TECNOLÓGICO NACIONAL DE MEXICO

CAMPUS COATZACOALCOS

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Unidad 2. Diagnóstico y análisis

Competencia específica para desarrollar:

Transferir los conocimientos adquiridos en el aula usando diferentes

metodologías para recopilar información, analizarla y realizar un
diagnóstico en la organización.

María Isabel Chuc Santiago

[email protected]
 Unidad 2 Diagnóstico y análisis.

2.1 Junta de presentación

2.2 Estudio de supervisor
2.3 Estudio de variación.
2.4 Estudio de arranque y terminación.
2.5 Estudio de exactitud en los inventarios.
2.6 Estudio de apreciación de la calidad.
2.7 Estudios de niveles de inventario.
2.8 Estudio de tiempos muertos.
2.9 Estudio de ventas.
2.10 Brown Paper.
2.11 Presentación de resultados.
2.12 Evaluación económica.
2.12.1 Determinación de una base.
2.12.2 De dónde vienen los ahorros.
2.12.3 Propuesta del proyecto.
Unidad 2 Diagnóstico y análisis

2.1 Junta de presentación

Reuniones.
Son de un determinado número de personas para tratar un tema o
varios sobre diversos aspectos. Una persona principalmente la
dirige y se encarga de definir
claramente los temas a tratar, así como los objetivos de la reunión.

Tipos de reuniones
Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de
acuerdos, tratados, cooperación, de accionistas, de negociación.
Lo primero es elegir el espacio
adecuado al tipo de reunión.

Organizar la reunión
Hay que diferenciar la reunión según su tamaño y las personas que
asisten. Si es pequeña y de empresa, puede ser el propio
conductor de esta. Si la reunión es más grande y participan muchas
personas, es conveniente colocar un cartel en el sitio
correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a
ocupar ese sitio. Una vez situados todos los asistentes, se procede
a una bienvenida de los asistentes
a la reunión.
Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunión de forma
precisa:

• Exposición del tema principal.

• Esquematizar el asunto principal.
• Aportación de puntos de vista de los asistentes.
• Establecimiento de turnos.
• Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.

Consejos

• Hay que suscitar el interés de los participantes desde un

principio.
• evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no
suelen aportar
nada al grupo de reunidos.
• Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de
acuerdo.
• Hay que evitar terminar la reunión sin lograr unas conclusiones
claras.
• Todas las reuniones deben tener unos objetivos
perfectamente definidos y si estos no se cumplen.
 Clase de mesas

Herradura: También se la conoce como "U" invertida. Suele

utilizarse cuando se congregan tres grupos o delegaciones,
situando a la delegación anfitriona en la cabecera de esta, y a las
otras dos a sus respectivos lados. El lado derecho o izquierdo suele
estar acordado con anterioridad a la reunión.

Circular. Es limitada en cuanto a su diámetro. Pero suele tener la

ventaja de ofrecer una sensación de mayor igualdad entre los
reunidos y da mayor cordialidad.

Polígono. Las formas poligonales son muy utilizadas para múltiples

grupos o delegaciones. Son ideales porque delimitan en cada lado
de su polígono el grupo o delegación que la debe ocupar. Son
también limitadas en cuanto a su tamaño.

Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o

delegaciones (empresa y trabajadores en una
negociación, por
ejemplo). Ambos grupos se sientan enfrentados.

Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las

presidencias de forma central o en las cabeceras (al igual que
sucede con la mesa rectangular).

2.2 Estudio del supervisor

Observación
La observación es el método que el consultor emplea para obtener
información que no se puede obtener de inmediato. Entre la información que
el consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar la
siguiente:
• Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;
• Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; métodos de
trabajo;
• Ritmo y disciplina del trabajo;
• Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura,
ventilación, orden y
limpieza);
• Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e
intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
• Relaciones interpersonales y entre grupos.

Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente
que ayuden en la realización del cometido reflexionando sobre
aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por
medio de un informe escrito especial Este debería
incluir cualquier información de apoyo que el autor pueda
proporcionar.
Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el
consultor elegiría a los empleados que es probable tengan
opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que están
conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos
realizados en el pasado para resolver el problema.

Cuestionarios
En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener
un número limitado de hechos sencillos de un gran número de
personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas
ampliamente separadas entre sí (por ejemplo, los motivos del
fracaso del equipo de los usuarios en toda una región).

Entrevistas
En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la
técnica más utilizada para recopilación de datos, junto con la
recuperación de los datos registrados. Las preguntas se
complementan y apoyan recíprocamente, se confirman, se corrigen
o contradicen respuestas anteriores. Al planificar las entrevistas, el
consultor determina qué datos desea obtener, de quién, cuándo,
dónde y cómo.

REUNIONES PARA LA RECOPILACION DE DATOS

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor
disponga una reunión especial cuyo objetivo es obtener datos
relativos al problema objeto del estudio. Se debe actuar con
prudencia, porque es asimismo posible que en la reunión se pasen
a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de
haber reunido datos suficientes.

Estudio de la actitud de los empleados

Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan
cierto papel en la
mayor parte de las tareas de consultoría.
El consultor está atento a las actitudes al observar las operaciones y
los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto
que tenga con el
cliente y su personal.

Estimaciones
Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los
datos establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia
de recurrir a estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos
probados, o por algún motivo éstos son difíciles de obtener.

2.3 Estudio de Variación

Es el empleo de técnicas estadísticas (promedios, dispersión,
distribución de la frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan
con frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso de modelos
matemáticos y técnicos gráficos. El estudio de variación es un
concepto que es esencial para analizar diferentes fenómenos
físicos y de la vida cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un
análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación,
la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el
cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.

Pasos.

Elaboración de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba
descritas, es preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad
incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de
los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de
errores y la comprobación de que se han aplicado criterios
uniformes al reunir los datos Clasificación Si los hechos se registran
de una manera que permita la clasificación múltiple (por ejemplo,
en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas
clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para
los fines de su tarea.

Los principales criterios de clasificación empleados por los

consultores son los siguientes:
• tiempo
• lugar (unidad o dependencia)
• responsabilidad
• estructura

Análisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de
clasificaciones se analizan para determinar relaciones:
proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el
objetivo de la misión de consultoría, para analizarlos datos se
utilizan
las técnicas estadísticas señaladas anteriormente.
La comparación señalada se efectúa generalmente en varios grupos:

• Ventas
 • Producción
• Gastos de Venta y Administración
• Variación financiera
Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados
anteriormente deben ser estudiadas con la misma importancia,
puesto que, el análisis racional permitirá a la administración,
determinar qué área de la organización no está trabajando
adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cuáles
están cumpliendo normal o superiormente.

Análisis casual
Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales
entre las condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio
para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que han
provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son
conocidas, las medidas se podrán concentrar en esas causas y
tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).

2.4 Estudio de Arranque y Terminación

Una de las características de cualquier proyecto es que tiene fecha
de inicio y fecha de terminación. Esto parece muy simple pero no
existen estándares universales que se recomienden para ninguna
de las dos fechas la fecha de inicio o termino depende de las
necesidades de cada organización.
Después de que el proyecto es definido y planeado, la ejecución
real del proyecto puede iniciar y se pueden crear los productos del
proyecto. A esto se le llama ciclo
de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto está rodeado de
dos eventos:
1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la
ejecución del
proyecto.
2. un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar
oficialmente el
mismo.

Arranque
El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del
trabajo implicado en el proyecto. Es obvio que el proyecto inició en
un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no
se estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llevó
a cabo. De esta forma, el proyecto en algún momento de hecho
“inició”.

Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:

1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente

 que el consultor asignado al proyecto sea el responsable del
proyecto a partir del momento en que es asignado. Si el reloj
del proyecto inicia antes de que sea asignado, es posible que
algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que algunos
recursos hayan sido ya utilizados.
Por esta razón, quizás el proyecto debe iniciar oficialmente
cuando el consultor de proyecto sea asignado, mientras que los
miembros del equipo son responsables de los que suceda
después de que el Acta del proyecto y cronograma sean
aprobados, o después de que la reunión de arranque del
proyecto se lleve a cabo.

2. Proceso de mejora. Muchas compañías llevan un registro

de la duración total de los proyectos y de los intentos de
disminuir su duración promedio. Es importante que todos los
elementos que están dentro de la compañía utilicen un punto
común de inicio y fin. De otra forma las estadísticas de la
duración del proyecto no serán significativas.

3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultoría

tienen gastos de capital desde un punto de vista contable (en
oposición al gasto contable). El definir con precisión cuando
inicia un proyecto tiene consecuencias en términos del
trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo que necesita
ser gastado.

4. Comparaciones con otras compañías. Si comparamos

cuanto tiempo toma a la organización entregar proyectos
contra el tiempo que tardan otras organizaciones o
compañías, tenemos que asegurarnos en qué momento las
compañías con las que se compara definen su fecha de inicio
Si nuestra compañía considera que un proyecto inicia cuando
el consultor de proyecto es asignado y otras compañías
inician el reloj en la reunión de arranque, va a aparecer que
nuestra compañía toma más tiempo para entregar los
proyectos.

Junta de arranque
El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al
cliente que el proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un
entendimiento común de lo que es el proyecto de consultoría.
La junta de arranque es el momento para reunir a todos los
miembros del equipo, clientes y representantes de principales
de los grupos de interés del proyecto y establecer el inicio
formal del proyecto.

Puntos a cubrir en la junta de arranque

 • El propósito del proyecto
• Alcance
• Entregables principales
• Riesgos
• Supuestos
• Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
• Fecha final

Cierre
El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en
aprovechar toda la información y la experiencia acumuladas a lo
largo de la vida como consultor y a lo largo del proyecto mismo. Si
la solución es implementada y el equipo se desmantela
inmediatamente, no se tendrá la oportunidad de atar los cabos
sueltos, hacer evaluaciones del personal, documentar los
aprendizajes importantes o asegurar que los entregables sean
transferidos al área de soporte correspondiente.

Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Término

del Proyecto

1. La reunión de finalización del proyecto puede significar que

el proyecto de consultoría este oficialmente concluido.
Aunque el finalizar el proyecto en la reunión de finalización
nos es un poco útil, no es la respuesta a la pregunta
fundamental, ya que todavía necesitamos decidir cuándo
programar la
reunión.
2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en
muchos proyectos esto sucede realmente, el finalizar a
proyecto cuando el presupuesto se acaba es una respuesta
financiera altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta
fundamental de la Dirección del Proyecto de cómo definir la
finalización de un proyecto.

Cuando el plan del proyecto de consultoría es creado, se debe

pensar en las actividades que necesitan ser desarrolladas para que
el proyecto de consultoría sea terminado de manera exitosa y
apropiada. Estas actividades incluyen:
• Celebrar una junta de conclusión del proyecto
• Declarar éxito o el fracaso
• Transición de la solución a soporte
• Entrega de los archivos del proyecto
• Conducir revisiones de desempeño
• Dar terminación a todos los contratos
 • Reasignar al equipo de soporte del proyecto

2.5 Estudio de exactitud en inventarios

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo
físico real; la exactitud de un inventario depende en la medida en
que estos dos coincidan. Compañías como Wall-Mart saben que la
exactitud de los inventarios es muy importante y dedican gran
esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de producción debe
mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las
existencias que indican los registros y las que realmente hay en el
inventario.

Acciones para que los inventarios no coincidan.

Los registros y el inventario podrían no coincidir por muchas
razones:
Si las existencias están en un espacio abierto. Los artículos pueden
ser tomados para efectos legítimos y para otros no autorizados.
Alguien pudo haber tomado la mercancía legítimamente, pero con
prisa y no haber registrado el movimiento. En ocasiones las partes
son colocadas en un lugar equivocado y aparecen meses después,
y frecuentemente las partes son almacenadas en varios lugares,
pero su registro se podría perder o la ubicación podría estar
equivocado, cabe mencionar que las órdenes para reabastecer las
existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han
llegado jamás. En ocasiones un grupo de partes es registrado
como salido del inventario sin cancelar el registro. Para conseguir
que el sistema de producción fluya ininterrumpidamente sin que
falten partes y eficientemente sin que haya saldos excesivos, los
registros deben ser exactos.

¿Cómo puede la empresa efectuar registros exactos y

tenerlos al día?
La primera regla sería teniendo el almacén cerrado con llave. Si
solo el personal del almacén tiene acceso y si una de las medidas
para la evaluación del desempeño de este personal y los aumentos
de sueldo por méritos es la exactitud de los registros, entonces
tendrán una fuerte motivación para observar las reglas. Todos los
lugares para guardar el inventario sean un almacén cerrado con
llave o la planta de producción, deben contar con un mecanismo
para realizar los registros. Transmitir a todo el personal la
importancia que tienen los registros exactos y confiar en que
ayudarán con esta actividad.

Departamento de Almacén.
El departamento de almacén forma parte junto con el departamento
de compras, donde sus funciones definidas dentro de la empresa son
las siguientes:
Organizar material y controlar el proceso de recibimiento,
almacenamiento, surtido y empaque de los productos, asegurando
el registro y actualización permanente de los movimientos que
afecten al inventario físico. Supervisar y evaluar las actividades del
personal que recibe, resguarda, surte y empaca el material
resguardado en el almacén central y del demás personal asignado
al departamento. Llevar un estricto control del área de recibo en el
proceso de recepción. Organizar el manejo y acomodo óptimo del
material en el espacio destinado para su almacenamiento y
resguardo. Coordinar la atención y seguimiento oportuno a los
pedidos de producto generados por las áreas competentes de la
entidad. Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el
almacenamiento, empaque y embalaje se mantengan en buen
estado de operación y gestionar su mantenimiento preventivo y
correctivo. Controlar, el material reintegrado al almacén central
resultado de las devoluciones. Estipular periódicamente las
entradas y salidas del producto.
Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de
seguridad e higiene en la operación del almacén central procurando
la protección de los diversos productos contra robo, y mermas que
afecten los procesos de distribución y comercialización. Aplicar
medidas de control interno a fin de asegurar la operación del almacén
y la seguridad del material resguardado. Procurar la coordinación con
las áreas que tengan vinculación con el Departamento, a fin de
facilitar la toma de decisiones y la actualización constante de los
procesos Operativos y sistemáticos.

Descripción de las operaciones de almacén.

Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.

Entradas.

1 Entrada por orden de compra

2 Entrada por caja chica
3 Entrada de material recuperado

Salidas.

1 Salida por vale electrónico

2 Material Recuperado
3 Despacho de Equipos de Protección Personal
4 Préstamos

Entrada por orden de compra.

Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa
ya sea planificada o no el primer paso es generar una Requisición
De Materiales en el Sistema Administrativo Integral, esto lo puede
realizar cualquier empleado autorizado con un usuario y clave para
ingresar al sistema.
Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del área y de
ahí directamente al “departamento de compras” quienes deben
solicitar las cotizaciones correspondientes a los proveedores, para
poder realizar la negociación respectiva y por último una vez
registrado se procede o bien a ubicar en el almacén a la espera de
que sea solicitado o se despacha directamente a la unidad
solicitante.

Entrada por caja chica.

En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad
hace uso de dichos fondos para comprar directamente en el
proveedor los productos requeridos, posteriormente debe pasarle
solo la factura a almacén para darle entrada al sistema de
inventarios a través de la función "Entrada por caja chica", en este
caso no se ubica en almacén debido a que por tratarse de compras
de emergencia y hechas directamente por la unidad solicitante el
producto no pasa por el proceso regular de
requisición, orden de compra y cheque o facturación.
Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al
darle entrada a sistema debe solicitarse que se elabore el vale
electrónico para hacerle la salida.

Entrada de material recuperado

Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema
de gestión de inventarios, por lo tanto, el procedimiento no es
totalmente manual a través de un libro donde al momento de llegar
el material recuperado a almacén es registrado y
almacenado de forma independiente para poder localizarlo.

Salida por vale electrónico.

Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacén debe
ingresar a la opción "Vales Electrónicos de Materiales…" e incluir
un nuevo vale electrónico con todos los productos solicitados,
guardarlo, procesarlo y con el número de vale electrónico dirigirse
al almacén donde los productos son ubicados y al ser entregados
el solicitante, este debe firmar en la guía de salidas el número de
vale correspondiente como despachado.

Material Recuperado.
Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo
que se hace es realizar un ajuste de forma manual en las cantidades
del sistema correspondiente al producto recuperado en un depósito
especial creado para tales fines.
 Despacho de Equipos de Protección Personal.
Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos
equipos de seguridad menores tal como lo son los guantes y las
mascarillas; de los cuales se hace un estimado semanal, se
elabora un vale electrónico por dicha cantidad y posteriormente se
vas despachando a medida que los empleados lo van solicitando
en el almacén, lo único que necesitan es firmar como recibido una
guía de despacho de EPP.

Préstamos
El procedimiento para el préstamo de herramientas o materiales
también es manual, no se lleva en el sistema de gestión de
inventario sino una contabilización manual, el solicitante pide que
se le sea ubicada la herramienta o material, se llena un renglón del
cuaderno de préstamos, se hace firmar al solicitante el despacho,
una vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material
lo devuelve y es rellenado el cuadro de devolución con fecha y
firma del receptor.

Uso de papeles.
Una organización eficaz de almacén se consigue cuando se
consideran, con respecto a los productos que van a guardar, los
siguientes aspectos:
• Las posibles existencias de artículos que requieran condiciones
especiales de conservación.
• Artículos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie,
con o
sin techado protector.
• Productos, que, por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.
• Volumen y Peso de los productos.
• Mercancías que se reciben o se envían.
• Artículos a granel.

2.6 Estudio de apreciación de la calidad.

Es un punto de partida para entender: la dimensión del problema
de calidad y las áreas que demandan atención. Teniendo como
objetivo el desarrollo de una estrategia conociendo la situación
actual.
Comprende:

• Costo de la baja calidad.

• Posición en el mercado.
• Cultura de la calidad de la organización.
• Operación del sistema de calidad de la empresa.
• Éstos se resumen en:
 • Costos de fallas internas.
• Costos de fallas externas.
• Costo de evaluación.
• Costo de prevención.

Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se

encuentran antes de transferir el producto al cliente.
Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con
defectos que se encuentran después de mandar el producto al
cliente.
Costos de evaluación: Costos que incurren al determinar el grado de
conformación con los requerimientos de calidad.
Entre ellos están: inspección y prueba al recibir, prueba en proceso,
prueba final, mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba y
evaluación del inventario. Costos preventivos: Costos por mantener
las fallas al mínimo. Los ejemplos son:
planeación de la calidad, revisión de nuevos productos, control de
proceso, auditorias de calidad, revisión al proveedor,
capacitaciones en materia de calidad.
Objetivos: Cuantificar la dimensión del problema de calidad en
términos de dinero. Identificar oportunidades para reducir costos.
Identificar oportunidades para aumentar la satisfacción del cliente.

2.7 Estudios de niveles de inventario.

FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS.

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una
parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al
momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte del
estará en las maquinas otra parte prestará en la fase de traslado
de una maquina a otra, o en tránsito del almacén de materias
primas a la línea de producción o de esta al almacén de artículos
terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener
inventarios en proceso.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas,

artículos en proceso y artículos terminados simplemente se
mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene inventarios
porque nos permite realizar las funciones de compras, producción
y ventas a distintos niveles.

PLANIFICACON DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una

inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre
todas las funciones principales de la empresa. Cada función tiene
a generar demandas de inventario como lo son:

Ventas. - Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con

rapidez a las exigencias del mercado.

Producción. - Se necesitan elevados inventarios de materias

primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de
fabricación y un colchón permisiblemente grande de inventarios de
productos terminados facilita niveles de producción estables.

Compras. - Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y

los gastos de compras en general.

Financiación. - Los inventarios reducidos minimizan las

necesidades de inversión (corriente de efectivo) y disminuyen los
costos de mantener inventarios (almacenamiento, antiguamiento,
riesgos, etc.).

Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como
sea posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos
extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación,
riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene
como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las
demandas de ventas y producción.

LAS FUNCIONES QUE EFECTUA EL INVENTARIO

Funciones:
• Eliminación de irregularidades en la oferta.
• Compra o producción en lotes o tandas.
• Permitir a la organización manejar materiales perecederos.
• Decisiones sobre inventario:
• Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes
deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de
inventario recién revisadas.
Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el
inventario:
1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese
ítem se va a reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
Estudios de niveles de inventario, control interno sobre inventarios.
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los
inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de
comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de
proteger sus inventarios.
Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios
incluyen:
Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no
importando cual sistema se utilice Mantenimiento eficiente de
compras, recepción y procedimientos de embarque. Almacenamiento
del inventario para protegerlo contra el robo, daño o descomposición.

Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene

acceso a los registros contables.
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías
de alto costo unitario.
Comprar el inventario en cantidades económicas.
Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones
de déficit, lo cual conduce a pérdidas en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando
con eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.

Métodos de inventario

• Método PEPS
• Método UEPS
• Método Promedio Ponderado

Método PEPS
El método PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades
de productos que se compraron fueron las que primero se
vendieron. En una economía inflacionaria esto quiere decir que el
costo de las mercancías o productos vendidos se determina con
base en los precios más antiguos y, en consecuencia, las utilidades
presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque los
inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los
precios más próximos o actuales.
Por supuesto, este método de valoración de inventarios se emplea
para efectos contables más no para propósitos tributarios, pues a
mayor utilidad también mayor impuesto a pagar.

Método UEPS
El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, es
contrario a aquél, parte de la suposición de que las últimas
unidades en entrar son las que primero se venden y, en
consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los
precios de costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el
impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de los
inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.

Método Promedio Ponderado

Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de
los inventarios finales deben evaluarse a un costo promedio, que
tenga en cuenta el peso relativo del número de unidades adquiridas
a diferentes precios:

Costo de los artículos

disponibles Unidades
disponibles para la venta
Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden
presentarse dos situaciones que arrojarían resultados diferentes
para la valuación del inventario final y la determinación del costo de
ventas. En la primera, si los costos únicamente se registran al final
del período (mes, trimestre, semestre o año), en esa fecha se
calcula un sólo costo promedio.

Costo ajustado de los

artículos disponibles
Unidades disponibles para
la venta
El método de costo promedio ponderado es el de uso más
difundido, debido a que toma en cuenta el flujo físico de los
productos, especialmente cuando existe variación de precios y los
artículos se adquieren repetitivamente. A este método se le señala,
como una limitación, el hecho de que los inventarios incorporan
permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna
distorsión frente a precios más actuales.

2.8 Estudio de tiempos muertos

Son los momentos a lo largo del día que no tenemos programados
o que no contábamos con ellos para gestionarlos.
Existen varios tipos de tiempos muertos, pero todos son exactamente
lo mismo.
Los minutos que empleamos en traslados a nuestro trabajo,
tiempos de espera para visitar a un cliente, los minutos previos a
una reunión, cualquier tiempo extra que nos haya sobrado de
hacer una tarea programada, esos minutos que nos sobran
durante la pausa para comer, entre otros.
El nombre completo del tiempo muerto depende de la persona o el
departamento que haya causado el tiempo muerto, si lo causa el
departamento de mantenimiento entonces se llama tiempo muerto
de mantenimiento.
Ejemplo Si en una empresa ensambladora de vehículos, se
trabajan 9 horas y de repente el robot que suelda las partes se
descompone y se tardan 2 horas en arreglarlo entonces ese es
tiempo muerto de mantenimiento porque en lapso el robot no pudo
soldar ninguna unidad. Gestionar los tiempos muertos Para lograr
aprovechar nuestros tiempos muertos debemos aprovechar esos
tiempos y hacer que se conviertan en algo productivo.

Coste de los tiempos muertos

Los costes de los tiempos muertos requieren estimar las pérdidas
de los ingresos, los costes del personal y los costes intangibles,
causados por un fallo del sistema.

2.9 Estudio de ventas

El análisis no es sólo la comparación del total de ventas de la
compañía dentro de dos periodos distintos, sino también podría
profundizar una serie de comparaciones de miles de cifras que
componen las ventas.

ANÁLISIS DE LAS VENTAS

De este análisis, el mayor de los beneficios, incluso el más elemental,
es que se destacan los productos, los clientes, los periodos o los
territorios en que se concentran la mayor parte de las ventas.
Esto es muy común, a este fenómeno se le conoce como principio
del 80:20. Significa; 80% de los clientes o productos que generan
apenas el 20% del total de ventas.
Al contrario, el 20% de los clientes o productos restantes generan
el 80% del volumen total de ventas.

2.10 Brown Paper

DEFINICION: Una representación gráfica de un proceso,
detallando las medidas efectivas adoptadas, y resaltando todas las
interfaces compatibles, puntos de decisión, y la información
fuentes. El propósito general es analizar el proceso: Obtiene toda
la información de un proceso.
Todas las interfaces de operación aplicables (sistemas,
departamentos, etc.) documentación. Mantenimiento de registros,
registros e informes Los clientes (interno y externo)
Eficiencia de flujo de trabajo e ineficiencias Oportunidades para el
mejoramiento mientras que se centra en indicadores como el tiempo,
mano de obra, la calidad y cantidad.
Modelado de procesos de flujo y documentos de Brown
muestra el panorama genera
• Muestra el "cuadro grande" - "el bosque y los árboles"
• Describe el proceso, ya que funciona en la actualidad
• Promueve la comprensión común - menos lagunas de
conocimiento
• Integra la información para construir y desarrollar una
solución
• Identifica las fortalezas y
oportunidades Existen seis pasos para
desarrollar un papel de Brown

1. Identificar los procesos (principio y al final de cada uno)

2. Reclutar a los constructores y propietarios del proceso
3. Construir el Brown Paper.
4. Validar y obtener comentarios de los participantes en el proceso
5. Aléjese y observe en el bosque, el estudio de los árboles, y
determinar qué funciona y donde existen oportunidades para
mejora
6. equipo presenta posibles soluciones a la administración.

En el Taller de papel de Brown

Determinar los puntos de inicio y de que el proceso sea fluyó, y sólo
fluyen un proceso a la vez Preparar un borrador en un rota folio
preliminar sobre la base de debate y el conocimiento del equipo. Se
integra con todo el contenido de expertos.
Get "creadores" para hacer el trabajo, mientras que los miembros de
equipo básico.
"Facilitar"
Capture cómo el sistema funciona de verdad, no sólo la forma en que
se supone
para trabajar.

La construcción de Brown flujos de proceso de papel

• Incluir un título del proceso en la parte superior izquierda

esquina
• Enumerar los creadores / revisores en la parte inferior
izquierda esquina
• Utilice documentos UVE:
• Capturas de pantalla con los campos de datos
• Memos
• Informes (los de verdad)
• Utilice pegamento para unir todos los elementos de papel, es
posible que necesiten
 • se trasladó más tarde
• Utilice los iconos creativos / gráficos o imágenes
• Estado los hechos, no se permite juicio de valor

Brown Paper
stickies
Rectángulo

- Describe tarea realizada

- Se inicia con un verbo de acción (cinco palabras o menos)
Nube Describe enlace a otro proceso (fuera de ámbito, flujo de
proceso independiente)
Rombo Describe una decisión expresa como un sí o un no como
respuesta
Hojas- Muestra documentos reales utilizados en el proceso
(impresión computar
pantalla, informe, envío expediente)
Bandera -Indica que en el flujo de grandes oportunidades existen.

2.11 Presentación de resultados.

Una vez recogida y procesada la información, es necesario
presentar los resultados de manera adecuada, de forma tal que
contribuya a una mejor comprensión y exposición de dichos
resultados, en función de los objetivos del trabajo
Existen Tres Tipos

- Presentación Textual.
- Cuadro o tabla estadística.
- Presentación grafica

Presentación Textual. La presentación de la información textual

es la forma escrita habitual de presentar un documento o informe.
Constituye la forma principal de presentación de los resultados.
Atendiendo a que se trata de una comunicación científica debe
limitarse a lo estrictamente necesario, cuidando de mantener una
secuencia lógica en la exposición y de no incurrir en repeticiones
innecesarias, citando todas y cada una de las tablas y figuras a que
se haga referencia.

Cuadro o tabla estadística. Los datos originales recopilados por el

investigador,
directamente de la fuente, se les llama datos primarios y una vez
que son sometidos a algún procesamiento estadístico (como
resumirlos en una tabla o gráfico) se les llaman datos secundarios.
Los datos primarios contienen información más precisa que los
secundarios, pero son también más difíciles de manipular porque
generalmente son muy voluminosos.
El autor debe velar porque las tablas sean auto explicativas, es decir
que el lector no tenga necesidad de acudir al texto para conocer de
qué trata determinada tabla.

2.12 evaluación económica.

La evaluación económica es un método de análisis útil para
adoptar decisiones racionales ante diferentes alternativas. Tiene
por objetivo identificar las ventajas y desventajas asociadas a la
inversión en un proyecto antes de la implementación del mismo.
EL PROCESO DE EVALUACION: UN CAMINO ITERATIVO
El proceso de evaluación de un proyecto normalmente es una tarea
interdisciplinaria y en el intervienen tres tipos de agentes:
- Los promotores. son los que han identificado la idea básica.
- Los técnicos. son los que desarrollaran los estudios y
supervisaran o realizaran las actividades de ejecución del
proyecto.
- Inversionistas. serían las personas o instituciones que
asumirán el riesgo de comprometer recursos
f i n a n c i e r o s p a r a l a r e a l i z a c i ó n d e l proyecto en
cualquiera de sus etapas.
-
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA
Es importante reiterar que cada iteración termina con una decisión:
continuar, postergar o abandonar.
• 1.- Diagnóstico
• 2.- Definición de situación base
• 3.- Identificación de beneficios y costos
• 4.- Definición de criterios de valoración y valorización
• 5.- Análisis de factibilidad
• 6.- Evaluación

DIAGNOSTICO
Definición y presentación de la situación que origina la necesidad del
proyecto. Presenta el problema financiero, económico o social que
justificará la existencia del proyecto.

DEFINICION DE SITUACION BASE

Corresponde a la determinación de la situación sin proyecto, esto es
la base de comparación con respecto a la cual se determinarán los
costos y beneficios que
Efectivamente corresponden al proyecto a
ser evaluado. Ejemplo: Determinación de
una base de comparación.
La determinación de la situación base obliga a definir correctamente
el proyecto que se pretende evaluar.
El horizonte de tiempo. Debe coincidir a lo menos con el período de
vida útil del proyecto, si el proyecto tiene una vida útil estimada de "n"
períodos habrá que
proyectar la situación sin proyecto para un período equivalente.
Proyectar la situación de operación futura. A partir de la situación
actual optimizada, esto implica incluir todos los cambios que sean
producto de decisiones ya tomadas y que de todas formas se
llevaran a cabo. Respetar la independencia de alternativas. Para
hacerlo se recomienda hacer una lista de todas las actividades con
las que se podría alcanzar el objetivo del proyecto y examinar si
alguna de ellas, o un conjunto de estas puede ser concebida como
un proyecto independiente.

IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOS

Explícita de todos los beneficios y todos los costos que se puedan
asociar o imputar al proyecto, independientemente de la posibilidad
de cuantificarlos, medirlos o valorarlos. La idea es que
posteriormente se podrá realizar un análisis tendiente a discriminar
estos beneficios y costos separando los mensurables de los no
mensurables.

DEFINICION DE CRITERIOS DE VALORACION

Establece los criterios de valoración que se utilizaran para valorizar
las diferentes partidas de costos o beneficios. Es importante
recurrir al concepto real de costo
usando el costo de oportunidad como criterio básico relevante para
asignar valor.

Tipos de costos
Costes directos. Gastos de inversión en bienes muebles e
inmuebles, personal, formación, etc.
Costes indirectos. No están relacionados directamente con
actividades o resultados, sino con el conjunto de ellos. Costes
valorizados. Se corresponden con alguna actividad o servicio que
no tiene una contraprestación monetaria, sino que esa actividad o
servicio se presta de manera solidaria. Costes de oportunidad. Es
el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo
de proyecto) y rechazar otra u otras. El coste marginal (CM) Es una
forma de análisis que se utiliza para considerar la pertinencia de
gastar más para conseguir una cierta cantidad de
beneficio adicional.

ANALISIS DE FACTIBILIDAD
Determinar y verificar si el proyecto es factible o viable desde todas
las perspectivas posibles. Entre las factibilidades más importantes
destaca en primer lugar la factibilidad de mercado, luego la
factibilidad técnica, administrativa, legal, financiera y la factibilidad
ambiental.
La factibilidad económica es la resultante del proceso completo de
evaluación y es que demostrará la rentabilidad económica del
proyecto.

EVALUACIÓN
Aquí se trata de emitir una opinión fundada sobre la bondad del
proyecto, programa o acción que se ha sometido a evaluación y
sugerir una decisión que puede ser abandonar, postergar,
ejecutar o realizar un estudio de mayor profundidad.
Se deberá señalar aquí todos aquellos aspectos constituyentes de
beneficios o costos que no fueron considerados en el cálculo de
los indicadores de rentabilidad ya sea por su ambigüedad o porque
no fue posible cuantificarlos y valorizarlos.

2.13 propuesta del proyecto

Propósito y objetivo del
proyecto.
Justificación para el
proyecto:
Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno
geográfico, ambiental, o social y los motivos que justifican la
implementación del proyecto): Complacer las necesidades de la
industria implementado mejoras y desarrollando proyectos de
excelente calidad, en referencia con las innovaciones tecnológicas.

Información de la empresa solicitante

Ejemplo: Comprende esta ficha de manera opcional además de

toda la información de la empresa (misión, visión, objetivos)
Objetivos del proyecto:
A corto plazo (objetivos inmediatos y concretos)
 Instalar máquinas
sofisticadas en el área de
envasado dentro del primer año,
esto es a partir de una
redistribución de planta. A largo
plazo (efectos/repercusiones de
los resultados)
 Aumentar la producción a partir de la instalación de las
maquinas, así como eliminar los desechos producidos por las
maquinas.

Plan del proyecto

1. Descripción del proyecto

2. Objetivo general del proyecto
3. Alcance del proyecto
4. Especificación de los objetivos específicos y principales
entregables del proyecto.
5. Especificación del proyecto. (Todo el desarrollo del proyecto)
6. Supuestos y restricciones
7. Análisis de riesgos.
8. Cronograma detallado del proyecto – listado de tareas