Taller de Trabajo SEMANA 1

Taller de Trabajo
I Parte
• Descripción del proceso o ciclo de la
consultoría
• Paso por paso
II Parte
• Revisar los avances y asesorarlos para
que puedan concretar el proyecto.
Temas a tratar
• Se va a trabajar el siguiente esquema..
1. Contacto Inicial
2. Diagnostico
3. Planificación de Acciones
4. Implementación
5. Seguimiento
6. Cierre
Condiciones claves para el taller
Condiciones de éxito
Condiciones de éxito y fracaso de un proyecto
organizacional
Condiciones de éxito
• Alta gerencia sensible y comprometida
• Entender la cultura organizacional
• Coherencia con los objetivos estratégicos
• Prioridades claras
• Elección de área de mayor impacto
• Actuar como equipo.
• Buscar aliados en distintos niveles y áreas
• Diseño previo de sistema de comunicación ad-hoc
Condiciones de fracaso
Condiciones de fracaso
• Desconsideración a cultura y oportunidad
• Apresuramiento, salto de etapas
• Plan de mediano y corto plazo
• Primeras experiencias negativas
• Falta de resultados medibles (indicadores)
• Aislamiento comunicacional
• Desconsideración hacia las jefaturas como elemento
multiplicador
• Consideración de recursos económicos acorde con
necesidades detectadas
Herramientas del taller
Herramientas para el taller
Para desarrollar el proceso de consultoría

podemos utilizar diversas herramientas que
nos facilitaran la obtención de información, el
análisis del problema, el planteamiento de
alternativas de solución, la elección de la
mejor alternativa y el seguimiento.
I. Obtención de Información:
• Observación directa
• Reuniones/Entrevistas
• Encuestas
• Acceso a redes de información (intranet/ medios
internos de comunicación).
II. El análisis del problema:
• El Diagrama de Ishikawa
• Cuestionarios
• Análisis de costos
• Diagramas de flujo
• Análisis de las cadenas de valor
• Análisis del mapa de procesos
• Revisión de indicadores
• Diagrama de paretto
• Analisis FODA
Herramientas para la
Consultoría
III. El planteamiento de alternativas de solución:
• Lluvia de ideas
• Benchmarking.
• VAN / TIR
• Simulación
• Focus Group
IV. La implementación:
• Trabajo en equipo
• Liderazgo
• Microsoft Project
• Cuadro de Gantt
V. El seguimiento:
• El BSC (objetivos, indicadores, metas, iniciativas)
VI. El Cierre:
• Para oficializar el nuevo escenario que la organización ha
alcanzado se puede ejecutar una celebración y dar a
conocer el trabajo realizado, los beneficios que se
lograran, el agradecimiento de la alta dirección a todos los
trabajadores por su dedicación al proyecto, entre otros
temas. Puede ser una reunión en un restaurante o en una
sala de conferencias.
El ciclo del Taller
Ciclo de del taller
Dado que el taller es temporal esta se desarrolla
siguiendo un ciclo “de vida”. El ciclo sistematiza las
actividades requeridas para el trabajo. Existen
varias formas de presentar el ciclo en función al
enfoque que se le quiera dar. En nuestro caso
usaremos la siguiente:
I. Contacto inicial
II. Diagnostico
III. Plan de acción
IV. Implementación
V. Seguimiento
VI. Cierre
I Contacto Inicial
Comienza desde enviar un perfil diseñado
para el taller, tomar conocimiento de la
organización y el sector, investigar quienes
son los directivos responsables de dar la
autorización y el visto bueno, entender el
contexto y su influencia en la organización,
buscar algún contacto que trabaje ahí,
conversar con alguien especialista en el rubro,
tener una cartera de especialistas en el tema,
en fin muchas actividades de inteligencia de
negocios que pueden facilitar quedar
seleccionado.
I Contacto Inicial
El consultor debe manejar la incertidumbre y la angustia
que la reunión produce en ambas partes (cliente /
consultor).
1. Qué tipo de persona es el consultor?
2. Puedo decirle la verdad?
3. Vino para evaluarme?
4. Quieren cambiarme?
5. Podrá gestionar el cambio en la organización?
6. Cuanto costara, se recuperara la inversion?
I Contacto Inicial
Igualmente el debe considerar la incertidumbre y la
angustia propia:
1. Qué tipo de persona es el cliente?
2. Cómo lograr que me diga la verdad?
3. Se resistirá al cambio?
4. Cuáles son sus recursos técnicos?
5. Tiene recursos económicos-financieros?
6. Cuál es el problema?
7. Seré capaz de ayudarlo?
I Contacto Inicial
Al comenzar la relación se comparten algunas de las
interpretaciones que cada parte tiene; supuestos para
atribuir significado y definir la situación qué y cómo lo
entiende cada parte ?
Las interpretaciones compartidas permiten interactuar y

entender los pensamientos e ideas de forma progresiva,
aumenta el sentimiento de propiedad de los problemas y
sus soluciones, reduce la ansiedad relativa al ámbito,
profundidad y ritmo de la consultora.
I Contacto Inicial
La relación debe ser abierta y de confianza
mutua. Siempre buscando el “WIN to WIN” para
ambas partes. Es importante respetar los
acuerdos, los horarios, el cronograma de trabajo
y la estabilidad de los equipos responsables de
ambas partes para evitar atrasos.
El Cliente debe facilitar toda la información
requerida y el consultor debe mantener reserva
total.
Podemos dividir en 5 pasos esta etapa.
I Contacto Inicial
A. Estrategia de Comunicación
• Involucrar a la alta dirección (dueños)
para las reuniones de coordinación
desde el primer momento.
• Comunicación clara y sencilla.
• Mostrar empatía y usar el lenguaje del
cuerpo.
• Resaltar la ética en la trayectoria
profesional.
I Contacto Inicial
B. Diagnostico preliminar
Medidas
Situación del Aspectos Mejoras
necesarias y
Negocio del positivos y posibles y
ayuda
Cliente negativos oportunidades
propuesta
I Contacto Inicial
C. Plan de trabajo Inicial:
1. Problemas a resolver
2. Objetivos y resultados previstos
3. Información de base y de apoyo
4. Presupuesto o límite de recursos
5. Calendario
6. Informes provisionales y definitivos
7. Definición de responsabilidades
8. Exclusiones y restricciones
9.Contactos y direcciones
I Contacto Inicial
D. Propuesta presentada al cliente:
• Presentación
• Reacción del Cliente
• Negociación
Debe contener aspectos técnicos,
información sobre la preparación del
personal, antecedentes del consultor y
condiciones financieras, plazos de trabajo,
recursos necesarios, entre otros temas.
I Contacto Inicial
E. Contrato de trabajo:
• Acuerdo Verbal
• Carta de acuerdo
• Contrato escrito
II Diagnóstico
En el diagnóstico, el consultor debe detectar y conocer
la política de la organización. Esto supone saber acerca
de procesos mediante los cuales individuos diversos,
pero interdependientes, o grupos de interés, ejercen
poder y acumulan fuerzas para influir sobre las metas,
criterios o procesos usados en la toma de decisiones a
fin de beneficiar sus propios intereses o propósitos.
II Diagnóstico
En esta etapa se identifica y analiza las causas
del problema o problemas y se presenta
detalladamente la relación lógica causa-efecto.
El problema del cliente se puede resumir en 4
dimensiones:
1. Identidad
2. Magnitud
3. Ubicación
4. Tiempo
II Diagnóstico
Que se va a necesitar:
1. Plan para recopilar datos
2. El grado de detalle
4. Periodos a analizar
5. Temas abarcados
II Diagnóstico
De donde obtener Datos
• Reportes mensuales
• Recorrido por las instalaciones
• Entrevistas al personal
• Reportes especiales
• Memoria de la empresa
• Internet
• La competencia
• Clientes
• Proveedores
II Diagnóstico
Análisis de los Hechos
• Ordenar
• Clasificar
• Seleccionar
• Copiar físico y digital
• Archivar
II Diagnóstico
Información al Cliente
Entregar un informe que abarque los hechos
reales, las fuentes, las fechas realizadas, las
ubicaciones, las causa y los efectos de cada
problema hallado.
Problema-Síntomas-Causas
CRISIS PROBLEMA EFECTOS CAUSAS
“Problema” Efecto que se Raíz u origen del

daño visualiza problema
Lo que se debe Datos observados Lo que se debe

enfrentar en la investigación combatir
Algunos Problemas Endémicos de las
Organizaciones
1.La visión cortoplacista de la alta dirección, que
busca resultados basados en cifras visibles
únicamente y no proyecta su organización al
futuro
2. Las barreras de comunicación y la escasa
coordinación entre áreas funcionales, lo que
afecta seriamente a la organización,
consecuencia de un deficiente gerencia general.
Organizaciones
2. El conformismo administrativo carente de
innovación y el escepticismo de la alta dirección en
las estrategias y tendencias modernas de la
administración.
3. La falta de motivación y el descuido en la
capacitación del recurso humano, elementos
fundamentales en la calidad de una organización y
en sus resultados.
Organizaciones
3. Evaluaciones basadas en el logro de metas
numéricas.
4. Administrar por funciones y no por resultados.
5. Impera egoísmo, envidia y rencor, defectos que
entorpecen el trabajo en equipo.
6. Ausencia de principios morales y éticos en los
diferentes niveles de la organización.
7. Falta de una cultura organizacional.
Organizaciones
8. No saber diferenciar un costo de un gasto, y
cargar todo al producto, con el lógico
incremento de precios.
Organizaciones
9. Predominancia de excesos, desperdicios,
mermas, seguridades innecesarias y
desbalances, resultado de la inseguridad,
temor y la pobre capacitación , así como
cuando la percepción del negocio es muy clara
y se busca esconder en ellos vicios y defectos
de una administración poco moral.
Organizaciones
10. No creer en el planeamiento estratégico,
aduciendo un entorno incierto, cambiante, e
impredecible, no evaluando la importancia
especial que tiene estar preparado para esos
entornos.
11. Impaciencia al aplicar nuevas estrategias
pensando en logros instantáneos
III Planificación de Acciones
• Elaboración de las posibles soluciones
• Elección de la solución mas adecuada
• Presentación al Cliente y preparación para
la implementación
III Planificación Acciones
Elaboración de las posibles soluciones
• Qué se debe conseguir con la nueva
solución?
• En qué diferirá la nueva situación de la
presente?
• Es probable que los efectos sean
duraderos?
• Qué soluciones o ideas podrían encontrar?
• Qué dificultades surgirían?
• Quién se vera afectado?
• Cuál es el mejor momento para hacer los
cambios?
III Planificación de Acciones
PENSAMIENTO CREATIVO
“La creatividad es 1% de inspiración y 99%
de transpiración”
ENTRENAMIENTO CREATIVO

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