta difcil reportar con precisin el mbito de la aplicacin.

El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la organizacin

destinadas a aumentar su eficacia. Segn Warren Bennis, la teora del desarrollo organizacional es
una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y desafos.

Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una organizacin, ni la funcin de capacitacin
de la organizacin, es un tipo particular de cambio en el proceso destinado a lograr un
determinado tipo de resultado final.

D.O. Desarrollo Organizacional CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones

culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales,
de tal manera que laorganizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e
implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy
complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la
estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,
mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Desdoblamiento practico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque

sistemtico.

Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente.

No es una teora administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias

delcomportamiento a la administracin. (Teora del comportamiento organizacional dirigido
alenfoque sistemico)

El DO Potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones.

El concepto de Desarrollo Organizacional esta ntimamente ligado al concepto de cambioy la

capacidad de adaptacin que tenga la organizacin al cambio.QUE ES ORGANIZACIN?

desarrollo organizacional

As el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la organizacin de procesos, la

utilizacin de habilidades englobadas dentro de la economa del comportamiento, as como la
reflexin, la mejora del sistemas, la planificacin y el auto-anlisis.

Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador de la teora del desarrollo
organizacional como ahora lo entendemos, aunque muri antes de que el concepto se afianzase a
mediados de la dcada de 1950. Lewin plante las ideas de la dinmica de grupo, y la
investigacin-accin que inspiran el proceso de desarrollo organizacional. Institucionalmente,
Lewin fund el "Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupo" en el MIT. Tambin colabor
en la creacin del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).

Por ltimo sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza a menudo como sinnimo de
eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el nombre de un
departamento dentro de una organizacin. Es por ellos que el desarrollo organizacional es un
campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.

Visin General

Caso Prctico
Investigacion

D.O. Desarrollo Organizacional

CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que

visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la

organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas

modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo,

destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la

organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,

tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente

DESARROLLO ORGANIZACIONAL :

Desdoblamiento practico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque

sistemtico.

Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente.

No es una teora administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del

comportamiento a la administracin. (Teora del comportamiento organizacional dirigido al

enfoque sistemico)

El DO Potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones.

El concepto de Desarrollo Organizacional esta ntimamente ligado al concepto de cambio

y la capacidad de adaptacin que tenga la organizacin al cambio

Desarrollo Organizacional

Introduccin
El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente utilizado por las

organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente

competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas

a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos

organizacionales y de los objetivos personales de quienes la conforman.

Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el logro

de los objetivos y por consiguiente, del xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelve

cada vez ms importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la

motivacin y el rendimiento de las personas.

Declaracin de Propsito

El presente trabajo busca exponer al lector la importancia del Desarrollo

Organizacional (DO) como factor de xito dentro de las organizaciones, a travs de un

entendimiento de su concepcin, caractersticas y mtodos, los cuales, deben adecuarse al

tipo, objetivos y necesidades de cada organizacin en particular.

El Concepto de Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los

grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su productividad,

efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una funcin dentro

de la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra muy

envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente,

se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando

polticas y operaciones para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento de

mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso,

en otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por

lo tanto, se recomienda contratar consultores externos. Lo anterior, se justifica y se define

dependiendo del tamao, grado de complejidad de la organizacin y nivel de madurez en

sus procesos humanos.

El DO presenta distintos modelos los cules consideran bsicamente cuatro

variables: medio ambiente, organizacin, grupo e individuo. Estas variables se analizan en

cunto a su interdependencia para de esta manera, diagnosticar la situacin para tomar las

acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto los objetivos organizacionales como los

individuales.

Caractersticas del Desarrollo Organizacional

El DO posee una serie de caractersticas entre las cuales destacan: (a) proceso

dinmico y continuo; (b) utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de

optimizar la interaccin entre personas y grupos; y (c) constante perfeccionamiento y

renovacin de sistemas.

Para que el DO tenga un buen funcionamiento es importante mantener una visin

global de la empresa y un enfoque de sistemas abiertos buscando desarrollar las

potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y externas. El

DO no se debe considerar como un proyecto o capacitacin ni como una solucin de

emergencia para un momento de crisis. Es decir, como si fuera una intervencin aislada.

Surgimiento del Desarrollo Organizacional

Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitan el origen del

Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, con el estudio de psicologa aplicada al

trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados Unidos. En

esta empresa se estudi el efecto que las condiciones laborales tenan sobre el rendimiento

y productividad de los trabajadores. Sin embargo, se considera que el movimiento como tal,

surge a partir de 1962, como un conjunto de ideas con respecto al hombre, la organizacin

y el ambiente, buscando el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. El DO surge

despus de la teora del comportamiento pero con un enfoque sistemtico.

El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan: (a) la

relativa dificultad al intentar sistematizar los conceptos de diversas teoras administrativas

debido a que tenan enfoques diferentes y en ocasiones, entraban en conflicto con las dems

teoras; (b) una profundizacin en el estudio acerca de la motivacin humana y su

interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones; (c) la creacin del National

Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de

laboratorio sobre comportamiento de grupos; (d) la publicacin de un libro en 1964 por un

grupo de psiclogos del N.T.L. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training

Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones; (e)

la magnitud y cantidad de cambios alrededor del mundo como el aumento del tamao de las

organizaciones, creciente diversificacin y una gradual complejidad de la tecnologa

moderna; y (f) la fusin de dos tendencias: estudio de la estructura y estudio del

comportamiento humano en las organizaciones.

Inicialmente, el DO se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos

grupos, despus pas a la administracin pblica y por ltimo, a todos los diferentes tipos

de organizaciones humanas aplicando diversos modelos y procedimientos de acuerdo a los

diferentes niveles organizacionales. Los modelos utilizados en el DO involucran

principalmente, una serie de tcnicas de diagnstico y accin, habilidades interpersonales y

gerenciales.

Objetivos del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez

diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos generales

que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre estos

objetivos, destacan los siguientes: (a) desarrollar la capacidad de colaboracin entre

individuos y grupos con el fin de potencializar el espritu de equipo y la integracin de

todos los involucrados; (b) integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos

de la empresa y del personal que la conforma; (c) perfeccionar los sistemas de informacin

y comunicacin; (d) desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar

su motivacin y lealtad a la empresa; (e) desarrollar las potencialidades de los individuos en

las reas tcnicas, administrativas e interpersonales; (f) establecer un clima de confianza; y

(g) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades organizacionales para

de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

Cambio Planeado

Para implementar una mejora, optimizar un proceso o desarrollar habilidades, se

debe pasar por un proceso de cambio. Todo cambio implica fuerzas positivas o de apoyo y

las negativas o de resistencia. Estas ltimas constituyen uno de los mayores retos a vencer,

ya que el enfoque principal del DO se centra en cambiar la cultura de la organizacin. Es

importante recalcar que despus de implementar cualquier cambio, se le debe reforzar hasta

que se adapte y fije en la conducta. Existe una variedad de enfoques para implementar un

cambio, pueden ser estructurados, implcitos, explcitos, de visualizacin y de prioridades,

entre otros. El anlisis de cada situacin en particular, servir para la eleccin del enfoque y

tipo de cambio que se desea aplicar, ya sea gradual, radical, o sistemtico. La estrategia

para el cambio que comnmente se utiliza es la denominada normativa-reeducativa. Esta

estrategia se basa en la retroalimentacin y consiste en reeducar a las personas para que

comprendan y puedan llevar a cabo los cambios necesarios.

Comportamiento Organizacional

El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de

la operacin y de las condiciones de las personas que conforman la organizacin. Para

6
estructurar un plan de accin que conlleve un cambio significativo, primeramente se debe

estudiar el comportamiento organizacional.

La filosofa del Comportamiento Organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y

est orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los

grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.

Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan: productividad,

ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y satisfaccin en el trabajo.

Sin embargo, el CO posee un lado negativo, ya que los conocimientos y tcnicas de esta

teora pueden utilizarse para obtener resultados tanto positivos como negativos. Cuando es

utilizado con intenciones no ticas, se puede prestar para manipular a las personas en lugar

de ayudarlas a desarrollar su potencial. Esta posibilidad existe en cualquier campo de

conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin. Por lo tanto, es de suma

importancia que la organizacin en sus distintos niveles est dirigida por personas con alta

integridad tica y moral.

Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio es un factor que invariablemente se presenta en las distintas

fases del DO. Se han desarrollado una serie de recomendaciones y tcnicas encaminadas a

la eliminacin del estado de resistencia que afecta el clima laboral y el logro de los

objetivos organizacionales. Entre las principales recomendaciones para lidiar con el cambio

destacan las siguientes: (a) anticipar el cambio; (b) adaptarse a la nueva situacin en el

menor tiempo posible; (c) disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos; (d) vencer el

miedo a lo desconocido; (e) eliminar hbitos y tendencias conservadoras; (f) ser flexible;

(g) mantener una actitud positiva; (h) prepararse ante la posibilidad de cambios peridicos

o constantes; y por ltimo, (i) el estar atento a los pequeos cambios lo cual permite una
mayor adaptacin ante cambios ms radicales.

Estilo de Liderazgo

En una organizacin, la administracin y el liderazgo van de la mano. El liderazgo

se define como la habilidad de comunicar a otros su potencial tan claramente que

comiencen a verlo en ellos mismos. Un lder es aquel que puede influir en las personas y

tiene seguidores como la consecucin de un objetivo comn. El lder conoce la motivacin

de las personas, los inspira y desarrolla su potencial. Dentro de toda organizacin, un

liderazgo eficiente puede llevar al xito cuando un liderazgo equivocado o ineficiente,

comnmente lleva a la organizacin a la mediocridad o al fracaso. El xito en el DO

depende en gran medida, de las habilidades de liderazgo, comunicacin y motivacin de

quien se encuentra al frente de un proyecto; ya que el DO implica un alto grado de

relaciones interpersonales.

Tcnicas de Motivacin

El proceso de DO dentro de cualquier organizacin, requiere de la participacin de

todos los que la conforman. Es importante contar con personal capacitado y competente

pero tambin se le debe motivar y desarrollar el sentido de pertenencia para obtener a

cambio su lealtad.

Entre las principales tcnicas de motivacin encontramos las siguientes: (a)

desarrollar la auto-disciplina para una mayor efectividad; (b) escuchar primero para ser

escuchado; (c) actuar como la causa y no como el efecto para maximizar el potencial; (d)

evitar criticar a la alta administracin ya que genera problemas de confianza; (e) mantener

la calma y enfocarse en una tarea a la vez; (f) proporcionar retroalimentacin constante; (g)

solicitar sugerencias de los involucrados; (h) buscar acelerar el proceso del cambio y

asegurarse de que los involucrados conozcan los beneficios que se obtendrn; (i) predicar

con el ejemplo; (j) decir la verdad; (k) mantener la armona con los superiores; (l) mantener
el enfoque en los resultados; (m) tener seguridad en uno mismo; (n) enfocarse en prcticas

y tcnicas de comunicacin que llevan a la persona a ser respetada; (o) perder el miedo a

experimentar con distintos enfoques para revisar los resultados ya que se puede encontrar

una mejor manera de realizar las tareas; (p) canalizar las fortalezas de los subordinados para

maximizar su potencial; (q) fomentar la competitividad entre los subordinados; (r)

mantener una actitud enfocada, positiva y entusiasta; (s) saber reconocer los errores; (t)

fomentar la educacin continua; (u) cumplir las promesas; (v) establecer fechas para el

cumplimiento de los objetivos; (w) reforzar positivamente los logros ya sea mediante

premios o reconocimiento verbal; y (x) evitar crear una atmsfera de estrs o tensin.

El desempeo de una persona es el reflejo de lo que se percibe de s mismo en un

determinado momento. Es importante otorgar a los subordinados un rango de libertad de

participacin en la toma de decisiones o facultacin con el fin de desarrollar y fortalecer la

confianza en ellos mismos y el desempeo de los equipos.

Crticas y Limitaciones del Desarrollo Organizacional

Una de las principales crticas al DO es el nfasis en la educacin emocional.

Cuando se le da una mayor atencin a las reacciones y comportamiento de las personas que

a sus habilidades laborales o administrativas. Por lo tanto, se corre el peligro de convertirse

en una tcnica teraputica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras habilidades que

resultan esenciales para el desempeo laboral.

Otra de las crticas es que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar una

imagen para el beneficio personal de unos cuntos. Es decir, cuando se la da prioridad a la

imagen pblica de la organizacin en lugar de mejorar las condiciones internas. Un punto

importante de discusin resulta debido a que el DO no puede delimitarse. Ya que se enfoca

en las relaciones interpersonales y en el desarrollo de las mismas, resulta difcil cuantificar

y medir sus resultados. En cada nueva situacin, se deben volver a analizar las ideas,
tcnicas y recursos empleados en situaciones anteriores. El xito en una situacin no

garantiza el xito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano.

Uno de los problemas ms recurrentes en el DO cuando se enfoca en mejorar el

comportamiento organizacional ocurre cuando la alta administracin espera resultados

inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar ms tiempo al logro de este tipo

de objetivos mientras en consecuencia, se descuidan otras reas que pueden resultar ms

relevantes dentro de la organizacin. Toda implementacin de cambio, implica un proceso

al cual, se le debe respetar ya que por lo general, al final del mismo todava se revala y se

aplican tcnicas de fijacin. Cabe mencionar que aunque el DO no es la solucin para todos

los conflictos organizacionales, s puede reducirlos.

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Conclusiones

El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa

de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas estn

divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o simplificacin.

Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en

el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la

capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el

desempeo favorable de la organizacin.

El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de

planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social mayor. Por

lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora

continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.

11

Referencias

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