B3_U1_ACTIVIDAD AUTOEVALUACION___________________________________________

PROYECTO DE GESTION DE COMPETENCIAS PARA EMPRESA AGROALIMENTARIA

LACTHOSA.

1. Clarificar objetivo, meta y definición de talento por competencias

OBJETIVO Transformar los descriptores de puestos a gestión por

competencias en el periodo de 6 meses máximo
META Incorporación del sistema de competencias en las
prácticas diarias del personal de operaciones
DEFINICION Nuestro sistema de competencias tendrá enfoque
incluyente ya que se pretende que a largo plazo descubrir,
desarrollar el talento de las personas y proveerles una
mejor calidad de vida laboral y personal.

2. Definir los integrantes del equipo de gestión de talentos y sus

responsabilidades

DEPARTAMENTO OPERACIONES
CARGO RESPONSABILIDADES COMPETENCIAS
Segurista lacteo I Control estadístico de la Habilidad númerica.
producción de leche
Supervisor de Control del funcionamiento de la Alta atención al detalle,
procesadora maquinaria capacidad analítica

3. Delimitar la matriz de talentos con competencias

Matriz de nivel de dominio y tipo de competencia
Tipo de competencia
Nivel de Dominio Básicas Tecnología Genéricas Gerenciales Socio- Específicas
Información emocionales
Entrante Comunicación Officec 365 Escucha
eficaz activa
Entrante avanzado Comunicación Officec 365 Trabajo en
eficaz Equipo
Profesional Comunicación Officec 365 Iniciativa
eficaz
Especialista Comunicación Officec 365 Liderazgo I Control de
eficaz stress
Experto Comunicación Officec 365 Liderazgo II Toma de Alta Certificacion
eficaz decisiones inteligencia Lider ISO
emocional

4. Establecer el mecanismo de vinculación de la matriz de talentos con la

movilización de talentos en equipos de trabajo

Matriz de nivel de dominio y tipo de competencia

Nombre: Tipo de competencia que se busca desarrollar Competen Competen Competen

cia cia que cia que
Segurista
Lacteo I Alto Requiere Da
potencial apoyo estabilida
d en su
cargo

Nivel de Básic Tecnologí Genéric Gerencial Socio- Específic

Dominio as a as es as
actual Informaci emociona
ón les

Entrante

Entrante
avanzad
o

Profesio
nal

Especiali
sta

Experto

Matriz de nivel de dominio y tipo de competencia

Nombre: Tipo de competencia que se busca desarrollar Competen Competen Competen

cia cia que cia que
 Segurista Alto Requiere Da
Lacteo I potencial apoyo estabilida
d en su
cargo

Nivel de Básic Tecnologí Genéric Gerencial Socio- Específic

Dominio as a as es as
actual Informaci emociona
ón les

Entrante

Entrante
avanzad
o

Profesio
nal

Especiali
sta

Experto

5. Establecer la estrategia de retención de talentos basada en:

a. Análisis de riesgo de salida de talentos

b. Identificación de factores que propician la retención
c. Propuesta de actividades de un programa de retención

a. Análisis de riesgo de salida de talentos

RIESGOS DESCRIPCION CAUSAS CONSECUENCI CONTRO DESCRIPCI FRECUENCI
AS L ON DEL A
CONTROL
No Hace referencia Ausencia de Renuncia del Seguir Encuentas, Mensual
reconocimiento a no reconocer un empleado programa formularios
el desempeño o diagnostico de lealtad
competencia real Realización mal
del trabajo

No escala Hace referencia Pobre Renuncia del Memoradu Memoradum Mensual

salarial a un sistema de investigació empleado m de de
escala de pagos n de divulgacio
Realización mal divulgacion
mercado n
local. del trabajo
 No
implementac
ión

No desarrollo Hace referencia Desconocimi Renuncia del Plan de Divulgacion Mensual

de a buscar ento del empleado capacitaci
competencias mejorar las potencial del ón
competencias empleado Pobre otutoria
del empleado motivación

Pobre
desempeño

b. Identificación de factores que propician la retención

Se identifican dos factores. Recompensa basada en equipo, lo cual propicia un buen clima laboral y
deseo del trabajador de ver a la empresa como una familia. El segundo factor es el Empowerment, lo
cual crea confianza del trabajador en sus habilidades y lo hace experto en su zona de trabajo.

c. Propuesta de actividades de un programa de retención

• Crear una escala salarial debidamente divulgada, relacionada con la

evaluación del desempeño
• Campaña de reconocimiento del empleado del mes
• Campaña de gestión de la autonomía del puesto de trabajo
• Capacitación de desarrollo de competencias específicas.
• Plan de carrera
• Plan de sucesión

6. Definir el mecanismo de monitoreo, seguimiento y evaluación de

resultados e impactos
DEFINICION DE TALENTO Y COMPETENCIAS:
OBJETIVOS/ METAS: GENERAR UN AMBIENTE PROPICIO DONDE LOS EMPLEADOS
DESARROLLEN AL MAXIMO SUS CAPACIDADES Y DESEOS DE PERMANECER EN LA
EMPRESA

PROGRAMAS RECOLECCION DE EVIDENCIAS SOBRE LAS OPINIONES DE LOS

TRABAJADORES, NIVELES DE LA ORGANIZACION
EMPATIA DEFINICI IDEACI PROTOTIPA PRUEBA INDICADO
ON ON DO RES DE
IMPACTO
ESCALA Investigac Analisis Entrevis Matriz de Escala a Cumpliment
SALARIAL ión de de la ta a tendencia prueba o del
referentes expertos
 competen cronograma
cia y evidencias
RECONOCIMIE Mi turno Mapa de Phillips Mapa de Programa de
NTO contextos 66 espectro reconocimie
ntos
AUTONOMIA Diagrama Mapa de Phillips Mapa de Plan de
de contextos 66 espectro descriptor de
prioridade puestos
s
DESARROLLO Investigac Mapa de Phillips Mapa de Plan de
DE ión de contextos 66 espectro competencia
COMPETENCIA referentes s
S
PLAN Investigac Mapa de Phillips Mapa de Flujograma
CARRERA ión de contextos 66 espectro de la carrera
referentes
PLAN Investigac Mapa de Phillips Mapa de Flujograma
SUCESION ión de contextos 66 espectro de la
referentes sucesion

____________________B3_U2_ACTIVIDAD AUTOEVALUACION __________________________

1. El contexto de la organización y marco conceptual de la

planeación de carreras por competencias
Como una universidad certificada ISO, hemos desarrollado una serie de procesos,
aunque en materia de competencias no tenemos una politica definida, más bien ha
sido algo tácito en algunas áreas y explicitas en otras como se detallan en el siguiente
cuadro:
Política de Gestión de Carreras Tácito. No hay documento al respecto
pero se premia con subida salarial el
desempeño

Evaluación de desempeño y Hay un sistema de 360 grados

potencial
Pull de talentos identificados Se lleva un registro de las habilidades
de los docentes
Planeación de carreras No hay nada escrito.
Planeación de sucesión No hay nada escrito
Proceso de programas de Hay un pull de programas de
competencias capacitación a disposición
Proyección cuantitativa de oferta y No hay nada escrito
demanda de personas con
competencias
De forma mas detallada del contexto organizacional queda plasmada en el cuadro
siguiente:
Nº Pregunta Completa Parcial- Acción de mejora
mente mente
Diseño

1. ¿Se tienen planes de carrera para todos los x Es algo tácito

trabajadores de la organización articulados con rutas
de crecimiento por puestos y roles?
2. ¿Existen mecanismos de identificación de talentos x Si. Se lleva registro
por competencias?
3. ¿Se identifican las características del ambiente x De manera parcial y no a
requeridas para el desarrollo de las competencias? todas las areas
4. ¿Se aplican sistemáticamente el coaching y mentoría x No. Hay planes de coaching
para el desarrollo de las competencias? y mentoring pero no se han
utilizado
5. ¿Se gestiona el aprendizaje en el lugar de trabajo x Si. Hay programas abiertos
para el desarrollo de las competencias y del talento? para todos los docentes
Implementación

6. ¿La alta gerencia ha declarado explícitamente su x De manera informal han

compromiso por el desarrollo de carrera de los mostrado su interés en
miembros desarrollar al empleado
de la organización?
7. ¿Se ha definido un proceso explícito, formal y x Hay que pedir a Rectoria
comunicado para la planificación y desarrollo de este punto
carrera
en la organización?
8. ¿Existen las herramientas disponibles para la x Si las hay pero hay que
ejecución de las distintas etapas del proceso de recornizarlas en un solo
planificación y desarrollo de carrera en la instrumento
organización?
9. ¿Los distintos actores de la organización tienen x Hay que pedir a Rectoria
claridad y ejecutan los roles que les corresponde en este punto
planificación y desarrollo de carrera en la
organización?
10. ¿Existe una planificación de las distintas acciones y x Hay que pedir a Rectoria
se ejecutan de acuerdo a esta planificación? este punto
11. ¿Se evalúa la satisfacción de los actores del proceso x Si las hay pero hay que
en relación a la calidad del proceso y a los resultados recornizarlas en un solo
obtenidos? instrumento
12. ¿Hay una revisión periódica de los distintos x Si las hay pero hay que
componentes del proceso y se establecen acciones recornizarlas en un solo
de mejora, que se implementan? instrumento

2. Los pasos que hay que seguir en la planeación

SI bien no hay un documento formal, se ha seguido el siguiente esquema de desarrollo de la carrera,

el cual se puede retomar para incorporarlo en un documento formal.
3.Los actores que hay que involucrar con sus roles definidos
Dado que se ha tomado como referencia una facultad, se propone el siguiente esquema
genérico a usar en todas las facultades.

Objetivos Acción Recursos Tiempos Evaluación/

evidencia
Desarrollar una ruta Evaluar los Contratación de 1 vez en junio y Evaluaciones
de desarrollo de desempeños capacitadores diciembre cada año realizadas
competencias del Evaluar valores Cumplimiento de los
staff de docentes Evaluar talleres
junior y senior competencias
Analizar las opciones Tiempo de reunión del Primeras 3 semanas Evaluación de efectividad
apropiadas de acuerdo a equipo de TI después del curso curricular
resultados
Reunión con el decano a fin de constatar efectividad Un mes después del curso Evaluación final si el curso
tuvo impacto
4. Roles participantes en el proceso de capacitación
Dado que estamos trabajando en una facultad, los roles son limitados a decano, docentes
y recursos humanos.
ROL DE GESTION DE PLAN DE CARRERA PARA LOS DOCENTES
ETAPA DESCRIPCIÓN ROL DE LOS DOCENTES JUNIOR Y SENIOR
EVALUACIÓN Evaluación de sus valores, competencias. • Mostrar disposición y
deseos de crecer en la
empresa
EXPLORACIÓN Diseño de un posible objetivo y plan de • Aportar los temas que
carrera de acuerdo a sus intereses y podrian considerer
capacidades. Se usará la herramienta necesario en su
DACUM para tales fines. desarrollo
VERIFICACIÓN DE Consensuar los tiempos que este plan se • Establecer una mesa de trabajo
LA REALIDAD desarrollaria para discutir los pro-contras de
su plan de carrera
ESTABLECIMIENTO Establecer los planes de acción con la • Dar seguimiento al plan mediante
DE OBJETIVOS Y gerencia presentación semestral de un
PLANIFICACIÓN
DE ACCIONES Dar seguimiento a los planes de acción informe

ROL DE GESTION DE PLAN DE CARRERA DEL DECANO

ETAPA DESCRIPCIÓN ROL DEL DECANO
EVALUACIÓN Contar con un informe de las competencias • Identificar oportunidades de
de los docentes y posibles planes de desarrollo
desarrollo previos a la autoevalución • Divulgar las vacantes

EXPLORACIÓN Mediante un plan de coaching y mentoring • Campaña de motivación

actuar como catalizador y motivador hacia el para Desarrollo personal
trabajador en el proceso de planeación de la • Verificar los intereses de
carrera los docentes

VERIFICACIÓN DE Verificar con los trabajadores y acordar • Buscar concenso entre los
LA REALIDAD planes de desarrollo intereses con los planes de la
empresa
ESTABLECIMIENTO Dar seguimiento y actualizar los planes de Revisión de informe semestral presentado
DE OBJETIVOS Y carrera cuando se requiere por los docentes del programa del
PLANIFICACIÓN
DE ACCIONES autocuido
 ROL DE GESTION DE PLAN DE CARRERA PARA RRHH
ETAPA DESCRIPCIÓN ROL DE RRHH
EVALUACIÓN Proveer modelos de que permitan la Proveer sistemas de
evaluación y planeación de carrera por información y procesos para
competencias, recursos, consejería y las tomas de decisión
orientación para la planeación individual de
carrera Recolectar, analizar,
interpretar y usar información
y monitorear

EXPLORACIÓN Proveer programas de capacitación y Mantener

“coaching” así como organizado la
programas de capacitación por competencias información sobre
y aprendizaje en el lugar de trabajo planes de carrera y
capacitaciones.
VERIFICACIÓN DE Determinar si los planes son a mediano o Establecer una ruta de
LA REALIDAD
largo plazo acción en que tiempo se
podrán desarrollar las
carreras
ESTABLECIMIENTO Verificar y dar seguimiento a los planes Retroalimentación de los
DE OBJETIVOS Y
PLANIFICACIÓN planes
DE ACCIONES

4 Entrevista de talentos
No se cuenta con una guía unificada, mas bien hay una serie de guías por cada facultad.
Para efecto de unificación se propone la siguiente guía, la cual debe adaptarse a partir del
descriptor de puestos de cada docente por facultad y paralelamente con los resultados de
la evaluación del desempeño.

DIAGNOSTICA Y ANALIZAR ¿Qué tipo de tareas o asignaciones le agradan?

¿Recibe reconocimiento sobre su desempeño?
¿Cuál ha sido su logro recientemente?
¿Qué actividades está realizando fuera de sus funciones ¿
ANALISIS DE FUNCIONES ¿Qué funciones desea mantener y eliminar de su puesto?
¿Cuáles son los temas de su interés para desarrollar sus
competencias?
¿Cuáles sus objetivos y expectativas sobre su trabajo?
CORREGIR PROBLEMAS ¿Cuáles son las situaciones que impiden su desarrollo?
¿Qué esperas de parte del decano?

# 5. Coaching y Mentoring

El programa de Coaching disponible es el modelo GROW, el cual ya se dispone en la

plataforma Moodle a ser tomada en cualquier momento como parte de un programa de
autocrecimiento del empleado.
En cuanto al programa de mentoring, se debe levantar un plan de trabajo de relevo donde los
colegas mas antiguos transmitían sus conocimientos a los colegas recién ingresados.
B3_U3_ACTIVIDAD AUTOEVALUACION _____________________________________________

PROPUESTA DE PLAN DE SUCESION PARA UNA ENTIDAD UNIVERSITARIA

La institución universitaria cuenta con 39 años de existencia y es el momento de ser

actualizada en sus planes de sucesión para mantener el capital intelectual dentro de su
institución. Por lo anterior, se propone los siguientes lineamientos de acción:

I. ANALISIS DEL ENTORNO

Con la experiencia del coronavirus, se ve la necesidad de actualizar ciertos conocimientos y
potenciar otros en todos los niveles para la sostenibilidad de la universidad en el futuro.

Mercado: El uso de herramientas tecnológicas alternas es vital para sucesos de

magnitud y también para mantener respaldo del capital intelectual
La competencia demanda nuevos profesionales competentes y eso puede
traducirse en fuga de talentos estrella de nuestra universidad.
Producto y A raíz de coronavirus quedó evidenciado quienes del personal estaba al nivel
tecnología: de responder la situación en altos estándares y adaptables a la tecnología
Recursos: Nuestros perfiles profesionales y técnicos deben ser renovados.

II. EVALUACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN DE TALENTOS POR COMPETENCIAS

A raíz de lo anterior, mediante un seguimiento de los usos de las herramientas y su capacidad de

reacción ante crisis, se han identificado un nicho de buenos candidatos en dos áreas, las cuales son un
pool de talentos para nuestra universidad. El proceso que se hará la revisión será de la siguiente
manera y la cual se cumplirán en diversos tiempos

PROCESO ACCIONES AREA FECHAS

1.IDENTIFICACION Revisión del desempeño Departamento de 15 de marzo
informática
 Revisión de descriptores Decanato de Economía
de puesto
Reuniones con empleados
de alto potencial
2.REVISION DE Plan de propuesta Departamento de 15 de abril
PROGRESO Empleados con potencial informática
tiene reunión de progreso Decanato de Economía
RRHH
3.REVISION DEL Revisiones de ternas COMITÉ DIRECTIVO 15 de mayo
COMITÉ EJECUTIVO especificas y estratégicas Reunión semestral
de las posiciones claves
Reunión semestral
4.REVISION DEL Reunión semestral con el RRHH 29 de mayo
COMITÉ comité EMPLEADOS Reunión anual
Reunión anual para SELECIONADOS
determinar el progreso

III. LISTA DE REVISIÓN DEL PROCESO DE PLANEACION DEL PERSONAL POR TALENTOS

Las siguientes preguntas no ayudarán a revisar el estado de nuestro proceso interno.

Lista de revisión del proceso de planeación de personal por talentos

1 A la luz del plan estratégico de la organización, Mediano plazo: 1
¿cuántas personas se requerirán en cada una de las Corto plazo: 2
áreas operacionales y funcionales claves, en el corto
y mediano plazo?
2 ¿Qué competencias se requerirán en el futuro Adaptabilidad al cambio
inmediato y a mediano plazo? Sawy tecnológico
Capacidad de autoaprendizaje
3 ¿La organización tiene la capacidad de atender esa Si
demanda cuantitativa y cualitativa con las fuentes
internas?
4 En caso de que no se pudieran cubrir las NA
necesidades con fuentes internas, ¿dónde se puede
encontrar talentos en el mercado de trabajo?
5 ¿Qué hace falta para desarrollar y extender las Plan de coaching
competencias del personal?
 6 ¿Qué hace falta para identificar el potencial de Ya están identificados
talentos del personal y desarrollar sus
competencias?
7 ¿Se tiene un problema de atraer y retener a Para retenerlo, hace falta un plan de carrera
talentos? ¿Qué hace falta para contrarrestarlo?
8 ¿Existen márgenes para ampliar y enriquecer las Si
funciones del personal que permitan una inserción
laboral más flexible?
9 ¿Existe algún riesgo de reducción de empleo? En No
caso afirmativo, ¿qué consecuencias tendría para la
planeación de personal por talentos?

IV. Los objetivos de la planeación de sucesión de talentos por

competencias para los puestos focalizados.

Luego de las consultas, se han determinado los siguientes objetivos

organizacionales:

Objetivo 1 Contar con un pull de talentos adaptables a las

circunstancias actuales y a futuro para mantener el
capital intelectual

Objetivo 2 Hacer cumplir con los estándares de calidad del

personal a fin de lograr la misión y visión
Objetivo 3 Garantizar el desarrollo continuo de liderazgo

V. Las competencias que se demandarán en el futuro y cómo

desarrollarlas.

La ruta de acción será la siguiente

Adaptabilidad al cambio
Tecnología
Capacidad de autoaprendizaje
Competencias en el futuro Coaching y mentoring
Cursos online

Técnicas especificas

Técnicas Tranversales Que hace la competencia:

Habilidades multitask y tecnologia
Técnicas conductuales

VI. Los actores participantes y sus roles en el proceso de planeación

ROLES PARTICIPACION EN EL PROCESO
EMPLEADOS DE • Plan anual de desarrollo personal: autoevaluación /
ALTO retroalimentación / capacitación / entrenamiento / coaching
POTENCIAL
RRHH • Planifica las rotaciones de progresión, las oportunidades de
desarrollo y revisa las alternativas.
• Plan anual de desarrollo personal

LIDERAZGO • Visión clara de los sucesores: revisa las alternativas de

SENIOR estrategia de conducción.
COMITE • Visualiza el riesgo a través de los informes de planeación de
la sucesión para poder así realizar una intervención

VII. Selección de la o las herramientas que utilizar en la planeación de

la sucesión
PLANEACIÓN ESQUEMA DE SUCESIÓN
Familia de puestos - posiciones Departamento

Personal en puestos – posiciones actuales Personal con potencial de suceder

Nombre Posición Fecha Evaluación ¿A qué otra Nombres Posiciones Compete Cuando
sucesión posición de actuales ncias que estarían
Desempeño Potencial puede irse y candidatos que desarroll disponible
cuándo? 1, 2,… ocupan ar s
Ricardo M. Jefe 2022 Alto Alto Gerente Juan R Gerente Coachin 2021 dic
informa sistemas g
tica
Juan L. Coordin 2023 Medio Alto Director Luisa J. Director Mentori 2022 feb
ador ng
Econom
ia I
Sandra R. Coordin 2023 Medio Alto Coordinad Ramon S Coordina TIC 2022
adora ora I dor marz
II
 VIII. La evaluación de la planeación de la sucesión de talentos y la
manera de dar seguimiento a las acciones de mejora

EVALUACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN DE TALENTOS POR COMPETENCIAS

LISTA DE REVISIÓN
Nº Pregunta Completament Parcialmente Acción de
e mejora
Diseño
1. ¿Están identificados y las competencias Si
que requieren los puestos críticos en la
organización?
2 ¿Se han hecho cálculos cuantitativos Si
confiables de posiciones sujetas a
sucesión para los próximos años?
3 ¿Se han identificado nuevas Si
competencias, requeridas por la
organización en el futuro?
4. ¿Están identificados los trabajadores de Si
alto potencial en la organización?
5. ¿Se aplicaron los criterios de igualdad de Si
género y no discriminación en la
identificación de trabajadores de alto
potencial?
6. ¿Se identifican a lo menos dos Si
candidatos que estén listos en la
actualidad y dos en el futuro, para
asumir los puestos críticos?
7. ¿Se ha definido un proceso explícito, Si
formal y comunicado para la planeación
de la sucesión en la organización?
8. ¿Los roles de los distintos actores están Si
definidos?

Implementación
9. ¿La alta dirección está involucrada y Parcialment Se agenda una
apoya el proceso de gestión de la e reunion
sucesión?
10. ¿Se realizan las evaluaciones válidas y Si
confiables de las competencias para
definir las personas de alto potencial?
11. ¿Hay herramientas disponibles para la Si
ejecución de las distintas etapas del
proceso de planeación de la sucesión en
la organización?
12.. ¿Los distintos actores de la organización Si
tienen claridad y ejecutan los roles que
les corresponde en la planeación y
desarrollo de carrera en la organización?
13. ¿Existe una planeación de las distintas Si
acciones y éstas se ejecutan de acuerdo
a la ella?
14. ¿Se evalúa la satisfacción de los actores Si
en relación a la calidad del proceso y a
los resultados obtenidos?
15. ¿Hay una revisión periódica de los Si
distintos componentes del proceso y se
establecen acciones de mejora, las
cuales se implementan?
Resultados e impactos
16. ¿La sucesión de las posiciones vacantes No Esta en proceso
se dio en los plazos previstos?
17. ¿Los sucesores se mantuvieron en su No Esta en proceso
nueva posición?
18. ¿Los sucesores de las posiciones o Esta en proceso
cumplieron las expectativas de talento
en su desempeño?
19. ¿Los sucesores contribuyeron Si
positivamente al logro de objetivos y
metas en el área o departamento?
20. ¿El clima laboral en el área se mejoró No Se necesita un
con los sucesores? plan de
sensibilizacion
UNIDAD 1, B3

Actividad breve 1

• Defina un objetivo organizacional o de negocio para cuyo logro la gestión de talento es relevante o fundamental.
• Procure que este objetivo sea de mediano a largo plazo y que contribuya significativamente al logro de la
estrategia organizacional. Defina un horizonte de tiempo para su cumplimiento (número de años).
• Utilizando la matriz de nivel de dominio y tipo de competencia, defina los tipos de competencias que contribuirían
a ese logro, así como los niveles de dominio correspondientes. Las competencias y los niveles pueden
corresponder a toda la organización o algún(as) área(s) específica(s).

Matriz de nivel de dominio y tipo de competencia

Organización UNIVERSIDAD SUPERIOR

Objetivo Graduar profesionales al mas alto nivel

organizacional/de
Negocio

Horizonte de tiempo 35 años

(años)

Aplica a toda la Facultad de Economía

organización o área
específica (señalar)

Tipo de competencia

Nivel de Dominio
Tecnología Socio-
Básicas Genéricas Gerenciales Específicas
Información emocionales

Entrante Comunicación Office 365

eficaz

Entrante avanzado Trabajo en

Equipo

Profesional Investigación Calidad ISO

Especialista Proactividad
Experto Toma de
decisiones

Actividad breve 2

• De acuerdo con la matriz elaborada en la actividad breve 1, identifique el perfil de liderazgo que la organización
necesita para gestionar el talento requerido.
• Para tal propósito, utilice como base la tabla de liderazgo de gestión de talentos.
• Para cada nivel de dominio identificado en la actividad breve 1 señale al menos 3 roles de liderazgo que
contribuyan a la gestión de estos talentos.

Competencias de liderazgo de gestión de talentos

Rol
Nivel
Revisor Guardián Coach Patrocinador Tutor Mentor

Identificar Abrir
talentos y posibilidades
Todos
potencial de desarrollo
talento

Entrante Evaluar la Dar acceso a

compatibilidad funciones
con la org

Entrante avanzado Asesorar con

información precisa

Profesional Orientar el Asesorar con

desarrollo información precisa
talento

Especialista Asesorar con

información precisa

Experto Asesorar con

información precisa
UNIDAD 2, B3

ROL DE GESTION DE PLAN DE CARRERA PARA LOS TRABAJADORES

ETAPA DESCRIPCIÓN ROL DE LOS TRABAJADORES
EVALUACIÓN • Contestar con
Se desarrollará un instrumento d 360 honestidad la
grados que permita que los trabajadores evaluación y tener
se evalúen en sus capacidades y muestre claro sus intereses.
sus intereses. Además de determinar los • Mostrar
valores disposición y
deseos de crecer
en la empresa
EXPLORACIÓN Diseño de un posible objetivo y plan de • Investigar sobre
carrera de acuerdo a sus intereses y Mercado laboral
capacidades. Se usará la herramienta DACUM en cuanto a
para tales fines. donde puede ir
el trabajador al
diseñar su
carrera
VERIFICACIÓN DE Comprobar con el plan estratégico de la • Establecer una mesa de
LA REALIDAD
empresa si es factible el plan de carrera a trabajo para discutir los
mediano o largo plazo pro-contras de su plan de
carrera
ESTABLECIMIENTO Establecer los planes de acción con la • Dar seguimiento al plan
DE OBJETIVOS Y
PLANIFICACIÓN gerencia mediante lpresentación
DE ACCIONES Dar seguimiento a los planes de acción semestral de un plan de
autocuido.

ROL DE GESTION DE PLAN DE CARRERA PARA LA GERENCIAS/ JEFATURA

ETAPA DESCRIPCIÓN ROL DEL JEFATURA/ GERENCIA
EVALUACIÓN Contar con un informe de las competencias • Identificar oportunidades de
de cada trabajador y posibles planes de desarrollo
desarrollo previos a la autoevalución • Tener lista de candidatos
• Divulgar las vacantes

EXPLORACIÓN Mediante un plan de coaching y mentoring • Campaña de

actuar como catalizador y motivador hacia el motivación para
trabajador en el proceso de planeación de la Desarrollo
carrera personal
• Verificar los
intereses de los
trabajadores.
VERIFICACIÓN DE Verificar con los trabajadores y acordar • Buscar concenso entre
LA REALIDAD
planes de desarrollo los intereses con los
planes de la empresa
ESTABLECIMIENTO Dar seguimiento y actualizar los planes de Revisión de informe semestral
DE OBJETIVOS Y
PLANIFICACIÓN carrera cuando se requiere presentado por el trabajador del
DE ACCIONES programa del autocuido
 ROL DE GESTION DE PLAN DE CARRERA PARA RRHH
ETAPA DESCRIPCIÓN ROL DE RRHH
EVALUACIÓN Proveer modelos de que permitan la Proveer sistemas de
evaluación y planeación de carrera por información y procesos para
competencias, recursos, consejería y las tomas de decisión
orientación para la planeación individual de
carrera Recolectar, analizar,
interpretar y usar información
y monitorear

EXPLORACIÓN Proveer programas de capacitación y Mantener

“coaching” así como organizado la
programas de capacitación por competencias información sobre
y aprendizaje en el lugar de trabajo planes de carrera y
capacitaciones.
VERIFICACIÓN DE Determinar si los planes son a mediano o Establecer una ruta de
LA REALIDAD
largo plazo acción en que tiempo se
podrán desarrollar las
carreras
ESTABLECIMIENTO Verificar y dar seguimiento a los planes Retroalimentación de los
DE OBJETIVOS Y
PLANIFICACIÓN planes
DE ACCIONES

ROL DE GESTION DE PLAN DE CARRERA PARA SINDICATO

ETAPA DESCRIPCIÓN ROL DEL SINDICATO
EVALUACIÓN Participar en el proceso de
Procurar la igualdad de oportunidades y la no identificación de talentos por
discriminación en el plan de carrera por competencias
competencias

EXPLORACIÓN Difundir el modelo de planeación de carrera y Lograr el apoyo y la

motivar al personal en su formación por participación de todos
competencias
VERIFICACIÓN DE Negociar con la empresa la inversión en el Negociar los planes y las
LA REALIDAD renumeraciones de acuerdo a la
desarrollo de competencias del personal,
articulada con planes de carrera y centrado sostenibilidad de la empresa
en la empleabilidad en el mercado de trabajo
y con tiempos para el aprendizaje en el lugar
de trabajo
ESTABLECIMIENTO Desarrollo y difusión de los objetivos y planes Seguimiento a los acuerdos
DE OBJETIVOS Y alcanzados.
PLANIFICACIÓN
DE ACCIONES

Actividad Breve 2

● Identifique un puesto al que Ud. podría acceder en el futuro en su organización.

● A partir de sus competencias actuales, elabore un Plan de Desarrollo Personal (PDP) enfocado a
desarrollar una competencia que sea parte del perfil de su eventual puesto futuro.
● Defina fecha de inicio y término del PDP, coherentes con el objetivo de desarrollo de las competencias.
● EL PDP debe ser aplicado a un contexto de aprendizaje en el puesto de trabajo.
● Para elaborar el PDP considere las herramientas de desarrollo y evaluación que se han presentado en los
apartados anteriores de esta unidad.

Plan de Desarrollo Personal

Puesto futuro: DECANO

Competencia: LIDERAZGO
HABILIDAD ANALITICA

Fecha de Inicio: MAYO 2020 Fecha de Término JUNIO 2020

Evaluación/
Objetivo Acción Recursos Tiempos
Evidencia

Desarrollar Curso sobre líder de 360 US400 1 mes Diploma

Habilidades para grados 40 horas Plan de trabajo
ejercer el liderazgo de
la decanatura

Habilidades analíticas Curso de discusión de toma US600 1 mes Plan de trabajo

de decisiones 40 horas
 Actividad Breve 1

● Defina 3 puestos críticos de su organización. Considere que pueden ser cargos de gestión o puestos
con alguna especialidad técnica o profesional difíciles de reemplazar y que son fundamentales para el
logro de la estrategia organizacional y por lo tanto se debe contar con un reemplazo preparado.
● Indique el nivel dirección/gerencial, supervisión, profesional o técnico y la unidad organizativa a la que
pertenecen.
● A continuación, indique cuál es el aporte específico del puesto a la organización.
● Por último, señale a lo menos 3 competencias fundamentales requeridas para cada puesto. Pueden
ser técnicas, conductuales, de gestión, etc.

Aporte a la Competencias del

Nº Puesto Nivel Unidad
organización puesto

1 • Computación con la
COORDINADOR FACULTAD DE Gestión de las nube
SUPERVISION
DE CARRERA II ECONOMIA carreras • Colaboración
• Gestión de tiempos

2 • Creatividad
COORDINADOR FACULTAD DE Administración • Gestión de personas
SUPERVISION
DE CARRERA I ECONOMIA de carreras • Gestión de tiempos

3 Gerencia de • Persuasión
DIRECCION/ FACULTAD DE plan de carrera y • Adaptabilidad
DECANO
GERENCIA ECONOMIA administración • Razonamiento
de la facultad analítico
• Uso TICs

UNIDAD 3, B3
 Actividad Breve 2

● Seleccione uno de los puestos críticos con los que trabajó en la actividad breve 1.
● Señale el nombre del titular u ocupante actual de dicho puesto.
● A continuación, identifique las tres personas más cercanas que podrían reemplazar al titular del puesto.
● Luego defina si es un reemplazo que está en la categoría LA, L1 o L2.
● Por último, analice qué tan preparada está la persona respecto de las competencias requeridas, y el desarrollo que
necesitaría en el caso de L1 o L2.

Título del puesto: DECANO

Nombre del ocupante actual: JUAN TORRES

Posibles reemplazos

Clasifica LA, L1 o ¿Qué desarrollo se necesita para las personas

Nombre de la persona ¿Qué tan preparado está?
ción L2 que son L1 o L2?

1 • Shadowing.Las competencias ya las

Alvaro Morelos L1 Listo en un año tiene. Necesita capacitación sobre
persuación

2 • Proceso de coaching para elevar su nivel

Juan Goodoll LA Listo en dos años de Adaptabilidad

3 • Proceso de tutoring
Fausto Castro L2 Listo en tres años
• Sesiones de competencias analiticas
necesitaria