Tema4 - Modelos Gestion

1
UD NAVEGACIÓN Y CIRCULACIÓN AÉREA.

Dpto. Infraestructura, Sistemas Aeroespaciales
y Aeropuertos
Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos
TEMA 4:
MODELOS DE GESTIÓN
2
y Aeropuertos

TEMA 4: MODELOS DE GESTIÓN
Contenidos específicos
3
y Aeropuertos

OBJETIVOS DE LA POLITICA AEROPORTUARIA
Doganis (1992)
A la hora de establecer un modelo de gestión aeroportuaria es necesario

responder una serie de preguntas a la hora de desarrollar una estrategia
económica para los aeropuertos…
1. ¿Se deben llevar los aeropuertos como empresas rentables y orientadas

comercialmente, o se deben tratar como bienes públicos con obligaciones de
servicio público?
2. ¿Debería ser su objetivo cubrir los costes a través de diferentes cobros a los
pasajeros o debería fijarse como objetivo principal la provisión del mejor
servicio a los usuarios sin tener en cuenta si el coste de los servicios se cubre con
los ingresos?.
3. ¿Se deberían invertir las ganancias producidas por los aeropuertos mayores en
subvencionar aquéllos que registran pérdidas?, o bien,
4. ¿Se deberían privatizar los aeropuertos en el verdadero sentido de ser vendidos al

público, y poner sus acciones en bolsa?.
4
y Aeropuertos

DIFERENCIAS ENTRE “PROPIEDAD Y GESTIÓN”
5
y Aeropuertos

DIFERENCIAS ENTRE “PROPIEDAD Y GESTIÓN”
La entidad propietaria y/o gestora podrá ser: Pública, privada o mixta.
Cuando hablamos del sector público, éste se puede dividir en:
• Organismo Estatal (a través de un Departamento Ministerial,

Organismo Autónomo o Empresa Pública)
• Organismo Local (Autoridades Municipales o Regionales)
• Organismo Aeroportuario (Aeropuertos públicos dirigidos en

concesión)
Cuando hablamos del sector privado, éste se puede dividir en:
• Sociedad por acciones sujeta al Derecho Privado (participada o no

por el Estado)
6
y Aeropuertos

PROPIEDAD PUBLICA
7
y Aeropuertos

PROPIEDAD PUBLICA: CONTRATOS DE CESIÓN
Contrato de cesión de la gestión
La gestión de uno o varios aeropuertos es cedida por un tiempo limitado

mediante contrato a una entidad privada a cambio de un pago previamente
determinado. El aeropuerto se beneficia de una gestión privada profesional,
pero futuros desarrollos de las infraestructuras aeroportuarias NO están
incluidas en el contrato.
BOT – Built Operate Transfer
La gestión de uno o varios aeropuertos (o partes del sistema) es cedida por

tiempo limitado mediante contrato a una entidad privada a cambio de un pago
previamente determinado. La responsabilidad del desarrollo y expansión
del aeropuerto es responsabilidad del que obtiene la concesión. Las
condiciones son variadas y se especificarán en el contrato.
8
y Aeropuertos

Construcción-Operación-Transferencia (COT) o Build-Operate-Transfer

(BOT) es una forma de financiamiento de proyectos en la cual una entidad
privada recibe una concesión o franquicia del sector público, para diseñar,
construir y operar un nuevo elemento de infraestructura para prestar un servicio
público por un número determinado de años, después de los cuales la
propiedad del bien revierte al sector público.
Durante el tiempo que ese bien es operado y administrado por el concesionario,

este puede cobrar a los usuarios por concepto de peaje, derechos de uso,
alquileres y otros cargos establecidos en su contrato de concesión para
recuperar su inversión y cubrir los gastos de operación y mantenimiento del
bien asumiendo el riesgo de la recuperación de su inversión y la obtención de
un margen de utilidad adecuado.
El consorcio Aéroports de Paris firmó el pasado 19 de mayo, 2007, un contrato para la concesión del aeropuerto
internacional Queen Alia de Amman (Jordania) durante 25 años mediante la fórmula BOT.
9
y Aeropuertos

Construcción-Operación-Propiedad (COP) o Build-Operate-Own (BOO) Es

un tipo de franquicia que otorga el sector público a una entidad privada para
diseñar, financiar y construir un nuevo elemento de infraestructura destinada a
prestar un servicio público, para lo cual recibe el apoyo del sector público en la
obtención del terreno y otros trámites relacionados, y que adquiere la propiedad
de ese bien y el derecho para usufructuarlo mediante el cobro de peajes, tarifas,
alquileres o derechos de uso, según convenga.
El inversionista asume todos los riesgos asociados con la construcción,

operación y retención de la posesión de ese bien.
10
y Aeropuertos

PROPIEDAD MIXTA Y PRIVADA
11
y Aeropuertos

MODELOS DE PROPIEDAD
12
y Aeropuertos

GESTION CENTRALIZADA
13
y Aeropuertos

GESTION INDIVIDUALIZADA
14
y Aeropuertos

MODELOS DE GESTIÓN
15
y Aeropuertos

PROPIEDAD DE LOS AEROPUERTOS A NIVEL EUROPEO
16
y Aeropuertos

PROPIEDAD DE LOS AEROPUERTOS A NIVEL EUROPEO POR PAIS
17
y Aeropuertos

MODELOS DE GESTIÓN/PROPIEDAD
18
y Aeropuertos

EJEMPLOS DE MODELOS DE GESTIÓN DE AEROPUERTOS EN EUROPA
España
• AENA, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea gestiona 47 aeropuertos y
un helipuerto.
• Su objeto es, pues, la gestión de los aeropuertos civiles de interés

general y de las instalaciones y redes de ayudas a la navegación aérea.
• La Entidad Pública Empresarial AENA tiene personalidad jurídica propia e

independiente de la del Estado, plena capacidad jurídica, pública y privada, y
patrimonio propio.
• Asimismo, está adscrito al Ministerio de Fomento, el cual, de acuerdo con el

mandato que establezca el Gobierno, fijará sus directrices de actuación,
aprobará el plan anual de objetivos, efectuará el seguimiento de su actividad y
ejercerá, sin perjuicio de otras competencias, el control de eficacia, de acuerdo
con la normativa vigente.
19
y Aeropuertos

España (Modelo de gestión de Aena)
a) Ordenación, dirección, coordinación, explotación, conservación y

administración de los aeropuertos públicos.
b) Proyecto, ejecución, dirección y control de las inversiones en las
infraestructuras e instalaciones a que se refiere el epígrafe anterior.
c) Ordenación, dirección, coordinación, explotación, conservación y
administración de las instalaciones y redes de sistemas de
telecomunicaciones aeronáuticas, de ayudas a la navegación y de
control de la circulación aérea.
d) Proyecto, ejecución, dirección y control de las inversiones en
infraestructuras, instalaciones y redes de sistemas de telecomunicaciones
aeronáuticas, de ayudas a la navegación y control de la circulación aérea
e) Propuesta de planificación de nuevas infraestructuras aeronáuticas, así
como de modificaciones de la estructura del espacio aéreo.
20
y Aeropuertos

Portugal
• ANA, Aeropuertos de Portugal gestiona los aeropuertos lusos de Lisboa,

Oporto, Faro, Ponta Delgada, Horta Flores y Santa María.
• El panorama de la aviación civil en Portugal ha conocido, en 1998, una alteración

resultante de la separación de la antigua Empresa Pública Aeropuertos y
Navegación Aérea, en dos empresas distintas. Es entonces cuando se crea ANA-
Aeropuertos de Portugal, SA, responsable de la prestación del servicio público
aeroportuario de apoyo a la Aviación Civil.
• Por otro lado, el servicio público de apoyo a la navegación aérea civil es

entregado a la Navegación Aérea de Portugal - NAV.
• La empresa tiene como misión constituirse como un grupo de gestión

aeroportuario de referencia a nivel de calidad, rentabilidad y aprovechamiento de
nuevas oportunidades de negocio.
21
y Aeropuertos

22
y Aeropuertos

Francia
• 140 aeropuertos forman Les Aéroports Français.
• Aéroports de Paris es el mayor gestor aéreo de Francia y engloba a los

aeropuertos de París (Charles de Gaulle, Orly y Le Bourget).
• La gestión de los aeropuertos en Francia es realizada por sociedades

mercantiles de régimen privado con accionariado público o mixto, con
presencia de los gobiernos regionales y locales.
• En general estas Cámaras de Comercio son las encargadas de construir,

desarrollar, explotar y mantener las instalaciones y los equipamientos, así como
definir con el Estado las necesidades a medio y largo plazo.
• El Estado Francés conserva la responsabilidad de la seguridad, la protección, y la

navegación aérea.
23
y Aeropuertos

Aéroports de Paris
El Estado Francés tiene un 68,4% de las acciones

24
y Aeropuertos

Reino Unido
• En el Reino Unido, la gestión de los aeropuertos es eminentemente
privada. El mayor gestor británico es la British Airport Autority (BAA) que
desempeña funciones de gestión, seguridad, logística e inversiones.
• BAA se ocupa de la gestión de siete aeropuertos en el Reino Unido:

Aberdeen, Edimburgo, Glasgow, Londres (Heathrow, Gatwick y Stansted) y
Southampton.
• La gestión de otros aeropuertos es hecha en ocasiones por los gobiernos

locales y en otras por organismos privados. Por ejemplo el aeropuerto de
Bristol pertenece a las sociedades Macquarie Bank Ltd y Ferrovial.
• En el caso de los aeropuertos escoceses, la gestión es realizada por

Highlands and Islands Airports Limited (HIAL) la cual opera en 10 aeropuertos
escoceses: Campbeltown, Islay, Tiree, Barra, Stornway, Wick, Inverness,
Kirwall, Sumburg y Shetland.
25
y Aeropuertos

Reino Unido
• En junio de 2006, un consorcio de empresas liderado por Ferrovial y

formado por Caisse de dépôt et placement du Québec y una sociedad de
inversiones gestionada por GIC Special Investments Pte Ltd, completó la
adquisición de BAA, el mayor consorcio mundial de aeropuertos.
• En la actualidad FERROVIAL posee un total del 87% de las acciones.
• Su mercado principal es Londres, con un movimiento de más de 125

millones de pasajeros al año.
26
y Aeropuertos

Alemania
• En Alemania, la propiedad y gestión de los aeropuertos ha estado
tradicionalmente a cargo de empresas de responsabilidad limitada.
• Generalmente, la titularidad de estas empresas estaba compartida en

proporciones diferentes según el caso entre las Administraciones locales y
regionales.
• El gobierno federal mantiene actualmente sólo una participación muy

reducida en los operadores aeroportuarios de Berlín, Colonia/Bonn, Frankfurt y
Munich.
• Además, diversos aeropuertos han sido privatizados. En efecto, dos

consorcios privados son accionistas relevantes, respectivamente, de los
aeropuertos de Düsseldorf, Hamburgo y Monchengladback, y de los
aeropuertos de Frankfurt, Hann, Hanover y Saarbrucken.
27
y Aeropuertos

Modelos de Gestión Centralizada

• Los casos de gestión centralizada e integrada pueden hallarse en España,
Finlandia, Suecia, Luxemburgo, Letonia, Estonia, Lituania y Chipre.
• Otros países con sistema integrado se hallan en proceso acelerado de cambio:

en Portugal, Polonia, República Checa y Rumania se han puesto en marcha
procesos de reforma de la gestión aeroportuaria orientados hacia la
individualización (y privatización).
• Cabe destacar que todos estos países –con la única excepción de España- se
caracterizan por tener un solo gran aeropuerto y un mercado aéreo de
reducidas dimensiones.
• Por tanto, España es el único caso en que se gestionan de forma

integrada diferentes aeropuertos con un volumen de tráfico significativo.
28
y Aeropuertos

Ventajas de los Modelos de Gestión Centralizada
1. Grandes economías de escala, al poder realizar funciones centralizadas

en beneficio del conjunto de la red de aeropuertos (sistema de caja
única).
2. Mayor autofinanciación, al poder aplicar el conjunto de los recursos del

sistema a aquellos aeropuertos que más lo necesitan, mediante una
adecuada planificación.
3. Políticas tarifarias en los diferentes aeropuertos que no produzcan

fuertes desequilibrios entre unos y otros con las consiguientes
repercusiones negativas en el desarrollo económico y social de la zona
más desfavorecida. Este es un mecanismo para evitar diferencias de
crecimiento entre regiones.
29
y Aeropuertos

PRIVATIZACION DE LOS AEROPUERTOS
Hacia la privatización de los aeropuertos … (Beneficios)
1. Los aeropuertos deben operar como empresas comerciales.
2. Los objetivos de los aeropuertos deben estar orientados hacia el

fomento empresarial y la eficiencia en la operación.
3. Sin duda la presión para privatizar los aeropuertos se está extendiendo,

debido principalmente a que los gobiernos se están volviendo cada vez
más reacios a financiar los desarrollos aeroportuarios.
4. Uno de los mayores beneficios potenciales es sin duda un acceso más

fácil a los fondos para inversión.
5. Otra de las restricciones que también se eliminan son las limitaciones

impuestas por el gobierno en el número de actividades comerciales en
las que se puede ver involucradas.
30
y Aeropuertos

PRIVATIZACION DE LOS AEROPUERTOS
Hacia la privatización de los aeropuertos … (Riesgos)

1. La mayoría de los aeropuertos principales disfrutan de un cierto grado de
monopolio que puede incrementarse al tiempo que incremente el tráfico.
2. Extrema sensibilidad al precio de sus acciones.
3. Libertad de uso de los terrenos sin control gubernamental. Utilizar el

espacio limitado de las terminales para actividades que nada tienen que
ver con el transporte aéreo.
4. Menor transparencia en la gestión.
5. Pérdida de control por parte del gobierno sobre las tarifas aplicadas.
6. Los aeropuertos privatizados, al no contar con el apoyo del gobierno

central o regional, pueden encontrar dificultades por parte de opinión
pública a la hora de llevar a cabo proyectos.
31
y Aeropuertos

PRIVATIZACION DE LOS AEROPUERTOS: MOTIVOS Ashford y Moore (2003)
Tortolero (2004)
• La privatización o intervención privada puede liberar a los gobiernos de la
carga de una inversión importante de capital. La financiación pública de los
aeropuertos es cada vez más difícil en numerosos Estados. Además, la
privatización o la participación privada en la propiedad y gestión de los
aeropuertos podría franquear el acceso al mercado abierto para la
obtención de préstamos o capital para invertir en la construcción,
ampliación o remodelación de aeropuertos
• La actitud actual de los gobiernos consiste en desprenderse de la

propiedad y gestión de las empresas de servicios públicos no esenciales, y
los aeropuertos, al menos los más grandes, son vistos como entidades
comerciales más que empresas de servicios públicos. Los grandes
aeropuertos se están convirtiendo en verdaderas ciudades con centros
comerciales y lugares de reunión para particulares y negocios. Existe la
creencia de que la privatización o intervención privada redunda en una
gestión más eficaz de los aeropuertos.
32
y Aeropuertos

Tortolero (2004)
• El uso de financiación privada para reducir el endeudamiento público actual y
futuro y para reducir los déficits nacionales actuales y futuros. No solo por el
hecho de no tener que financiar los aeropuertos, sino que además, si se
convierten en empresas ajenas al Estado, los aeropuertos que generan
beneficios pueden llegar a constituir una fuente regular de ingresos fiscales.
• La reducción de la parte del producto nacional bruto en manos del sector

público y por consiguiente la reducción de la proporción de personal empleado
en el sector público.
• La mejora de la productividad mediante la introducción de prácticas

comerciales del sector privado. La aplicación de métodos de gestión basados
en las mejores prácticas comerciales contribuye a la transparencia, eficacia y
economía, mientras que la elaboración y aplicación de parámetros de
rendimiento mejoran la productividad y la calidad de los servicios prestados.
33
y Aeropuertos

Tortolero (2004)
• La comunidad empresarial y financiera se ha dado cuenta de que los
aeropuertos pueden constituir una buena inversión, dado que son
esencialmente monopolios. El incremento de tráfico es relativamente regular,
superando el ritmo de crecimiento del producto nacional bruto a más largo
plazo.
• La necesidad de abrir el mercado de la aviación civil a las empresas privadas

para estimular la economía y acabar con una innecesaria regulación y
protección de la aviación.
34
y Aeropuertos

PRIVATIZACION DE LOS AEROPUERTOS: TIPOS Ashford y Moore (2003)
Tortolero (2004)
La privatización puede revestir numerosas formas. Las formas de privatización
varían según las necesidades de cada país. La clasificación básica, sin
embargo, expresa una dicotomía:
• privatización de la empresa, en la que todo el aeropuerto o sistema de

aeropuertos deja de ser de dominio público,
• y la privatización de proyectos en las que solo una sección del aeropuerto o

de los aeropuertos se transfiere al sector privado con el fin de alcanzar unos
objetivos limitados al proyecto.
Para ilustrar los tipos de privatización, se ha escogido la clasificación de

Ashford y Moore (2003).
35
y Aeropuertos

Tortolero (2004)
Colocación del conjunto de las acciones.
• El aeropuerto de Manchester, Gran Bretaña. En la privatización inicial, el
aeropuerto, propiedad de la administración local, se constituyó en una
sociedad privada y todas las acciones fueron transmitidas a las autoridades
locales que se convirtieron en accionistas únicos de la sociedad del
aeropuerto.
Compra de la sociedad por su equipo directivo.

• El aeropuerto de Belfast Aldergrove. En el momento de la privatización era
una sociedad privada propiedad en su totalidad del Estado británico. Las
instalaciones se vendieron a empleados a través de una compra por su equipo
directivo financiada por Mercury Asset Management (MAM) con una inversión
de 16.400 millones de libras esterlinas. En el plazo de 2 años, la sociedad
volvió a venderse y fue adquirida por 37.500 millones de libras por TBI Group,
una sociedad con propiedades y participaciones en otros aeropuertos como el
de Cardiff.
36
y Aeropuertos

Tortolero (2004)
Salida a bolsa.
•La British Airport Authority-BAA. En el momento de la privatización inicial
de la BAA, el Estado británico era propietario de la totalidad de las acciones.
Estas acciones salieron a la bolsa de Londres a principios de 1987. El precio
de salida de la acción en 1988 fue de 2,80 libras. Diez años después de la
privatización, el precio de la acción original había aumentado hasta las 15
libras.
Salida parcial a bolsa.

•El aeropuerto de Viena, Austria. El 22 de abril de 1992, Flughafen Wien
Betriebgsges mbH, propiedad del Estado, cambió su nombre por el de
Flughafen Wien AG y se convirtió en una sociedad anónima. La capitalización
inicial fue de 2.000 millones de chelines austríacos. Se acordó la salida a bolsa
de un 27% de las acciones del aeropuerto. A principios de 1999, habían salido
a bolsa dos nuevos tramos de acciones.
37
y Aeropuertos

Tortolero (2004)
Venta en subasta pública.
• Stewart International Airport, Nueva York, EE. UU. La subasta la ganó la
National Express, la sociedad británica que fue propietaria y explotadora de los
aeropuertos internacionales de East Midlands y Borunemouth, en el Reino
Unido.
Sociedad de riesgo compartido mediante la inyección de fondos.

• Birmingham, Gran Bretaña. En 1995, las necesidades financieras para la
ampliación del aeropuerto requerían una inyección de capital privado, al ser
insuficiente la financiación pública. Los 150 millones de libras que se
necesitaban de inmediato no podían obtenerse del sector público. El mejor
acuerdo financiero, desde el punto de vista de las autoridades públicas locales
propietarias del aeropuerto, era el que le representaba la oferta conjunta
estratégico/financiera de Aer Rianta (la Autoridad irlandesa de aeropuertos) y
Nat West Ventures, sociedad propiedad de National Westminster Bank.
38
y Aeropuertos

Tortolero (2004)
Adjudicación de contratos de gestión.
• Pittsburgh, EE.UU. Con el fin de comercializar la terminal del aeropuerto, el
Condado de Allegheny otorgó a BAA plc un contrato de gestión de las
instalaciones comerciales de la terminal durante un periodo de 25 años. Las
partes de la terminal relacionadas con las operaciones de las compañías
aéreas siguen en manos de la Autoridad Aeroportuaria y se arriendan a las
compañías aéreas cuando es necesario.
Adjudicación de arrendamientos.
• Brisbane y Melbourne, Australia. El Estado australiano, a través de
mecanismos de la Federal Airports Corporation, adjudicó en 1998 a diferentes
consorcios arrendamientos a largo plazo para la explotación de los principales
aeropuertos de Australia. Sydney ha quedado excluida de esta operación
hasta la adopción de decisiones a largo plazo acerca del futuro de las actuales
instalaciones de Kingsford-Smith y las previstas en Badgery Creek.
39
y Aeropuertos

Tortolero (2004)
40
y Aeropuertos

EJEMPLO AEROPUERTO PALMA MALLORCA
41
y Aeropuertos

42
y Aeropuertos

43
y Aeropuertos


Tema4 - Modelos Gestion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema4 - Modelos Gestion

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema4 - Modelos Gestion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

UD NAVEGACIÓN Y CIRCULACIÓN AÉREA.

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

A la hora de establecer un modelo de gestión aeroportuaria es necesario

1. ¿Se deben llevar los aeropuertos como empresas rentables y orientadas

4. ¿Se deberían privatizar los aeropuertos en el verdadero sentido de ser vendidos al

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

La entidad propietaria y/o gestora podrá ser: Pública, privada o mixta.

Cuando hablamos del sector público, éste se puede dividir en:

• Organismo Estatal (a través de un Departamento Ministerial,

• Organismo Local (Autoridades Municipales o Regionales)

• Organismo Aeroportuario (Aeropuertos públicos dirigidos en

Cuando hablamos del sector privado, éste se puede dividir en:

• Sociedad por acciones sujeta al Derecho Privado (participada o no

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Contrato de cesión de la gestión

La gestión de uno o varios aeropuertos es cedida por un tiempo limitado

BOT – Built Operate Transfer

La gestión de uno o varios aeropuertos (o partes del sistema) es cedida por

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Construcción-Operación-Transferencia (COT) o Build-Operate-Transfer

Durante el tiempo que ese bien es operado y administrado por el concesionario,

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Construcción-Operación-Propiedad (COP) o Build-Operate-Own (BOO) Es

El inversionista asume todos los riesgos asociados con la construcción,

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

• Su objeto es, pues, la gestión de los aeropuertos civiles de interés

• La Entidad Pública Empresarial AENA tiene personalidad jurídica propia e

• Asimismo, está adscrito al Ministerio de Fomento, el cual, de acuerdo con el

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

España (Modelo de gestión de Aena)

a) Ordenación, dirección, coordinación, explotación, conservación y

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

• ANA, Aeropuertos de Portugal gestiona los aeropuertos lusos de Lisboa,

• El panorama de la aviación civil en Portugal ha conocido, en 1998, una alteración

• Por otro lado, el servicio público de apoyo a la navegación aérea civil es

• La empresa tiene como misión constituirse como un grupo de gestión

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

• Aéroports de Paris es el mayor gestor aéreo de Francia y engloba a los

• La gestión de los aeropuertos en Francia es realizada por sociedades

• En general estas Cámaras de Comercio son las encargadas de construir,

• El Estado Francés conserva la responsabilidad de la seguridad, la protección, y la

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

El Estado Francés tiene un 68,4% de las acciones

Asignatura: Ingeniería de la Operación y Gestión de Aeropuertos

• BAA se ocupa de la gestión de siete aeropuertos en el Reino Unido: