CASO: BAYONNE PACKING, INC.

1. En la industria de Bayonne, ¿cuáles son sus tipos de operación y

prioridades competitivas claves? ¿Cuáles son sus principales problemas?
Bayonne Packing es una empresa manufacturera dedicada al diseño y
fabricación de empaques de papel para compañías que requieran de este
producto. El tipo de operación que maneja la empresa es la fabricación por lote o
pedido.
Las prioridades competitivas claves son: la calidad e innovación que brindan en
sus productos, ya sea manejando un buen material, trabajando con buenas tintas
en la etapa de impresión o manejar operaciones complejas en la etapa de
producción a la hora de doblar y pegar piezas troqueladas. Otra prioridad
competitiva clave es la diversificación y flexibilidad de sus productos. Bayonne
se diversifico para no ser afectado cuando hubo una migración de CD a
plataformas de internet, adaptando sus productos a otro segmento de mercado.
Por otro lado, sus principales problemas se presentaron en casi todas las áreas de
la empresa ya que no existía una buena comunicación entre cada área, esto
afectaba al recibir, producir y entregar los pedidos. También hacia falta un
mayor control en las operaciones, los operarios y supervisores, prácticamente,
trabajaban de manera empírica, esto trajo como consecuencia la baja calidad del
producto, el incumplimiento de los tiempos de entrega y las quejas de los
clientes que poco a poco iban perdiendo la confianza en Bayonne Packing.

2. ¿Cuál es la utilización actual de la capacidad en los centros de trabajo

(excluyendo el acabado donde la capacidad es variable)?

Tiempo de Tiempo de
Numero de Horas totales Utilización de
MAQUINAS funcionamiento funcionamiento
máquinas por máquina capacidad
combinado programado
Placas 1 255 255 347 73%
Laminadora 1 279 279 347 80%
Imprenta 2 348 696 694 100%
Troqueladora 2 272 544 1388 39%
Int. Royal/Queen 3 156 468 4164 11%
Int. Staude 4 179 716 16656 4%
Int 3A 2 145 290 33312 1%
Terminación - - - - -
 Utilización actual de capacidad en centros de trabajo
100%
90%
80%
70%
60%
50% 100%
40% 73% 80%
30%
20% 39%
10% 1%
11% 4%
0%
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 Las horas totales de máquina nos brinda el anexo 2 de la lectura.

 El tiempo de funcionamiento combinado se obtiene multiplicando las
horas totales de máquina por el número de estas.
 374 horas de trabajo programadas en octubre de 2001.
 El tiempo de funcionamiento programado resulta de multiplicar las 347
horas de trabajo programado por el número de máquinas.
 la utilización de capacidad en centros de trabajo se obtiene de la división
entre el tiempo de funcionamiento combinado y el tiempo de
funcionamiento programado. Todo eso por 100, para tenerlo en
porcentaje.
3. ¿Cuál es la capacidad en piezas por día para el centro de trabajo
troquelado, si ejecutaba órdenes de 30000 piezas en los siguientes tres casos:
(a) Ninguna de las órdenes puede ser agrupada; (b) pares de las órdenes
pueden ser agrupadas; (c) todas las órdenes pueden agruparse?
Supongamos que hay disponible 15 horas de trabajo por día y que la
configuración promedio toma 2,5 horas.

(a) Ninguna de las órdenes puede ser agrupada

orden 30000  
tiempo de troquelado 0.0075  
1 hoja = 3 piezas 0.0025  
tiempo de proceso de troquelado para 30000 piezas   75 minutos
150
configuración promedio 2.5 hora   minutos
225
total de minutos por orden es troquelado + configuración promedio   minutos
900
15 horas por día   minutos
capacidad de pedidos por día   4 ordenes
total de capacidad de piezas troqueladas por día   120 piezas

(b) pares de las órdenes pueden ser agrupadas

orden 30000  
tiempo de troquelado 0.0075  
1 hoja = 3 piezas 0.0025  
orden agrupados en pares, número de piezas 60000  
150
tiempo de proceso de troquelado para 60000 piezas   minutos
150
configuración promedio 2.5 hora   minutos
300
total de minutos por orden es troquelado + configuración promedio por grupo   minutos
900
15 horas por día   minutos
capacidad de pedidos por día   4 ordenes
total de capacidad de orden por día   6 ordenes
180000
total de capacidad de piezas troqueladas por día   piezas

(c) todas las órdenes pueden agruparse

todas las ordenes se pueden agrupar    

tiempo de troquelado 0.0075  
1 hoja = 3 piezas 0.0025  
total minutos por día   900 minutos
minutos requeridos para troquelado   150 minutos
minutos requeridos para el corrido de ordene   750 minutos
número de piezas producidas por día   300000 piezas
numero de ordenes por día   10 ordenes

4. Suponga que 40 de los pedidos repartidos en octubre cada uno irrumpió en

una ejecución de producción en el Centro de trabajo Royal / Queen, lo que
resulta en dos configuraciones para estas órdenes en lugar de una. (a) ¿cuál
 habría sido la capacidad en octubre sin estas configuraciones adicionales? y
(b) ¿cuál sería la capacidad con las configuraciones adicionales?

Suposición para desempeño real

DATOS DE TABLA DE
Numero o pedidos parciales de Royal Queen 40 pedidos
PEDIDOS
Número o pedidos de Royal Queen totales 77 pedidos
PROGRAMADOS PARA
OCTUBRE 2011 Tiempo configuración de Royal Queen en octubre 231 horas
Tiempo de configuración por pedido 3 horas

40 PEDIDOS SON 40 CONFIGURACIONES (SIN PARCIALES)  

Total de números de pedidos 40 + 37 77 pedidos
Tiempo de configuración 3 horas
a) SITUACIÓN SIN Tiempo total por configuración 231 horas
CONFIGURACIONE Número total de horas de trabajo por las 3 máquinas
S ADICIONALES (347*3) 1041 horas
Tiempo restante para plegar y pegar(1041-231) 810 horas
Tiempo de corrido requerido para producir una pieza 0.0023 minutos
Número de piezas a plegar y pegar 21, 130, 435 piezas

40 PEDIDOS MAS SON 800 CONFIGURACIONES (40 PEDIDOS SON

PARCIALES)  
Total de números de pedidos 80 + 37 117 pedidos
Tiempo de configuración 3 horas
a) SITUACIÓN CON
Tiempo total por configuración 351 horas
CONFIGURACIONES
Número total de horas de trabajo por las 3 máquinas
ADICIONALES
(347*3) 1041 horas
Tiempo restante para plegar y pegar(1041-351) 690 horas
Tiempo de corrido requerido para producir una pieza 0.0023 minutos
Número de piezas a plegar y pegar 18, 000, 000 piezas

5. ¿Qué tamaño de órdenes enviarías al centro de trabajo Royal / Queen y qué

tamaño al centro de trabajo Staude?
6. ¿Cuál es el rendimiento en cada uno de los centros de trabajo Hoja,
Imprimir, Troquelado y Royal / Queen? ¿Cuál es el rendimiento acumulado
para un pedido que la laminadora comienza con 40000 hojas?
7. ¿Cómo explicas los problemas de rendimiento de Bayonne?
8. ¿Qué debería recomendar John Milliken a Dave Rand?
Preguntas de la lectura

1. ¿por qué se estaban viniendo abajo todos: ¿las entregas, los costos y la
calidad el pasado mes de octubre? parecía un buen mes para analizar
porque tenía datos bastantes completos de ese mes y era probable que
mostrara a Bayonne operando bajo su mayor nivel de estrés.
2. La planta le había parecido bastante ocupada mientras la recorría,
aunque sabía que los operarios y los supervisores tenían una tendencia a
verse así cuando el jefe estaba haciendo el recorrido. Aun así, dado el
desempeño de las entregas de Bayonne, se preguntaba si la capacidad
era la adecuada o si alguno o todos los centros de trabajo funcionarían
al máximo aún con una mejor gestión que había observado.
 ¿Cómo afectaban los problemas de calidad?
John Miliken fue al departamento de calidad y fue informado por
Frank Schuler (Gerente General del departamento de calidad)
Problema general: En plegado y pegado: faltaban líneas de adhesivos
o había exceso de adhesivo.
a) El 6% de productos eran defectuosos y el 1% eran productos
despachados que fueron rechazados por clientes.
b) En departamento de Terminación faltaba piezas en despacho
para completar pedidos
c) Schuler indico los motivos por falta de equipo o
procedimiento para control de calidad:
- Un inspector daba visto bueno por 1 pieza buena y
controlaba 2 piezas/hora
- 1 inspector por turno
- Había 15 minutos para hacer 1 pedido
 ¿Los pedidos se hacían en las maquinas correctas?
La lectura nos menciona que había dos máquinas que no se utilizaban
porque era difíciles de configurar, entonces el proceso se realizaba en
otra que era más fácil de configurar. El único defecto de esta
máquina es que trabajaba de forma lenta, esto hacia que se acumulen
los pedidos o no se puedan entregar a tiempo y aparte generaba
productos defectuosos.
  ¿Podía cuantificar el efecto de las corridas que se dividían con las
urgencias y los parciales?
3. ¿Cuál era el efecto práctico del sistema informal que utilizaba Bayonne
para programar el orden en que se hacían los trabajos?
Obviamente si el sistema informático era inútil ahora pero:
 ¿Valía la pena tratar de arreglar los datos y después lograr la
aceptación del sistema de programación?