Dirección Estratégica I

Sesión 3

Enric Jaulent
Índice

1. Concepto de Entorno competitivo

2. Análisis del entorno competitivo

• Las Fuerzas de Porter

• Estrategia competitiva

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 1. Concepto de entorno competitivo

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1. Concepto de entorno competitivo

Identificación de la posición
actual y futura de la empresa

Análisis externo Análisis interno

El entorno El entorno Recursos

competitivo Marketing,
Estructura y
general proceso
La sociedad, Competidores, Operaciones,
Finanzas,
organizativos
la política, Clientes,
Grupos de interés
la economía, Proveedores, Control,
internos
la tecnología; Sustitutivos, Rec. Humanos
Estructura y
Grupos de Barreras de E/S I+D+i
estrategia previas,
interés externos Rivalidad
Cultura, Sistemas

Corporativa Oportunidades y amenazas

Unidad de negocio Puntos fuertes y débiles
Area funcional

Decisión de la estrategia Estructura

No-mercado
Implantación y control Comportamiento

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 2. Análisis del entorno competitivo

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2. Análisis del entorno competitivo
Las fuerzas de Porter

La comprensión del entorno competitivo

 El trabajo del estratega es entender el entorno competitivo

 Ese entorno no sólo incluye a los rivales establecidos en un sector, la competencia, sino
que va más allá. Incluye a otras cuatro fuerzas competitivas:

 clientes
 proveedores
 potenciales competidores
 productos sustitutos

 La competencia ampliada, que es el resultado de las cinco fuerzas de Porter, define la

estructura de una industria y da forma a la interacción competitiva dentro de una
industria.

 Aunque los sectores parezcan diferentes inicialmente, las premisas que conducen a la
rentabilidad son las mismas.

 Si las fuerzas son intensas, casi ninguna empresa tendrá un ROI atractivo.
 Si las fuerzas son benignas, muchas empresas serán rentables.
 La estructura de un sector define la competencia y la rentabilidad.

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2. Análisis del entorno competitivo
Las fuerzas de Porter

Modelo de Porter

Poder de
negociación
de los
clientes

Poder de
negociación Grado de Barreras
de los rivalidad de
proveedores en el sector entrada

Productos
sustitutivos

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2. Análisis del entorno competitivo
Las fuerzas de Porter

La amenaza de los substitutos está determinada por:

 Relación precio resultados entre los substitutos

 Costes de cambio de proveedor

 Propensión del comprador a substituir

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2. Análisis del entorno competitivo
Las fuerzas de Porter

La barrera de entrada al sector es mayor si:

 Activos duraderos y especializados

 Restricciones de los poderes públicos

 Costes fijos de salida

 Interrelaciones estratégicas

 Restricciones sociales

 Barreras emocionales

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2. Análisis del entorno competitivo
Las fuerzas de Porter

Poder de negociación de los proveedores mayor si:

 Mayor concentración de los proveedores

 Pocos productos sustitutos

 Los proveedores están organizados o su producto es escaso

 Los proveedores pueden integrarse verticalmente

 El sector no es un cliente importante

 Costes de cambiar de proveedor elevados

 Los proveedores han diferenciado sus productos

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2. Análisis del entorno competitivo
Las fuerzas de Porter

Poder de negociación de los clientes mayor si:

 El producto no es importante para la calidad de los productos del comprador

 Los clientes están concentrados o pedidos importantes para el proveedor

 Los clientes tienen márgenes pequeños

 El cliente posee información completa

 Los clientes pueden integrarse verticalmente

 Productos estándar o no diferenciados

 Bajos costes de cambiar de proveedor

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2. Análisis del entorno competitivo
Las fuerzas de Porter

Grado de rivalidad entre competidores mayor si:

 Numerosos competidores y/o de igual fuerza

 Barreras de salida

 Intereses estratégicos elevados

 Crecimiento lento

 Costes fijos o de almacenamiento elevados

 Ausencia de Diferenciación

 Competidores muy diferentes

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2. Análisis del entorno competitivo
Estrategia competitiva

Definición de sector relevante

Las fronteras de un sector tienen principalmente dos límites:

1. Alcance de los productos o servicios

2. Alcance geográfico

Las cinco fuerzas son el instrumento básico para resolver estas preguntas.

 Si la estructura del sector - para dos productos - es la misma o muy similar, entonces es
mejor tratar a los productos como parte del mismo sector.

 Si la estructura del sector se diferencia notablemente, entonces es mejor entender que

los dos productos pertenecen a sectores distintos
Porter, 2008

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2. Análisis del entorno competitivo
Estrategia competitiva

Cambios estructurales en un sector

La estructura de un sector constantemente sufre pequeños ajustes y de vez en

cuando puede cambiar bruscamente.

Las cinco fuerzas competitivas proporcionan un marco para identificar

acontecimientos importantes en el desarrollo de un sector y para prever su impacto
sobre el atractivo de industria.

 Cambios de la amenaza de potenciales competidores

 Cambios en el poder de los proveedores o compradores
 Cambios en amenaza de productos substitutos
 Nuevas bases de rivalidad
Porter, 2008

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2. Análisis del entorno competitivo
Estrategia competitiva

Formulación de estrategias competitivas dinámicas

Verificar y aprender
Analizar el Elegir entre
entorno alternativas
competitivo estratégicas

Comportamiento e Respuestas
intenciones de los de los clientes
Valorar la competidores Valorar riesgos y
sostenibilidad recompensas

Restricciones
•Antitrust
•Compromisos
Anticipar las
acciones y Formular
reacciones de los estrategias
competidores dinámicas
Comunicar supuestos
Day, Rebstein & Gunther (comps.), 1997, p. 15

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2. Análisis del entorno competitivo
Estrategia competitiva

Análisis competidores

Lo que impulsa al competidor

Lo que el competidor está haciendo o
puede hacer
Objetivos futuros
• de la Unidad empresarial
• de la empresa matriz Estrategia actual
• respecto a la cartera de prods. • Verificación de cada
• respecto al posicionamiento competidor
estratégico

Perfil de respuesta de los competidores

• ¿Está satisfecho con su posición actual?
•¿Qué movimientos probables o desplazamientos
estratégicos hará el competidor?
•¿Donde es vulnerable el competidor?
•¿Qué provocará la represalia mayor y más efectiva del
competidor?

Supuestos Capacidades
•Acerca de sí mismo •Puntos fuertes
•Acerca de la industria •Puntos débiles

Porter, 1980

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2. Análisis del entorno competitivo
Estrategia competitiva

Información competitiva

Externos Internos
• Entorno / país • Rasgos de C.O. en relación con la información Competitiva
• Variedad/Dinamismo del entorno • Variedad de Unidades de negocio y cambios
• Estructura del sector • Ciclo de vida de las Unidades de negocio y de los productos
• Comportamientos competitivos • Expectativas y preferencias de los decisores o usuarios
• Ciclo de vida de sector • Sistemas y procesos de decisión y de resolución de conflictos

Unidad organizativa de Información Competitiva Difusión

Fuentes
• Misión - marco de actuación
• Pautas éticas y legales
• Recursos personales y materiales
• Criterios para organizar la unidad
• Pautas de interacción con decisores-usuarios
• Accesibilidad y criterios de empleo de las fuentes

Actividad de la unidad de Productos del servicio

Datos/Información
• Estudio preliminar
Información Competitiva • Asesoramiento a
• Competidores clave • Objetivos de carácter general decisores
• Mercado • Proyectos específicos • Informes tácticos/ad hoc
• Entorno general • Ciclo de inteligencia • Perfiles de competidores
• Estimación de fiabilidad • Recogida • Informes especiales o en
de las fuentes • Análisis profundidad
• Almacenamiento • Análisis de la estrategia
• Difusión de un competidor
• Utilización

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2. Análisis del entorno competitivo
Estrategia competitiva

Grupos estratégicos

 Los grupos estratégicos se definen como racimos (clusters) de empresas dentro de un

sector que tienen activos específicos comunes y que por lo tanto siguen estrategias
comunes al establecer variables de decisión claves

 Un grupo estratégico es parte de la subestructura de un sector que puede jugar un papel

para comprender las diferencias de resultados entre empresas

 En términos de análisis el grupo estratégico es un término medio entre el sector en su

conjunto y la empresa

 Características del grupo estratégico  Posición de la empresa dentro de su grupo

estratégico
 Barreras a la movilidad
 Grado de rivalidad o competencia dentro del grupo
 Poder de negociación del grupo con clientes y
proveedores  Tamaño de la empresa en relación con las demás
de su grupo
 Vulnerabilidad del grupo a productos sustitutivos
 Costos de entrada en el grupo
 Rivalidad con otros grupos
 Aptitud para implantar la estrategia

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2. Análisis del entorno competitivo
Estrategia competitiva

Dimensiones estrategia competitiva

 Especialización

 Identificación de la marca

 Push vs. Pull (Empujar vs. estirar)

 Selección del canal

 Calidad del producto

 Liderazgo tecnológico vs. imitar

 Integración vertical

 Posición respecto al coste

 Servicio

 Política de precios

 Apalancamiento financiero y operativo

 Relaciones con la empresa matriz

 Relaciones con los gobiernos locales y de la empresa matriz Porter, 1982, p. 146-48

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2. Análisis del entorno competitivo
Estrategia competitiva

Rentabilidad empresa

 Características comunes al sector industrial

 Las cinco fuerzas competitivas y
 tasa de crecimiento de la demanda
 diferenciación del producto
 Tecnología

 Características del grupo estratégico

 Barreras a la movilidad
 Poder de negociación del grupo con clientes y proveedores
 Vulnerabilidad del grupo a productos sustitutivos
 Rivalidad con otros grupos

 Posición de la empresa dentro de su grupo estratégico

 Grado de rivalidad o competencia dentro del grupo
 Tamaño de la empresa en relación con las demás de su grupo Porter, 1982, pp. 160-1

 Costos de entrada en el grupo

 Aptitud para implantar la estrategia

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 Ejercicio

1. Defina la industria relevante, prepare un mapa de sector.

2. Identifique a los participantes y segméntelos en grupos, si es posible.

3. Evalúe a las causas subyacentes de cada fuerza competitiva para determinar

qué fuerzas son fuertes y cuales débiles y por qué.

4. Determine la estructura general del sector y compruebe la consistencia del

análisis.

5. Analice cambios recientes y futuros cambios probables de cada fuerza, tanto

positivos como negativos.

6. Identifique los aspectos de la estructura del sector que podrían ser

aprovechados por los competidores, por potenciales competidores o por su
empresa.

Porter, 2008

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