Unidad II Ingenieria Financiera

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE HOSPITALES

Y SALUD PÚBLICA
FINANZAS II
UNIDAD I. INGENIERÍA FINANCIERA
VARELA CÁRDENAS CYNTHIA
SEPTIEMBRE 2020
1
INTRODUCCIÓN
Uno de los pilares de las finanzas lo constituye la efectividad del proceso contable, pues
es la fuente de la información financiera y en la medida en que sea clara, oportuna y precisa las
decisiones que se tomen contribuirán positivamente en los resultados.
La reingeniería financiera se define como un proceso de re-enfoque en el pensamiento
financiero, y un re-diseño de las actividades y procesos tanto del área financiera, como de las
actividades que generan un impacto en el flujo de fondos de la organización.
La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las
fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido
además de las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.
La aplicación de un modelo de reingeniería financiera, inicia con la realización de un
diagnóstico sobre el estado actual de los procesos de generación y uso de la información
financiera, para posteriormente continuar con la instauración de un proceso contable eficiente y
eficaz, posteriormente la revisión del ciclo de conversión de efectivo, estableciendo las políticas
y control interno necesarios que garanticen su efectividad, seguidamente se plantea la aplicación
de herramientas de análisis financiero para la toma de decisiones, tales como las razones
financieras, el punto de equilibrio, valor presente neto y la tasa interna de rendimiento.
2
DESARROLLO
La aplicación de la reingeniería financiera tiene como finalidad lograr cambios radicales
en los procesos, así como romper los paradigmas existentes en estos negocios, subsistiendo
aquellas actividades que agreguen valor.
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería financiera se puede presentar por dos tipos de situaciones:
 Empresas que están presentando una severa crisis financiera, provocada por
diferentes causas, una de ellas puede ser, irónicamente, el mismo crecimiento.
 Empresas que están experimentando un crecimiento acelerado a sus negocios, y
cuyos empresarios saben que deben prepararse para soportar las nuevas
necesidades financieras y estructurales y así lograr un crecimiento rentable y
sostenible.
Lo ideal para toda empresa, en cualquier situación en que se encuentre, es realizar un
diagnóstico financiero, el cual consiste en un análisis profundo de la verdadera situación
financiera de la empresa, los resultados de la compañía como un todo y de cada una de sus
operaciones o negocios, además de la revisión de los flujos de caja para determinar si la misma
está generando valor y riqueza.
Para llevar a cabo la reingeniería financiera se deben seguir 10 pasos principalmente, se
describen brevemente a continuación:
1. Diagnóstico Financiero: iniciar con un diagnóstico profundo de la situación financiera
de la empresa, de los resultados financieros y de los flujos de caja.
2. Estructura: se levanta la estructura organizacional de la empresa y las relaciones de
autoridad, jerarquía, coordinación y responsabilidad en los diferentes niveles. La idea
es tener un organigrama que muestre las cuatro grandes columnas (Finanzas,
Recursos Humanos Operaciones y Mercadeo) y quiénes participan en ellas.
3. Toma de Decisiones: analiza el proceso de toma de decisiones. Cómo se toman
decisiones, la calidad de información para tomar esas decisiones, quiénes participan
en el proceso de toma de decisiones, cómo se ejecutan y cómo se controlan las
decisiones que se toman.
3
4. Visión y Misión: revisar cuál es la visión de la empresa en el mediano y a largo. ¿En
dónde se encuentra la empresa en estos momentos? Según lo que entiende el
empresario y sus mandos medios. Mirar si la misión y los objetivos están claramente
definidos y si son compartidos por la toda la organización. Revisar en dónde desea el
empresario tener su empresa dentro de cinco, diez o veinte años.
5. Finanzas: Se revisa el proceso de control financiero que tiene la empresa en sus dos
grandes áreas: contabilidad y tesorería. Si los requerimientos de control e información
financiera son suficientes para el tamaño y la complejidad de la empresa. Evaluar la
capacidad técnica, profesional y de compromiso que tienen cada uno de los
funcionarios del área financiera, así como los sistemas que soportan los registros
contables, la producción de información financiera y la transparencia económica.
6. Perspectivas: se entrevista al empresario, a las gerencias y a los mandos medios para
conocer su perspectiva de la situación, de los resultados y del momento que enfrenta
la empresa para percibir las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que
cada miembro activo de la organización entiende como la realidad actual de la
empresa. Determinar si esas personas cuentan con el ADN requerido para la posición
que ostenta.
7. Análisis: profundizar en cada uno de los elementos de la empresa, comenzando por
aquellos que el diagnóstico y las entrevistas reflejan como generadores de crisis o de
riesgo. El objetivo en esta etapa es descubrir cuál es el verdadero problema,
identificar cuáles son los problemas. Descubrir las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades cuales son las causas, discernir cuáles son síntomas y cuáles son
hechos relevantes, percibir si es un solo problema o si son varios. Encontrar si son
factores internos o externos los que provocan la crisis o a la amenaza. Entender el rol
que juega la cultura de la empresa y el rol de cada miembro de la organización en el
proceso.
8. Conclusiones: se resumen los aspectos más relevantes que están impactando sobre la
situación que vive la empresa y en su capacidad para enfrentar los retos de sacarla de
la crisis o para asumir los retos de un crecimiento sano y rentable de cada a las nuevas
oportunidades que la empresa tiene.
4
9. Plan de Acción: el proceso de reingeniería es un proceso intensivo de intervención
sobre las áreas críticas. Según sea el caso, puede ser a nivel general de la empresa, de
las gerencias, de los mandos de medios, de algunos departamentos o de productos
específicos. Implementación del Plan Acción, éste debe ser aprobado por la Junta
Directiva o por el Presidente de la compañía. La decisión debe ser tomada en el alto
nivel.
10. Medición de Resultados: el plan de acción incluye métricas, resultados crucialmente
importantes, factores claves de éxito y otras mediciones o punto de evaluación que
permiten medir, durante el proceso de reingeniería los resultados.
Así pues los asesores financieros deben ser partícipes de cada una de las medidas que se
adopten en el plano organizacional, sean ellas de carácter estratégico o táctico.
Cada acción se ve siempre reflejada en el flujo de fondos, pues es ésta su principal razón de ser,
por lo tanto el área financiera debe evaluar qué efectos tienen dichos cambios en dicho flujo, y
por lo tanto en el Valor Presente Neto.
Por último, es importante mencionar quienes necesitan o se recomienda aplicar la
reingeniería.
 Las organizaciones que se encuentran con continuos problemas para responder a las
exigencias de los distintos entes u organismos de financiación.
 Las organizaciones que vienen perdiendo sistemáticamente capacidad de reacción ante
competidores nacionales y extranjeros.
 Las organizaciones que necesitan urgentemente rehabilitar sus finanzas.
 Las empresas que requieren mantenerse a la par de sus competidores.
 Aquellas empresas que, poseyendo una óptima capacidad de respuesta, necesitan
conservar su supremacía en el mercado.
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CONCLUSIONES
Desde una óptica limitada a los aspectos societarios, impositivos y bancarios, la gestión
financiera se concentró en sus inicios en los aspectos fundamentales que son alcanzar la mayor
rentabilidad asegurando la liquidez sin poner en riesgo la solvencia financiera.
A partir de la comparación con las mejores prácticas financieras de empresas del mismo
ramo de actividad o de otras, se procede a cuestionar los fundamentos básicos del accionar, tanto
en su forma de análisis, como en su relación con las otras áreas y procesos de la empresa, como
así también en la manera que se adoptan las decisiones.
No todas las empresas necesitarán o podrán recurrir a la Reingeniería Financiera en todos
los aspectos antes desarrollados, de lo que si no podrán escapar es a la ingente necesidad de
cambiar para poder seguir existiendo en un mundo cada vez más competitivo e implacable.
REFERENCIAS
Casas R. (2014) Modelo de Reingeniería Financiera como factor de competitividad de las

pequeñas empresas. Sucre, Bolivia.
https://www.gestiopolis.com/reingenieria-financiera/
https://enriquenunezmontenegro.com/reingenieria-financiera-10-etapas-pragmaticas/

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