TEMA 01: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Introducción al tema
Actualmente las organizaciones sufren cambios en todos los aspectos, no está
demás decir, que los más evidentes están relacionados a la parte tecnológica,
política, científica y de comunicaciones entre los más destacados. Sin
embargo, también nos encontramos en un mundo en el que estas últimas
tienen un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados tanto en
nuestros hogares como en las instituciones educativas para insertarnos
posteriormente en una organización. Cada uno de nosotros está relacionado
con un sinnúmero de diferentes organizaciones ya sea por trabajar para ellas o
por depender de ellas de manera indirecta.

Muchas organizaciones modernas han logrado integrar los cambios

tecnológicos y de información; no obstante, muchas otras no han conseguido
ajustarse y asimilar el cambio social y cultural debido a su incapacidad de
adaptación e integración del cambio tecnológico. En realidad, así como sucedió
con el uso de la computadora, en ocasiones, el atraso cultural frena el uso
adecuado de las nuevas tecnologías.

Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo que la mayoría
de ellas cambia constantemente; en ese sentido existen fuerzas que originan el
cambio tanto dentro como fuera de la organización. Esta situación se asemeja
a la que vivimos nosotros mismos, como seres humanos. Todos reaccionamos
a los estímulos externos que recibimos del ambiente: las inclemencias del
tiempo o el programa de actividades que debemos realizar en el día; pero
también respondemos a estímulos internos, según Maslow; la satisfacción de
las necesidades fisiológicas y de seguridad, además de las necesidades de
orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealización.

Sin duda, no podemos generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran
efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones. Una particularidad de
estas fuerzas es que la organización tiene poco o nulo control sobre ellas. Por
ello, una organización depende de su interacción con el entorno para
sobrevivir.

Los recursos físicos, financieros y humanos de una organización se obtienen

del exterior, y los clientes que consumen sus productos y servicios también
provienen del exterior. Por ende, todo lo que interfiera o modifique ese entorno
afecta las operaciones de la organización y ejerce presión para que ocurra el
cambio.

Por otro lado, las fuerzas internas resultan de factores tales como la
modificación de los objetivos de la organización, la política administrativa, las
tecnologías y las actitudes de los empleados. Por ejemplo cuando la gerencia
decide modificar algún plan concebido, altera los de los demás departamentos
de la organización. Cabe destacar entonces, la importancia de los factores
endógenos para lograr las modificaciones deseadas.
Se puede decir entonces que el desarrollo organizacional es una mezcla de
ciencia y arte, lo cual la convierte en una disciplina apasionante, es un área de
acción social a la vez que de investigación científica, junto con el estudio del
desarrollo organizacional, se estudia una amplia temática que incluye los
efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que
influyen sobre el éxito del desarrollo organizacional.
1.1. Orígenes del desarrollo organizacional
En realidad no se ha establecido un origen claro acerca del D.O., pero los
primeros estudios acerca del mismo, están referidos a los planteados por
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) quienes sitúan los albores
del D. O. por el año 1924, partiendo de las investigaciones de psicología
aplicada al ámbito laboral en la fábrica Hawthorne de la Western Electric
Company, EUA. La investigación demostró la importancia de los factores
subjetivos para determinar la eficacia industrial.

Tal como lo plantea Mario Pinto, en su libro desarrollo organizacional, en

Estados Unidos surgió la idea de usar la tecnología de los laboratorios de
adiestramiento en sensibilización no para el desarrollo de los individuos, si no
para el de las empresas. Por otro lado, Douglas Mac Gregor afirma que el
origen del D.O. fue en 1945 en el Freedman Hospital en Washintong D.C.

Sin embargo, R. Guízar (2013) en su libro Desarrollo Organizacional Principios

y Aplicaciones Pag. 17 plantea que, W. Bennis indica que el D.O. nació en
1958, con los trabajos dirigidos por los consultores Herbert Shepard y Robert
Blake, quienes realizaron un programa de entrenamiento en la Standard Oil
Company (ESSO), en Ohio, Estados Unidos.

Otros estudiosos, tales como French y Bell, consideran los inicios del desarrollo
organizacional a partir de los siguientes postulados.

1. Con la capacitación de equipos de una misma organización en los

laboratorios de “grupos T” de los laboratorios nacionales de
adiestramiento (National Training Laboratories, NTL) en Bethel, Estados
Unidos, a partir de 1947 y hasta finales de esta década, el trabajo se
interrumpió durante un periodo y continuo a partir de 1959, cuando se
consideraba cada vez más a la organización como objetivo o cliente.
2. Con los trabajos de “investigación de acción” y retroinformación por
medio del estudio y la investigación realizados por el Centro de
investigación de dinámicas de Grupo, fundado por kurt Lewin en 1945,
en el Instituto de Tecnología de Massachusetts.

Fuente: http://2.bp.blogspot.com/-Pv92FcEqrtM/TxZE0HB3GFI/AAAAAAAAAAM/
JSw6N8AEikE/s400/fatygestion.jpg

Por su parte, Faria Mello señala otros posibles orígenes:

1. Los trabajo de psicología aplicada a la organización a partir de los ya

mencionados estudios de Hawthorne.
 2. La aplicación de la metodología de laboratorio (grupos T y
adiestramiento de sensibilidad) creada y alimentada por el que fuera el
NTL Institute for Applied Behavioral Science.
3. La aplicación de la metodología de investigación – acción y
retroinformación por medio del estudio y la investigación, el surgimiento
y proceso del nuevo arte del DO fueron influidos también por
conocimientos y actividades en otras áreas, a saber:

a) Teorías de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y

Kurt Lewin.

b) Conceptos sobre sistemas sociotécnicos, con los trabajos iniciados por

los ingleses Emery.

c) Psicología organizacional, cuyos principales comntribuyentes fueron A.

H. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, D. McGregor, R. Likert, F. Herzberg, G.
Homans, E. Jacques, E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Dickinson, V. Vroom, W.
Whyte, A. Zalesnick, G. Allport, H. Thelen, D. Katz, R. Tanenbaum, R. Kahn,
McClelland, W. Reddin y otros.

d) Desarrollo de las ciencias administrativas con max Weber, Durkheim,

Etzioni, Blay, Gullick, Drucker, Miller, Urwick, Sioon, March, Merton, Selznick,
Kepnere Tregoe, etc.

En cuanto a las expresiones Organization Development (OD) y su equivalente

Organizational Development, ambas traducidas como DO, no se sabe en
realidad quien las acuño, aunque French y Bell señalan que la paternidad
terminológica correponde quizá a Blake, Shepard y Mouton, entre 1956 y 1959.

Chrys Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el

nombre Organization Development, En el sostiene que expresiones
equivalentes como cambio organizacional, cambio de organización planeado,
mejoría organizacional, renovación de la organización y transformación
organizacional a veces se han utilizado, aunque con menos frecuencia y
aceptación como sinónimos.

Los programas de D.O., en el bloque latinoamericano han arrojado un balance

positivo, pues se han presentado los ingredientes necesarios para apoyar los
principios de su filosofía. Por ejemplo, en Brasil, de acuerdo con los conceptos
expuestos, los trabajos sobre el D.O., tuvieron como precursores a Pierre Weil,
Fernando Achilles, paulo Moura, Sergio Foguel, Fela Moscovici, Leonel
Caraciki, Edela Lanzer y Francisco Pedro P. Souza, entre otros.

En México, datan desde los años 1967, en el Instituto Tecnológico y de

Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) se comenta en los seminarios de
administración de personal, tanto en el área profesional como de graduados,
acerca de la existencia del D.O. A la fecha se considera un enfoque más
integral de desarrollo organizacional que incluye más intervenciones que hacen
posible una aplicación más eficiente del programa.
1.2. Definiciones del Desarrollo Organizacional
Diversos autores han planteado definiciones acerca del DO. A continuación
expondremos las más relevantes recogidas por Guizar, R. (2013, p. 6) en su
libro Desarrollo Organizacional, principios y Aplicaciones.

 Alejandro Guzmán de la Garza

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa
con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que
bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la
calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en
el éxito de los objetivos de la empresa.

 Reuben T. Harris

Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio

para impulsar a la empresa.

 Warnen G. Bennis

Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene

la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las
organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas
tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio.

 Richard Beckhard

Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización

administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones
planeadas en los procesos organizacionales, y que emplea los conocimientos
de las ciencias del comportamiento.

 Wendel L. French y Cecil H. Bell

Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanálisis;

es un cambio específico en la cultura de una organización: de una que evita un
análisis de los procesos sociales en la organización, a una que institucionaliza
y legitima este análisis. Diseñado para hacer surgir una administración más
eficaz y de colaboración de la cultura organizacional por medio de la ayuda de
un agente de cambio o consultor.

Definiciones más recientes son:

 Jerry Porras y Peter Robertson (1992)

El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y

técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la
organización en el trabajo.

 Warren Burke(1994)

Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización,

mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la
investigación y la teoría.

Con base en estas definiciones se pueden precisar ciertos conceptos que se

utilizan en el ámbito del desarrollo organizacional y que permitirán comprender
mejor esta disciplina.

1.3. Términos básicos en el Desarrollo Organizacional

 Intervenciones

Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por
ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración
del estrés, etc., que se analizarán en capítulos posteriores).

 Consultor

Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO.

Coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de
cambio o facilitador. Puede ser interno o externo a la organización.

 Sistema

Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada.

Ejemplo: en nuestro organismo el corazón tiene la función de "bombear" la
sangre en nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxígeno que inhalamos
del exterior, etc. ¿Qué sucedería si alguno de los componentes del organismo
no realizara su función en forma adecuada? Seguramente enfermaríamos o
moriríamos en un caso extremo. En las organizaciones, cada área funcional o
departamento, e incluso cada ocupante de puesto, tiene una función precisa.
¿Qué sucede si el departamento de recursos humanos no realiza
adecuadamente la función de seleccionar al personal? Seguramente la
organización tendrá problemas de ineficiencia, rotación de personal o despidos
en un corto plazo.

 Sistema-cliente

Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO.

 Catarsis
Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se
puede entender como "reacción para cambiar" ante ciertas circunstancias que
obligan (si se quiere ver así) a hacerlo; o bien, "reacción ante el cambio que se
ha llevado a cabo".

 Conflicto proactivo

Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener
resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque
funcional a la organización).

Ejemplo: realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar

las fortalezas y áreas de oportunidad de la empresa.

 Cambio

Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias,

actitudes, valores, estrategias y prácticas con el objetivo de que la organización
pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

 Transformación organizacional

Se considera, según algunos autores, como una extensión del DO. Como
mencionan French, Bell y Zawacki, una vez que surgió esta disciplina a
mediados de la década de los años cincuenta y hasta el presente, ha ido
evolucionando y madurando, aclarando sus valores, teorías y otras cuestiones.

Al comenzar la década de los ochenta, toda la literatura en esta área parecía

describir programas diseñados para ocasionar cambios radicales,
fundamentales y a gran escala en las organizaciones. Esta inversión de
paradigmas solía denominarse como "transformación de las organizaciones",
"transformación organizacional" o TO.

De hecho, algunos autores consideran que la TO es una extensión del DO;

otros sin embargo sostienen que la TO representa una nueva disciplina por sí
misma.

 Administración del cambio

Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se

puede deducir que lo que caracteriza al DO es su interés por la transferencia
de conocimientos y habilidades para que al sistema le sea más fácil manejar el
cambio en el futuro. La administración del cambio no requiere necesariamente
la transferencia de esas habilidades. En síntesis, se considera que el desarrollo
organizacional incluye la administración del cambio, mas no a la inversa.

Frente a todo esto surge entonces la siguiente pregunta ¿Por qué

apoyarse en el DO?
Entre otras razones, existen las siguientes:

1. El DO ayuda a los que administran, dirigen o lideran la organización y al

personal (o staff) de la organización a realizar sus actividades con mayor
eficiencia.
2. El DO provee a los líderes los medios para establecer relaciones
interpersonales más eficaces.
3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el
diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas de
los mismos.
4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios
rápidos como los que se presentan en los individuos, el entorno, las
organizaciones y los grupos.
5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización eficaz.

Según John Gardner, se considera que se llega a esta estadía cuando la

organización de que se trate es capaz de autorrenovarse.

¿Cómo lograr lo anterior?

De acuerdo con Gardner existen varias reglas:

1. Que la organización tenga un buen programa para llevar a cabo el

proceso de reclutamiento y selección.
2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo.
3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica.
4. Que posea una estructura interna fluida; es decir, canales abiertos de
comunicación que permitan tener respuesta rápida a las eventualidades
que se presenten

1.4. Objetivos del Desarrollo Organizacional

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico
sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean
objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

 Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las

realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los
participantes del sistema-cliente.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura
para diagnosticar y solucionar problemas.
 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
 Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y
subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica,
administrativa e interpersonal.
  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de
esfuerzos y al trabajo - en equipo.
 Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o
retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
 Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de
quienes forman la empresa.
 Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
 Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y
tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
 Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea
posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y
evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
 Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los
hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
 Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre
los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
 Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
 Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres competencias”
 Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más próximo posible de
las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.
 Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
 Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
 Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
 Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos,
materiales, de información, etc.

1.5. Características del Desarrollo Organizacional

El DO tiene ciertas características importantes:

 Es una estrategia educativa planeada.

 El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea
satisfacer, como:

a. Metas (¿adónde desea llegar la organización?)

b. Crecimiento, identidad y revitalización.
c. Eficiencia organizacional.

 Se fundamenta en la conducta humana.

 Los agentes de cambio o consultores por lo regular son externos,
aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal
de la organización.
 Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la
organización.
 Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.

b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensión entre grupos.
 d. Administración por equipos.
e. Mejores métodos para la solución de conflictos.

Por lo tanto, según Keith Davis en su libro Comportamiento humano en el

trabajo, se puede decir que el DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a
que se requiere que una organización trabaje de manera armónica, puesto que
sus partes están interrelacionadas. Además, posee valores humanísticos, los
cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y
deseo de crecimiento.

Se utiliza, además, un agente de cambio, que es copartícipe, junto con la di-

rección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional.

Por otro lado, el DO se concentra en la solución de problemas, capacita a los

participantes para identificar y solucionar problemas en lugar de solo
analizarlos teóricamente.

Fuente: http://genteynegocios.elpais.com.uy/cursos-gratuitos-de-formacion-profesional-en-
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Por último, el DO depende en gran medida de la retroalimentación que reciban

los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.

Es indudable que el DO no puede establecer principios como si fueran "recetas

de cocina" para la solución de problemas o para diseñar el proceso del progra-
ma, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional. ¡Se debe
ser flexible para adoptar procesos que generen cambios con base en las
circunstancias que el entorno exija!

Cierto es también que el DO debe hacer hincapié en el aprendizaje vital em-

pírico, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia
laboral los tipos de problemas humanos que enfrentarán en el trabajo, para
luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender
de ellas.

El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que su meta

general es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo,
adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que
pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre
grupos o incluso de toda la organización. Ante ello se debe preparar una
estrategia global de DO con una o más intervenciones, que incluyan
actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a
mejorar la eficacia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados
conocidos como “principios de la filosofía del DO”

Es importante dejar en claro que el DO se apoya en otras disciplinas como la

sociología, laadministración, la psicología, la historia y los recursos humanos.
Así pues, es posible afirmar que el DO existirá siempre y cuando se base en la
apertura que la dirección general manifieste para que se presenten situaciones
que propicien el cambio que nuestros países reclaman.
A continuación planteamos las conclusiones del tema tratado en la primera semana:

 El cambio se presenta en las organizaciones como parte de su evolución normal, y que

estar consciente de ello les permite adaptarse con más rapidez a las turbulencias del
entorno. Por ello, si una organización no cambia, puede obtener resultados
desastrosos o incluso desaparecer.

 Muchas instituciones intentan enfrentar el cambio y capitalizan las oportunidades que

se les presentan mediante la aplicación de programas de DO.

 Existen ciertas fuerzas, tanto internas como externas, que propician el cambio. Fuerzas
internas: funciones del trabajador, objetivos, tecnología y políticas. Fuerzas externas:
educacionales, culturales, sociales, políticas, económicas y tecnológicas.

 Es necesario conocer la terminología inherente al DO toda vez que al familiarizarnos

con la misma estaremos en mejores condiciones de comprender los aspectos teóricos
formulados tales como: intervenciones, consultor, sistema – cliente, catarsis, conflicto
proactivo y cambio

 Existen varias razones por las cuales es necesario apoyarse en el DO: aumento de
conocimiento, rápida obsolescencia de los productos, composición cambiante de la
fuerza de trabajo, y la creciente internacionalización de los negocios.

 Es imperativo reconocer las características propias del DO que lo hacen imprescindible

para las empresas, enfocándose primordialmente en la ya conocida teoría “Y” de
McGregor.