Gestión por

Procesos
 Gestión de Procesos de Negocio

La Gestión de Procesos de Negocio (en inglés: Business Process

Management o B.P.M.) es una disciplina de gestión compuesta de
metodologías y tecnologías, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia
y eficacia) y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a
través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar,
documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito
como un proceso de mejora continua de procesos.

El modelo de administración por procesos se refiere al cambio operacional de

la empresa, al migrar de una operación funcional a una operación administrada
por procesos.

El BPM es el entendimiento, visibilidad, modelado y control de los procesos de

negocio de una organización. Un proceso de negocio representa una serie
discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir personas,
aplicativos, eventos de negocio, tareas y organizaciones.

BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six
Sigma. Los procesos de negocio deberían estar documentados (actualizados),
para ayudar a entender a la organización qué están haciendo a través de su
negocio.

Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente

de acuerdo de cómo los procesos actuales están definidos. El AS-IS determina
el estado donde se puede usar la información para determinar dónde el
proceso debería ser mejorado, para llegar a un TO-BE, describiendo el cómo
debería ser el proceso. La sola documentación del proceso no es la
herramienta para que los gerentes tomen control sobre todo el proceso. BPM
considera fundamental el monitoreo del proceso para determinar si el proceso
genera los resultados esperados en función de los objetivos del negocio. La
creación y uso de métricas y KPIs, es clave para realizar un control detallado
de cada proceso.

Fue a partir de la década de los 80 cuando, a raíz del modelo japonés (Sistema
de producción Toyota) y de la aparición de normas internacionales de calidad
principalmente, cuando se impulsó la implantación de un sistema estructural
basado en la gestión por procesos.

Los enfoques previos trataban de manera separada a los procesos, las

personas y la tecnología, produciendo una brecha a veces insalvable entre las
tecnologías y el negocio o giro comercial de la organización. Esta brecha al
mediano/largo plazo resulta en pérdidas (millonarias en muchos casos) que las
empresas deben afrontar. Una organización esta regulada por procesos, y son
estos lo que hacen que la organización tenga vida, la cual podrá ser mas corta
o más larga, dependiendo de cómo están implementados y los fines a los que
sirvan. Si una empresa conoce sus procesos, podrá entonces modelarlos,
estudiarlos, medirlos, optimizarlos para satisfacer los objetivos del negocio, y
eventualmente cambiarlos según evolucione la actividad, cuando aparezcan
nuevas oportunidades, cuando determinada tecnología se ponga obsoleta, etc.

El sistema de gestión por procesos se caracteriza por el entendimiento, la

visibilidad y el control de todos los procesos de una organización por parte
de todos los participantes en cada uno de dichos procesos, todo ello con el fin
de aumentar la eficiencia de la empresa y la satisfacción del cliente.

Herramientas

Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de

herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de
BPM. Este conjunto de herramientas son llamadas Business Process
Management Software (BPMS), y con ellas se construyen aplicaciones BPM.
Normalmente siguen una notación común, denominada Business Process
Modeling Notation (BPMN). Otras poseen una notación propia y son capaces
de generar código.

El "Efecto silo”

Se conoce como "Efecto silo" a una serie de problemas de comunicación y

establecimiento de prioridades que se suelen dar en las empresas al pasar de
una organización tradicional o funcional a una gestión por procesos. Dicho
efecto se opone a un enfoque más integral y general que el de la estructura
departamental, donde lo importante es el proceso en conjunto y no los
intereses de cada departamento en separado. Una organización clásica o por
departamentos podría representarse gráficamente como una estructura vertical
y segmentada; mientras que la gestión basada en procesos sería un conjunto
de líneas horizontales y continuas.

La cadena de valor

La cadena de valor es un concepto teórico que describe el modo en que se

desarrollan las acciones y las actividades en una empresa. Dicho concepto
tiene una gran relevancia para la gestión basada en procesos, puesto que
distingue distintos eslabones interrelacionados entre sí en todo circuito
productivo. De esta forma, existirían las actividades primarias, enfocadas a la
elaboración física de los productos y las acciones de apoyo, que no
proporcionan valor en sí mismas, pero no por ello carecen de importancia. La
gestión basada en procesos tiene en cuenta toda la cadena de valor en su
conjunto y de manera horizontal.

Mitos de la automatización de procesos

La automatización de los procesos es algo que prácticamente toda empresa

quiere lograr para mejorar sus operaciones, reducir costos y aumentar las
ganancias. La cuestión clave que muchos olvidan, es que antes de automatizar
cualquier proceso, primero se lo tiene que entender y mejorar. Bien vale
recordar las palabras de Bill Gates respecto a este tema:

La primera regla de cualquier tecnología usada en una empresa es que la

automatización aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia. La
segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente
magnificará la ineficiencia.

Corolario: la automatización no sirve de nada si no se arregla o mejora el

proceso desde el punto de vista del negocio. Mediante BPM es más fácil
comprender los procesos, por ende modelarlos, entenderlos y optimizarlos,
para luego implementar una posterior automatización. Como se menciono
previamente, la visión conjunta de los procesos, las personas y la tecnología,
en orden para mejorar la performance de los procesos es clave para el éxito de
cualquier empresa.

Consejos para implantar un sistema de gestión basado en procesos

Contar con el compromiso de la dirección para implantar este sistema de

gestión.

Identificar los procesos que hay dentro de tu empresa y establecer conexiones

entre ellos.

Completar un mapeo de procesos que ayude a los empleados a visualizar los

flujos de trabajo y la nueva estructura.

Llevar a cabo una experiencia piloto.

Modelo

Un modelo de procesos es una expresión abstracta de los procesos principales

de una organización. El Modelo de Procesos solamente muestra los procesos
principales o macro procesos que a su vez pueden contener otros procesos.
Existen tres tipos de mapas de procesos, el primero de ellos es el llamado
Modelo de Procesos que ya hemos sugerido líneas arriba y que usualmente se
corresponde fácilmente con modelos de negocio.

El segundo tipo de modelo de procesos es aquel que muestra las relaciones

que se establecen entre los procesos, dentro de una organización y define los
servicios que un proceso entrega a otro para obtener un bien, un servicio o
información, este mapa es útil para identificar que niveles de servicio debe dar
cada área a la organización.

En tercer lugar están los modelos o mapas de procesos de tercer nivel que
muestran las secuencias lógicas de actividades que se llevan a cabo entre una
o varias áreas de la organización para la entrega de un bien o un servicio,
estas secuencias enlazan normatividad, recursos e información. Estos
procesos o mapas de procesos de tercer nivel pueden documentarse y
constituir la base para los manuales de organización de algunas empresas que
han decidido mejorarse y cambiar de administraciones funcionales hacia una
administración basada en procesos. Los procesos de tercer nivel tiene un solo
responsable, por lo general estos procesos comienzan por una solicitud y
terminan con la entrega de un bien o un servicio.

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica

(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos
de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos
comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de
manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.

El modelado de procesos va relacionado a la planificación del modelo de

negocio. Los sistemas de producción, actividades de procesos y el
posicionamiento en la cadena de valor, son algunos de los sub-factores de los
procesos.

Diagramado

Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y

subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.

La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la

descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También
hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que
no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso
o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya
que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser
innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para
hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de
seguridad o por motivos normativos y de legislación.

Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un

proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de
procesos de negocios.

Reingeniería de procesos

La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en

procesos administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de
la economía y de la concepción de los negocios para lograr mejoras
significativas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su
objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es un modo planificado de
establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia,
la eficacia, la productividad y la efectividad.

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una
visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas
como: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo
hacemos?, llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de
trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca
llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos,
sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear
ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una
confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño
organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones
los sujetos a reingeniería.

Aspectos positivos o ventajas de la metodología

La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos permite a una

organización:

Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización

e indicadores de resultados (calidad
del producto y satisfacción del ciudadano o cliente)

Simplificar y estandarizar los flujos de operación

Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo

proceso, eliminando "agujeros negros"
Eliminar actividades sin valor agregado

Mejorar los flujos de información

Reducir tiempos de operación

Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente

Mejorar la calidad del servicio

Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales

Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación

Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso

Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua

Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica

Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos

Conceptos clave

 Insumos
 Producto

Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos

es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para
ese cometido.

Herramientas usuales recomendadas:

 Brainstorming
 Diagrama de afinidades
 Diagrama de interrelaciones
 Dinámica de sistemas
 Matriz de actividades con problemas
 Diagrama de causa y efecto
 Gráfico de control
 Diagrama de Pareto
 Histograma
 Benchmarking
En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o
tormenta de ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), ), el diagrama de
afinidades, de interrelaciones, de causa y efecto y la matriz de actividades (o
áreas) con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos,
conceptos, comunicar y
consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debería realizarse.

Brainstorming (tormenta de ideas)

Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y

dimensionar problemas,, como para determinar sus causas o las soluciones
soluciones a
los mismos.

Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el

mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas
dominantes, no realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una
idea
dea por vez, pero generando muchas. La idea principal es potenciar el
pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado,
incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al personal de las
distintas áreas funcionales que intervienen
in en su desarrollo.

Diagrama de afinidades

Es una representación gráfica y visual de la realidad,, cuya meta es organizar

mejor la información y encontrar afinidades en las ideas
ideas expuestas. Forma de
aplicación:

Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos

del brainstorming
Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina, puede
ser una guía

Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres específicos, ej:

conjunto "x"

Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en el

conjunto "mixto" para un análisis posterior

Diagrama de interrelaciones

Es utilizado para comprender problemas que tienen un vínculo de causa-

efecto'.. El objetivo de esta herramienta es encontrar la raíz tanto de uno, como
de más problemas. El aspecto que recibe un mayor número de flechas ((efecto
clave),
), necesita ser rápidamente atacado porque puede ser un cuello de
botella.
Matriz de actividades con problemas. (X) indica la existencia de problemas.

Matriz de actividades con problemas

Se utiliza como medio para vocalizar el análisis

análisis de los problemas que el equipo
de trabajo haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento
de áreas específicas del proceso con valor agregado. Es un instrumento
adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming,
brainst
el diagrama de procesos y otras herramientas y técnicas (entrevistas,
encuestas, etc.). Una recomendación es que sea lo más simple posible.

Diagrama de Ishikawa

La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las

causas probables de los problemas en categorías bien definidas y
diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categorías
usuales, mano de obra, máquinas,
máquinas método, materia prima y medio ambiente
ambiente-
pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categorías en función de
las características del proceso analizado.

Este método de documentar causas y efectos que puede ser útil en ayudar a
identificar cuando algo puede salir mal, o puede ser mejorado. Dicho diagrama
normalmente es el resultado de una sesión de lluvia de ideas donde personas
que resuelven problemas pueden ofrecer sugerencias, la meta principal es
representada por el tronco del diagrama, y los factores primarios se
representan como ramas. Los factores secundarios se agregan como tallos, y
así sucesivamente.

El diagrama tiene dos reglas fundamentales:

Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto

Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable

La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez,

pez donde
la ubicación del problema es en la cabeza y las causas probables en las
espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias
las causas secundarias
undarias que afectan a las primarias y las espinas pequeñas las
causas terciarias que afectan a las secundarias. El fin último de esta
herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentación de áreas de
trabajo a mejorar y cambiar.

Gráfico de control

Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera rápida

rápida,
cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.

El gráfico está acotado por:

un límite de calidad superior ((LCS) y

un límite de calidad inferior (LCI),

(
Entre los cuales se fija un límite de calidad (LC)
( definido por la organización.
zación. Lo
importante será observar que desajustes (problemas/errores),
( ), se posicionan
por debajo o por encima del límite de calidad (LC), ( ), según sea el caso y
establecer sus causas.

Diagrama de Pareto

Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran
parte de los efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la proporción
no se cumpla en forma precisa, este método ha demostrado que, en general, el
20 % de las causas, produce el 80 % de los efectos. El objetivo principal de
este diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su
importancia relativa en relación al resto de loslos problemas encontrados en el
mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia
incidencia,
en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual
individual
dividual y acumulada. Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico,
requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas
fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente.
La utilización de este tipo de diagrama solo es válida en aquellos casos donde
existe un nivel de precisión y un tiempo de observación adecuados, ya que si el
muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no será coherente.
 Histograma

Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define

acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso más habitual es
determinar los desvíos o variaciones de los datos o información que fluye por
los procesos en relación a las especificaciones y tolerancias determinadas para
los mismos. El histograma se representa mediante un gráfico conformado
por rectángulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la
frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde

Amplitud={MayorValor-MenorValor}}

Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura

y parámetros (barras) a incluir en el gráfico.

Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron

recolectados y que deben servir de base para la confección del histograma.

Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la

altura en proporción al número de observaciones incluidas en cada intervalo.

La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales

difíciles de percibir en tablas o listados.

Benchmarking

Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que

estamos analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de
una organización ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando
aquellos elementos (tecnologías, tipos específicos de hacer) que permitan
mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un excelente método
estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa
buscando la excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de
partida al usuario. Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las
prácticas que deberían adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las
necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para
cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debería aportar una
agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores
prácticas.
Metodología para el análisis y evaluación de los procesos

Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización

Se indica la misión del negocio o la organización

Selección de los procesos que deben ser analizados

Tareas

Enumerar los procesos principales

Determinar los límites de los procesos

Evaluar la importancia estratégica de cada proceso

Obtener opiniones de alto nivel jerárquico

Calificar la cultura y la política de cada proceso

Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como etapas

específicas

Nombrar el proceso

Determinar el propietario del proceso: El dueño es aquel funcionario u

organismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable
operativo, aquel cuyo accionar permite el éxito o el fracaso del proceso a su
cargo.

Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: Describir lo que se quiere lograr
con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.

Diagramar el proceso actual: El diagrama muestra gráficamente el punto inicial

y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos,
posibilitando una mejor comprensión del funcionamiento integral del proceso.
Uno de los objetivos buscados con el diagrama es conocer los límites de cada
proceso.

Realizar el Macrodiagrama del proceso: Es un esquema (similar a una

infografía) que esboza todos los subprocesos y proveedores y destinatarios
(internos y/o externos) lo que permite definir claramente los límites del proceso,
facilitar su análisis y seleccionar las prioridades de mejora.

Determinar los Factores Críticos del proceso: Se trata de determinar los puntos
del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente
para el cumplimiento con éxito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades
o tareas que deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya
que de no ser así todo el proceso falla.
Determinar los puntos clave del proceso: Se trata de identificar los momentos y
lugares donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto
(los if-else), son los nodos de decisión.

Definir la visión del ciudadano: Determinar y analizar la visión del destinatario

final en relación a las variables cuantitativas, ej: tiempo de entrega de un bien o
servicio y cualitativas, ej: trato personal.; es fundamental para comprender las
necesidades y expectativas en torno a un proceso particular. Los
requerimientos son lo que el ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve
para establecer parámetro de mejora y eficiencia.

Metodología y pasos implicados en el diagnóstico y la evaluación del proceso

en sí

Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar el

diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los estados obtenidos.
Basado en este diagnóstico y evaluación, se deberá realizar una calificación del
proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las
prioridades y planificación del trabajo a desarrollar.

Identificación del problema: En este paso analizamos el flujograma para

realizar una detección temprana de problemas, definiendo aquellas actividades
con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas de control,
actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la
posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio
integral operativo.

Medición del proceso: medir es el único medio por el cual se puede

diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales,
en relación con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable
conocer los requerimientos del usuario como base para establecer que
medidas usar para el proceso.

Calificación del proceso: las variables definitorias para la clasificación de un

proceso son:

La satisfacción del usuario

La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio

La operatividad y la aplicación del recurso. Lo importante es que la calificación

esté acompañada de una adecuada fundamentación y/o especificación de los
problemas detectados

Medición del Resultado

revela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los
requerimientos de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misión y
objetivos de la organización.

Medición del Proceso (productor)

debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos

puntos críticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas:

A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso

B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con
las deficiencias en los objetivos de la organización se necesita identificar los
problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los
procesos

Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso

Procesos con tecnología obsoleta

Recursos ociosos o faltantes

Deficiente calidad de los recursos

Excesivo consumo de recursos

Tareas sobrantes y/o duplicadas

Tareas faltantes

Recursos faltantes

Gastos injustificables

Demoras/atrasos

Cuellos de botellas

Excesiva documentación

Deficientes sistema de información

Tiempos excesivos

Etapas del rediseño o reingeniería de procesos

La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar

respuesta a distintas situaciones:
Corrección de deficiencias en el proceso

Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o

necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.)

Para estructurar un proceso enteramente nuevo

En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son:

Plan estratégico

Análisis de los procesos y propuestas

Implementación

Plan estratégico

La definición de un Plan estratégico es un requisito anterior ineludible. Es un

aspecto clave la verificación de la estrategia de la organización analizando las
probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del
re diseño. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la
organización, cuales serán los procesos cuyo re diseño es prioritario.

Análisis de los procesos y propuestas

El rediseño o reingeniería del proceso solo tiene sentido si es coherente con la

estrategia de la organización. El rediseño es imposible si no se enfoca el
esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos previamente
establecidos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la
elaboración de propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que se
deberían realizar.

Implementación

La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está

relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o
responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la
predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un
decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Necesitas el compromiso
de la dirección con este nuevo modelo de gestión. Es precisamente a partir de
la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o
reingeniería, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más
conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes
que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en
cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se
produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a
realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de
sus resultados.

Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los

siguientes pasos:

 Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería

 Selección de los procesos fundamentales
 Selección del líder y de los miembros del equipo
 Formación y entrenamiento del equipo
 Elaboración del mapa de procesos (diagrama)
 Identificación de los problemas
 Análisis de los problemas
 Propuesta de rediseño o reingeniería
 Elaboración del diagrama del nuevo proceso
 Definición de las formas de medición
 Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería,
recomendaciones y planificación de los cambios propuestos
 Implementación de los cambios propuestos


Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería

La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables

del organismo identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real
de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran
impacto sobre la estrategia general de la organización y, particularmente, sobre
el ciudadano. Cuando un proceso no funciona como debería, es necesaria una
modificación del proceso o incluso eliminarlo si no aporta ningún valor a la
organización. Para analizar si un proceso es eficiente o no, se tienen que
conocer los procesos que forman la organización en profundidad así como
analizar los procesos de entrada que afecten al mismo y a los procesos de
salida que se vean afectados. Los objetivos del rediseño o reingeniería de un
proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos
específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse
y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías
esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o
reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico
Selección de los procesos fundamentales

Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos

interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con
el objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

Selección del líder y de los miembros del equipo

Es muy común que para realizar el rediseño o reingeniería de procesos se

asigne el liderazgo y la conformación de los equipos a especialistas en
management y en ciencias de la administración. Sin embargo, en muchos
casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es
necesario asegurar la participación de representantes de cada una de las áreas
involucradas en los procesos seleccionados.

Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos

Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador

externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis y
mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas.
Las herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos en las que será
formado el equipo son, básicamente, las desarrolladas anteriormente.

Elaboración del diagrama de procesos (mapa)

Es aquí donde verdaderamente comienza el proceso de rediseño o

reingeniería. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y
luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe
gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el
momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y análisis
por parte de los integrantes del equipo.

Identificación de los problemas

Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el

grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias directamente
relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseño o
reingeniería. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseño apunta a la
reducción del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deberá
concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen
pérdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de
procesamiento de información, etc.

Análisis de los problemas

En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a través de
reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las causas de los
problemas. Para esta etapa pueden utilizarse las Herramientas de diagnóstico.

Propuesta de rediseño o reingeniería

El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de
trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o
ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los
procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de
cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción
concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc., el
cual se presentará de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de
informes o presentaciones oficiales. Es de suma importancia para la
elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al
proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la
cuestión normativa y tecnologías de la información y la comunicación.

El análisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de

cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales
(leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditoría que rigen el
funcionamiento del proceso.

El análisis de la tecnología de información: Para elaborar la propuesta definitiva

de rediseño o reingeniería, es necesario realizar un adecuado relevamiento y
análisis de la tecnología de información existente en el mercado y de cómo
puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y
servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. En síntesis, el mensaje
clave de este análisis es que una vez que se haya generado el diseño del
proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante
examinar los requerimientos para la información. ¿Qué información se requiere,
por quién y dónde? ¿Qué forma debe tomar? ¿Cuánta información es
necesaria y cuánta está disponible?. Además de los requerimientos de
información también conviene examinar otras necesidades tecnológicas. Estas
podrían tomar la forma de edificios, máquinas, vehículos y otras instalaciones y
herramientas. Deberán incluirse en la gráfica de proceso, junto con los
requerimientos de información, de manera que se pueda generar una imagen
más completa.
Elaboración del nuevo diagrama del proceso (cómo debería ser)

Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de

cambio, se debe sacar una "nueva fotografía simulada" de cómo quedaría el
proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente
cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los
nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante
también, acompañar este nuevo diagrama con una descripción de los posibles
resultados de este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos,
cantidad de puntos de control, etc).

Definición de formas de medición

La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de

rediseño o reingeniería y debe cubrir dos fases:

Durante la implementación de los cambios

Una vez estandarizado el proceso

Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si

los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas
fundamentales de los problemas identificados y si se están cumpliendo los
objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de
rediseño o reingeniería. Los indicadores para medir en forma continua el
proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestión del proceso e
indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y
satisfacción del ciudadano).

Presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería, recomendaciones y

planificación de los cambios

Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberá

presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del
organismo. Como estructura de la carpeta de propuesta de rediseño o
reingeniería del proceso se sugiere que contenga:

Diagnóstico

Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren

el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar
diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualización de las cuestiones que
se desean destacar.
Propuesta

Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:

Los aspectos fundamentales del cambio propuesto

Las ventajas y/o beneficios de la “propuesta de mejora” sobre el proceso

existente

Siempre que sea posible convendrá ilustrar con diagramas y/o cursogramas el
funcionamiento del proceso con la “mejora propuesta”.

Normativa involucrada

Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería

del proceso enumere la normativa que afecta:

Al proceso actual

A las mejoras que se proponen

Este apartado de la carpeta facilitará:

Decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponen

Adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios

para implementar mejoras

Estimar los plazos de implementación.

Recomendaciones y planificación de los cambios

En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la

implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio
todas las operaciones del proceso o solo algunas, etc.) y los requerimientos y
formas de instrumentación para asegurar la provisión de los recursos humanos,
materiales y de información necesarios para la implementación de la propuesta
de rediseño o reingeniería.

Implementación de los cambios propuestos

Básicamente, este paso implica la planificación y ejecución del plan de

modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la
diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al
comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria
capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.

En general, los pasos a desarrollar para la implementación de los cambios, son

los siguientes:

Movilizar

Integrar el equipo

Elaborar el programa detallado (métodos, medios, fechas, etc.)

Comunicar

Ubicación de los cambios en el contexto

Difusión del flujo de trabajo de la implementación

Exposición detallada de los cambios y sus probables consecuencias

Realizar

Ejecutar tareas

Controlar la ejecución de acuerdo con el plan

Difundir informes de avance

Evaluar

Medir ejecución en relación con especificaciones

Seguimiento

Administración del cambio

Control de actividades clave

Verificación de actividades clave

 Indicador clave de rendimiento

Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador clave o

medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del
nivel del rendimiento de un proceso. El valor del indicador está directamente
relacionado con un objetivo fijado previamente y normalmente se expresa en
valores porcentuales.

Un KPI se diseña para mostrar cómo es el progreso en un proceso o producto

en concreto, por lo que es un indicador de rendimiento. Existen KPI para
diversas áreas de una empresa: compras, logística, ventas, servicio al cliente,
etc. Las grandes compañías disponen de KPI que muestran si las acciones
desarrolladas están dando sus frutos o, si por el contrario, no se progresa como
se esperaba.

Los indicadores clave de desempeño son mediciones financieras o no

financieras utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos;
reflejan el rendimiento de una organización y generalmente se recogen en su
plan estratégico. Estos KPI se utilizan en inteligencia de negocios para reflejar
el estado actual de un negocio y definir una línea de acción futura.

El acto de monitorear los indicadores clave de desempeño en tiempo real se

conoce como «monitorización de actividad de negocio». Los indicadores de
rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades
complicadas de medir, como los beneficios de desarrollos líderes, el
compromiso de los empleados, el servicio o la satisfacción.

Los KPIs se organizan en un "cuadro de mando" donde se recogen los más

importantes, sobre la base de los objetivos de la empresa, y se esquematizan
de un modo claro. Es importante escoger los indicadores correctos y que no
sean incompletos ya que los resultados se podrían ver afectados o no se
alcanzarían los objetivos. Los KPI son "vehículos de comunicación": permiten
que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión empresarial o visión de la
empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a
todos los colaboradores en la realización de los objetivos estratégicos de la
empresa.

Objetivos

Los KPI tienen como objetivos principales medir el nivel de servicio, realizar un
diagnóstico de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los
objetivos, motivar a los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos
reflejados en el KPI y, en general, evaluar cualquier progreso de manera
constante.

Usos frecuentes

Usado para calcular, entre otros:

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

Nivel de la satisfacción del cliente.

Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.

Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para

realizar el nivel de servicio definido.

Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversión ROI)

Calidad de la gestión de la empresa (rotación del inventario, días de cuentas

por cobrar [DCC], y por pagar [DCP]...)

Cualidades de los KPIs

Cualquier organización debe poder identificar sus propios KPIs. Las claves
para esto son:

Tener predefinido un proceso de negocio.

Tener claros los objetivos o el rendimiento requeridos en el proceso de

negocio.

Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados, y que sea posible

su comparación con los objetivos.

Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a

corto plazo.

Cuando se definen KPIs se suele aplicar el acrónimo SMART5, ya que los KPIs
tienen que ser:

ESpecíficos (Specific)

Medibles (Measurable)

Alcanzables (Achievable)

Relevantes (Relevant)
Temporales (Timely), en el sentido de que sea posible hacer un seguimiento de
su evolución en el tiempo.

Es importante que:

Los datos de los que dependen los KPIs sean consistentes y correctos.

Estos datos estén disponibles a tiempo.

Estándares

Por el momento solo hay un estándar desarrollado, aplicado al mantenimiento

industrial: la norma EN 15341:2008 "Mantenimiento. Indicadores clave de
rendimiento del mantenimiento".

Ingeniería de Negocios

La ingeniería de negocios una rama interdisciplinaria de la ingeniería, que se

enfoca en cómo deben ser diseñados y administrados los negocios nacionales
e internacionales . Incluye una visión integral del diseño de las empresas a
través de la generación de patrones y la generalización de los procesos y
actividades en lo que hoy se llama Arquitectura de la empresa.

Sistema de producción Toyota

El Sistema de Producción Toyota (SPT)(トヨタ生産方式 en japonés, Toyota

Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción
"Integral Production System" y gestión que está relacionado con
el Toyotismo surgido en la empresa japonesa automotriz "Toyota". En origen, el
sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con
proveedores y consumidores, sin embargo este se ha extendido hacia otros
ámbitos. Este sistema es un gran precursor para el genérico Lean
Manufacturing.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el

fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi
Ohno, quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado
"Producción Justo-a-tiempo”. Los principios principales de SPT son
mencionados en el libro "La Manera de Toyota"
Orígenes

Este sistema más que cualquier aspecto de la compañía es responsable por

haber hecho lo que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como líder en la
manufactura de automóviles y la industria de la producción. Se hizo conocido
como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno en
Japón. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un
factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de
Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el
valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria
automotriz como un auténtico benchmark.

La idea de la producción Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda,

fundador de Toyota. La pregunta era cómo implementar la idea. Al leer
descripciones de los supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al
supermercado como modelo para lo que estaba tratando de conseguir en su
fábrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de bienes de
los estantes y los compra, la tienda rellena los estantes con el nuevo producto
suficiente para llenar el espacio. De la misma manera que un centro de trabajo
iría a un estante (el punto de inventario) por una pieza y la “compraría” (sacaría
del inventario) la cantidad que necesite y el estante se rellenaría por el centro
de trabajo que produjo esa parte, haciendo sólo lo suficiente para poder
reemplazar el inventario que fue sacado. Si bien, un bajo nivel de inventario es
clave para obtener el Sistema de Producción Toyota, un elemento importante
de la filosofía que se encuentra detrás de su sistema es el trabajar
inteligentemente y eliminar el gasto de tal manera que sólo se necesite el
mínimo nivel de inventario. Muchos negocios occidentales al ver las fábricas
de Toyota, deciden atacar los niveles altos de inventarios directamente sin
entender que hizo posible que hubiera esas reducciones. El imitar este proceso
sin entender el concepto básico o la motivación pudo haber sido lo que llevó al
fracaso de esos proyectos.

Just-in-time

Significa producir sólo lo necesario, en el momento justo y en la cantidad

necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los
concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la
especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El
Just in Time apunta a generar productos de calidad al más bajo costo y de
manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción
equilibrada y se minimizan los stocks. El Just in Time se basa en tres
principios: el sistema PULL, el Flujo continuo y el Takt Time.
El sistema PULL dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas
que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.

El flujo continuo implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que

detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del
trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de
producción.

El Takt Time es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un

componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida
entre las líneas de producción.

Para ejecutar el Just In Time, el sistema de control visual que se utiliza en las
plantas Toyota, es el Kanban, que significa “tarjeta de control” . Es una tarjeta
que contiene información sobre el proveedor, la pieza que éste provee y el
lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el
momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en
producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas
a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del sistema Milkround,
que consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para
optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.

Jidoka es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse

cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los
equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas
máquinas – que son capaces de detectar las anormalidades – como por los
propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene
inmediatamente la línea de producción. De este modo, se previene que los
defectos pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la
calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su vez, está
íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados Poka-yoke, que
son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos
críticos en el momento en que ocurren y detienen la línea de producción hasta
que se realice la operación correctamente.

Los Poka-yoke son aquellos que detectan los errores producidos por un
trabajador o defectos de calibración de equipos. Cuando un trabajador detecta
un problema lo informa a su líder de equipo, tirando de un cordel que
inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado Andon, un típico método
de control visual que les permite a los líderes de equipo controlar si las
actividades de producción están procediendo con normalidad o no.
Consecuentemente, el líder de equipo observará el problema y definirá las
acciones de mejora inmediata a seguir. En palabras de Taiichi Ohno: “Si un
supervisor no conoce la existencia de un problema y éste no se trata, no se
realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una máquina
cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha
clarificado el problema, se realizan mejoras.”

El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes

en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca
del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los
operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y
en innovaciones y patentes subsiguientes, la familia Toyota fundó una empresa
textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor
Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos
de Jidoka(traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-
yoke (a prueba de fallos), que junto a conceptos posteriores como Just-in-
Time (Justo a Tiempo) y Muda(Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que
ha llamado Sistema de Producción Toyota.

Metas

Los principales objetivos de SPT están diseñados para eliminar la

inconsistencia (mura), el gasto (muda) y sobrecarga (muri). Los efectos más
importantes en el proceso de entrega de valor son alcanzados al diseñar un
proceso capaz de producir los resultados requeridos sin contratiempos; al
sacar mura (la inconsistencia). También es crucial asegurar que el proceso
será tan flexible como sea necesario sin el estrés de muri (sobrecarga), ya que
esto nos genera gasto (muda). Finalmente, las mejoras tácticas para la
reducción de gastos o la eliminación de muda son extremadamente
variables/importantes. En el SPT hay 7 tipos de muda que se mencionan y
explican.

Gasto por la sobreproducción (gran pérdida)

Pérdida de tiempo en mano (esperando)

Gasto de transporte

Gasto por procesarse a sí mismo

Gasto del inventario que está a mano

Gasto por movimiento

Gasto por hacer productos defectuosos

La eliminación de gasto ha llegado a dominar la manera de concebir de
muchos cuando piensan en los efectos del SPT, ya que es el más familiar de
las 3 para implementar. En el SPT muchas iniciativas empiezan por
inconsistencia o sobre reducción, lo cual saca el gasto sin especificar un foco
de su reducción.

Principios

Los principios básicos, llamados “El Camino de Toyota”, han sido delimitados
por Toyota de la siguiente manera:

Mejora continua

Desafío (Formar una visión a largo plazo, alcanzando los desafíos con coraje y
creatividad para realizar nuestros sueños)

Kaizen (Mejorar nuestras operaciones empresariales continuamente, siempre

teniendo en cuenta la innovación y la evolución)

Genchi Genbutsu (Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las
decisiones correctas)

Respeto para las personas

Respeto ( Respetar al otro, hacer todo esfuerzo posible para entendernos el

uno a otro, asumir la responsabilidad y hacer lo posible para crear un vínculo
de mutua confianza)

Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento tanto personal como profesional,

compartir las oportunidades de desarrollo y maximizar el desempeño individual
como en equipo)

Observadores externos han resumido el Camino de Toyota en:

Filosofía a largo plazo

Basar la gestión de decisiones en la filosofía a largo plazo, incluso al tratarse

de metas financieras a corto plazo.

El proceso correcto producirá los resultados perfectos.

Crear un flujo continuo en el proceso para poder llevar los problemas a la

superficie.
Usar el sistema PULL para evitar la sobreproducción.

Nivelar la carga de trabajo (Heinjuka, trabajar como la tortuga, no como la

liebre).

Construir una cultura que pare para solucionar problemas, para llegar a la
calidad correcta desde el principio.

Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua, la motivación y

el desarrollo de los empleados.

Usar el control visual para que no haya problemas ocultos.

Usar tecnología que sea muy fiable y que haya sido probada varias veces para
que sirva al personal y al proceso.

Generar un mayor valor a la organización al mejorar a su personal y socios.

Tener líderes que entiendan completamente el trabajo, vivan la filosofía y la

enseñen a los demás.

Respetar la línea de contactos extendida de sus socios y proveedores al

retarlos y ayudarlos a mejorar.

Solucionar problemas desde la raíz continuamente para ayudar al aprendizaje

organizativo.

Ver e ir por uno mismo para entender completamente la situación. (Genchi

Genbutsu , 現地現物)

Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las

opciones.(Nemawashi , 根回し)

Implementar las decisiones rápidamente.

Convertir su organización en una que aprenda continuamente a través de su

propio reflejo (Hansei 反省) y la mejora continua (Kaizen 改善).

El sistema de producción Toyota ha sido comparado con exprimir agua de una

toalla seca. Esto se refiere a la completa eliminación del gasto. Aquí la palabra
“gasto” hace referencia a cualquier cosa que no ayude al proceso, cualquier
cosa que no añada valor. Muchas personas se conforman con eliminar el gasto
que todo mundo identifica como un gasto. Pero hay todavía mucho que las
personas no reconocen como gasto y están dispuestas a tolerar. Hay personas
que se han resignado con ciertos problemas, se han vuelto rehenes de la rutina
y han abandonado la práctica de la solución de problemas. Este regreso a las
bases, exponiendo o revelando el verdadero significado de los problemas y
hacer mejoras fundamentales, puede ser visto a lo largo del Sistema de
Producción Toyota.
 Compartiendo el Sistema de Producción Toyota

Toyota empezó a compartir el SPT con sus proveedores en 1990. Debido al

interés en el programa por parte de otras organizaciones. Toyota empezó a
ofrecer instrucciones sobre su metodología. Toyota incluso ha “donado” su
sistema a diferentes caridades, ofreciendo a su equipo de ingeniería y técnicas
a las organizaciones sin fines de lucro como un esfuerzo para que aumente su
efectividad y su habilidad para servir a las personas. Por
ejemplo, Toyota ayudó al Banco de Comida de la Ciudad de Nueva York a
disminuir significativamente el tiempo de espera en las cocinas, el tiempo de
empaquetado en los centros de distribución de comida y la espera en los
bancos de comida.

Gestión en el lugar de trabajo

El libro de Taiichi Ohno “Gestión de lugar de trabajo” del 2007 señala en 38

capítulos como implementar SPT. Los conceptos más importantes son:

Capítulo 1: Los sabios enmiendan su camino. Ver las Analectas de

Confucio para más información.

Capítulo 4: Confirmar los fracasos con tus propios ojos.

Capítulo 11: El movimiento del gasto no es trabajo

Capítulo 15: Just in Time. La frase fue inventada por Kiichiro Toyoda- el primer
presidente de Toyota. Hay un conflicto sobre la correcta traducción sobre lo
que en verdad significa “Justo a Tiempo”. Taiichi Ohno citado del libro dice
“Justo in Time" debería ser interpretado como: es un problema cuando las
partes llegan muy pronto.

Capítulo 23: Cómo producir a un costo más bajo- “Uno de los principales
fundamentos del Sistema Toyota es ‘hacer lo que necesitas, en las cantidades
que necesitas, en el momento que lo necesitas’, pero a decir verdad hay otra
parte y esa es ‘con un costo menor’. Pero esta parte no está escrita” Las
economías mundiales, eventos y cada trabajo individual también tienen un
papel en la producción.

Eliminar los desperdicios

La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (無駄, Muda). El sistema

distingue siete tipos de posibles desperdicios:
  Defectos
 Exceso de producción
 Transporte
 Esperas
 Inventarios
 Movimiento
 Procesos innecesarios

El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o

mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han
sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también
como Lean Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).

Vocabulario habitual del sistema de producción Toyota[editar]

Andon (行灯) (Una gran pizarra que se usa para alertar al supervisor de planta
de un problema en una estación específica)

Chaku-Chaku (着々 o 着着) (Carga-carga)

Genba (現場) (Lugar donde el verdadero trabajo se hace, estar en sitio)

Genchi Genbutsu (Vaya y vea por sí mismo)

Hansei (反省) (Autoreflexión)

Heijunka (平準化) (Producción fluida)

Jidoka (自働化) (No dejar que el error pase)

Just In Time (ジャストインタイム) (Justo a tiempo)

Kaizen (改善) (Mejora continua)

Kanban (看板, also かんばん) (Tarjeta o ficha)

Muda (無駄, también ムダ) (Gasto)

Mura (斑 or ムラ) (Inconsistencia)

Muri (無理) (Sobrecarga)

Nemawashi (根回し) (Consensuar)

Obeya (大部屋) (Junta de gerentes)

Poka-yoke (ポカヨケ) ((Protección contra errores: evitar (yokeru) errores
inadvertidos (poka))

Seibi (Preparar)

Seiri (整理) (Escoger, quitar lo que no sea necesario)

Seiton (整頓) (Organizar)

Seiso (清掃) (Limpiar e inspeccionar)

Seiketsu (清潔) (Estandarizar)

Shitsuke (躾) (Sostener, continuar)

Gestión por procesos

La Gestión por Procesos o también conocido como Business Process

Management (BPM) es una manera diferente de organizar el trabajo, en la cual
se pone el foco de atención en la visión del cliente. De esta forma, se gestionan
los procesos de una forma estructurada y se busca su mejora continua.

Esta forma de organizar el trabajo ofrece las herramientas oportunas para

lograr un flujo de trabajo más eficiente y orientado a las necesidades que
presentan los clientes. Además, presta atención a las relaciones mantenidas
con proveedores y clientes.

¿Que actividad puede ser realizada mediante un proceso?

Para que una actividad se pueda gestionar mediante procesos es necesario

que tenga una misión bien definida, que se puedan identificar claramente las
entradas y salidas, así como permitir poder ser descompuesta en tareas. La
responsabilidad del proceso se puede asignar a una persona y, además,
mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos se
puede lograr la estabilización de la actividad en cuestión.

Principios de la gestión por procesos

Los pilares sobre los que se fundamenta la gestión por procesos son:
La organización se estructura en base a los procesos, que están orientados a
clientes.

Estructura organizativa plana, en lugar de jerárquica.

Se crean grupos multidisciplinares encargados del proceso, en sustitución de

los departamentos por funciones.

Actuación de los directivos como gestores y solucionadores.

Orientación de los empleados en las necesidades de clientes.

Las actividades que no aporten valor pasan a ser realizadas

mediante tecnologías.

Implementación de la gestión por procesos en una organización

De manera general, podemos definir los siguientes pasos a llevar a cabo

para poder implantar una gestión por procesos en una organización:

Compromiso de la Dirección: para poder implementar tal forma de trabajar lo

primero es contar con el oportuno compromiso de la Dirección. Esto exige que
estén formados y capacitados para ello.

Sensibilización y formación: la Dirección de la organización con objeto de poder

transmitir a sus empleados la filosofía de gestión por procesos ha de tomar la
necesaria formación y lograr que los empleados se comprometan con el
proceso sin sentirse presionados.

Identificación de procesos: se debe realizar un inventario de procesos. Para

ello, se analizarán las relaciones que existen con los empleados y clientes
externos.

Clasificación: tras la identificación anterior, se clasifican los procesos en

aquellos que son claves, estratégicos y de apoyo.

Relaciones entre procesos: se definen las relaciones que puede haber entre los
procesos a fin de ver los elementos que comparten tales como instrucciones,
recursos, equipos etc.

Mapa de procesos: se trata de diagramas que recogen a través de bloques

todos los procesos necesarios para el Sistema de Gestión.

Alineación de la actividad con la estrategia: será a través de los procesos clave,

como se establecerá la política y estrategia de la organización. Eso se logra
creando una matriz, donde se tome como entrada a los objetivos estratégicos y
grupos de interés, definiéndose así la relación entre éstos.
Indicadores de resultados: se han de definir los KPIs ajustados a nuestras
necesidades para poder realizar un análisis del rendimiento de los procesos.
En este sentid, te puede resultar interesante ISO 27001: principales indicadores
de rendimiento.

Efectuar una experiencia de prueba: con el objetivo de poner a prueba la

implantación.

Establecer el Ciclo PHVA: con el fin de mantener los resultados, se aplicará

inicialmente esta metodología. Para más información sobre este ciclo, se
recomienda La importancia del ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar –
Actuar).

Software BPM – Ventajas de automatizar la gestión por procesos

Gracias a la Plataforma Tecnológica ISOTools podemos implantar una gestión

de procesos de manera automatizada, al centralizarse todo el manejo en una
sola herramienta, facilitando así la puesta en marcha de esta nueva forma de
organizarse y contribuyendo a la mejora continua de los procesos.

Además, ISOTools a través del ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar –

Actuar) permite hacer más efectivo la gestión documental, logrando con ello
mejoras en la comunicación con la consiguiente reducción de tiempos y costos.
Además al simplificar todo esto, la organización puede dedicar más tiempo en
sus clientes que son su principal grupo de interés.

El Software BPM ISOTools permite integrar diferentes sistemas de gestión

basados en el enfoque por procesos, ayudando a que las organizaciones
a centrarse en el largo plazo mediante la planificación y desarrollo de su
estrategia.