UNIVERSIDAD AUTONOMA

“GABRIEL RENÉ
MORENO”

PRACTICA EMPRESARIAL (ADM-450)

INTEGRANTES REGISTRO

Patricia Daniela Salces Paravicini 212069578

María Fernanda Romero Flores 210036001

Dulce Olivia Guarena Salas 210058110

Raquel Rocha Mamani 211063045

DOCENTE
Lic. Hugo Ernesto Ugalde Baldelomar
 INDICE

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Descripción de la empresa

1.1.1. Identificación de la empresa
1.1.2. Historia de la empresa
1.2. La creación de valor para la empresa
1.2.1. Los grupos de interés
1.2.2. Análisis de la Influencia de los grupos de interés
1.3. Ideología empresarial
1.3.1. Misión
1.3.2. Visión
1.3.3. Objetivo de la empresa
1.3.4. Valores y principios
1.3.5. Políticas
1.3.6. Responsabilidad social
1.3.7. Ética empresarial

2. ANÁLISIS EXTERNO

2.1. Entorno General

2.1.1. Nivel de incertidumbre
2.1.2. Perfil Estratégico
2.1.2.1. Dimensión Político-Legal
2.1.2.2. Dimensión Económica
2.1.2.3. Dimensión Socio-Cultural
2.1.2.4. Dimensión Tecnológica
2.1.2.5. Dimensión Ecológi
 2.1.3. Diamante de Porter
2.1.3.1. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
2.1.3.2. Condiciones de los factores
2.1.3.3. Condiciones de la demanda
2.1.3.4. Sectores afines y auxiliares
2.1.4. Los Distritos Industriales
2.2. Entorno Específico
2.2.1. Delimitación del Entorno Específico
2.2.2. Dimensiones para la definición del entorno competitivo
2.2.3. Las cinco fuerzas de Porter
2.2.4. Segmentación de la industria: grupos estratégicos
2.2.5. Análisis de los competidores

3. ANÁLISIS INTERNO

3.1. Perfil estratégico de la empresa

3.1.1. Características de la empresa
3.1.2. Estructura orgánica
3.1.3. Definición del producto
3.1.4. Descripción del producto
3.1.5. Análisis de los precios
3.1.6. Distribución y comercialización.
3.1.7. Proceso productivo
3.1.8. Valoración de las variables de la empresa
3.2. Cadena de valor
3.2.1. Infraestructura
3.2.2. Recursos humanos
3.2.3. Desarrollo tecnológico
3.2.4. Aprovisionamiento
3.2.5. Logística de interna
3.2.6. Producción
 3.2.7. Logística de externa
3.2.8. Comercialización
3.2.9. Servicio post-venta
3.3. Benchmarking
3.4. Matriz DAFO
3.5. El análisis de los recursos y capacidades
3.5.1. Identificación de los recursos
3.5.2. Identificación de las capacidades
3.6. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades
3.7. Análisis sobre el mantenimiento de los recursos que dispone la empresa
3.8. Gestión de los recursos y capacidades

4. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
4.1. Análisis de Factores Externos
4.2. Análisis de Factores Internos
4.3. Ventajas Competitivas de la Empresa
4.3.1. Selección de Ventajas Competitivas
4.3.2. Recomendaciones para mantener las Ventajas Competitivas
4.4. Conclusiones
 CAPITULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.1. Identificación de la Empresa

El Ingenio Azucarero Guabirá está constituido como una Sociedad Anónima, se

dedica a la industrialización de la caña de azúcar para su posterior
comercialización a nivel departamental, nacional e internacional.

La planta del IAG se encuentra a 53 kilómetros de la ciudad de Santa Cruz y a 3

kilómetros de la ciudad de Montero y su Oficina regional de distribución se
encuentra ubicada en la Av. Beni, 5to anillo.

1.1.2. Historia de la Empresa

El 6 de Julio del año 1956, se da inicio a la primera zafra Azucarera del Ingenio
Guabirá. Estaba presente el entonces Presidente Constitucional de la Republica
Dr. Víctor Paz Estenssoro, los principales Ministros de su gabinete, entre ellos Don
Alfonso Gumucio Reyes, autoridades nacionales y regionales, un gran número de
invitados especiales, Cañeros y Trabajadores. No era para menos, pues se estaba
poniendo en marcha un gran proyecto nacional, que se convertiría en un
verdadero polo de desarrollo para el país, Santa Cruz y en especial para todo el
Norte Integrado.

Habían transcurrido tres años desde que el gobierno encomendó a la Corporación

Boliviana De Fomento (CBF), la instalación de una industria azucarera, con el
objetivo de autoabastecer con azúcar al país, apoyando el proyecto con un
impuesto de 4 Bs. Por kilogramo de azúcar importada.
Se construyeron carreteras asfaltadas, se encararon programas de migración, se
dieron incentivos a la agricultura y también a otras industrias, para lograr
satisfacer la demanda del mercado nacional y fue así, que la primera exportación
de azúcar, se realizó en el año 1964.

GUABIRÁ, se convirtió en sinónimo de desarrollo, con un gran efecto multiplicador

en el comercio, entidades gremiales, el transporte, educativas, salud,
agropecuarias e industriales, que apoyó la CBF en el área de influencia del
ingenio (aserraderos, ingenios arroceros, cabañas ganaderas, porcinas y lecheras,
matadero, frigorífico, planta de leche y otras).

1.2. LA CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA

1.2.1. Los grupos de Interés (STAKEHOLDERS)

a) Identificación de los Grupos de Interés

1) Grupos Externos:

Las relaciones que mantenga la empresa con los grupos externos son
muy importantes, dentro del marco de la sociedad, tiene que actuar por
el bien y la satisfacción de las necesidades de la misma. El IAG se
relaciona con el ámbito local, departamental y nacional, por lo cual
cumple con los requerimientos exigidos para el funcionamiento del
mismo.

Dentro de estos grupos de interés están son los proveedores, que

aportan la materia prima principal que es la caña de azúcar.

Los clientes son la pieza fundamental de toda empresa, dentro de este

grupo el Ingenio Azucarero Guabirá, realiza mayormente sus ventas a
fábricas de gaseosas y refrescos, empresas dedicadas al rubro
alimenticio (en especial repostería) y para el consumo masivo, ya que, el
producto principal, el azúcar, es parte de la canasta familiar..
 2) Grupos internos

El Ingenio Azucarero Guabirá se relaciona con dos grupos, que son parte
de su estructura:

Los trabajadores de la empresa, el sector industrial cuenta con personal

calificado, por lo mismo, hay una buena disponibilidad de mano de obra.
Además se realizan capacitaciones tanto al personal nuevo como al
antiguo.

Los directivos de la estructura organizacional de “GUABIRÁ S.A.” están

conformados por los siguientes mandos:

 Presidente (elegido por la Junta de Accionistas)

 Vicepresidente (elegido por la Junta de Accionistas)
 Gerente Administración Financiera
 Gerente de Producción
 Gerente Comercial
 Recepcionista

b) Valoración de los Grupos de Interés

Dentro de la gráfica de evaluación y analizando los puntos: Poder,

Legitimidad y Urgencia se presenta las evaluaciones correspondientes.
1) En los grupos de interés externo

2) En los grupos de interés interno

 c) Las implicaciones para la dirección empresarial

El grado de atención que se va a prestar a cada grupo va a depender de su

importancia, de manera que se dará prioridad a aquellos objetivos
asociados con los grupos más relevantes.

1.2.2. Análisis de la Influencia de los grupos de interés

Al analizar los grupos de interés internos y externos, podemos ver que aquellos
que tienen más peso son los grupos internos y dentro de ellos, los accionistas. El
Ingenio Guabirá, tiene 1800 accionistas, esto hace que tengan más influencia en
la Organización, mediante el poder.

1.3. IDEOLOGÍA EMPRESARIAL

1.3.1. Misión

Dar valor agregado a la industrialización de la caña de azúcar y empresas

relacionadas, generando bienestar, desarrollo sostenible y trato justo a todos los
grupos de interés.

1.3.2. Visión

Ser una empresa referente, modelo y diversificada, desarrollando la tecnología

agroindustrial y teniendo los estándares más altos de calidad en el mercado
Nacional e Internacional.
1.3.3. Objetivo de la Empresa

a) Objetivo General

Aumentar la participación en el mercado nacional de gestión en gestión,

dándose a conocer como el Ingenio Azucarero con mayores estándares de
calidad en sus productos.

b) Objetivosespecíficos

 Aumento de un 10% de las ventas de azúcar en las ciudades principales del

país: Santa Cruz de la Sierra, El Alto, La Paz y Cochabamba, en cada
gestión.

 Aumento del nivel de satisfacción de los principales clientes en un 10%

respecto al año pasado, sobre todo con aquellos que se hayan quejado de
nuestras ineficiencias a nivel de organización productiva.

 Obtención de la certificación internacional BONSUCRO.

1.3.4. Valores y Principios

 Honestidad y Transparencia
 Lealtad y Respeto
 Trabajo en equipo
 Seriedad y Responsabilidad en la provisión de nuestros productos
 Ética Profesional
 Cumplimiento de nuestros compromisos

1.3.5. Políticas

La empresa realizo sus políticas de personal conjunto al directorio, sindicato de

trabajadores y el ministerio de seguridad y del trabajo. (es una documentación solo
para el uso exclusivo del personal interno de la empresa y no para personas
ajenas a las actividades de la empresa).

1.3.6. Responsabilidad Social

Todas las actividades desarrolladas por el ingenio azucarero guabirá S.A.

representan un fenómeno económico de características especiales, por la
movilización de brazos y fuerzas productivas, que han permitido el crecimiento y
desarrollo acelerado de los asentamientos humanos en sus áreas de influencia,
dando lugar a la formación de nuevas comunicaciones ya existentes, con la
construcción de infraestructura vial, hospitalaria y educacional que permiten
mejores condiciones de salud y educación a sus habitantes.

Las actividades del ingenio azucarero guabirá S.A. influyen en el area social
significativamente con marcados grados de vinculación económica de varios
sectores de la población, estimándose que en sus áreas de influencia dependen
directa o indirectamente de las actividades empresariales más de 57.000 personas
entre socios cañeros, proveedores cañeros, trabajadores fabriles, trabajadores
agrícolas, zafreros, transportistas, comercializadores, pequeños talleres, comercio
minorista, proveedores de insumos y otros.

El personal del ingenio, cuenta para atender sus necesidades básicas de

alimentación y de capacitación, con un amplio salón comedor, un salón auditorio
para capacitación equipado con aparatos de audio y video, viviendas para el
personal técnico, además de piscina y canchas deportivas para su esparcimiento.

1.3.7. Ética Empresarial

Nuestra participación como organización empresarial y como personas

directamente vinculadas es dinámica y activa en conseguir el mejoramiento de la
sociedad en la que vivimos y nos desarrollamos.
Nuestro compromiso es permanente para el desarrollo de nuestra gente, nuestros
asociados, la comunidad en general, nuestros proveedores y para con nuestros
clientes.

 El trato que se establece unos con otros debe basarse en la confianza mutua y
la dedicación.

 La responsabilidad de tratarse debe ser con respeto y dignidad.

 Esforzase por mantener relaciones laborales exitosas.

 Promover la comunicación abierta y sincera.

CAPITULO II

ANÁLISIS EXTERNO

2.1. ENTORNO GENERAL

Las grandes plantas industriales tienen la característica de ser las mayores

generadoras de empleo permanente. Empleo que requiere de recursos humanos
capacitados por las diferentes especialidades con las que cuenta la actividad
industrial. Por esto, la inversión que se haga en ellas, en su modernización y
mejoras tecnológicas y de productos, tiene un importante impacto en la creación
de empleos directos e indirectos.
2.1.1. NIVEL DE INCERTIDUMBRE

Las industrias azucareras producen un bien de primera necesidad, como es el

azúcar, por lo cual no se tiene un elevado nivel de incertidumbre. La demanda se
mantiene relativamente estable.

Por esto, la solución para hacer frente a todos los retos que se pueda plantear
este tipo de industria, va más allá de mejorar la forma de pronosticar la demanda.
Se requiere desarrollar procesos colaborativos tanto dentro de la empresa entre
áreas comerciales y de cadena de suministro, como con los socios comerciales
(clientes y proveedores). Lo anterior con el fin de alinear procesos y estructuras
con el objetivo de emitir, transferir y procesar la información de manera ágil y
confiable para la toma de decisiones en los procesos de compra, producción y
distribución logrando atender la demanda ya existente, de la manera más óptima.

2.1.2. PERFIL ESTRATÉGICO

2.1.2.1. DIMENSIÓN POLÍTICO – LEGAL

Política salarial: La actual política salarial de continuos incrementos por encima

del nivel de inflación en los sueldos de los trabajadores ha estado repercutiendo a
disminuir la realización de más inversiones en los sectores económicos del país.

Sistema y Tipo de Gobierno: El gobierno tiene una ideología socialista, y utiliza

como tipo de gobierno un enfoque capitalista de estado de economía mixta, sector
público, privado, cooperativo y comunitario.

Políticas económicas: En los últimos 4 años la política adoptada por el Gobierno

ha sido contractiva, es decir, que se han centrado en controlar la inflación y que no
coadyuvan al crecimiento de la actividad de los diferentes sectores económicos
del país.
Marco Legal: En el marco legal está la legislación laboral que influye bastante en
esta industria, ya que los ingenios tienen muchos trabajadores y los aumentos
salariales, primas y el doble aguinaldo, afectan de sobremanera a la estabilidad
económica de estas empresas. Por otro lado está la seguridad e higiene en el
trabajo, un tema de especial cuidado en la elaboración de productos para el
consumo de las personas. Se debe tener una serie de medidas de higiene y
seguridad industrial (cascos, botines, gafas de seguridad, guantes, barbijos y
otros).

2.1.2.2. DIMENSIÓN ECONÓMICA

Las plantas industriales de fabricación de azúcar y sus derivados de la caña de

azúcar, son empresas que precisan elevadas inversiones de capital, esto significa
que se debe aprovechar al máximo la producción. Existe un periodo del año en
que los ingenios se encuentran en zafra, es un lapso de tiempo de
aproximadamente 6 a 8 meses, en los cuales el proceso de fabricación es
continuo, las 24 horas del día.
 El PIB en los últimos años ha aumentado considerablemente.
 La tasa de inflación en Bolivia en mucho menor en relación con los países
vecinos, su moneda se ha mantenido relativamente estable.
 La tasa de desempleo ha disminuido en respecto a los años anteriores.

A pesar de la situación económica mundial, Bolivia ha logrado mantener su

estabilidad económica, esto quiere decir que la calidad de vida de sus habitantes
ha mejorado.

2.1.2.3. DIMENSIÓN SOCIAL – CULTURAL

Desarrollo humano: Permite al país mantenerse entre las naciones de mundo

que alcanzaron un nivel medio. En conclusión, Bolivia mantiene un índice de
desarrollo medio

Crecimiento Poblacional: La ciudad de Santa Cruz de la Sierra, vértice

económico del desarrollo del país, es actualmente la ciudad más poblada del país
puesto que cuenta con más de un millón y medio de habitantes, seguida por El
Alto y La Paz.

Conflictividad social: El Ingenio Guabirá, a la hora de llevar a cabo su actividad

productiva debe tener en cuenta el impacto que pueden tener las mismas sobre la
población o la demanda a la que nos dirigimos.

Hay múltiples factores que influyen en este impacto que recibe de manera directa
la demanda. A la hora de comercializar con cualquier producto, una empresa debe
de tener en cuenta los factores psicosociales, el modo de vida de su demanda, el
factor geográfico, la edad o el sexo del grupo de personas a las que se dirigen, la
historia que lleva tras de sí cada país, la religión o la cultura que práctica el
demandante de su producto.

En el caso de los ingenios que producen azúcar, este producto está dentro de los
bienes de primera necesidad, por lo cual es precio es casi estándar y deben
enfocarse más en la calidad.

2.1.2.4. DIMENSIÓN TECNOLÓGICA

A nivel empresarial, el sector tecnológico se considera como de alto riesgo, dadas

las fuertes inversiones de entrada que exige, la intensidad de la competencia, las
fuertes relaciones de sustitución entre productos y servicios, la rápida
obsolescencia tecnológica que impiden madurar los planes de inversión, y las
grandes barreras de salida que existen, en particular, los denominados costes
hundidos o irrecuperables en caso de fracaso. Se opera con elevados costes fijos
(asociados a la inversión y el mantenimiento), y muy bajos costes variables
(asociados al consumo y transmisión de información), lo que da pie a la
instauración de las denominadas tarifas planas.

2.1.2.5. DIMENSIÓN ECOLÓGICA O AMBIENTAL

Las Industrias Azucareras tienen que preocuparse por el aire, ruido, suelo, aguas,
residuos químicos, etc.

De acuerdo con el RGC 2011-2012 la calificación del ambiente institucional en

Bolivia es de 3,1 sobre 7, puntaje que lo ubica en el puesto 123 de 142 países
evaluados, es decir, el puntaje de Bolivia es superior al logrado por 19 países,
pero inferior al alcanzado por 120 países.

PERFIL ESTRATÉGICO

Después de haber realizado un análisis en los distintos segmentos que tiene el

sector, valoramos cada variable de los factores para poder conocer los aspectos
más importantes del sector:

FACTORES EXTERNOS -Politica Salarial

POLITICA - LEGAL -Inseguridad juridica.
-Politicas fiscales. M.N.N.E.P.M.P
-Prohibicién de la
exportacién.
-Legislacién Laboral

ECONOMICA
-Crecimiento de la demanda.
-Incremento de la inflacién.
-Producto interno Bruto

SOCIO — CULTURAL
-Crecimiento poblacional
-Desarrollo Humano
-Conflictividad social

ECOLOGICA - AMBIENTAL
-Consumo de energia
-Tratamiento de Residuos

TECNOLOGICA
-Mayor Productividad
-Tecnologia mas Accesible
-Investigacién y Desarrollo
2.1.3 Diamante de PORTER

Porter hizo un sumario de las materias que deberían tenerse en cuenta en la

teoría de la competitividad nacional. Esta sinopsis explicaría por qué empresas de
una nación en particular, desarrollan mejores estrategias que las de otros países,
así como también por qué una determinada nación es escogida como sede
principal de compañías globales exitosas. Más aún, explicaría por qué algunas
naciones son mejores que otras en la creación de ventajas que son esenciales
para alcanzar una alta productividad y, finalmente, cómo una nación crea un
entorno donde las empresas de una industria en particular, están en capacidad de
mejorar e innovar más rápidamente que sus rivales extranjeros. A su teoría se la
ha denominado “El Diamante de Porter”. Porter usó este diamante para determinar
que empresas e industrias tenían ventajas competitivas, e hizo énfasis en la
importancia en las industrias relacionadas y de soporte y mostrando un denodado
interés en los conglomerados. Aunque su tesis original se aplicó a las naciones
considerándola como un todo, Porter reconoció que la mayoría de la actividad
económica se da a nivel regional. En consecuencia, sus ideas se aplican no solo a
regiones sino también a ciudades.

“El Diamante de Porter” sobre la ventaja de una nación consta de cuatro

determinantes:

 Condiciones de los factores

 Condiciones de la demanda
 Industrias relacionadas y de apoyo
 Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad

Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros
determinantes: el azar y el gobierno.
 2.1.3.1. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
ingenios que lideran las ventas en el país son Guabirá y Unagro, entre ellos existe una competencia en calidad y precio, además de una
consta

2.1.3.2. CONDICIONES DE LOS FACTORES 2.1.3.3. CONDICIONES DE LA DEMANDA

La demanda nacional tiene una exigencia media ya que en este caso son productos
b
s diferentes La demanda internacional en cambio, tiene estándares altos de calidad. Actualmente no se puede
industrias export
strial antiguo y otro que está en construcción. Se tiene también más facilidad para el uso maquinaria y equipos especializados de otros países, gracias a emp
ir.

2.1.3.4. SECTORES AFINES Y AUXILIARES

a y el Ingenio Sucro-Acoholero Aguaí, que por ahora sólo se dedica a la producción de Alcohol para exportación. Además del sector agrícola
(los
2.1.4. Los Distritos Industriales

Dentro de los Distritos industriales, hay industrias del sector alimenticio que se
encuentran localizadas geográficamente cercanas, como se puede observar en el
Parque Industrial Ramón Darío Gutiérrez, además del Parque Industrial
Latinoamericano que se encuentra en construcción. En el caso de los Ingenios
azucareros, se encuentran geográficamente distantes: San Aurelio, 4to anillo de la
ciudad de Santa Cruz. La Bélgica, a unos kilómetros de Warnes. Guabirá, a 3 km.
de Montero. Unagro, el más cercano a Guabirá, que se encuentra en la localidad
de Minero y por último y el más distante, Bermejo, en el Dpto. de Tarija.

2.2. ENTORNO ESPECÍFICO

2.2.1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Dentro de la industria azucarera, el principal competidor del Ingenio Guabirá, es el

Ingenio Unagro que se encuentra en la localidad de Minero, porque es una de los
ingenios que al igual que Guabirá cuida la calidad de sus productos y por lo mismo
tiene diferentes certificaciones, además cuenta con una gran cantidad de recursos
y clientes con relación a la empresa.

Y sus demás competidores son los siguientes:

 La Bélgica
 San Aurelio
 Bermejo

2.2.2. DIMENSIONES PARA LA DEFINICIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO

 CLIENTES.- Dentro de los clientes, el Ingenio Azucarero Guabirá, tiene

presencia en el mercado local (las distintas provincias del departamento de
Santa Cruz), mercado nacional y mercado internacional.

 FUNCIONES.- El ingenio azucarero Guabirá tiene productos para

diferentes tipos de necesidades. El azúcar dentro de lo que es la
alimentación, el
 alcohol, tiene diferentes usos, tanto en perfumerías, como en las bebidas
alcohólicas o como insumos médicos.

 TECNOLOGÍA.- la empresa cuenta con las maquinarias y equipos

adecuados para la industrialización de la caña de azúcar, que genera una
producción eficiente y eficaz de cada uno de los productos que se elaboran.

Azucares

Alcoholes

Ron kayana

Melaza y mieles de caña

NDSUTRIALIZACÓN DE LA CAÑA DE
azuCAR Local
Nacional Internacional
2.2.3. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las empresas necesitan expansión y cambios que aseguren su desarrollo

económico y social. En los últimos años muchas compañías con una visión de
esparcimiento, ven la necesidad de que sus productos puedan ser consumidos en
todo el mundo, para lo cual es necesario contar con una gerencia altamente capaz
que tome en cuenta todos los factoresque se necesitan para llegar a ser líderes en
un mercado competitivo.
 1) Intensidad de la competencia actual

En la industria azucarera, la competencia entre rivales es muy alta. Las empresas

pueden competir agresivamente. Compiten en precios así como en otras
dimensiones: calidad, innovación o marketing.

Dentro de la distribución de azúcar, el sector es bastante competitivo, existen una

gran cantidad de distribuidores y por lo mismo, los productos llegan a lugares muy
alejados de la ciudad.

Además al segmentarse el mercado de las personas consumidoras, el Ingenio

GUABIRÁ obtiene una alta ventaja competitiva basada en la alta calidad del
producto, a diferencia de los competidores como ser: La Bélgica, San Aurelio,
Bermejo Y Unagro, estas no se concentran en la calidad

FACTORES ALT MEDI BAJ

A A A
Nivel de concentración x
Ritmo de crecimiento de la x
industria
Barreras de movilidad x
Barrera de salida x
 Estructura de costo x
Capacidad instalada x
Intereses estratégicos x
Conclusión x

2) Competidores Potenciales

La llegada de nuevas empresas suele estar condicionada por la existencia o no de

barreras de entrada, tales como patentes, economías de escala, requisitos de
capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribución, las políticas
gubernamentales, etc.

En el caso de la industria azucarera, si bien cualquiera puede decidir abrir un

ingenio azucarero, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de
competidores significativos. EL INGENIO AZUCARERO GUABIRA S.A. Cuenta
con la logística, materiales y requerimientos necesarios para hacer frente a las
nuevas amenazas que ingresen al mercado.

Podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en la industria azucarera

es media.

FACTORES ALTA MEDIA BAJA

Atractivo de la Industria x
Barrera de entrada x
Conclusión x
 3) Productos Sustitutos.-

En la industria azucarera, existen productos sustitutos como ser:

 La estevia
 La miel
 Los edulcorantes
Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitución es relativamente alta
y es un factor que no puede ser descuidado.

4) Poder negociación de los proveedores

La industria azucarera es provista por diversos insumos y materias primas

dependiendo de los procesos y de los productos finales. Existen diversos
proveedores de materia prima e insumos con ligeras diferencias en calidad y
precio, por lo que la industria no tiene mayores problemas de negociación con
estos. Así pues, en principio la importancia de esta fuerza competitiva debería ser
moderada.

Los proveedores del ingenio GUABIRA son:

• La asociación de cañeros guabirá.

• Asociación de pequeños cañeros.

• Federación de cañeros.

Los factores que influyen son el clima, las leyes del gobierno, los bloqueos, los
chaqueos para la zafra.

La industria azucarera boliviana se concentra en el departamento de Santa Cruz,

donde ubican 4 ingenios privados (Guabirá, La Bélgica, San Aurelio y Unagro) y
tiene una superficie cultivada de más de 75.000 Ha.
Consideramos que la importancia de esta fuerza competitiva puede ser calificada
como "media". Nótese, además, que en la medida en que la industria azucarera
siga creciendo a mayor velocidad que los cultivos de caña, o que la productividad
y calidad de éstos disminuya, la importancia de esta fuerza competitiva
aumentará. Existe siempre el riesgo que los proveedores se vuelvan productores,
por ejemplo que un proveedor de caña decida fundar un ingenio azucarero.
Podríamos decir que el poder de negociación de los proveedores es bajo.

5) Poder negociación de los clientes

Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están muy
concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy
importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa. Existen
modos que si estos compran en grandes volúmenes a la empresa, pueden pedir
más beneficios; por ejemplo disminución de precios por incentivo a la gran
cantidad de compra.

El ingenio azucarero GUABIRA S.A., cuenta con una variedad de clientes y

consumidores, sus clientes más importantes son los consumidores finales, son
ellos los que compran el producto de a poco, por lo que ayudan a mejorar la
calidad de sus productos, a continuación se nombrará varios clientes en cuanto al
producto del azúcar y sus derivados:

 Amas de casa  Pastelerías

 Supermercados  Restaurantes
 Panaderías  Empresas Agropecuarias
 Heladerías  Empresas industriales
 Licorerías  Empresas Ganaderas
 Con relación al azúcar GUABIRA, cuenta con una buena cantidad de
consumidores que compran en gran escala por ser un producto utilizado de
materia prima en distintas áreas.

FACTORES ALT MEDI BAJ

A A A
Compra en grandes volúmenes x

Amenaza de integración hacia atrás x

Existencia de productos sustitutos x

Productos almacenables x

El cliente tiene información total x

2.2.4. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

Los grupos estratégicos de la industria azucarera son los siguientes:

 UNAGR
SAN

LA

GE. 1.- En este grupo se muestra el ingenio GUABIRA, la cual utilizan la

estrategia que consiste en vender a un precio medio alto y de muy buena calidad

GE. 2.-En este grupo estratégico utiliza la estrategia de vender a un precio medio
alto y con una calidad media alta, en este grupo se encuentra UNAGRO, cuyo
objetivo es vender a un precio medio alto y tendiendo a mejorar su calidad.

GE.3.- En este grupo estratégico utiliza la estrategia de vender a un precio medio

acompañada de una calidad media con una tendencia a mejorar la calidad, dentro
de este grupo se identificó a SAN AURELIO, empresa que tiene como objetivo
mejorar la calidad y el precio esté relacionado con la calidad.

GE.4.- En este grupo se muestra a LA BELGICA, que emplea la estrategia de un

precio bajo con una calidad media baja. Es una estrategia que se ajusta al
mercado meta que ellos decidieron atender.

1) Barreras de movilidad entre grupos

No existen barreras para trasladarse de un grupo a otro dentro de una misma

industria ya que la maquinaria, infraestructuras que se utilizara será la misma, la
diferencia estará en ampliar sus recursos, y adecuarse al grupo estratégico en la
que quiere incorporarse.

En el caso del sector de industrialización del azúcar, existen muchas barreras que
obstaculizan la entrada de competidores, además, el ingenio azucarero GUABIRA
S.A. Cuenta con la logística, materiales y requerimientos necesarios para hacer
frente a las nuevas amenazas que ingresen al mercado.

2) Barreras de salida del grupo actual

En la industria azucarera, la competencia es muy fuerte si bien son pocas en

cantida, en su producción son bastante grandes, la única diferencia reside en el
precio y calidad de los productos, también están los descuentos que ofrecen la
mayor parte de estas empresas con el objetivo de atraer más clientes y mantener
sus clientes actuales, si alguna empresa decide salirse del grupo para utilizar una
estrategia mayor pues le será fácil porque conoce la industria, los clientes y las
tácticas. Y sabe cuándo manejar la estrategia y atacar a la competencia.

En este caso las barreras de salida que GUABIRA, podría enfrentar serían los
activos fijos especializados en la producción de azúcar, en la planilla de los
trabajadores en contrato con los; clientes y proveedores.

2.2.5. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

1) Recogida de información acerca de los competidores

Para GUABIRA es competencia toda aquella empresa que elabora y vende el

mismo tipo de productos. Los productos que sus competidores ofrecen son muy
similares a los de GUABIRA.
Aunque GUABIRA, tiene posición relativamente media no debe confiarse ya que
muchas empresas están al acecho. Haremos un breve estudio de la competencia
del Grupo centrándonos en la ciudad de Santa Cruz.
 ¿Quiénes son?

En el mercado nacional hay un número reducido de ingenios Estas son los

ingenios en Bolivia:
 La Bélgica  Bermejo
 Unagro  San Aurelio

 ¿Dónde se ubican?

 Estas empresas competidoras están ubicadas en distintos lugares

como ser:

 LA BÉLGICA:. Tiene los mismos canales de distribución que GUABIRA,
solo cuando auspicia algún concurso o de ayuda social.

 SAN AURELIO: Este ingenio se encuentra ubicado en el 4to anillo, Av. San
Aurelio.

 UNAGRO: Su planta de producción se encuentra en la localidad de
Mineros.

 BERMEJO: Ubicada en el departamento de Tarija.

 ¿Cómo se publicitan?

 LA BÉLGICA: Tiene los mismos canales de distribución que GUABIRA

Solo cuando auspicia algún concurso o de ayuda social.

 SAN AURELIO: Tiene los mismos canales de distribución que GUABIRA.
Este ingenio no cuenta con publicidad y solo con un pequeño
merchandising que es en la feria exposición.

  UNAGRO: También cuenta con los mismos canales de distribución que
GUABIRA y de los anteriores competidores. Solo auspicia en dos
programas de televisión, en concursos automovilísticos o de ayuda social.
Y también cuenta con un merchandising pequeño.

 BERMEJO: También cuenta con los mismos canales de distribución que
GUABIRA y de los anteriores competidores. Esta cuenta con publicidad
Televisa y escrita, también auspicia concursos y solo se ve en el
departamento de Tarija para especificar mejor en su región que es Bermejo.

 ¿Cómo se comunican con sus clientes?

 Sus competidores todas ellos tienen unas páginas web muy completas con
toda la información referente sobre sus productos.

2) Predicción del comportamiento de los competidores

 Los competidores del ingenio GUABIRA están en alerta con cada acción
o plan que desarrolla la misma para atraer más clientes; un claro
ejemplo es la publicidad que realizan en programas de televisión, en
concursos automovilísticos o de ayuda social y ferias de exposición.





  CAPITULO lll

 ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA



 3.1. PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA



3.1.1. Características de la empresa:

a) Edad de la empresa
 La empresa lleva ya 59 años ofreciendo sus productos al mercado y
se encuentra en su etapa de Madurez, ya que está bien posicionada en
el mercado hace muchos años y no necesita de publicidad para que las
personas la conozcan y consuman sus productos.

b) Tamaño de la empresa
 A la fecha existen 1315 trabajadores en el Ingenio Azucarero
Guabirá; de los cuales se puede hacer la siguiente
clasificación:
 5 Gerentes.
 423 personal Administrativo y de Ventas.
 67 jefes de planta y supervisores.
 820 Obreros

c) Campo de actividad
 Guabirá trabaja con aproximadamente 2000 clientes y se dividen de
la siguiente manera:
 Tiendas de barrio y mercados situados en todo el Departamento de
Santa Cruz y en las principales ciudades de los departamentos de
Cochabamba, La Paz y Sucre
 Clientes de empresas medianas y pequeñas, como son las heladerías,
pastelerías, laboratorios farmacéuticos, restaurantes, licorerías y
cafeterías del Dpto. de Santa Cruz.
 Clientes de empresas grandes, como las cervecerías y fábricas de
gaseosas (PEPSI, COCA COLA, CBN, PIL ANDINA, JUGOS BOLIVIA).
  Clientes de empresas medianas y grandes de otros países, como ser:
Argentina, Chile, Estados Unidos, Colombia, Perú, Venezuela, Holanda
y Suiza.

d) Tipo de propiedad
 El Ingenio Azucarero Guabirá es una empresa privada, conformada
por varios socios. El director de la junta de accionistas es el Lic.
Carlos Rojas Amelunge.

e) Ámbito geográfico
 La planta del Ingenio Azucarero Guabirá S.A., está ubicada a 53
kilómetros de la ciudad de Santa Cruz y a, 3 kilómetros de la
ciudad de Montero.

f) Estructura jurídica
 El Ingenio Azucarero Guabirá está constituido como una Sociedad
Anónima y cuenta con 1800 accionistas

3.1.2. Estructura orgánica.

 Por un lado se tiene la estructura que hace posible el funcionamiento del

Ingenio:







 Luego, se tiene el organigrama de la empresa. En el Ingenio Guabirá
existen 67 mandos medios por lo que el organigrama detallado sería
muy extenso para desarrollar, a continuación se mencionan los cargos
más importantes.


 

3.1.3. Definición del Producto.

a) Azúcar
 El azúcar es un cuerpo de características sólidas que es blanco y se
encuentra cristalizado. Este tipo de sustancia forma parte de los hidratos de
carbono, es soluble en H2O y se caracteriza por su sabor dulce.

 Entre los distintos tipos de azúcar, puede nombrarse el azúcar blanco (que
contiene sacarosa en un 99,5%), el azúcar refinado (entre el 99,8% y 99,9% de
sacarosa), el azúcar moreno o negro (que se cristaliza y centrifuga pero no se
refina, lo que le confiere un color oscuro) y el azúcar rubio (más claro que el
azúcar moreno y con mayor nivel de sacarosa).

b) Alcohol

 El alcohol es un líquido incoloro de olor característico, soluble en agua pero

con contracción. Se emplea en la fabricación de bebidas alcohólicas, en la
preparación de perfume, de jarabes productos farmacéuticos. Se puede
obtener a partir de la caña de azúcar, como es el caso de Guabirá.


3.1.4. Descripción del Producto.

 El Ingenio Azucarero Guabirá S.A. cuenta con los siguientes tipos de

productos:

 Azúcar Blanca
 O también llamada azúcar refinada. Su mercado objetivo son los Dptos. de
La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. En el exterior su mercado fuerte es el
Perú.

➢ Azúcar Morena
  Es el azúcar crudo, sin refinar. Presenta un color café claro y es menos
dulce que la azúcar blanca. La mayor exportación de este producto se hace a
los Estados Unidos y el Perú.


 Alcohol
 Se produce tres tipos de alcohol, potable, anhidro y carburantes. La mayor
parte de la producción de alcohol es para exportación a países europeos.
 Ron
 Cuenta con una fábrica para su producción con tecnología de añejamiento
acelerado y la más alta calidad capaz de competir con otras bebidas de
reconocida trayectoria internacional. Satisface el mercado cruceño y algunas
ciudades principales del país.

➢ Mieles
 Las mieles se obtienen del jugo de la caña cocido a ciertas temperaturas
donde se torna un líquido espeso y de color café acaramelado.
➢ Melaza
 Fuente de energía y saborizante que mejora el consumo de alimentos
groseros, ideal para combinar con urea

➢ Bagazo Hidrolizado
 El bagazo hidrolizado en un aspecto físico es de color marrón, desintegrado
en fibras flexibles que lo hacen fácilmente mezclable con otros nutrientes que
se le quiere agregar. Este producto se obtiene mejorando el valor nutritivo del
bagazo de caña mediante un proceso de Hidrólisis. El BH, es fuente de
energía y fibra de buena digestibilidad para los bovinos de carne y leche.

➢ Levadura Seca
 Fuente de proteína rica en aminoácidos esenciales para la nutrición de
rumiantes y monogástricos.
 Abono Orgánico
 ✓ En 1996, con el propósito de adecuarse a la Ley de Medio Ambiente y
conscientes de la baja calidad de la materia prima, a consecuencia del
empobrecimiento de los suelos cultivados con caña durante varios años, se
decide implementar la fábrica de; la misma que ha procesado alrededor de
55.000 toneladas de cachaza

3.1.5. Análisis de los Precios.

 El producto principal del Ingenio Azucarero Guabirá, es el azúcar y

respecto a su precio, como es un bien de primera necesidad y está
dentro de la canasta familiar, se tiene un estándar que el Gobierno
controla, que va entre 3.50 y 4.50 Bs el Kg. ya que este producto debe
ser accesible a todas las personas. Por eso la empresa busca destacar
su calidad, para sobresalir entre las demás industrias y tener mayores
ventas.


3.1.6. Distribución y comercialización



 Canales de distribución.- Resulta evidente que para que todas las

acciones anteriores tengan éxito se debe contar con un sistema de
distribución eficaz. Es por ello que a continuación se detallan los
diferentes canales de distribución que tiene el Ingenio Guabirá.







 

• Objetivo: Garantizar un grado de accesibilidad que permita a los

clientes disponer de manera fácil y rápida la cantidad de producto que
requieran.

• Acciones: La distribución del producto estará sustentada en dos

canales alternativos.

 Como se puede observar se tienen diferentes maneras de llegar al

consumidor, tanto a nivel departamental, como a nivel nacional e
internacional.

 Guabirá además cuenta con un Departamento comercial ubicado en la
ciudad de Santa Cruz, que se encarga especialmente de los camiones
que distribuyen el azúcar a los mercados y supermercados.


3.1.7. Proceso Productivo


✓ Diseño de la planta
a) La maquinaria constituye un factor importante a la hora de distribuir la
planta. La forma de las máquinas (larga, estrecha, corta, circular, etc.)
afecta su ordenación y su relación con otra maquinaria. Además de las
dimensiones, se debe tomar nota de detalles particulares de cada máquina
como partes que sobresalgan, puertas que se abran, partes que se puedan
desacoplar para su uso, condiciones que la puedan dañar o condiciones
que imposibiliten a otras máquinas situarse cerca.

 b) La altura es también importante, por lo general dictará la altura mínima del
techo y podrá limitar las áreas en las que sea posible instalar cierto equipo
que sea particularmente alto. En cuanto al peso, esta característica influirá
en la condición de resistencia que debe tener el piso; máquinas muy
pesadas requerirán una base de fibrocemento reforzada de sobre piso. En
general, se debe procurar siempre:

 Ordenar las máquinas y en especial las más utilizadas con vistas al
máximo aprovechamiento de la luz natural.
 Ordenar las máquinas de trabajo pesado en un área cercana al acceso
del material con el cual trabajarán y de una manera en que se facilite
que éstas sean atendidas por equipo especial de transporte.
 Ordenar todas las máquinas de forma que exista suficiente superficie de
suelo, para el operario y para el mantenimiento. Todas las máquinas
deberán estar niveladas y fijadas al suelo.
 Los interruptores de control de las máquinas deberán situarse allí donde
exista menos peligro de confusión.
 El panel de control principal que desconecta toda la fuerza, deberá ser
accesible fácilmente y estar señalizado de modo sencillo y
comprensible, ya que su accionamiento debe ser comprendido por
todos.

c) Descripción de equipos. Equipos de Computación. Se ha diseñado una red
de computadoras que utilizan un servidor y un software con los siguientes
módulos; Contabilidad, RRHH, Inventarios, Ventas, Compras y Producción.

d) Equipos de Soldar. Máquina de soldar arco trifásica con rectificador de 30
amperios.


 Lay Out de la planta
 La distribución en planta implica la ordenación física y racional de los
elementos productivos garantizando su flujo óptimo al más bajo costo.
Esta ordenación realizada en la infraestructura proyectada para el
funcionamiento de MTJ, incluye tanto los espacios necesarios para el
 movimiento del material, almacenamiento, maquinas, equipos de
trabajo, trabajadores y todas las otras actividades o servicios.
 En líneas generales la distribución de la planta persigue dos intereses,
uno económico, con el que se busca aumentar la producción y reducir
costos y un interés social con el que se busca darle seguridad al
trabajador y satisfacción por el trabajo que realiza.

 El proceso productivo del Ingenio Guabirá se puede observar en el
siguiente gráfico:







 








3.1.8. Valoración de las variables de la Empresa

 ÁREAS  VALORACIÓN
FUNCIONALES
 CLAVE PARA LA    

M N P M
EMPRESA E
 ÁREA DE     
ADMINISTRACIÓN
 CONTABILIDAD     
FINANZAS
 CLIMA SOCIAL     

 NIVEL DE     
FORMACIÓN
 ÁREA DE LOGÍSTICA     

 ALMACÉN DE     
MATERIA PRIMA
 ALMACÉN DE     
PRODUCTO TERM.
 ÁREA DE     
COMERCIAL
 IMAGEN DE MARCA     

 PUBLICIDAD Y     
PROMOCIÓN
 ÁREA DE     
PRODUCCIÓN
 MAQUINARIA Y     
EQUIPO
 PRODUCTIVIDAD     

 CONTROL DE     
CALIDAD
 ÁREA FINANCIERA     
  RENTABILIDAD DE     
INVERSIONES
 ESTRUCTURA     
FINANCIERA
 TOTAL     
1 1 5 7 3

 Al hacer el análisis funcional de la Empresa, tenemos el resultado más
alto en el cuadrante P (Positivo), lo que nos dice que la empresa tiene
una respuesta favorable en casi todos los aspectos internos relevantes.







3.2. CADENA DE VALOR














3.2.1. Infraestructura:

 La composición de la empresa GUABIRÁ S.A. es completa en toda su

infraestructura organizativa, por lo que maneja sus operaciones,
administración, contabilidad y demás actividades de forma controlada.
 Posee una infraestructura especializada en industrializar caña de
azúcar, con todos los requerimientos físicos necesarios en una planta.

3.2.2. Recursos Humanos:

 El departamento de recursos humanos ve la mejor forma de llevar un

buen reclutamiento y motivación, para esto se debe cumplir con:

 Cumplir y hacer cumplir los reglamentos y normas de procedimientos

 Relaciones laborales no conflictivas y cooperativas
 Buenos programas de formación y promoción interna
 Reclutamiento de personal debidamente evaluados

3.2.3. Desarrollo tecnológico:

 Fortalecimiento de capacidades tecnológicas y comerciales a través de

alianzas estratégicas
 Rapidez de introducción en mercados de nuevos productos y en
autorizaciones administrativas.

3.2.4. Aprovisionamiento:

 El sector de compras se encarga de controlar y supervisar el

abastecimiento y recepción de materia prima y todos sus insumos de
acuerdo al plan de producción definido por la gerencia general y la
gerencia de producción. Tanto para programar y ejecutar actividades
destinadas a satisfacer los pedidos de repuestos e insumos; procurando
la recepción oportuna, la adecuada preservación y ágil despacho de los
diferentes requerimientos.

 Compra de materia prima e insumos

 Material de mantenimiento
 Control en planilla de compras
3.2.5. Logística de interna:

 Controlar y dirigir los movimientos del almacén de productos terminados.

Verificar que las existencias se encuentren debidamente resguardadas.
Controlar y dirigir actividades destinadas a la preparación,
mantenimiento, despacho y entrega de los productos vendidos, en el
tiempo, medio de transporte y condiciones acordadas con el comprador.

 Almacenar el producto.
 Reducción de costos

3.2.6. Producción

 Guabirá planifica, organiza, dirige, ejecuta y controla las funciones de

producción, productividad, mantenimiento de equipo de fábrica y de
laboratorio. Velar que todos los procesos productivos sean desarrollados
bajo los estándares de calidad (normas ISO).

 Clasificar los productos a comercializar

 Realizar Inventario.

3.2.7. Logística de externa:

 El ingenio Guabirá programa y ejecuta actividades destinadas a la

provisión y entrega oportuna a los diferentes distribuidores y empresas
que realizan pedidos. Programar y ejecutar la entrega de pedidos de
venta en coordinación con la gerencia general.

 Exhibir el producto
 Atender pedidos

3.2.8. Comercialización / marketing


  Guabirá se enfoca en dirigir y supervisar las operaciones de
comercialización para el cumplimiento de las metas establecidas en el
marco de los planes y políticas definidas por la Gerencia Comercial.

 Mantener contacto con los clientes mayoristas a nivel local y nacional
 Administración de página Web y páginas de redes sociales.

3.2.9. Servicio Post-venta

 La empresa cuenta con un número telefónico gratuito para hacer

reclamos, disponible para todos los consumidores.



 3.3 BENCHMARKING

 Es una herramienta de análisis interno que permite evaluar la forma en
la que se desarrollan las actividades de una empresa. Para esto, se
debe identificar las empresas que realizan las mejores prácticas,
aprender de ellas y emprender acciones internas para la imitación e,
incluso, superación de dichas prácticas.









PIL GUABIRÁ





 3.4. MATRIZ DAFO

 Para comprender la situación de la empresa Guabirá S.A. consideramos
de vital importancia analizar sus fortalezas y debilidades y con el fin de
considerar el contexto en el que se encuentra inmersa creímos
conveniente detectar las oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta. Para ello a continuación -expondremos las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.


DEBILIDADES
1. Setiene problemas para establecer
una estrucura de costos en el dpto. de
producción.
2. Los distribuidores no cuentan con un
manual de procedimientos que se
encuentre documentado.
OPORTUNIDADES 3. Los distribuidores muchas veces no
rellenan sus hojas de control de las
1. Diversificación de sus productos. rutas que visitan.
2. Distribución a otras provincias
del departamento de Santa cruz. MATR4. Falta de políticas de incentivos a
los empleados
FODA
IZ
3. Fidelización de los clientes mediante
una buena distribución.
4. El producto es de consumo masivo y
tiene gran posiblidad de incrementar su
demanda.



  3.5. EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
 3.5.1. Identificación de los recursos

 La empresa Guabirá S.A. cuenta con los siguientes recursos para el
funcionamiento de sus actividades

a) Recursos tangibles

 Físicos


❒ Maquinaria
 Cargadora o Volteador Lateral.- Esta máquina se encarga de transportar
la caña desde los camiones hasta el patio de caña, para luego llevarla a las
mesas alimentadoras.

 Cuchillas Picadoras de Caña.- Esta es la maquina se encarga de

desintegrar la caña, rompiendo su corteza y así logrando reducir la densidad
de la caña para facilitarle la tarea al molino.

 Molino.- Esta máquina toma la caña preparada y con la ayuda de 3

cilindros extrae el jugo de la caña dejando como residuo el bagazo el cual pasa
a otros molinos para extraer el jugo remanente en él.
 

 Clarificadora.- Toma el jugo procedente del proceso anterior y lo descarta

para obtener un jugo claro y separarlo de la cachaza o sedimento.

 Evaporador.- Toma el jugo procedente de la clarificadora y separa el agua

del azúcar, seca el jugo para dejar la parte sólida únicamente.

 Tacho.- Hace casi lo mismo que el evaporador, a diferencia que lo que

recibe es melaza y por evaporación también convierte la melaza en una
sustancia aún más espesa.









 Cristalizador.- Con esta máquina se evita que la masa cocida se cristalice

si iduales de azúcar.
no queMáquina
se formen cristales indiv
Centrífuga
  Centrífuga.- Por medio de
circulación de fuerza centrífuga se separan
los cristales en la masa para obtener el
azúcar.

 Secadora/Empacadora.- Seca el
azúcar para su posterior empacado en la
máquina y llena los sacos para enviarlos a la
banda transportadora en donde los
empleados reciben los sacos.

❒ Edificios
- Una plata de fabricación (Montero)
- Una agencia comercial y de distribución (Santa Cruz)

❒ Materia Prima Principal
- Caña
- Agua

➢ Financieros

- Dinero
 Cuenta con ingresos por ventas aproximados de 932.793.222
bolivianos.

- Cuentas por cobrar
 En cuentas por cobrar, hasta marzo del presente año, se tiene
234.327.758 bolivianos.

b) Recursos intangibles

➢ No Humanos


- Tecnológicos


 Se trabaja con la última tecnología para tener una mayor capacidad de

producción y así garantizar un buen producto al consumidor, y es por eso que
cuenta con las normas de calidad ISO 9001, OHSAS 18000, Seguridad
alimentaria. Siendo la única empresa de nuestro país en su rubro en contar
todas estas certificaciones internacionales.

 Además, Guabirá fabrica su propia energía eléctrica, para toda la planta,

mediante el bagazo (un residuo del proceso productivo), por lo que se ahorran
gastos significativos en electricidad.

- Humanos


 La promoción interna de cargos, y recompensa, motiva a los empleados y

hace que muestren actitud de emprendimiento.


 La capacitación que brinda la empresa para el uso de maquinaria, se hace

periódicamente, trayendo a diferentes ingenieros con experiencia en el rubro,
de plantas industriales de Brasil.

 3.5.2. Identificación de las capacidades



 Guabirá no sólo cuenta con recursos, también con capacidades que

tenga la empresa

➢ Funcionales
- Conocimiento de los procesos y manipulación de las maquinarias.
- Utilización de sistemas para controlar la calidad.
- Captación, selección y mantenimiento de personal de las diferentes áreas.
- Planificación, captación y gestión de los recursos productivos.
- Capacidad financiera y contable.

➢ Culturales
- Formación y desarrollo.
- Contiene una cultura y filosofía de negocios.
- Voluntad de seguir trabajando en equipo, por parte de los obreros.
- Ambiente confiable.
- Motiva con un crecimiento en la vida profesional de los trabajadores.





 3.6. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS

Y CAPACIDADES


 Para la valoración se tomará en cuenta todos los puntos mencionados

de los recursos y capacidades de la empresa Guabirá S.A. para lo cual
se tomara en cuenta un rango de medición de 0 al 100.

✓ EVAL
✓ RECUR
✓ VARIABLE UACI
S ÓN
OS
 Maquinarias  85
 Equipos  80
✓ FISICOS
 Edificios  80
 Materia prima  95
✓ FINANC  Dinero  95
IE ROS
 Cuentas por cobrar  85
 Uso de tecnología de última  95
✓ TECN generación
OL Aprovechamiento de Energía
  100
OGIC Propia
OS
✓ HUMA  Promoción Interna  70
NO S
 Capacitación al Personal  75

 ✓ EVAL
CAPACI ✓ VARIABLE UACI
D ADES ÓN
✓ FUNCIO  Conocimiento de los procesos  95
N y manipulación de las
ALE maquinarias.
S  Uso de sistemas de control de  100
calidad
 Captación, selección y  85
mantenimiento de
personal
 Planificación, captación y gestión  85
los recursos productivos.
  Capacidad financiera y contable  95
 Formación y desarrollo.  75
 Cultura y filosofía de  85
negocios
✓ CULTU  
RA LES Trabajo en equipo 75

 Ambiente confiable  75
 Motiva con un crecimiento l
en a  70
vida profesional
de trabajadores. l
o
s
 3.7. ANÁLISIS SOBRE EL MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS QUE DISPONE LA EMPRESA

✓ Los cinco factores:

✓ REC  DURA  TRANSF  IMITABI  SUSTITU  COMPLEM

URS BI E LI IB EN
OS TARIEDA
LIDA RIBILIDA DAD ILIDAD
D D D
 Las
maquin
ar ias
son  Las  Son  La
 Su
hechas maquina máquinas capacitación
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ca
s.



  3.8 GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES










 En la medida de los recursos y capacidades de la empresa GUABIRA S.A.

nos da ya la forma de poder identificar el que hacer ahora, la adecuada
gestión de los mismos nos permite la mejora y crecimiento de la empresa.
Por lo mismo, veremos los dos tipos de actividades a realizar para la
gestión.

➢ Mejora de la dotación

 La empresa renovara, equipos de computación para la planta y para la

agencia de distribución. Además los equipos que se entreguen al área de
Distribución, contarán con programas especiales para control de stock de
productos y rutas de los diferentes distribuidores.

 Las capacitaciones abarcaran más temas, ya no solo técnico si no

motivacional para el crecimiento personal y desarrollo social de los
trabajadores.
 

➢ Explotar los recursos actuales

 Se realizará limpieza y mantenimiento en las maquinarias para así tener un

mejor rendimiento en la producción.

 Se dará facilidades a los proveedores principales (cañeros), entre ellas,

acceso fácil a diferentes créditos y mayores pagos a los primeros 15 en
entregar caña para la zafra, todo esto con el objetivo de fidelizarlos con el
Ingenio.


  CAPITULO lV

 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

 4.1. Análisis de Factores Externos

 Con el fin de tener conocimiento de los factores externos más relevantes
para Guabirá S.A. se realizó la matriz de selección de factores externos. El
procedimiento para realizar dicha matriz es el siguiente:

1. Se selecciona una cantidad determinada de posibles situaciones que puedan
afectar a la empresa.

2. Se determina si estas situaciones podrían ser oportunidades o amenazas para
la empresa (CLASIFICACIÓN).

3. Se da un puntuaje entre 1 y 10, que indica la probabilidad de que, en
condiciones normales puedan ocurrir estas situaciones (impuestos más altos,
huelgas laborales, restricciones a la exportación, etc.)

4. Al igual que en el paso 3, se asigna un valor del 1 al 10 que indica la magnitud
de impacto que tuviera en la empresa esta situación si sucede.

5. Se multiplica la Probabilidad de Ocurrencia por la Magnitud de impacto que
nos da un valor determinado.

6. Se seleccionan los valores con puntuación más alta.

7. En base a la suma de valores seleccionados se les asigna el peso que tiene
cada factor, sobre un total de 1.

8. MATRIZ DE SELECCIÓN DE FACTORES EXTERNOS

11.
12. M
PROB.
10. AGNI
DE 13.
TUD
9. OCU VA
C DE
RRE
LASI IMPA
NCI
FICA CTO
A
CION
16. 21.
1 17.Estabilidad política 19.8 20.5 40
24. 29.
2 25.Impuestos más altos 18.O 27.7 28.7 49

26.A
37.
32. 33.Aranceles de importación
56
3 elevados 34.A 35.7 36.8
40. 45.
4 41.Restricciones a la exportación 81
42.A 43.9 44.9
53.
48. 49. Crecimiento
56
5 Económico estimado 50.O 51.8 52.7
56. de 5% 61.
6 57.Tasa de Desempleo Mayor 58.O 59.7 60.6 42
69.
64.
56
7 65.Tasa de Inflación Mayor 66.O 67.8 68.7
77.
72.
56
8 73.Política Cambiaria Estable 74.O 75.7 76.8
85.
80.
54
9 81.Crecimiento de la población 82.O 83.9 84.6
88.
93.
1 89.Aumento en los Niveles de
49
ingreso 90.O 91.7 92.7
96
101
.
80
1 97. Consumismo 98.O 99.10 100. 8
104.
109
1 107.
72
105. Dietética y Nutrición 106. A 9 108. 8
112.
117
1 115.
49
113. Huelgas Laborales 114. A 7 116. 7
120.121. Aumento en la 122. O 123. 124. 8 125
 1 56
Productividad industrial 7
128. 133
1129. Nuevos procesos de 130. 131. 48
fabricación O6 132. 8
136. 141
1137. Nuevos productos y 138. 139. 42
servicios de la competencia A6 140. 7
144. 149
1 146. 147. 63
145. Medioambientalismo A9 148. 7
152. 157
1153. Leyes de seguridad en el 154. 155. 48
empleo A8 156. 6
160. 165
1 162. 163. 56
161. Leyes Sindicales A8 164. 7
168. 173
2169.
Nuevas Licencias de Funcionamiento 170. 171. 36
A6 172. 6
180
177. 178. 179. 10
176. TOTAL
183.

184. Ahora que ya se tienen los factores más relevantes que influyen en la
empresa, se hace una evaluación de estos para conocer si la empresa
responde de una forma positiva o negativa a cada uno de ellos.

185. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

1 189.
188.
8
186. FACTORES EXTERNOS PE
7. C
ALIFI SO
P
CA POND
E
ER
S CIÓ
ADO
O N
1 90.
191. OPORTUNIDADES 192. 193. 194.
197.
1 95. 196. Crecimiento 0,0 199. 0
,
Económico estimado de 3
1 5% 8 198. 4 2
202.
2 00. 0,0 204. 0
,
201. Tasa de Inflación Mayor
2
2 8 203. 3 4
2 05. 206. Crecimiento de 207. 208. 3 209. 0
la ,
2
 0,0
3 población
8 4
212.
210. 0,1
214. 0,4
4211. 2
Consumismo 213. 4 8
217.
215. 216. 0,0
Aumento en la 219. 0,3
8
5Productividad industrial 218. 4 2
222.
220. 0,0
224. 0,2
6221. 8
Política Cambiaria Estable 223. 3 4
2 25.
227. 228. 229.
226.
2 30.
232. 233. 234.
231. AMENAZAS
237.
235. 0,0
239. 0,0
1236. 9
Medioambientalismo 238. 1 9
242.
240. 241. 0,1
Restricciones a la 244. 0,1
2
2 exportación 243. 1 2
245. 247.
3 0,1
246. Dietética y Nutrición 248. 2 249. 0,2
252.
250. 0,0
254. 0,1
4251. 8
Leyes Sindicales 253. 2 6
257.
255. 0,0
259. 0,1
5256. 8
Aranceles de Importación 258. 2 6
261. 263. 2,5
1,0 262.
264.
260. TOTAL 7

265. Para esta matriz se usó los valores seleccionados anteriormente, ya

divididos en Oportunidades y Amenazas y se copió el peso.
266.

 Se valoran las oportunidades con 3 o 4, dependiendo de que tanto la empresa

puede aprovechar estos factores.
 Las amenazas se valoran con 1 o 2, dependiendo de si la empresa hace frente a
estas (2) o no lo hace (1).
 Se multiplican el peso por la calificación, dando como resultado el Peso
Ponderado, la suma de este puede ser:
 Mayor a 2,5.- Si la empresa tiene una respuesta superior a la media a los
factores externos.
 Menor a 2,5.- Si la empresa tiene una respuesta inferior a la media.
267. La estrategia que se elige tiene que ayudar a aprovechar mejor las
oportunidades (puntuaciones de 3) y al mismo tiempo hacer frente a las
mayores amenazas.
268.

269. 4.2. Análisis de Factores Internos

270.

271. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

275. P
273. 274. C
ESO
272. FACTORES EXTERNOS PES ALIFICA
PONDER
O CIÓN
ADO
276. 278.
277. FORTALEZAS 279. 280.
281. 282. Correcta Penetración de 283. 285. 0,
1 Mercado 0,12 284. 4 48
286. 287. Manejo Eficiente de sus 288. 290. 0,
2 Utilidades 0,09 289. 3 27
291. 292. Estándares de calidad de 293. 295. 0,
3 Materia Prima 0,15 294. 4 6
296. 297. Estándares de calidad del 298. 300. 0,
4 Producto Final 0,15 299. 4 6
301. 302. Estrategia de 303. 305. 0,
5 Posicionamiento Efectiva 0,1 304. 3 3
306. 307. Calidad del Servicio al 308. 310. 0,
6 Cliente 0,09 309. 3 27
311. 313.
312. 314. 315.
316. 318.
317. DEBILIDADES 319. 320.
321. 322. Falta de Inversión en 323. 325. 0,
324. 1
1 Investigación y Desarrollo 0,15 15
326. 328. 330. 0,
2 327. Responsabilidad Social 0,15 329. 2 3
331. 332. 333. 334. 335.
 33 33 2
7. 9. ,
336. TOTAL 1 338. 9
7
340.

341. Se identificaron las fortalezas y debilidades que tiene la empresa, se

les asigno un peso acorde a su importancia y luego se las calificó de la
siguiente manera:
 Fortaleza Mayor = 4
 Fortaleza Menor = 3
 Debilidad Menor = 2
 Debilidad Mayor = 1
342.
343. La suma de los pesos ponderados fue mayor a 2,5 lo que significa que
la situación de la empresa en general, es buena. Pero se debe trabajar en
las debilidades para superarlas.
344.

345. 4.3. Ventajas Competitivas de la Empresa4

346.

347. El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier

característica de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una
posición relativa superior para competir. Para que una característica
empresarial sea considerada como una ventaja competitiva debe reunir los
siguientes requisitos:
348.

 Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

 Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una
diferencia.
 Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia.

349. 4.3.1. Selección de Ventajas Competitivas

350. Se identificaron las siguientes ventajas competitivas en el Ingenio Guabirá:

 La tecnología que usa y le permite fabricar productos de una calidad superior.
 Proceso productivo eficiente que le permite reducir costos de producción y
así tener más utilidades.

 Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía

 Equipo profesional altamente calificado.

351. 351.

352. 352.

353. 353.

354. 354.

355. 355.

356. 356.

357. 357.

358. 358.

359. 359.

360. 4.3.2. Recomendaciones para mantener las Ventajas Competitivas

361. 361.

362. 362.
363. Se elaboraron las siguientes recomendaciones para que se puedan
mantener las ventajas competitivas actuales de la
empresa: 364.
365. Recursos Humanos.- Competir para captar los mejores talentos,
ofreciendo un paquete integral de beneficios que coloque a la empresa en una
posición ganadora en la batalla de talentos. De la misma manera también
encargarse de una capacitación de calidad para los empleados y de una
motivación constante.
366. Rentabilidad.- Observar los indicadores financieros para identificar las
áreas en las cuales puede impulsar el desempeño.
367.
368. Ampliar la cuota de mercado.- Una estrategia de ampliación le da un
nuevo giro a la marca y a los productos actuales, bien sea para ocuparse
mejor de sus clientes o para captar clientes nuevos.
369. 369.
370. Orientación al cliente. Ofrecer a los clientes toda una serie nueva de
estilos, formatos, gustos o combinaciones de productos y de esta manera
satisfacer sus cambiantes necesidades. Un ejemplo son los cambios que se
han dado en la dietética y nutrición, el Ingenio Guabirá podría empezar a
producir estevia y edulcorantes para las personas que cuiden su ingesta de
azúcar.
371.
372. Control de los indicadores financieros.- Esto con el fin de identificar
maneras de mejorar el desempeño. Controlar regularmente los márgenes de
ganancias durante cada trimestre a fin de tener tiempo para ajustar los precios
y los costos por el camino y así maximizar las ventas.

373. 4.4 Conclusiones

374. 374.

375. Al hacer la evaluación interna y externa de los diferentes factores de la

empresa se obtuvieron ambas puntuaciones arriba de la media, que indican
que se tiene una buena respuesta en ambos casos. Cuando se tiene esta
situación y la empresa está en su etapa de madurez es recomendables utilizar
la estrategia Intensiva de Desarrollo del Producto y de esta manera mejorar
sus productos y sus procesos. Para que esto sea posible, s e deben ejecutar
las siguientes actividades:
376. 376.
 Conseguir proveedores que fabriquen nuevo envase para los productos, un
envase ecológico que muestre responsabilidad por parte de la empresa con el
medio ambiente.
377. 377.
 Invertir en el mantenimiento de las máquinas, para que puedan dar su mayor
capacidad productiva.
378. 378.
 Mejorar el proceso de producción usando nueva tecnología.
379.
 Tramitar la afiliación a BONSUCRO, que certificaría la calidad de todos los
productos no sólo a nivel nacional, sino también internacional.
380.
 Conseguir empresas internacionales para coatching de los
trabajadores. 381.
 Contratar personal de staff para realizar las evaluaciones de desempeño.