2018 - Investigación de Mercado - Backus

ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Ciencias Empresariales
PLAN ESTRATÉGICO SAN MATEO
Trabajo de Investigación para optar el Grado de Maestro en

Ciencias Empresariales
JAIME LUIS ALDAVE BAZALAR

JESSICA MILAGROS MONTERO QUISPE
LUIS JAVIER NEYRA GORRITI
DELMY DURMAN TICSE CHOQUE
Asesor:
Edmundo Rafael Casavilca Maldonado
Lima – Perú
2018
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan estratégico, consiste en el planteamiento de las mejores estrategias que
ayudarán a agua mineral San Mateo a incrementar su volumen de negocio por encima del mercado
y generar mayor valor para la empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.
(Backus) en un horizonte de 3 años.
En la actualidad, a nivel mundial existe una tendencia creciente hacia una alimentación
saludable. Esto debido a una mayor conciencia de las personas sobre el cuidado de la salud, lo que
implica un cambio positivo en los hábitos de consumo y estilos de vida. Una consecuencia de este
cambio ha sido que las personas comiencen a migrar del consumo de bebidas azucaradas hacia las
aguas embotelladas.
El Perú no es ajeno a este cambio y los indicadores de consumo del mercado nacional lo
reflejan. Tal es el caso del mercado nacional de bebidas, donde se viene experimentando un
crecimiento importante y sostenido en los últimos años.
La realización del presente trabajo toma como punto de partida la información existente sobre
el mercado peruano de bebidas, así como el estudio de los factores sociales, culturales y político-
gubernamental. La investigación efectuada ha involucrado el análisis de fuentes secundarias tales
como: datos procedentes del Ministerio de la Producción, información de CCR, estudios al
consumidor de Millward Brown, Arellano Marketing y la misma empresa Backus. Con esta data
se procedió a obtener información de fuentes primarias y para ello se emplearon técnicas
cualitativas tales como entrevistas en profundidad a los expertos del sector, entre ellos al Gerente
de marca de agua mineral San Mateo, la misma que actualmente no es percibida como agua mineral
de manantial, bajo cumplimiento de precio en el punto de venta y baja penetración en la región sur
y oriente.
3
En el horizonte planteado de 3 años, el plan estratégico proyecta alcanzar un incremento del
40% sobre el margen de contribución actual que Agua Mineral San Mateo aporta a la empresa
Backus. Esto se logra con el conjunto de estrategias propuestas en el presente trabajo, las cuales
están enfocadas en construir el beneficio diferencial de Agua Mineral San Mateo, ampliar su
desarrollo regional en el País, y asegurar una correcta arquitectura de precios contra la
competencia. Esto demanda una inversión en marketing de S/. 3,925,326.
Finalmente, el análisis financiero proyectado arroja un costo de oportunidad del 9.29%, un
WACC de 12.32%, un VAN positivo y un TIR de 146.43%. Estos resultados permiten concluir
que la aplicación de las estrategias es viable y rentable para Agua Mineral San Mateo, por lo que
se recomienda la implementación del presente plan estratégico.

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Tabla de Contenido
Capítulo I: Generalidades ....................................................................................................................... 18
1.1. Antecedentes.................................................................................................................18
1.2. Determinación del Problema u Oportunidad ..................................................................19
1.3. Justificación del Proyecto ..............................................................................................21
1.4. Objetivos Generales y Específicos del plan estratégico .................................................27
1.4.1. Objetivo General...................................................................................................27
1.4.2. Objetivos Específicos ...........................................................................................27
1.5. Alcances y limitaciones ..................................................................................................28
Capítulo II: La empresa .......................................................................................................................... 29
2.1. Antecedentes de la empresa .........................................................................................29
2.2. Descripción del negocio .................................................................................................31
2.3. Descripción del producto ...............................................................................................33
2.4. Ciclo de vida del producto..............................................................................................35
2.5. Estructura organizacional actual de la empresa.............................................................38
2.6. Situación de Mercado y Financiera actual de la Industria ..............................................43
Capítulo III: Formulación de la Misión, Visión y Valores de la Empresa.......................................... 49
3.1. Misión. ...........................................................................................................................49
3.1.1. Misión actual de la empresa. ................................................................................49
3.1.2. Análisis de la misión actual. ..................................................................................49
3.1.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ............................................52
3.1.4. Misión propuesta. .................................................................................................53
3.1.5. Matriz de la misión propuesta para agua mineral San Mateo................................54
3.1.6. Misión propuesta para agua mineral San Mateo. ..................................................55

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3.2. Visión ............................................................................................................................55
3.2.1. Visión actual de la empresa. .................................................................................55
3.2.2. Análisis de la visión actual ....................................................................................55
3.2.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa Backus .........................................57
3.2.4. Visión propuesta para la empresa. .......................................................................57
3.2.5. Matriz de la visión propuesta para agua mineral San Mateo. ................................58
3.2.6. Visión propuesta para agua mineral San Mateo. ..................................................58
3.3. Valores ..........................................................................................................................59
3.3.1. Valores actuales de la empresa. ...........................................................................59
3.3.2. Análisis de los valores actuales. ...........................................................................59
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa. ........................................59
3.3.4. Valores propuestos. ..............................................................................................60
3.3.5. Elementos de los valores propuestos agua mineral San Mateo. ...........................60
3.4. Alineamiento estratégico de la Misión, Visión y Valores de la empresa Backus .............60
3.5. Alineamiento estratégico de la Misión, Visión y Valores de agua mineral San Mateo ....61
Capítulo IV: Análisis externo.................................................................................................................. 62
4.1. Prospectiva del Entorno: Megatendencias .....................................................................62
4.2. Tendencias de las variables del entorno ........................................................................65
4.2.1. Análisis Político – Gubernamental: .......................................................................65
4.2.2. Análisis Económico ..............................................................................................66
4.2.3. Análisis Legal. ......................................................................................................69
4.2.4. Análisis Cultural – Social. .....................................................................................69
4.2.5. Análisis Tecnológico: ............................................................................................72
4.2.6. Análisis Ecológico.................................................................................................74
4.3. Efecto de las variables del entorno sobre la empresa: ...................................................75

6
4.4. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno .................78
4.5. Oportunidades y Amenazas...........................................................................................80
4.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE......................................................81
Capítulo V: Análisis de la Industria ....................................................................................................... 83
5.1. Descripción del mercado (demanda) e Industria (oferta):...............................................83
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria: .......................................91
5.2.1. Sustitutos:.............................................................................................................91
5.2.2. Potenciales: ..........................................................................................................92
5.2.3. Clientes: ...............................................................................................................93
5.2.4. Proveedores. ........................................................................................................94
5.2.5. Competencia en el mismo sector. .........................................................................94
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas ................................................95
5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria ...........................................................98
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC ..................................................................................99
Capítulo VI: Análisis Interno................................................................................................................ 101
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa: ..........................101
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor ..............................106
6.3. Benchmarking entre Backus y Lindley. Comparación con los líderes de la industria en
cada una de las actividades de la cadena de valor ..............................................................108
6.4. Determinar las competencias de la empresa Backus...................................................110
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa .................113
6.6. Análisis interno de agua mineral San Mateo ................................................................114
6.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI ......................................................124

7
Capítulo VII: Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias ............................................ 126
7.1. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos ...............................................126
7.1.1. Objetivos Estratégicos. .......................................................................................126
7.1.2. Análisis de los Objetivos Estratégicos ................................................................128
7.2. Diseño y Formulación de Estrategias ..........................................................................130
7.2.1. Modelo Océano Azul. .........................................................................................130
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa. .............................................131
7.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria. ........................................................131
7.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear). ..............................................132
7.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada. ................................................133
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias ..............................................................134
7.2.2.1. Matriz FODA. ..............................................................................................134
7.2.2.2. Matriz PEYEA. ............................................................................................139
7.2.2.3. Matriz Interna Externa.................................................................................143
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group. ................................................................146
7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia. ......................................................................148
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas ....................................................................150
Capítulo VIII: Selección de la Estrategia ............................................................................................ 153
8.1. Métodos Factores Estratégicos Claves ........................................................................153
8.1.1. Criterios de selección. ........................................................................................153
8.1.2. Matriz de selección. ............................................................................................154
8.2. Método de Escenarios .................................................................................................155
8.2.1. Descripción de escenarios considerados. ...........................................................156
8.2.1.1. E2 Estrategia de Diferenciación. ......................................................................156
8.2.1.2. E3 Estrategia de Penetración. .........................................................................156
8.2.1.3. E4 Estrategia de Precio ...................................................................................157

8
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios. .....................................................157
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ..................................................159
8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada ......................................................................162
8.4.1. Estrategia de diferenciación. ..............................................................................162
8.4.2. Estrategia de penetración de mercado. ..............................................................162
8.4.3. Estrategia de precios. .........................................................................................162
8.5. Descripción de Estrategia Contingente ........................................................................163
Capítulo IX: Implantación de la estrategia ......................................................................................... 165
9.1. Mapa de la Estrategia ..................................................................................................165
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia..................................................166
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos ..............................................168
9.3.1. Perspectiva Financiera. ......................................................................................168
9.3.2. Perspectiva Clientes. ..........................................................................................168
9.3.3. Perspectiva Procesos Internos. ..........................................................................168
9.3.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. .............................................................169
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos .......................................................169
9.4.1. Perspectiva Financiera. ......................................................................................169
9.4.2. Perspectiva Clientes. ..........................................................................................170
9.4.3. Perspectiva Procesos Internos. ..........................................................................170
9.4.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. .............................................................170
9.5. Iniciativas, Estrategias, Programas, Políticas, Reglas, Procedimiento .........................171
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas ................................................................173
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas .................................................................173
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas .................................................................176

9
Capítulo X: Proyección de ventas ......................................................................................................... 179
10.1. Plan de Marketing .................................................................................................179
10.1.1. Objetivos de marketing. ......................................................................................179
10.1.2. Posicionamiento. ................................................................................................179
10.1.3. Estrategia de Distribución. ..................................................................................184
10.1.4. Pronóstico de ventas. .........................................................................................186
10.2. Presupuestos ........................................................................................................189
Capítulo XI: Evaluación ........................................................................................................................ 194
11.1. Evaluación Cualitativa ...........................................................................................194
11.1.1. Criterios de Evaluación. ......................................................................................194
11.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios. ..................................................195
11.2. Evaluación Financiera de la Estrategia ..................................................................196
11.2.1. Proyección de estados financieros. ....................................................................196
11.2.2. Estado de resultados. .........................................................................................196
11.2.3. Balance General .................................................................................................201
11.2.4. Proyección de Flujos. .........................................................................................203
11.2.5. Evaluación Financiera. .......................................................................................206
CONCLUSIONES................................................................................................................................... 210
RECOMENDACIONES......................................................................................................................... 212
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................... 213
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ..................................................................................................... 214
ANEXOS .................................................................................................................................................. 218

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Lista de Tablas
Tabla Nº 1 Agua con gas/sin gas/botellones ............................................................................ 33
Tabla Nº 2 Características del ciclo de vida del producto ....................................................... 37
Tabla Nº 3 Comparativo Cifras Financieras Backus - Lindley año 2014 vs. año 2013........... 46
Tabla Nº 4 Porcentaje de Participación de Mercado de Agua San Mateo en la industria. ...... 46
Tabla Nº 5 Ventas Totales por Categoría de Backus año 2014 ............................................... 47
Tabla Nº 6 Ventas Valorizadas por categoría de Backus año 2014. ........................................ 47
Tabla Nº 7 Análisis misión. ..................................................................................................... 50
Tabla Nº 8 Características de la misión - empresa Backus. ..................................................... 51
Tabla Nº 9 Misión propuesta. Sustento.................................................................................... 52
Tabla Nº 10 Misión propuesta. Razones. ................................................................................. 53
Tabla Nº 11 Preguntas para formular la misión de agua mineral San Mateo. ......................... 54
Tabla Nº 12 Visión empresa Backus........................................................................................ 56
Tabla Nº 13 Visión propuesta. ................................................................................................. 57
Tabla Nº 14 Visión propuesta para agua mineral San Mateo. ................................................. 58
Tabla Nº 15 Valores de la empresa Backus. ............................................................................ 59
Tabla Nº 16 Valores propuestos para agua mineral San Mateo............................................... 60
Tabla Nº 17 Misión, Visión y Valores Backus. ....................................................................... 60
Tabla Nº 18 Misión, Visión y Valores para agua mineral San Mateo. .................................... 61
Tabla Nº 19 Impacto de las Megatendencias en la empresa. ................................................... 64
Tabla Nº 20 Impacto de las Variables Externas en la Empresa. .............................................. 75
Tabla Nº 21 Impacto de las Variables Externas en los Clientes y Proveedores. ..................... 78
Tabla Nº 22 Identificación de las Oportunidades y Amenazas. ............................................... 80

11
Tabla Nº 23 Matriz diagnóstico externo – EFE ....................................................................... 81
Tabla Nº 24 Nivel de atractividad de competidores indirectos. ............................................... 95
Tabla Nº 25 Nivel de atractividad de competidores potenciales. ............................................ 96
Tabla Nº 26 Nivel de atractividad de Clientes. ........................................................................ 96
Tabla Nº 27 Nivel de atractividad de proveedores. ................................................................. 97
Tabla Nº 28 Nivel de atractividad de competencia en el mismo sector ................................... 98
Tabla Nº 29 Matriz de atractividad de la industria. ................................................................. 98
Tabla Nº 30 Matriz nivel competitivo...................................................................................... 99
Tabla Nº 31 Indicadores cadena de valor............................................................................... 106
Tabla Nº 32 Benchmarking. ................................................................................................... 108
Tabla Nº 33 Análisis VRIO. .................................................................................................. 122
Tabla Nº 34 Recursos y Capacidades claves. ........................................................................ 123
Tabla Nº 35 Matriz EFI. ......................................................................................................... 124
Tabla Nº 36 Esquema actual de competencia en el sector. .................................................... 131
Tabla Nº 37 Esquema de cuatro acciones .............................................................................. 133
Tabla Nº 38 Esquema propuesto de competencia en el sector. .............................................. 134
Tabla Nº 39 Oportunidades. ................................................................................................... 135
Tabla Nº 40 Amenazas. .......................................................................................................... 136
Tabla Nº 41 Fortalezas. .......................................................................................................... 137
Tabla Nº 42 Debilidades ........................................................................................................ 138
Tabla Nº 43 Matriz FODA ..................................................................................................... 139
Tabla Nº 44 Posición estratégica ........................................................................................... 140
Tabla Nº 45 División, Puntaje, Estrategia.............................................................................. 144

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Tabla Nº 46 Indicadores de ventas y financieros de la empresa Backus ............................... 147
Tabla Nº 47 Matriz de Selección. .......................................................................................... 154
Tabla Nº 48 Estrategia. Escenario positivo. Escenario negativo. .......................................... 157
Tabla Nº 49 Matriz diagnóstico externo. ............................................................................... 159
Tabla Nº 50 Consecuencias versus Probabilidad. .................................................................. 163
Tabla Nº 51 Estrategia de contingencia ................................................................................. 164
Tabla Nº 52 Objetivos estratégicos. Objetivos específicos. Perspectiva. .............................. 167
Tabla Nº 53 Objetivos estratégicos por Perspectiva. ............................................................. 171
Tabla Nº 54 Iniciativas estratégicas. ...................................................................................... 173
Tabla Nº 55 Iniciativas por implementar. .............................................................................. 174
Tabla Nº 56 Cronograma de iniciativas. ................................................................................ 176
Tabla Nº 57 Canales de distribución San Mateo.................................................................... 184
Tabla Nº 58 Pronóstico de Ventas ......................................................................................... 186
Tabla Nº 59 Producción aguas 2013 – 2015 (en Hectolitros). .............................................. 187
Tabla Nº 60 Venta anual proyectada Año 1 (en Hectolitros). ............................................... 187
Tabla Nº 61 Venta anual proyectada Año 2 (en Hectolitros) ................................................ 188
Tabla Nº 62 Venta anual proyectada Año 3 (en Hectolitros) ................................................ 189
Tabla Nº 63 Matriz de Rumelt. .............................................................................................. 195
Tabla Nº 64 Estado de resultados sin estrategia .................................................................... 198
Tabla Nº 65 Estado de resultados con estrategia ................................................................... 199
Tabla Nº 66 Balance General 2015. ....................................................................................... 202
Tabla Nº 67 Aporte a la cuenta de resultados acumulados. ................................................... 203
Tabla Nº 68 Flujo de caja proyectado sin estrategia .............................................................. 204

13
Tabla Nº 69 Flujo de caja proyectado con estrategia ............................................................. 205
Tabla Nº 70 Cálculo del WACC ............................................................................................ 208
Tabla Nº 71 Cálculo del VAN ............................................................................................... 208
Tabla Nº 72 Cálculo del TIR.................................................................................................. 208
Lista de Figuras
Figura Nº 1. Evolución del mercado total de bebidas. ............................................................. 20
Figura Nº 2. Comparativa atributos diferenciadores - Aguas .................................................. 24
Figura Nº 3. Indicadores. ......................................................................................................... 24
Figura Nº 4. Imágenes de agua mineral San Mateo. ................................................................ 27
Figura Nº 3. Participación nacional de aguas en volumen. ...................................................... 32
Figura Nº 4. Producto San Mateo. ........................................................................................... 33
Figura Nº 5. Imágenes de agua mineral San Mateo .................................................................. 34
Figura Nº 6.: Producción entre los años 2012 al 2015 ............................................................. 36
Figura Nº 7. Ciclo de vida del producto................................................................................... 37
Figura Nº 8. Organigrama de Backus. ..................................................................................... 39
Figura Nº 9. Penetración bebida no alcohólicas. ..................................................................... 44
Figura Nº 10. Crecimiento anual del consumo de aguas versus gaseosas. .............................. 45
Figura Nº 11. Participación nacional de aguas en volumen. .................................................... 47
Figura Nº 12. Canales de ventas de aguas en valor. ................................................................ 48
Figura Nº 13. Producto Bruto Interno y Demanda Interna. ..................................................... 67
Figura Nº 14. Visualización del Perú - Ejecutivos 2015.......................................................... 68
Figura Nº 15. Proyección sobre visualización del Perú a ejecutivos, 2016 versus 2015. ........ 68
14
Figura Nº 16. Población proyectada al 2050............................................................................ 70
Figura Nº 17. Población con conocimiento financiero. ........................................................... 70
Figura Nº 18. Población de las principales ciudades del país. ................................................. 71
Figura Nº 19. Distribución hogares por NSE. .......................................................................... 71
Figura Nº 20. Investigadores por cada mil integrantes de la PEA. .......................................... 73
Figura Nº 21. Portafolio productos Aje e ISM......................................................................... 84
Figura Nº 22. Portafolio de marcas. ......................................................................................... 85
Figura Nº 23. Portafolio marcas PepsiCo. ............................................................................... 86
Figura Nº 24. Bebidas no alcohólicas. ..................................................................................... 87
Figura Nº 25. Penetración de bebidas no alcohólicas nacional................................................ 88
Figura Nº 26. Evolución del mercado total de bebidas. ........................................................... 89
Figura Nº 27. Población nacional. ........................................................................................... 90
Figura Nº 28. Ubicación de la planta. .................................................................................... 105
Figura Nº 29. Participación nacional. Share of volumen. ...................................................... 114
Figura Nº 30. Participación nacional. Share of value. ........................................................... 115
Figura Nº 31. Penetración San Mateo/Región. ...................................................................... 115
Figura Nº 32. Evolución de ventas por región (kHl) (Participación)..................................... 116
Figura Nº 33. Indicadores. ..................................................................................................... 117
Figura Nº 34. Aguas. Marca- arquitectura precio. ................................................................. 118
Figura Nº 35. Price execution. ............................................................................................... 118
Figura Nº 36. Nivel de consumo para las marcas. ................................................................. 119
Figura Nº 37. Indicadores. ..................................................................................................... 121
Figura Nº 38. Lienzo de agua San Mateo en el sector. .......................................................... 132

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Figura Nº 39. Lienzo de la nueva estrategia de Agua Mineral San Mateo. ........................... 134
Figura Nº 40. Representación gráfica del resultado de la Matriz PEYEA. ........................... 142
Figura Nº 41. Totales ponderados del EFI. ............................................................................ 145
Figura Nº 42. Totales ponderados del EFE. ........................................................................... 145
Figura Nº 43. Posición de la participación relativa en el mercado. ....................................... 147
Figura Nº 44. Matriz de la gran estrategia para la empresa Backus. ..................................... 149
Figura Nº 45. Mapa de la estrategia. ...................................................................................... 165
Figura Nº 46. Los Muppies .................................................................................................... 180
Figura Nº 47. Atributos de agua mineral San Mateo. ............................................................ 181
Figura Nº 48. Beneficio emocional del agua ......................................................................... 181
Figura Nº 49. Proposición de la marca .................................................................................. 182
Figura Nº 50. Montañas de hielo, actividad deportiva. .......................................................... 183
Figura Nº 51. Rango de precio en porcentaje ........................................................................ 183
Figura Nº 52. Red de Distribución. ........................................................................................ 184

16
INTRODUCCIÓN
A inicios del año 2013 se identificó una creciente migración del consumo hacia los productos
más saludables, como jugos, bebidas isotónicas, té, bebidas vitaminadas y aguas embotelladas.
Durante el año 2014, el sector de bebidas no alcohólicas mostró un ligero crecimiento en términos
de volumen, particularmente de las bebidas diferentes a gaseosas. El mercado total de bebidas está
compuesto por refrescos, jugos, néctares, energizantes, aguas y gaseosas. En el año 2015 el
mercado total de bebidas creció en 3%, sin embargo, la categoría de aguas obtuvo un crecimiento
del 14%, restándole participación a los refrescos y bebidas gaseosas.
La elaboración del presente trabajo ha seguido la metodología expuesta en clase por los
docentes del curso de Planeamiento Estratégico. Del mismo modo, los temas desarrollados siguen
la estructura propuesta por la Escuela de Postgrado.
El capítulo uno del trabajo explora la oportunidad de negocio que ofrece el mercado nacional
de bebidas, de manera particular el agua embotellada - el mismo que registra un crecimiento del
sector favorecido por el interés en el cuidado de la salud -, para luego dar lugar a la descripción
del problema y al sustento de la justificación del presente trabajo.
El capítulo dos está dedicado a proporcionar una descripción general de la empresa y del
negocio, en tanto que el capítulo tres hace el análisis de la declaración de visión, misión y valores
de la empresa con el objetivo de alinearlos con la propuesta de valor desarrollada en este trabajo.
El capítulo cuatro realiza un análisis del entorno político, legal, económico, cultural, etc., en
el que opera la empresa. Esto se hace con el objetivo facilitar la posterior identificación de las
fuerzas externas que influyen en el mercado. A continuación, en el capítulo cinco se desarrolla un
análisis de la industria nacional de bebidas tomando como base la información registrada en el
capítulo anterior y aplicando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.
17
En el capítulo seis se describen las actividades que integran la cadena de valor de la empresa
y que constituyen sus principales competencias de mercado. En tanto que el capítulo siete se
encarga del diseño de las matrices que contribuirán a la formulación de las estrategias desarrolladas
en este trabajo (FODA, PEYEA, IE, BCG, Matriz de la estrategia principal).
El capítulo ocho se encarga de la selección de las estrategias que deben ser consideradas por
la empresa, utilizando para ello la matriz de planeación estratégica cuantitativa. Por su parte, el
capítulo nueve aborda el desarrollo del mapa estratégico, el cual determinará los lineamientos que
deberá seguir la empresa.
El capítulo diez describe el plan de marketing, la proyección de ventas y el presupuesto,
información sobre la cual se basa el capítulo once para desarrollar el análisis financiero del
presente trabajo. En este análisis se incluyen los principales estados financieros (Balance General,
Estado de Resultados, Flujos de caja y Ratios financieros).
En el capítulo doce se presentan las conclusiones y recomendaciones finales que son el
resultado del desarrollo del presente trabajo.
En la parte final del trabajo se encuentran los anexos citados a lo largo del desarrollo del
trabajo.
18
Capítulo I:
Generalidades
1.1. Antecedentes
Durante los años 90, el consumo de bebidas gaseosas tuvo un crecimiento nunca antes
visto en el mercado peruano. Las bebidas gaseosas bombardearon el mercado, se
diversificaron las presentaciones, aparecieron distintos envases en forma y tamaño y se
redujeron los precios facilitando la aparición de nuevas marcas locales.
En paralelo la modernidad llegaba al Perú a través del internet, que ingresa como fuente
primaria de información e innovación.
Con la llegada del nuevo siglo la modernidad se convirtió en un asunto de todos los días,
el desarrollo exponencial de internet y la consolidación de la era digital se manifestaba en casi
todos los aspectos en la sociedad. Las ciudades empezaron a modernizarse, mientras el
consumismo reprimido empezó a apoderarse entre todos los peruanos.
En el sector de bebidas no alcohólicas, las gaseosas fueron las reinas del mercado durante
muchas décadas, aparecieron otras bebidas como rehidratantes, energizantes, isotónicas y
jugos. A su vez la extrema diversificación de la oferta y la confirmación de un mercado amplio
que sostiene la demanda constante, crearon un nicho propio las aguas embotelladas, este vital
líquido elemento dejó de ser un bien suntuoso para ser una opción simple y saludable para las
masas.
En la actualidad el concreto ha terminado por cubrir la vegetación de Lima y principales
ciudades del Perú, la naturaleza está conformada por pequeñas áreas verdes en medio de una
extensa metrópoli. En las calles circulan autos nuevos, cada vez más abundantes, la vida se ha
vuelto agitada y rápida llevando a un consumismo muy grande, hoy se empieza a valorar lo
19
saludable, lo artesanal y en contraposición se rechaza lo artificial, consumo excesivo de
azúcares y químicos en los productos, al parecer algo que se inició como una moda se estaría
convirtiendo en una tendencia muy grande.
En este contexto, el presente trabajo pretende explorar oportunidades en el mercado de
aguas embotelladas para la marca San Mateo en búsqueda de obtener un mayor crecimiento
en volumen y valor para la marca, un producto nicho, perteneciente a una gran corporación
donde el Core del negocio es la categoría de bebidas alcohólicas1.
1.2. Determinación del Problema u Oportunidad
Dentro de las principales oportunidades que se presenta en el mercado de aguas
embotelladas, se identifica un claro crecimiento de la categoría y la tendencia hacia lo
saludable. La oportunidad de San Mateo bajo este escenario es explorar los motores de esta
tendencia hacia lo saludable y superar el crecimiento del sector.
Crecimiento del Mercado de Bebidas
En el año 2014, el mercado de bebidas no alcohólicas (NABS por sus siglas en inglés)
mostró un ligero, aunque positivo crecimiento en términos de volumen particularmente de las
bebidas diferentes a gaseosas.
1
Fuente: Elaboración propia.
20
Figura Nº 1. Evolución del mercado total de bebidas.

Fuente: Ministerio de la Producción.
El mercado total de bebidas está compuesto por refrescos, jugos, néctares, energizantes,
aguas y gaseosas.
En la figura 3 se puede observar que el mercado total de bebidas ha crecido tres puntos
porcentuales en el 2015, sin embargo, la categoría de aguas ha crecido 14%, capturando
participación de los refrescos y bebidas gaseosas.
Hábitos y Estilos de Vida Saludable
De acuerdo al análisis de la Figura 3, se observa que existe un cambio de hábitos de
consumo y estilos de vida hacia lo saludable, los cuales están generando una tendencia
creciente en el consumo de aguas embotelladas dentro de la categoría de bebidas.
Para profundizar dicha observación se realizaron entrevistas de profundidad a expertos
en temas de salud y mercado de bebidas, con la finalidad de identificar cuáles son las
principales causas del crecimiento de esta categoría. Las cuales de detallan a continuación:
• Entrevista en profundidad: Licenciada en Nutrición, Milagros Agurto

21
• Entrevista en profundidad: Gerente de marca agua mineral San Mateo, María Teresa
Cárdenas
• Entrevista en profundidad: Ejecutiva de cuentas senior, Vanessa Dineen
Resultados del Estudio de Investigación
Los principales resultados del estudio de investigación son los siguientes (ver detalle en
la sección Anexos, página 215):
• Existe mayor conciencia de las personas sobre la preservación de la salud, lo que
implica un cambio positivo en los hábitos de consumo y estilos de vida saludables.
• Las personas que llevan una vida más saludable adoptan un nuevo estilo de vida,
donde es importante el “sentirse bien” y el “verse bien”.
• Sentirse bien para las personas representa la relación de lo natural (sin preservantes),
origen (permite determinar si es natural y saludable o no) y saludable (beneficios para
la salud).
• Las personas relacionan el agua con la pureza, lo natural, lo saludable, la imagen y
vitalidad.
• Como consecuencia de estos hábitos de consumo y nuevos estilos de vida saludables,
las personas han ido migrando del consumo de bebidas gaseosas hacia el consumo de
agua.
1.3. Justificación del Proyecto
Actualmente el crecimiento de la categoría de aguas supera a otras categorías,
evidenciándose una curva positiva en los últimos años. En consecuencia, el mercado de agua
embotellada está incrementando su participación.

22
De acuerdo a lo visto en la sección anterior, la tendencia hacia los hábitos de consumo y
estilos de vida saludables, han generado la preferencia del consumidor hacia el agua
embotellada.
El estado peruano está promoviendo hábitos de consumo saludable en todos los colegios
a nivel nacional a través de la promulgación de la ley de “Promoción de la Alimentación
Saludable” (Ver anexo, página 228). Dentro de las principales restricciones que contempla
esta ley se encuentra la prohibición de la venta de bebidas azucaradas, lo que favorece el
consumo de productos saludables como el agua embotellada.
El presente trabajo pretende contribuir en el planteamiento de las mejores estrategias que
permitan a San Mateo aprovechar este contexto para obtener el máximo valor del mercado de
aguas e incrementar el crecimiento del negocio.
A inicios del cambio de siglo, la globalización de cervezas empezó a un ritmo acelerado
empezando las compras de cerveceras medianas a las pequeñas, las grandes a las medianas y
las corporaciones a las grandes cerveceras, el Perú no fue la excepción. Backus fue comprada
en el 2003 por Bavaria, Posteriormente por SAB-Miller y últimamente por AB-InBev.
En menos de una década, han ocurrido 2 grandes hechos históricos en el rubro de
Cervezas. Lo que no ha cambiado es la unidad de negocios de Agua San Mateo representa
sólo el 3 % del negocio de Backus en todo el Perú.
Valor en Porcentaje
Categoría Millones del total
S/.
Cerveza 3,293.2 91.1%
Gaseosas 165.2 4.6%
Aguas 118.3 3.2%
Maltas 39.1 1.1%
Total 3,615.8 100.0%
Fuente: “Memoria Anual de Backus y Johnston, 2014”.
23
El negocio cervecero es altamente rentable y existe una gran brecha financiera con otros
rubros de bebidas como gaseosas, aguas, jugos.
En los últimos 10 años la compra sucesiva de estas grandes corporaciones a Backus ha tenido en
común el olvido de esta unidad de negocio por no ser el Core del mismo.
Basta con observar el organigrama de la empresa para comprender que la unidad de
negocios de San Mateo se reduce a 1 Gerencia de Marca, esta no cuenta con funciones
específicas para el negocio en las áreas de ventas y trade (Capitulo 2, Figura N° 8,
Organigrama Backus).
San Mateo se ha mantenido en el tiempo con comunicación Premium vendiendo status,
mientras la competencia estuvo muy activa con diversas campañas publicitarias que lograron
una gran conexión emocional con el consumidor
La salud de la marca se ha ido deteriorando con el tiempo, lo que hace que fuera de su
segmento principal (NSE A) se hace más difícil la rotación del producto por el precio premium
y la diferenciación.
Cuando uno se detiene a analizar lo ocurrido, se da cuenta que el atributo principal de
Agua san Mateo se comoditizó debido a que la competencia busco subirse a los atributos de
San Mateo.
En la siguiente figura, se puede observar que los atributos diferenciadores de San
Mateo se mantienen estables mientras que Cielo crece en asociación a Manantial y
Premiumness, debido al fuerte impacto de su comunicación.

24
Figura Nº 2. Comparativa atributos diferenciadores - Aguas

Fuente: Backus
Esto lo logro con una fuerte inversión publicitaria, vemos como el share of voice de Cielo
y san Luis (88 %) terminan por desaparecer la comunicación de la marca San Mateo (12%) y
esto vino ocurriendo durante casi una década.
SHARE OF VOICE - AGUAS (%)

7,406
7% 6,366
12%
42% Varios
31% San Mateo
San Luis
Cielo
51% Total
57%
F14 F15
Figura Nº 3. Indicadores.
Fuente: Tribe (junio, 2015)
25
¿Por qué algo que parece evidente no saltó en varias administraciones?
La compra de Backus por parte de SAB Miller y luego la compra de Backus. SAB Miller
por parte de AB InBev se concentró en ambos casos en el core del negocio, en recuperar las
grandes y millonarias inversiones catalogadas como las más grandes del mundo.
En ambas administraciones no hubo ninguna intención a salirse del core del negocio. Se
anunció la venta de la unidad de Aguas en más de una oportunidad, incluso en el año 2014 se
llegó a un acuerdo con la empresa Coca Cola la cual nunca llegó a tener el control y luego de
3 años se revirtió la operación en forma inexplicable2.
Durante 8 años esta unidad de negocios no tuvo claridad para estas grandes corporaciones
cerveceras manteniéndolas en un estando permanente de “Stand By”. Tiempo que la
competencia aprovecho para confundir y apropiarse de un atributo diferenciador muy
importante (Ser Mineral y Ser de origen de Manantial) llevándolas al liderazgo del share of
voice y de la participación del mercado
Durante este proceso la única herramienta que tuvo el área de ventas para mantener los
pronósticos de ventas, ante una marca debilitada por sus competidores y olvidaba por sus
nuevos dueños, fue la de bonificaciones y descuentos. Esta herramienta trae volúmenes en el
corto y mediano plazo, pero contribuye a la destrucción de la salud de la marca
Ya no sólo debes competir con marcas externas sino tu propia fuerza de ventas, que por
llegar a una meta de volumen destruye el valor de la marca con descuentos excesivos que en
algunos casos si se trasladan al consumidor y en otros es utilizado por el detallista para obtener
un mayor margen de ganancia y para que esta condición se dé muchas veces, mueven el precio
del mercado generando pérdida de posicionamiento a la marca.
2
Fuente: Diario La República, versión web. https://larepublica.pe/marketing/838141-backus-cede-a-coca-cola-sus-
marcas-de-bebidas-no-alcoholicas.
26
No es simple dejar las bonificaciones y descuentos, por ello en el trabajo hemos planteado
una reducción de 1% en un periodo de 3 años y el mismo dinero trasladarlo en incremento de
la inversión publicitaria, ya que lo más importante y la base para un crecimiento sano es
recuperar la salud de la marca y posicionarnos como la única agua mineral de manantial
Durante el periodo de nuestra estrategia las bonificaciones se incrementan de 12 a 16 y
23 millones en los 2 primeros años, en el tercero experimenta una reducción de 1 % pasando
a 25 millones (También hay un incremento en soles). Somos conscientes de que no es una
tarea fácil y por ello se planteó así. Sin embargo, es una acción necesaria porque solo destruye
valor.
En paralelo con el incremento de la inversión publicitaria no es que buscamos cambiar
hábitos culturales en la población, el hábito de tomar agua existe y está creciendo por la
tendencia natural y sana, lo que pensamos en salir a desmentir e informar a la población sobre
los atributos de San Mateo y de nuestros competidores, las personas toman la información en
forma natural y suelen reaccionar en contra de las marcas que le dieron una información
incompleta y confusa. Por ello es que sustentamos nuestra estrategia y los números.
Hoy vivimos en una época donde a los consumidores les gusta y demandan transparencia
en la fabricación y etiquetado de los productos.
Respecto a los mercados del Sur y Oriente, son mercados donde se cuenta con un alto
porcentaje de venta mayorista, este es el motivo por el cual no se ha ingresado a estos
mercados. Teniendo una marca sana podremos entrar en forma correcta a un mercado donde
la demanda de agua es importante debido al calor de la selva y calor intenso durante el día en
el sur.
27
1.4. Objetivos Generales y Específicos del plan estratégico
1.4.1. Objetivo General
Diseñar un planeamiento estratégico para agua mineral San Mateo que le permita
seguir creciendo en volumen por encima del mercado, generando valor en la categoría de
aguas embotelladas para un horizonte de 3 años (2015 – 2018).
Figura Nº 4. Imágenes de agua mineral San Mateo.

Fuente: Backus
1.4.2. Objetivos Específicos
• Identificar los principales problemas y oportunidades del mercado de agua
embotellada San Mateo, para el periodo de duración del PGA (marzo 2016).
• Identificar la situación actual y/o problemática de San Mateo, para el periodo de
duración del PGA (marzo 2016).
• Determinar los principales atributos valorados por los consumidores de agua
embotellada, para el periodo de duración del PGA (marzo 2016).
• Identificar las estrategias a implementar en el plan estratégico, para el periodo de
duración del PGA (marzo 2016).
• Evaluar el impacto financiero del plan estratégico, para el periodo de duración del
PGA (marzo 2016).

28
1.5. Alcances y limitaciones
Alcances
Los alcances del presente trabajo son los siguientes:
• El presente trabajo abarca la revisión del sector de bebidas embotelladas.
• El análisis se realizará sobre los principales competidores del mercado de agua
embotellada.
• Las principales fuentes de datos a analizar, proceden del Ministerio de la Producción,
información de CCR, estudios al consumidor de Millward Brown, Arellano
Marketing, datos proporcionados por la empresa Backus y otras fuentes secundarias.
• Se realizará una entrevista en profundidad al gerente de marca de agua mineral San
Mateo para contrastar la información obtenida a través de los datos secundarios y
validar el planteamiento del presente plan estratégico
• El presente plan estratégico aplicará a nivel nacional
• El Plan Estratégico está proyectado para un horizonte de 3 años
• Se realizará una entrevista en profundidad a una ejecutiva de cuentas senior de CCR
para validar la información obtenida a través de los datos secundarios.
• Se realizará una entrevista en profundidad a una especialista en nutrición para validar
la información obtenida a través de los datos secundarios.
Limitaciones
Las limitaciones que se van a enfrentar en el presente plan estratégico son las siguientes:
• Agua mineral San Mateo no cuenta con estados financieros para la unidad de negocio,
sino para el negocio total.

29
Capítulo II:
La empresa
2.1. Antecedentes de la empresa
La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A., forma parte de SAB
Miller, empresa de origen sudafricano y una de las cerveceras más grandes a nivel mundial,
con plantas y operaciones de producción y distribución en los cinco continentes.
Al remontar a los inicios de la compañía, se puede mencionar que, en el año de 1879 en
el distrito del Rímac, dos ciudadanos norteamericanos, Jacobo Backus y Howard Johnston
fundan una fábrica de hielo, que posteriormente es adquirida por Backus y Johnston Brewery
Company Ltd., empresa fundada en Londres en el año de 1889.
Inversionistas peruanos mostraron interés por la compañía y en el año de 1954, las
acciones de Backus y Johnston son adquiridas por empresarios peruanos, liderados por
Ricardo Bentín Mujica y la nombran Cervecería Backus y Johnston S.A.
De igual importancia, en los años de 1955 y 1973, la comercialización se da a través de
las centrales de Distribución obteniendo 41% de participación de mercado. El mercado se va
desarrollando y se moderniza la planta del Rímac. Más aún todavía se constituye Cervecería
San Juan S.A. y Cervecería del Norte, atendiendo a mercados del norte y la Amazonía. Se
desarrolla el mercado de manera significativa.
Asimismo, en 1993, se realiza una inversión en la planta de Ate, con la instalación de la
línea de cocimiento y fue inaugurada en el mismo año. Convirtiéndose en una de las más
modernas plantas de América y que permite contar con la capacidad instalada necesaria para
la expansión de la compañía en el mercado cervecero.

30
Mientras que, en 1994, el principal competidor de Backus y Johnston le permite adquirir
el 62% de las acciones comunes de Compañía Nacional de Cerveza (CNC), además le permite
adquirir participaciones en Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., Agua Mineral Latinada San
Mateo S.A. entre otras compañías de CNC.
Luego, en 1996 accionistas de Cervecerías de Backus y Johnston, Compañía Nacional de
Cerveza, Cervecería del Norte y Sociedad Cervecera de Trujillo deciden fusionar las empresas
creando Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., empresa cervecera más
importante del Perú.
En el año 2000, sucede algo importante para la compañía, Compañía Cervecera del Sur
del Perú (CERVESUR) con sus plantas de Arequipa y Cusco, pasan a formar parte del Grupo
Backus.
De la misma manera, el grupo empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus,
adquiriendo un paquete importante de acciones. Esto hecho se produce en el año 2002.
SAB Miller, empresa de origen sudafricano con sede en Londres, adquiere el Grupo
Empresarial Bavaria. Año 2005 en el que Backus pasa a ser parte del segundo grupo cervecero
a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y un portafolio de más de 170 marcas.
En octubre del 2008, el Grupo Backus anuncia un nuevo récord en el volumen de ventas
anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando 10 millones de Hectolitros. Además, se
suma la consolidación del portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de
segmentación, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus
marcas.
En lo que va del 2015, la empresa AB ImBev está realizando una oferta por la compra de
SAB Miller lo que permitiría formar tras múltiples rechazos, la cervecera más grande del
31
mundo, la firma británica SABMiller, anunció haber aceptado la última oferta de compra, el
belga-brasileño AB InBev, por el equivalente de US$109.000 millones (96.000 millones de
euros), una de las mayores adquisiciones de la historia.
A febrero del año 2016, la compañía cuenta con instalaciones y plantas industriales en
todas las regiones del país y con un completo y eficiente sistema de distribución,
comercialización de marcas enfocándose en la satisfacción de sus clientes y consumidores.
La empresa Backus tiene ubicado, en el distrito de San Mateo, provincia de Huarochirí,
región Lima, la fábrica y envasado de agua mineral San Mateo. Desde este punto se realiza la
distribución a nivel nacional3.
2.2. Descripción del negocio
El negocio de aguas embotelladas está conformado por cualquier tipo de agua potable de
distintas fuentes o procedencias, desde agua de glacial, manantial, de pozo, del grifo y que son
purificadas y envasadas.
En el análisis de la macro categoría, Agua San Mateo participa dentro del mercado de
bebidas en general comprendido por: gaseosas, yogurt, leches, néctares, jugos, rehidratantes,
malta sin alcohol, agua envasada saborizada, energizantes, té y emolientes.
La macro categoría representa 32,155,000 hectolitros en el periodo 2015, más del 80 %
de esta macro categoría está representado por las bebidas gaseosas y aguas no saborizadas.
El mercado de aguas no saborizadas representa el 25% del mercado de bebidas y está
compuesto por varias empresas participantes, entre ellas destacan tres, que representan el
85.4% del mercado total de aguas embotelladas.
3 http://elcomercio.pe/economia/negocios/llegada-cerveza-al-peru-151-anos-historia-noticia-1724738.
Fuente: Backus Brochure Corporativo.
32
Agua San Luis y Cielo disputan el primer lugar en participación en ventas con un 32.8%
y 32.7% respectivamente, San Mateo se encuentra en el tercer lugar con un 19.9%.
PARTICIPACIÓN NACIONAL TODOS LOS CANALES DE VENTAS -

(CCR)
33.5% 34.0% 32.6% 32.7%

31.8% 31.6%
31.7% 31.4% 30.9% 32.0% 30.5% 32.8% San Luis
Cielo
SM
19.1% 20.1% 19.9%
16.7% 17.3% 18.0%
Jul'14 Sep'14 Dic'14 Mar'15 Jun’15 Set’15
Figura Nº 5. Participación nacional de aguas en volumen.

Fuente: CCR Empresa de Investigación y Merado
Tamaño del mercado:
La producción del agua embotellada no ha dejado de crecer desde el año 2012, podemos
apreciar que la evolución de las ventas de la categoría aguas se ha incrementado año tras año
en porcentajes promedio de 15 %.
La siguiente tabla muestra lo descrito, expresado en litros:

33
Tabla Nº 1
Agua con gas/sin gas/botellones
Fuente: Ministerio de la Producción (jul 2015). Unidad de Medida: Litros.
2.3. Descripción del producto
San Mateo es agua mineral de manantial envasada en su fuente de origen, ubicado en el
distrito de San Mateo, provincia de Huarochirí a 3300 m.s.n.m.
Figura Nº 6. Producto San Mateo.

Fuente: Backus.
34
Figura Nº 7. Imágenes de agua mineral San Mateo

Fuente: Backus
Composición
Una botella de contenido neto de 600ml y contiene la siguiente composición en Mg/l:
• Calcio: 90
• Magnesio: 11
• Sodio: 32
• Potasio: 6
• Asimismo, contiene:
• 0 calorías
• 0 grasas
• 0 carbohidratos
35
SKUs y Precio
San Mateo SKU’s - Price
S/. 23.00 S/. 8.00 S/. 3.20 S/. 1.20 S/. 0.80
600ml PET 350ml PET
21L KEG 7L KEG 2500ml PET
Agua San Mateo Sin Gas
Botella de plástico: 2500 ml, 600 ml, 350 ml
Bidón de Plástico: 21 L, 7L
Agua San Mateo Con Gas

Botella de plástico: 1500 ml, 600 ml, 350 ml
2.4. Ciclo de vida del producto
Agua mineral San Mateo, se encuentra en la fase de Crecimiento, sus ventas vienen
creciendo, la tendencia hacia lo saludable está expandiendo la categoría (Adoptadores
temprano siguen comprando y otros compradores siguen esta tendencia) pero la frecuencia de
consumo sigue siendo una oportunidad de crecimiento respecto a la categoría.
Existe un gran número de competidores que ofrecen precios de venta bajos y realizan un
gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.
Existe un buen canal de distribución apalancado en la distribución de Backus. La empresa
sigue en la búsqueda de posicionarse y ganar mayor participación de mercado como marca.

36
Producción de agua embotellada

1,000,000,000
900,000,000
800,000,000
700,000,000
600,000,000
500,000,000
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
2012 2013 2014 2015
Figura Nº 8.: Producción entre los años 2012 al 2015

Fuente: Ministerio de la producción, (Julio 2015). Unidad de medidas: litros
La figura Nº 6 muestra el mercado nacional de agua embotellada, en principio la
producción en el año 2102 fue de 587 millones de litros, sin embargo, para el año 2015 la
producción se incrementó a 890 millones de litros. Por ello, el ciclo de vida para agua mineral
San Mateo se encuentra en la etapa de crecimiento. Es en esta etapa, donde los denominados
consumidores “adoptadores tempranos” incorporan el producto a su estilo de vida. En esta
etapa de crecimiento, se incrementan las ventas, diversos competidores ingresan al mercado,
grandes compañías pueden comenzar a adquirir pequeños negocios.
A continuación, se muestra en la siguiente tabla las características del ciclo de vida de un
producto.
37
Tabla Nº 2
Características del ciclo de vida del producto
Características Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Ventas Ventas Mínimas Incremento en Máximo de Disminución en

las ventas ventas las ventas
Clientes Innovadores Adoptadores Mayoría media Rezagados
tempranos
Objetivos de Prueba del Incrementar Incrementar Sacar lo mejor
marketing producto participación de utilidades, de la marca y
mercado defendiendo la disminuir gastos
participación de
mercado
Estrategia de Ofrecer producto Ofrecer Diversificar Descontinuar
producto básico extensiones de modelos, marcas productos
producto débiles
Estrategia de - Precios para Precios que Recortar precios
precio penetrar el igualen o
mercado mejoren a la
competencia
Estrategia de Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de Descontinuar
distribución distribución distribución distribución más distribuidores no
selectiva intensa intensa rentables
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Fundamentos de marketing (p.257), octava edición, por Philip Kotler y Gary Armstrong, 2008,
México: Pearson educación.
Figura Nº 9. Ciclo de vida del producto.

38
2.5. Estructura organizacional actual de la empresa
La empresa Backus cuenta con un gran respaldo económico, que se refleja en su gran
estructura, su modelo de gestión define la forma en la que gestiona el negocio, desde una
aspiración traducida en su visión, misión y valores, hasta la estrategia basada en los 5 pilares
del negocio y en la planificación, comunicación y metas funcionales. Asimismo, cuenta con
facilitadores o herramientas que los ayuden en la implementación, seguimiento y control de
la estrategia.
Junto con sus valores, la empresa Backus considera en su modelo de Gestión 5 pilares del
negocio:
• Crecimiento con las marcas.
• Competitividad.
• Calidad total.
• Control de costos.
• Desarrollo Sostenible.
La división de Marketing tiene un área específica de desarrollo e implementación de la
estrategia comercial para agua mineral San Mateo. Desde esta área se inicia el desarrollo e
implementación de las estrategias comerciales y de ventas a nivel nacional.

39
Figura Nº 10. Organigrama de Backus.

Fuente: Backus y Johnston.
Gerente de Recursos Humanos
• Desarrollar estrategias y procedimientos de desarrollo de los recursos humanos.
• Gestionar y coordinar la aplicación de los procedimientos de RR.HH.
• Atraer y contratar a los profesionales más calificados del mercado y asignarlos a los
puestos para los que sean más idóneos.

40
• Fomentar relaciones laborales amistosas y de cooperación entre todos los empleados
de la empresa.
• Mantener la motivación de las personas como motor de la empresa.
• Fomentar el desarrollo y práctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal.
• Planificar los programas de formación y capacitación de los empleados a todo nivel.
• Desarrollar programas de desarrollo personal y familiar para los empleados de la
empresa.
Gerente de Tecnología
• Planificar la estrategia que permita a la empresa estar preparada para enfrentar los
cambios del entorno y de la tecnología
• Mantener una infraestructura y tecnología de punta que mejoren la productividad de
la empresa.
• Contribuir a incrementar los conocimientos de la empresa en el negocio a través del
establecimiento de alianzas estratégicas con empresas nacionales y extranjeras.
• Apoyar los programas de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la
Productividad de todos los procesos de la empresa.
• Mejorar los sistemas de comunicación interna que permitan la integración de todos
los niveles de la organización.
Gerente de Logística
• Planificar la estrategia de suministro de la empresa con el objetivo de garantizar la
continuidad operativa del negocio.
• Mantener el control de bajo nivel de inventarios.
• Garantizar la buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes.

41
• Controlar y testear la calidad de los productos y servicios de los proveedores.
• Negociar las compras globales de los principales insumos del negocio.
• Garantizar el despacho a los Centros de distribución las 24 horas del día y todos los
días del año.
• Garantizar la conservación adecuada de todos los productos.
Gerente de Marketing
• Identificar y desarrollar estrategias de marketing basadas en las características de los
segmentos del mercado objetivo.
• Elaborar campañas publicitarias durante el año para mantener el posicionamiento de
la marca.
• Ampliar la fuerza de ventas y canales de distribución que cubra todos los puntos de
venta.
• Mejorar el modelo de servicio directo que favorezca las eficiencias comerciales.
• Mejorar e incrementar la visibilidad por medio de mayoristas y distribuidoras que
contribuya con la implementación del modelo de servicio indirecto que requiere la
empresa.
Asimismo, la empresa Backus cuenta con una Política del Sistema Integrado de Gestión,
lo que implica que sus operaciones se encuentran certificadas en las normas ISO 9001 (Gestión
de calidad), ISO 14001 (Gestión ambiental) y OHSAS 18001 (Salud y seguridad ocupacional).
A continuación, se mencionan las principales fortalezas de UCP Backus & Johnston, las
mismas que han sido tomadas del portal electrónico Plusformación, en su publicación: Crear
42
un nuevo producto en la empresa Backus que logre posicionarse en el mercado y que
contribuya a satisfacer las necesidades de los consumidores4.
• Competitividad: La empresa tiene dentro de sus planes anuales programas de Calidad
Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos y en los
productos finales.
• Tecnología: La empresa se mantiene a la vanguardia de las nuevas tecnologías en lo
que se refiere a producción y planta de Agua en la localidad de San Mateo
• Financiero: Es una organización con manejo eficiente de sus costos y solvencia
económica, y es considerada como una de las empresas más atractivas y seguras para
los inversionistas de la bolsa de valores.
• Negocios Corporativos: La Corporación mantiene una estructura de integración
vertical y horizontal, como fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra en su
organigrama.
• Diversificación: Es una organización flexible, la cual trata de identificar nuevas
oportunidades de negocios, en actividades en las que ha desarrollado capacidades
propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas empresas, así como en nuevas
líneas de productos.
• Descentralización: La Corporación posee inversiones productivas en las diferentes
regiones del país y en el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de las actividades
del Grupo.
4 http://www.plusformacion.com/Recursos/r/crear-nuevo-producto-que-logre-posicionarse-mercado-satisfaga- necesidades-cons
43
• Organización: Se observa que la Corporación posee una estructura moderna, eficiente
y flexible a los rápidos cambios de la economía mundial y a la adaptación de nuevas
oportunidades de negocio.
• Capacitación: Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporación cuenta
con programas de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y
funciones, tanto en el país como en el extranjero.
2.6. Situación de Mercado y Financiera actual de la Industria
Agua mineral San Mateo participa dentro del mercado de bebidas no alcohólicas, el cual
está comprendido por aguas no saborizadas, gaseosas, yogurt, leches, néctares, jugos,
rehidratantes, malta sin alcohol, agua envasada saborizada, energizantes, té y emolientes. Sin
embargo, los dos mercados más grandes son el de gaseosas y aguas no saborizadas. La
tendencia creciente de las aguas se debe al concepto saludable y las otras bebidas tienen
tendencia decreciente por el mismo concepto.
En general el mercado de bebidas no alcohólicas mantiene una tendencia de crecimiento.
En la figura 18 se aprecia la penetración de las distintas bebidas, las gaseosas mantienen una
tendencia decreciente a nivel nacional, mientras que las aguas envasadas no saborizadas
mantienen una tendencia de crecimiento de consumo.

44
Figura Nº 11. Penetración bebida no alcohólicas.

Fuente: GFK Perú, Informe penetración de bebidas, agosto 2014.
La Figura 8, muestra el informe de la Penetración de bebidas no alcohólicas, la cual
responde a la siguiente pregunta: ¿Ha consumido alguno de estos productos en el último mes?
Como parte del nuevo estilo de vida, los consumidores van migrando hacia el consumo
de agua y han tenido que adaptarlo a su día a día, lo que se ve reflejado en un crecimiento
dinámico en la categoría.
45
La Figura 9, muestra una representación del crecimiento anual histórico del consumo de
agua versus el consumo de gaseosas, donde se evidencia el crecimiento de las aguas
embotelladas y un ligero crecimiento de las bebidas gaseosas.
Figura Nº 12. Crecimiento anual del consumo de aguas versus gaseosas.

¿En el último mes cuál de los siguientes productos ha consumido?
Fuente: TRIBE NABS 2016. Muestra: 2,400 personas.
La industria de bebidas de agua embotellada está conformada por 3 grandes empresas:
Lindley (Distribuidor del grupo Coca-Cola), Aje y Backus.
La información financiera del grupo Aje al no cotizar en bolsa no está disponible, sin
embargo, su situación no es buena debido a su plan de expansión internacional y la baja
demanda de sus productos, está considerada como las 10 empresas con mayores problemas
financieros en las empresas corporativas de américa latina.5
La siguiente tabla muestra las principales cifras financieras de Backus versus la
corporación Lindley.
5
Fuente: http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/consumo-masivo/178702-subsidiaria-del-grupo-aje-en-riesgo-
de-default-segun-fitch/
46
Tabla Nº 3
Comparativo Cifras Financieras Backus - Lindley año 2014 vs. año 2013.
Cifras financieras comparativas Backus - Lindley, años 2014 vs 2013
(expresado en millones de soles)
Backus Lindley
2013 2014 % Var 2013 2014 % Var
Ventas totales netas 3,541.00 3,692.30 4.3% 2,067.25 2,174.08 5.2%
Utilidad bruta 2,593.00 2,676.00 3.2% 692.16 724.26 4.6%
Resultado neto 915.60 948.90 3.6% -72.14 2.00
Fuente: Adaptado de “Superintendencia del Mercado de Valores”, Información Financiera por periodo,
UCP Backus y Johnston S.A.A. Recuperado de:
http://www.smv.gob.pe/Frm_InformacionFinancieraPorPeriodo.aspx?data=0489922C46775872F740C6D
606585123B7F806EA74
Se observa que la salud financiera de Backus es claramente superior a Lindley, su
principal competidor en la industria.
Cifras Financieras de Backus en la Industria de aguas:
Las ventas por volumen de la empresa Backus, en la categoría aguas, dentro de la industria
durante el año 2014 es de 1,108,000 HL, mientras que la venta por volumen de la industria en
el mismo año es de 7,833,064 HL, por lo tanto, la compañía Backus tiene el 14% de la
participación de toda la industria.
Tabla Nº 4
Porcentaje de Participación de Mercado de Agua San Mateo en la industria.
(expresado en HL)
Año Industria 2012 Industria 2013 Industria 2014 San mateo 2014
Total 5,879,667 6,742,183 7,833,064 14%

De acuerdo con la Memoria Anual 2014, el rubro de bebidas no alcohólicas logró un
resultado positivo. El volumen de ventas alcanzó 2.6 millones de hectolitros al cierre del año.
Las marcas que destacaron fueron Maltín Power, Guaraná y Agua Mineral San Mateo.
Por otro lado, el crecimiento en valor del rubro de aguas y gaseosas fue mayor a su
crecimiento en volumen, lo cual significó un mayor margen para el negocio.

47
Ventas de la empresa Backus por categoría:
Las cifras logradas por categoría en el año 2014 fueron las siguientes:
Tabla Nº 5
Ventas Totales por Categoría de Backus año 2014
Categoría Volumen Miles hl (i) Variación 2013 Volumen (ii) Variación 2013 Valor
Gaseosas 1,254 18.7% 30.3%
Aguas 1,108 12.0% 12.3%
Maltas 189 19.1% 17.0%
Total 2,551 15.7% 21.6%
Valorización de ventas:
La valorización de ventas fue la siguiente:
Tabla Nº 6
Ventas Valorizadas por categoría de Backus año 2014.
Valor en Porcentaje del
Categoría Millones S/ total
Cerveza 3,293.2 91.1%
Gaseosas 165.2 4.6%
Aguas 118.3 3.2%
Maltas 39.1 1.1%
Total 3,615.8 100.0%
Agua San Luis y Cielo disputan el primer lugar en participación en ventas con un 32.8%
y 32.7% respectivamente, San Mateo se encuentra en el tercer lugar con un 19.9%.
PARTICIPACIÓN NACIONAL TODOS LOS CANALES DE

VENTAS - (CCR)
33.5% 34.0% 32.6% 32.7%

31.8% 31.6%
31.7% 31.4% 30.9% 32.0% 30.5% 32.8% San Luis
Cielo
19.1% 20.1% 19.9% SM
16.7% 17.3% 18.0%
Figura Nº 13. Participación nacional de aguas en volumen.

Fuente: CCR, Empresa de Investigación y Mercado, 2015.
48
En la figura 11, San Luis mantiene el primer lugar en participación de valor con un 33.5%,
seguido de agua Cielo que ocupa el segundo lugar con un 26.1% y en tercer lugar San Mateo
con una de participación de valor con un 23.6%.
Figura Nº 14. Canales de ventas de aguas en valor.

Fuente: CCR, Empresa de Investigación y Mercado, 2015.
Agua Mineral San Mateo crece en valor respecto de su participación de mercado en 3.7
pp mientras que agua Cielo cae en valor 6.7 pp respecto a su participación de mercado.
49
Capítulo III:
Formulación de la Misión, Visión y Valores de la Empresa
3.1. Misión.
3.1.1. Misión actual de la empresa.
De acuerdo con la Memoria Anual 2014 de la empresa Backus, la declaración de
Misión establecida es la siguiente:6
“Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de
nuestros consumidores. Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte
sentido de peruanidad”.
3.1.2. Análisis de la misión actual.
De acuerdo con el autor Fred R. David, una declaración de misión debe responder a la
siguiente pregunta elemental: “¿Cuál es nuestro negocio?”. A demás, para que la
declaración sea efectiva es necesario tomar en cuenta los nueve componentes que se
describen a continuación:7
• Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
• Productos/Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece
la empresa?
• Mercados: En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?
• Tecnología: ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?
• Preocupación por la supervivencia, crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6 Fuente: http://backus.pe/pdf/Memoria-Anual-2014-Backus.pdf página 8:

7 Fuente: Pearson (2013). Administración Estratégica. (14a edición). México, Página 51.
50
• Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas
básicos de la empresa?
• Autoconcepto: ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más
importante de la empresa?
• Preocupación por la imagen pública: ¿La empresa responde a las preocupaciones
sociales, comunitarias y ambientales?
• Preocupación por los empleados: ¿Los empleados son un activo valioso para la
empresa?
La siguiente tabla muestra el análisis de la declaración de misión actual en función de
los componentes descritos.
Tabla Nº 7
Análisis misión.
Componente Se incluye Análisis
La identificación del cliente es general: "nuestros
1.- Clientes No
consumidores…".
No hace mención clara de los productos o tipos
2.- Productos/Servicios No
de productos que ofrece la empresa.
No queda claro si su alcance es solo a nivel
3.- Mercados No
nacional.
No hace mención de la tecnología que utiliza el
4.- Tecnología No
negocio.
5.- Preocupación por la supervivencia, No hace mención de su preocupación por el
No
crecimiento y la rentabilidad crecimiento y la solidez financiera de la empresa.
No hace mención clara de su filosofía
6.- Filosofía No
empresarial
No hace mención de su ventaja competitiva en el
7.- Autoconcepto No
mercado.
8.- Preocupación por la imagen No hace mención de su preocupación por la
No
pública imagen pública de la empresa
No hace mención del recurso humano de la
9.- Preocupación por los empleados No
empresa.
51
Además de lo mencionado anteriormente, el autor Fred R. David indica que la
declaración de misión debe incluir también nueve características, las cuales se listan a
continuación8:
• La declaración tiene amplio alcance (no incluye montos monetarios, cifras,
porcentajes, proporciones u objetivos)
• Su extensión es menor a 250 palabras
• Es inspiradora.
• Identifica la utilidad de los productos de la empresa.
• Revela la responsabilidad social de la empresa.
• Revela la responsabilidad ambiental de la empresa.
• Toma en cuenta nueve componentes (se describen líneas arriba).
• Es conciliatoria.
• Es perdurable.
La misión actual de la empresa Backus cumple con las siguientes características
señalas líneas arriba:
Tabla Nº 8
Características de la misión - empresa Backus.
Característica Cumple Análisis
La declaración es abierta y general, no se sale de su
1.- Tiene amplio alcance Sí rubro y no pone delimitaciones para la creatividad
de la gerencia.
2.- Su extensión es menor a 250
Sí Está compuesta por 27 palabras.
palabras
3.- Es inspiradora. No No es lo suficientemente motivadora.
4.- Identifica la utilidad de los
No No se hace mención.
productos de la empresa.
52
5.- Revela la responsabilidad No es clara su preocupación por sus clientes y

No
social de la empresa. consumidores.
6.- Revela la responsabilidad No hace mención de su preocupación por el medio
No
ambiental de la empresa. ambiente.
7.- Toma en cuenta los nueve
No No cumple con ninguno de los componentes.
componentes de una misión
8.- Es conciliatoria. No No incluye esta característica.
9.- Es perdurable. Si No tiene un plazo de expiración.
3.1.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa.
La misión propuesta toma en cuenta los nueve componentes y las nueve características
descritas por el autor Fred R. David, aunque solo se incluyen aquellas que son relevantes
para la empresa.
Tabla Nº 9
Misión propuesta. Sustento.
Componente Se incluye Sustento
Busca ser la primera opción para nuestros
1.- Clientes Si
consumidores
2. -Productos/Servicios Si Categoría de Bebidas / Marcas nacionales
3. Mercados Si A nivel nacional
4.- Tecnología No No se evidencia en el enunciado
5.- Preocupación por la supervivencia,

Si Generando valor en los grupos de interés
crecimiento y la rentabilidad
6.- Filosofía No No se evidencia en el enunciado
7.- Auto-concepto Si Somos una empresa reconocida
8.- Preocupación por la imagen Inspirando orgullo, sentido de peruanidad y

Si
pública compromiso
9.- Preocupación por los empleados Si Generando valor para nuestros grupos de interés

53
Tabla Nº 10
Misión propuesta. Razones.
Característica Se incluye Razones
1.- Tiene amplio alcance Si No tiene delimitaciones
2.- Su extensión es menor a 250
Si Contiene 52 palabras
palabras
Busca rescatar los sentimientos peruanos
3.- Es inspiradora. Si Inspirando orgullo, sentido de peruanidad y
compromiso
4.- Identifica la utilidad de los Definiendo que sus productos y servicios son de
Si
productos de una empresa. excelencia
5.- Revela la responsabilidad social de Busca mantener los valores y costumbres de los
Si
la empresa. peruanos
6.- Revela la responsabilidad
No No se evidencia en el enunciado
ambiental de la empresa.
7.- Toma en cuenta nueve
No Se cumple con siete de nueve componentes
componentes
8.- Es conciliatoria. No No se evidencia en el enunciado
No hace mención de tener un plazo para su
9.- Es perdurable. Si
expiración.
Cabe mencionar que los grupos de interés incluidos en la misión propuesta hacen
referencia a los accionistas, comunidad San Mateo de Huarochirí y comunidad en general.
3.1.4. Misión propuesta.
“Somos una empresa reconocida en la categoría de bebidas, que busca ser la primera
opción de nuestros consumidores a nivel nacional, ofreciendo productos y servicios de
excelencia, desarrollando las marcas nacionales como líderes en el rubro de bebidas,
inspirando orgullo, sentido de peruanidad y compromiso, generando valor para nuestras
generaciones futuras y grupos de interés”.

54
3.1.5. Matriz de la misión propuesta para agua mineral San Mateo
La misión propuesta toma en cuenta los nueve componentes y las nueve características
descritas por el autor Fred R. David, aunque solo se incluyen aquellas que son relevantes
para la empresa.
Tabla Nº 11
Preguntas para formular la misión de agua mineral San Mateo.
Preguntas para formular la Misión de agua mineral San Mateo
¿Cuál es mi producto? Agua mineral de manantial, perteneciente a la categoría de agua embotellada.
Target Consumer: Hombres y mujeres de 25 a 35 años NSE ABC.
No siguen tendencias
Practican deportes para liberar la tensión.
¿Quién es mi cliente?
Se alimentan más saludablemente.
Están conectados diariamente a las redes sociales.
Fuente de volumen: jóvenes de 18 a 24 años y adultos > de 40 años NSE ABC
Sed
¿Qué necesidad Hidratación
satisfacemos? Reposición de los minerales que el cuerpo necesita
Contribución a la salud y el bienestar
Origen natural
Producto saludable
¿Qué beneficios Sentirse bien
brindamos? Variedad de presentaciones del producto.
Contamos con certificaciones de gestión de calidad, gestión ambiental, salud y
seguridad.
¿Cómo satisfacemos la Ofreciendo la auténtica agua pura de manantial, que contiene minerales como el
necesidad o brindamos sodio, magnesio y potasio. Envasada en su fuente de origen a 3,300 m.s.n.m.
los beneficios? filtrada por la propia naturaleza
¿Qué tecnología es Tecnología de punta en el lugar de origen (3,300 msnm), asumiendo
importante? responsabilidad por la calidad del producto.
¿Cuál es el insumo
Agua mineral de manantial
principal?
¿Qué valores son
Salud y bienestar
importantes?
Contribuir con la salud y el bienestar de la sociedad, generando valor para los
¿Por qué lo hacemos?
accionistas
Declaración de Misión
Somos una empresa reconocida en la categoría de bebidas, envasamos agua mineral de origen manantial
con el fin de satisfacer las necesidades de bienestar y salud de la población, generando valor para nuestros
colaboradores, comunidad y accionistas.
55
3.1.6. Misión propuesta para agua mineral San Mateo.
“Somos una empresa reconocida en la categoría de bebidas, envasamos agua mineral
de origen manantial con el fin de satisfacer las necesidades de bienestar y salud de la
población, generando valor para nuestros colaboradores, comunidad y accionistas”.
3.2. Visión
3.2.1. Visión actual de la empresa.
Visión establecida es la siguiente:9
Ser la compañía peruana más admirada, así como un importante contribuidor de valor
y reputación para SABMiller, todo esto a través de:
• Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro
portafolio de marcas
• Ser el mejor socio de nuestros proveedores
• Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento
• Ser un actor ejemplar en la sociedad
• Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller
3.2.2. Análisis de la visión actual
Según el autor Fred R. David, una declaración de visión debe responder la siguiente
pregunta elemental: “¿En qué queremos convertirnos?”, además de ser breve, de
preferencia, debe tener un solo enunciado10.
9 Fuente: http://backus.pe/pdf/Memoria-Anual-2014-Backus.pdf, página 8.

56
Adicionalmente, una buena declaración de visión debe cumplir con los siguientes
requisitos:11
• Debe ser simple, clara y comprensible.
• Debe ser ambiciosa, convincente y realista.
• Debe ser definida en un horizonte de tiempo.
• Debe proyectar a la organización hacia el futuro.
• Debe ser flexible y permitir hacer cambios.
• Debe proyectar un alcance geográfico.
• Debe desarrollar una idea clara que muestre hacia dónde desea ir la organización
y el por qué.
El análisis de la visión actual de la empresa Backus es el siguiente:
Tabla Nº 12
Visión empresa Backus.
Característica Cumple Análisis
"Ser la compañía peruana más admirada, así como un
1.- Responde a la pregunta ¿En qué
Si importante contribuidor de valor y reputación para
queremos convertirnos?
SABMiller"
2.- ¿Consta de un solo enunciado? No Tiene más de un enunciado.
No hace mención del negocio al que se dedica.
No está del todo claro en qué aspecto(s) desea la
empresa ser admirada, por ejemplo, liderazgo, solidez,
3.- Simple, clara y comprensible. No calidad, prestigio, tradición, etc.
No es clara la declaración “Ser el mejor socio de
nuestros proveedores”. Se presta a más de una
interpretación.
4.- Ambiciosa, convincente y
Si Es una visión alcanzable en cinco años
realista.
5.- Proyecta la organización al
Si -
futuro.
11 Fuente:
Curso Planeamiento Estratégico - 2014. [Diapositivas de PowerPoint]. Obtenido de la Escuela de Postgrado. Universidad
San Ignacio de Loyola.
57
Es una declaración abierta a los cambios ya que no es

6.- Permite hacer cambios. Si
rígida.
Alcance: Perú
7. -Proyecta un alcance geográfico. Si
“Ser la compañía peruana”
3.2.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa Backus
La siguiente matriz es una lista de verificación que se utiliza para verificar que la visión
propuesta cumpla con las características que deben estar presentes en toda buena
declaración de una visión empresarial.
Tabla Nº 13
Visión propuesta.
Característica Cumple Visión Propuesta
1.- Responde a la pregunta ¿En qué
Si
queremos convertirnos?
2.- ¿Consta de un solo enunciado? Si Ser la compañía peruana más admirada a
nivel nacional a través de su modelo de
3.- Simple, clara y comprensible. Si
gestión, ofreciendo productos innovadores y
3.- Ambiciosa, convincente y realista. Si de alta calidad en la categoría de bebidas,
4.- Proyecta la organización al futuro. Si generando valor para la empresa, sociedad y
accionistas.
5.- Permite hacer cambios. Si
6.- Proyecta un alcance geográfico. Si
3.2.4. Visión propuesta para la empresa.
La visión propuesta para la empresa Backus es la siguiente:
“Ser la compañía peruana más admirada a nivel nacional a través de su modelo de
gestión, ofreciendo productos innovadores y de alta calidad en la categoría de bebidas,
generando valor para la empresa, sociedad y accionistas”.

58
3.2.5. Matriz de la visión propuesta para agua mineral San Mateo.
La siguiente matriz es una lista de verificación que se utiliza para verificar que la visión
propuesta cumpla con las características que deben estar presentes en toda buena
declaración de una visión de agua mineral San Mateo.
Tabla Nº 14
Visión propuesta para agua mineral San Mateo.
Preguntas para formular la visión de agua mineral San Mateo
¿Qué queremos llegar a ser en el Ser líder en participación de mercado dentro de la

futuro? categoría de agua embotellada.
Ser la primera opción de consumo de bebidas

¿Qué resultados queremos alcanzar
saludables. Superar las expectativas de nuestros
en el futuro?
clientes y maximizar el valor para los accionistas.
¿Cómo queremos vernos o que

Ser la bebida que contribuye a un mundo mejor
nos vean en el futuro?
Declaración de visión
Ser la primera opción de consumo de bebidas saludables, líder en el mercado nacional, que
contribuye con el bienestar y la salud de la población, superando las expectativas de
nuestros clientes y de nuestros accionistas.
3.2.6. Visión propuesta para agua mineral San Mateo.
La visión propuesta para agua mineral San Mateo es la siguiente:
“Ser la primera opción de consumo de bebidas saludables, líder en el mercado
nacional, que contribuye con el bienestar y la salud de la población, superando las
expectativas de nuestros clientes y de nuestros accionistas”.

59
3.3. Valores
3.3.1. Valores actuales de la empresa.
Valores establecida es la siguiente12:
• Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera
• La responsabilidad es clara e individual
• Trabajamos y ganamos en equipo
• Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores
• Nuestra reputación es indivisible.
3.3.2. Análisis de los valores actuales.
Tabla Nº 15
Valores de la empresa Backus.
Valor Significado
1.- Respeto Respecto por nuestros clientes y consumidores
2.- Reputación Nuestra reputación es indivisible
Que estamos comprometidos con nuestras zonas de influencia,
3.- Compromiso
con la sociedad y con la preservación del medio ambiente.
4.- Trabajo en equipo Trabajamos y ganamos en equipo
5.- Responsabilidad La responsabilidad es clara e individual
Persona saludable, que contribuye a mejorar la salud de la
6.- Cuidado de la persona
sociedad
Que vive en armonía con el medio ambiente, promueve el
7.- Protección del medio ambiente
cuidado con productos saludables
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa.
La empresa Backus está comprometida con el cuidado y preservación del medio
ambiente, que asegure el bienestar y la salud de las futuras generaciones.
12 Fuente: http://backus.pe/pdf/Memoria-Anual-2014-Backus.pdf página 8

60
3.3.4. Valores propuestos.
El nuevo valor propuesto para la empresa es el siguiente: Protección del medio
ambiente.
3.3.5. Elementos de los valores propuestos agua mineral San Mateo.
La siguiente matriz propone los valores bajo los cuales se debe regir para agua mineral
San Mateo.
Tabla Nº 16
Valores propuestos para agua mineral San Mateo
Valor Significado
Promover la salud, la búsqueda de la salud y estilos de vida
2.- Salud y Bienestar
saludables
3.- Calidad Los productos ofrecidos son de excelencia
4.- Innovación Mejora continua de nuestros productos, investigación y tecnología
5.- Protección del medio Que vive en armonía con el medio ambiente, promueve el cuidado
ambiente con productos saludables
3.4. Alineamiento estratégico de la Misión, Visión y Valores de la empresa Backus
Tabla Nº 17
Misión, Visión y Valores Backus.
MISIÓN
Somos una empresa reconocida en la categoría de bebidas, que busca ser la primera opción de nuestros
consumidores a nivel nacional, ofreciendo productos y servicios de excelencia, desarrollando las marcas
nacionales como líderes en el rubro de bebidas, inspirando orgullo, sentido de peruanidad y
compromiso, generando valor para nuestras generaciones futuras y grupos de interés.
VISIÓN
Ser la compañía peruana más admirada a nivel nacional a través de su modelo de gestión, ofreciendo
productos innovadores y de alta calidad en la categoría de bebidas, generando valor para la empresa,
sociedad y accionistas.
VALORES
VALOR SIGNIFICADO

61
2.- Reputación Nuestra reputación es indivisible
Que estamos comprometidos con nuestras zonas de influencia, con la

3.- Compromiso
sociedad y con la preservación del medio ambiente.
4.- Trabajo en equipo Trabajamos y ganamos en equipo
5.- Responsabilidad La responsabilidad es clara e individual
6.- Cuidado de la persona Persona saludable, que contribuye a mejorar la salud de la sociedad
7.- Protección del medio Que vive en armonía con el medio ambiente, promueve el cuidado
ambiente con productos saludables
3.5. Alineamiento estratégico de la Misión, Visión y Valores de agua mineral San Mateo
Tabla Nº 18
Misión, Visión y Valores para agua mineral San Mateo.
MISIÓN
Somos una empresa reconocida en la categoría de bebidas, envasamos agua mineral de origen manantial
con el fin de satisfacer las necesidades de bienestar y salud de la población, generando valor para
nuestros colaboradores, comunidad y accionistas.
VISIÓN
Ser la primera opción de consumo de bebidas saludables, líder en el mercado nacional, que contribuye
con el bienestar y la salud de la población, superando las expectativas de nuestros clientes y de nuestros
accionistas.
VALORES
VALOR SIGNIFICADO

Promover la salud, la búsqueda de la salud y estilos de vida
2.- Salud y Bienestar
saludables
3.- Calidad Los productos ofrecidos son de excelencia
Mejora continua de nuestros productos, investigación y

4.- Innovación
tecnología
Que vive en armonía con el medio ambiente, promueve el
5.- Protección del medio ambiente
cuidado con productos saludables
62
Capítulo IV:
Análisis externo
En el desarrollo del presente capítulo se realiza una evaluación de las megatendencias actuales
y el análisis de las variables del entorno.
Con relación a las tendencias actuales se analiza el estilo de vida saludable, el incremento
del acceso a la información a través del internet, y el crecimiento de las megaciudades.
En cuanto a los factores del entorno se analizan las variables más relevantes que pueden
beneficiar o afectar el mercado nacional de Aguas.
4.1. Prospectiva del Entorno: Megatendencias
La identificación de las megatendencias13 o tendencias del entorno se determinan por los
cambios que a nivel mundial se van produciendo en los diversos ámbitos de la actividad diaria
de una persona. Como veremos, estas megatendencias promueven el consumo de alimentos y
bebidas naturales, favoreciendo el desarrollo de mercados relacionados al cuidado de la salud,
como es el caso del agua embotellada.
A continuación, se mencionan las megatendencias de mayor relevancia.
a. Democracia Global
Los países cada vez más adoptan políticas que fomentan y respaldan el respeto hacia las
decisiones del ciudadano común. En ese sentido, el ciudadano tiende a exigir una
democracia más justa y equitativa en los diferente ámbitos, político, económico y social.
Dentro de la exigencia social, los ciudadanos prefieren el consumo de productos más
sanos y naturales como parte importante de su estilo de vida. Este estilo de vida saludable
es el que favorece de forma directa el desarrollo de mercados que cubren esta necesidad.
13 Megatendencias. http://www.mef.gob.pe/contenidos/acerc_mins/doc_gestion/PlanBicentenarioversionfinal.pdf
63
b. Telecomunicaciones y Masificación del uso de internet
Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones han dejado de ser una
curiosidad tecnológica exclusiva de algunos pocos, y se ha convertido en una herramienta
esencial para el desarrollo de todos los países.
El mundo actual vive conectado a través de los distintos medios informáticos que la
tecnología y las comunicaciones nos ofrecen, logrando con ello poner mayor información
al alcance de la mano, y en consecuencia dotar a la población con un mayor
discernimiento y nivel de exigencia en la selección de productos.
Las redes sociales tienen una mención especial en este nuevo escenario pues permiten a
los consumidores expresarse y ser escuchados. Una de las tendencias evidentes en el
mundo actual es la exigencia de productos más sanos y naturales.
c. Crecimiento de megaciudades
Cerca de la mitad de la población mundial vive hoy en áreas urbanas debido a la
oportunidad que esta ofrece para una mejor calidad de vida. Muchos de estos centros
urbanos están expandiéndose rápidamente, llevando al crecimiento de megaciudades que
se definen como áreas metropolitanas con poblaciones que exceden los diez millones de
habitantes. Esta concentración de personas y actividades están ejerciendo un estrés mayor
en el medio ambiente y generando problemas de salud con impactos en los niveles urbano,
regional y global.
El crecimiento de las megaciudades demanda un mayor abastecimiento de alimentos. Esta
demanda es suplida por las grandes corporaciones que comercializan productos
envasados con químicos y preservantes que a la larga generan problemas de salud. Sin
embargo, la tendencia actual dentro de las megaciudades se ha orientado hacia el consumo

64
de productos naturales y puros, y ha impulsado con ello el crecimiento del mercado de
productos más sanos.
d. Envejecimiento demográfico:
El incremento de la esperanza de vida de la población en los países más desarrollados se
debe principalmente al mejoramiento en la calidad de vida, donde básicamente crecen los
grupos de edades maduras y longevas manteniéndose o disminuyendo los grupos de
menor edad. Para el caso de los productos de la categoría de agua embotellada, los
integrantes de este segmento representan una oportunidad importante por la necesidad
que tienen de consumir productos naturales y puros14.
Tabla Nº 19
Impacto de las Megatendencias en la empresa.
Oportunidad
Tendencia Variable Comportamiento futuro
/ amenaza
La democracia Derecho de los Incrementa la tendencia de consumir Oportunidad
global consumidores de elegir su productos sanos y naturales
forma de alimentación
Preocupación Incremento tendencias a Incrementa la necesidad de consumir Oportunidad
mundial por la comer y beber productos productos sanos y naturales
preservación de naturales y sanos y a estilos
la salud. (estilos de vida saludables
de vida (Deporte)
saludable)
Telecomunicaci Acceso a información, Incrementa la conciencia de una correcta Oportunidad
ones y redes sociales de población alimentación y la calidad de los productos
Masificación menor a 18 años
del uso internet
Envejecimiento Crecimiento de la Incrementa la necesidad de una Oportunidad
demográfico población adulta alimentación saludable
Crecimiento de Incrementa la demanda de Incrementa la necesidad de consumir Oportunidad
megaciudades productos saludables para productos sanos y naturales
contrarrestar los efectos de
la vida agitada de las
megaciudades
14
http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/140910-envejecimiento-poblacional-reformas-previsionales-laborales-y-de-
salud-son-necesarias/
65
4.2. Tendencias de las variables del entorno
4.2.1. Análisis Político – Gubernamental:
En el mes de mayo del 2013, el presidente de la República, Ollanta Humala promulgó
la ley de “Promoción de la Alimentación Saludable15”. En aquella ocasión el mandatario
afirmó que la norma sirve como cimiento para construir una política de alimentación en
favor de los niños. Esta ley promueve la alimentación saludable para niños, niñas y
adolescentes, resaltando los siguientes puntos:16
a. Promoción de la educación nutricional
Promoviendo la enseñanza de la alimentación saludable a través del Ministerio de
Educación, y a través de campañas organizadas por el Ministerio de Salud las cuales
difunden la alimentación saludable y mejoran los hábitos alimenticios de la población
b. Observatorio de Nutrición y de Estudio del Sobrepeso y de Obesidad
Creación del observatorio a cargo del Ministerio de Salud, el cual tiene como función
principal realizar el seguimiento y evaluación de la efectividad e impacto en la salud
pública de las medidas adoptadas e implementadas por el Estado en las políticas
públicas que mejoran los niveles de nutrición y que promueven la actividad física.
c. Los ambientes y la promoción de una alimentación saludable
Las instituciones de educación básica regular pública y privada en todos sus niveles y
en todo el territorio nacional promueven los “kioscos y comedores escolares
saludables”, conforme a las normas que, para este efecto, dicta el Ministerio de
15
Ley de Promoción de la Alimentación Saludable. http://www.minedu.gob.pe/files/6231_201305171019.pdf
http://gestion.pe/economia/gobierno-promulgo-ley-comida-chatarra-2066254
16
Vida y Alimentación sana como Política de Estado. http://palabrasderoca.blogspot.pe/2013/06/vida-y-alimentacion-sana-como-politica.html
66
Educación en coordinación con el Ministerio de Salud, el Ministerio de Agricultura, los
gobiernos locales y los gobiernos regionales. Los kioscos y los comedores escolares
brindan exclusivamente alimentos y bebidas saludables conforme a los estándares que
establece el Ministerio de Salud, a través de un listado de alimentos adecuados para
cada edad, basado en el reglamento.
4.2.2. Análisis Económico
Según los medios especializados, el crecimiento de la economía en el segundo
trimestre del 2015 se mantuvo en 3,0%, en tanto que el consumo familiar se incrementó en
3.3% (este rubro representa el 63% del PBI).
El consumo per cápita de agua embotellada en el Perú es uno de los más bajos en la
región. Llega a los 12 litros, en tanto que en Brasil es 25 y en México 156.
Por otra parte, el gobierno incrementó su consumo en 6.3%. Contrariamente la
inversión se redujo en 1,2%, determinada por la contracción en la inversión bruta fija
(8,8%), así mismo, las exportaciones e importaciones decrecieron en 3,2% y 4,8%
respectivamente.
En cuanto a la inflación, citando al autor Gregory Mankiw17 quien argumenta que “la
inflación es una subida del nivel medio de precios y un precio es la relación de intercambio
de dinero por un bien o servicio”. Mencionando de otra manera se define a la inflación
como el aumento de precios de bienes y servicios en un periodo de tiempo determinado.
Según el reporte del Banco Central de Reserva del Perú - cuyo fin es preservar la estabilidad
monetaria – la inflación acumulada pasó de 3,22% en diciembre del 2014 a 4.17% en
noviembre del 2015. Sin embargo, la inflación puede sufrir variaciones temporales fuera
17
Fuente: Antoni Bosh, editor (2006). Macroeconomía. (6ta edición). Barcelona, Página 146.
67
del rango meta (el rango meta se encuentra entre el 1,0% y 3,0% y se evalúa mes a mes)
debido al enfrentamiento que puede surgir entre la oferta de bienes y servicios, por ejemplo,
cuando se origina un alza en los precios de bienes importados o en factores climáticos.
En un análisis sectorial, el crecimiento del Producto Bruto Interno de 3,0% en el
segundo trimestre del año, fue el resultado de la favorable evolución de las actividades
extractivas (6,4%) donde la actividad pesca tuvo el mayor crecimiento (36,6%), seguido de
la minería y la agricultura con 7,0% y 2,9% respectivamente. Las actividades de servicios
aumentaron en 4,8%, entre las que destacan los servicios financieros (9,7%), las
telecomunicaciones y otros servicios de información (6,3%), electricidad gas y agua (5,4%)
y los servicios prestados a empresas (5,2%). Sin embargo, las actividades de
transformación decrecieron en 2,8% debido a la contracción en las actividades de
construcción (8,7%) y manufactura (0,2%).
Figura Nº 15. Producto Bruto Interno y Demanda Interna.
En noviembre de 2015, la empresa Transearch realizó un estudio de investigación
dirigido a 600 ejecutivos de los diversos sectores, entre empresas nacionales y extranjeras,
denominado ¿Cómo visualizamos al Perú? Las siguientes figuras demuestran los resultados
más resaltantes del estudio:

68
Figura Nº 16. Visualización del Perú - Ejecutivos 2015.
Del total de los participantes el 42.9% refiere que en el año 2015 el Perú ha sufrido un
proceso de estancamiento comparado con el año 2014.
Figura Nº 17. Proyección sobre visualización del Perú a ejecutivos, 2016 versus 2015.
Del total de los participantes el 47.7% proyecta que el Perú se mantendrá en el año
2016 comparado con el año 2015.

69
4.2.3. Análisis Legal.
En el mes de mayo del 2013 se promulgó la ley de “Promoción de la Alimentación
Saludable18”. Esta ley sirve como cimiento para construir una política de alimentación en
favor de los niños, cuya finalidad es comprometer a los empresarios a realizar una
publicidad con mucha responsabilidad. La misma promueve la alimentación saludable para
niños, niñas y adolescentes resaltando los siguientes puntos: Promoción de la educación
nutricional, Observatorio de Nutrición y de estudio del sobrepeso y de obesidad, los
ambientes y la promoción de una alimentación saludable. Estas disposiciones legales
favorecerán el desarrollo del mercado local de agua embotellada ante un consumo en
crecimiento.
Actualmente en el Congreso de la República, se pretendió dar una ley para exigir a
aquellas empresas privadas que utilizan agua subterránea con fines comerciales que paguen
un impuesto al Estado. Al parecer en la agenda nacional este proyecto ha quedado en el
olvido, sin embargo, es una amenaza latente.
El uso de pozos de agua en instituciones privadas y nacionales que datan de muchas
décadas, no estuvo regulado y en la actualidad estas instituciones no pagan por la extracción
y el uso del recurso hídrico y todas estas empresas tienen órdenes de amparo que las
facultan a no reconocer esta obligación.
4.2.4. Análisis Cultural – Social.
Según el último informe de la ONU divulgado en junio del 2013, se estimó que la
población mundial llegaría a los 9600 millones en 2050, principalmente en países en
desarrollo y más de la mitad de África.
18Ley de Promoción de la Alimentación Saludable. http://www.minedu.gob.pe/files/6231_201305171019.pdf

http://gestion.pe/economia/gobierno-promulgo-ley-comida-chatarra-2066254
70
Figura Nº 18. Población proyectada al 2050.
De los diversos estudios realizados en el Perú, uno de ellos menciona sobre la
preferencia de los peruanos por gastar su dinero en lugar de ahorrar, el 64% de los peruanos
prefiere gastar su dinero. Los peruanos gastan más si se les compara con sus vecinos de la
región. El 72% vive para hoy y no piensa en el mañana, además 4 de cada diez personas
bancarizadas tiene conocimiento financiero adecuado.
Figura Nº 19. Población con conocimiento financiero.

Fuente: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. Diario Gestión (2015, 04 de
noviembre).
71
Actualmente el Perú tiene 31’151,643 habitantes, y cada año muestra una población
que se va incrementando en 339 mil personas. Siendo Lima, Arequipa, Trujillo y Chiclayo
las ciudades más pobladas.
Población de las principales ciudades del país:
Figura Nº 20. Población de las principales ciudades del país.

Fuente: Ipsos Apoyo. Estimaciones y proyecciones de la población al 30 de junio del 2015 – INEI.
Población total ajustada Censo 2007.
Distribución de hogares según NSE – Departamento (Urbano + Rural):
Figura Nº 21. Distribución hogares por NSE.

Fuente: Apeim 2015. ENAHO 2014.
El tamaño de la población de Loreto es muy similar al distrito de San Juan de
Lurigancho el cual tiene el mayor número de habitantes en Lima Metropolitana, y lo mismo
sucede al comparar Ayacucho con el distrito de San Martín de Porres. La cantidad de
hogares en el Perú es de 7.6 millones.
Actualmente, existen diversos temas culturales de interés en la población peruana,
donde resaltan: la preferencia y actitud por comer saludable - tendencia principal que ha
movida a realizar ajustes en los hábitos diarios, que de esta forma modifican sus estilos de
vida los consumidores - (estudio realizado por Millward Brown, setiembre 2015), el
incremento de la preferencia de los productos naturales y saludables, el incremento del
consumo de agua embotellada.

72
4.2.5. Análisis Tecnológico:
a. Ritmo acelerado del avance tecnológico en el mundo
De acuerdo con el Foro Económico Mundial (WEF), el Perú ocupa la novena posición
en un ranking constituido por 143 naciones, cuyas economías son evaluadas según el
impacto que las TICs generan en su proceso de desarrollo y competitividad (Informe
Global de Tecnologías de la Información, 2015). Según este mismo organismo
internacional, el Perú ve limitado su desarrollo debido a que el país no se encuentra
preparado para aprovechar el uso de las TICs, y esto se debe a la baja calidad de su
sistema educativo y baja eficacia de los órganos legislativos para beneficiar el uso de
las TIC19.
Para contrarrestar esta situación, el Perú cuenta con una ley marco y un plan nacional
estratégico para las TICs. Sin embargo, además de esto, el Estado ha creado el Sistema
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (SINACYT) y el Fondo
Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (FONDECYT) para favorecer el
desarrollo del país en el campo de la ciencia e innovación tecnológica20.
19 Fuente: http://gestion.pe/economia/peru-mantiene-posicion-90-ranking-global-tecnologia-2015-2129051
20 Fuente: http://www.ceplan.gob.pe/plan-bicentenario/43-ciencia-tecnologia
73
Figura Nº 22. Investigadores por cada mil integrantes de la PEA.

Fuente: Red de Indicadores de ciencia y tecnología (RICYT). En:
www.ricyt.org
b. Incentivos para la investigación y la innovación
El Estado peruano busca incentivar la investigación, el desarrollo y la innovación en el
sector empresarial privado a través de la deducción de gastos en el cálculo del impuesto
a la renta, hasta un tope máximo de 175%. Esta medida viene con la nueva ley marco
de Ciencia, Tecnología e Innovación (LEY Nº 28303). El Estado espera que el sector
privado destine un mayor presupuesto a la realización de mejoras en la tecnología
empleada en la cadena de producción. Se espera que para este año la inversión privada
en investigación científica y tecnológica se incremente en unos US$ 500 millones21.
Sin embargo, para el embotellamiento de agua mineral, San Mateo cuenta con
proveedores de PET que posibilita la reducción en el uso de materias primas como por
ejemplo la tecnología Blow in Blow que reduce el peso de las botellas hasta un 7%.
21 Fuente:http://gestion.pe/economia/inversion-investigacion-y-desarrollo-peru-subiria-us-500-millones-al-2016-2124756
74
Además, cumple el compromiso íntegro con el uso del agua y desarrollo de una cultura
de conservación y el cuidado de las principales cuencas del país.
4.2.6. Análisis Ecológico.
El Perú, es un país en desarrollo de rápido crecimiento económico y los recursos naturales
juegan un rol muy importante. Estos recursos son importantes para el sostenimiento de la
economía ya que satisfacen necesidades de la población.
La seguridad alimentaria del país depende de los recursos naturales como los hídricos,
genéticos y el suelo. Por otro lado, nuestra economía se sustenta de la explotación minera,
metalúrgica y productos pesqueros. Otros recursos naturales como el forestal o el gas apenas
empiezan a ser explotados, pero constituyen el futuro para el bienestar de sus habitantes.
Se tiene un conocimiento limitado del valor de los servicios ecosistémicos, algunos de
estos beneficios son el agua, alimento y regulación del clima. Beneficios que un país ubicado
en una franja tropical con la cordillera de los andes, son abundantes.
La toma de conciencia en el país de la dimensión ambiental del desarrollo, de la necesidad
de asegurar una gestión integrada de los recursos naturales y el ambiente para su conservación
y aprovechamiento con un enfoque sistémico, llevó al gobierno nacional a tomar la decisión
de crear en mayo del 2008 el Ministerio del Ambiente y a aprobar, un año después, la Política
Nacional del Ambiente, que tiene como objetivo lo siguiente: “mejorar la calidad de vida de
las personas, garantizando la existencia de ecosistemas saludables, viables y funcionales en el
largo plazo; y el desarrollo sostenible del país, mediante la protección, prevención y
recuperación del ambiente y sus componentes, la conservación y el aprovechamiento

75
sostenible de los recursos naturales, de una manera responsable y congruente con el respeto
de los derechos fundamentales de la persona”22.
Por ello, Backus cuenta con el programa “un mundo limpio” que consiste en crear valor
a través de la reducción de emisiones de carbono y residuos y que los recursos naturales sean
preservados y compartidos para el futuro. A través del proyecto Aquafondo, en el distrito de
San Mateo se desarrolla la implementación de infraestructura de siembre y cosecha de agua,
se desarrolla un monitoreo del ambiente, la validación del modelo y fortalecimiento de
capacidades técnicas para más de 110 familias.
4.3. Efecto de las variables del entorno sobre la empresa:
Tabla Nº 20
Impacto de las Variables Externas en la Empresa.
Impacto de las variables externas Empresa
Ley de promoción de la alimentación
saludable: Promoción de la educación Oportunidad: mayor demanda del
nutricional (campañas y charlas consumo de agua embotellada
informativas)
Oportunidad: mayor demanda de

Ley de promoción de la alimentación agua embotellada
saludable: Observatorio de Nutrición y de
Estudio del sobrepeso y de obesidad
(mejora de los niveles de nutrición y Oportunidad: mayor difusión de los
promoción de la actividad física) beneficios de consumir agua
Variables políticas embotellada
La Superintendencia Nacional de Servicios

de Saneamiento aprobaría las tarifas por Amenaza: reducción de la
consumo de agua subterránea (aplicación a rentabilidad del negocio
la industria).
Ley promoción de la alimentación
saludable: Los ambientes y la promoción
Oportunidad: mayor demanda del
de una alimentación saludable limita la
consumo de agua embotellada
exposición publicitaria en medios masivos
e instituciones educativas.
Crecimiento del PBI: 3.26% al cierre del Oportunidad: mayor demanda del
Variables económicas
2015, Mayores ingresos familiares consumo de agua embotellada
22
http://www.legislacionambientalspda.org.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=822&
76
Amenaza: incremento de productos

sustitutos
Amenaza: mayor intensidad
competitiva

Desaceleración del consumo de bebidas consumo de agua embotellada
gaseosas migrando a productos nutritivos y
naturales Amenaza: aparición de nuevos
competidores de productos
saludables
Variables económicas
Crecimiento económico en las principales
ciudades del Perú
sustitutos
competitiva

Tendencia creciente a consumo de consumo de agua embotellada
productos sanos y nutritivos, mayor
conciencia de las personas hacia una vida Amenaza: aparición de nuevos
saludable competidores de productos
saludables

Crecimiento de Megaciudades (Lima,
Arequipa, Trujillo)
sustitutos
Variables sociales competitiva
Tendencia creciente de productos con el sustitutos
concepto natural y puro, sustitutos de la
categoría de agua embotellada Amenaza: mayor intensidad
competitiva
Tendencia creciente a consumir productos Oportunidad: Incremento de la
de empresas que tengan un plan de demanda de consumo de agua
responsabilidad social embotellada
Población madura y longeva con altas Oportunidad: incremento de la
preferencias por productos saludables demanda de agua embotellada
Mayor Acceso de maquinarias y tecnología
Amenaza: aparición de nuevos
en el Perú: Línea embotellado de agua
competidores
requiere de una inversión de $ 80,000
77
Mayor acceso a información disponible en

la red sobre tendencias de salud (redes
sociales)
Mayor acceso a información disponible en
la red sobre tendencias de salud (redes Amenaza: incremento de productos
sociales) sustitutos
Nueva Ley para inversión en investigación,
Variables tecnológicas desarrollo e innovación permitirá deducir Oportunidad: incentivo para que la
gastos hasta en un 175% para el cálculo del empresa busque nuevas fuentes de
Impuesto a la Renta. agua mineral
Desastres naturales: Corriente del Niño Oportunidad: mayor demanda del

(Mayor consumo agua embotellada) consumo de agua embotellada
Oportunidad: reforzamiento de la
imagen a través de la ayuda social
Desastres naturales: Corriente del Niño Oportunidad: demanda de los
(Mayor consumo agua embotellada)
gobiernos regionales o locales para
Conocimiento limitado por parte del
cubrir las necesidades primarias
Estado del valor de los servicios
ecosistémicos (agua, regulación del clima)
Amenaza: potencial restricción
para la explotación del agua
mineral
Contaminación alarmante por residuos

Variables ecológicas sólidos (factores de crecimiento de la Amenaza: incremento de los costos
población, hábitos de consumo frente a la amenaza de retornar a los
inadecuados y educación ambiental envases de vidrio
precaria)
Ministerio del Ambiente promueve la
protección, prevención y recuperación del
Oportunidad: favorece a la
ambiente, la conservación y
tendencia del consumo saludable
aprovechamiento sostenible de los recursos
naturales
Oportunidad: inversión en
Hábitos dependientes de los consumidores comunicación sobre los atributos y
hacia algunas marcas de gaseosas beneficios del agua mineral
embotellada
Tendencia de consumo hacia productos Oportunidad: mayor demanda del

saludables (Naturales y Puros) consumo de agua embotellada
Variables culturales
Amenaza: aparición de nuevos
Tendencia de consumo hacia productos
competidores de productos
saludables (Naturales y Puros)
saludables
78
Mayor Acceso de maquinarias y tecnología

en el Perú: Línea embotellado de agua Amenaza: aparición de nuevos
requiere de una inversión de $ 80,000 competidores
Como se ha visto, las variables del entorno ejercen un efecto importante en la empresa,
por lo que es importante que se diseñen estrategias que permitan aprovechar al máximo los
efectos positivos y minimizar los efectos negativos con la finalidad de mantener solidez de la
empresa en el mercado de agua embotellada.
4.4. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno
Tabla Nº 21
Impacto de las Variables Externas en los Clientes y Proveedores.
Impacto de las variables externas Clientes Proveedores
Acceso a mayor
Ley promoción de la alimentación Crecimiento en ventas
información que le da
saludable: Promoción de la educación por mayor demanda
poder de
nutricional (campañas y charlas de insumos para la
discernimiento para
informativas para promover la producción de agua
una mejor calidad de
alimentación saludable) embotellada
vida
Ley de promoción de la alimentación
saludable: Observatorio de Nutrición y Crecimiento en ventas
Mejora de la calidad
de Estudio del sobrepeso y de obesidad por mayor demanda
de vida
(mejora de los niveles de nutrición y de agua embotellada
promover la actividad física)
Variables La Superintendencia Nacional de
políticas Servicios de Saneamiento (SUNASS)
Disminución en
aprobará las tarifas por el consumo de Se incrementan los
ventas de agua
agua subterránea, que se aplicarían sobre precios
embotellada
todo a las industrias, en el primer
trimestre del 2016
Ley promoción de la alimentación
saludable: Los ambientes y la promoción
Acceso a mayor
de una alimentación saludable (Limita la Crecimiento en ventas
conocimiento y poder
exposición publicitaria en medios por mayor demanda
discernir entre una
masivos y dentro de instituciones de agua embotellada
mejor calidad de vida
educativas de bebidas con alto contenido
de azúcar)
Crecimiento en ventas
Crecimiento del PBI: 3.26% al cierre del Mayor poder
por mayor demanda
2015, Mayores ingresos familiares adquisitivo
Variables de agua embotellada
económicas Desaceleración del consumo de bebidas Crecimiento en ventas
gaseosas migrando a productos por mayor demanda
de vida
nutritivos y naturales de agua embotellada
79
Mayor poder
adquisitivo Crecimiento en ventas
Crecimiento económico en las
por mayor demanda
principales ciudades del Perú Mejora de la calidad
de agua embotellada
de vida
de vida
Tendencia creciente al consumo de
Incremento de gastos Crecimiento en ventas
productos sanos y nutritivos, mayor
de consumo de estilo por mayor demanda
conciencia de las personas hacia una vida
saludable de agua embotellada
saludable
Mayor oferta de
productos saludables
Variables Crecimiento en ventas
Crecimiento de Megaciudades (Lima, Mayor oferta de
sociales por mayor demanda
Arequipa, Trujillo) productos saludables
de agua embotellada
Tendencia creciente de productos con el Mayor oferta y
por mayor demanda
concepto natural y puro, sustitutos de la alternativas de
de productos
categoría de agua productos saludables
sustitutos
Fortalecer la Crecimiento en ventas
Población madura y longeva con altas
tendencia del estilo de por mayor demanda
preferencias por productos saludables
vida saludable de agua embotellada
Mayor Acceso de maquinarias y
Mayor oferta y Crecimiento en ventas
tecnología en el Perú: Línea de
variedad de productos por mayor demanda
embotellado de agua requiere de una
naturales de agua embotellada
inversión de $ 80,000
Acceso a mayor
Mayor acceso a información disponible Crecimiento en ventas
conocimiento y poder
Variables en la red sobre tendencias de salud (redes por mayor demanda
discernir entre una
tecnológicas sociales) de agua embotellada
mejor calidad de vida
Invertir en tecnología
Nueva Ley para inversión en
que le permita
investigación, desarrollo e innovación Mayor oferta y
producir productos
permitirá deducir gastos hasta en un variedad de productos
menos agresivos,
175% para el cálculo del Impuesto a la naturales
perjudiciales al medio
Renta.
ambiente
Incremento del Crecimiento en ventas
Desastres naturales: Corriente del Niño
consumo de agua por mayor demanda
(mayor consumo agua embotellada)
embotellada de agua embotellada
Incremento de la Mayor inversión en
Conocimiento limitado por parte del percepción de medidas de protección
Variables Estado del valor de los servicios protección del medio del medio ambiente
ecológicas ecosistémicos (agua, regulación del ambiente Disminución de las
clima) ventas por la baja
Alza de precios
demanda
Contaminación alarmante por residuos Preferencia de Disminución de las
sólidos (factores de crecimiento de la productos con envase ventas por la baja
población, hábitos de consumo de vidrio demanda
80
inadecuados y educación ambiental

precaria)
Ministerio del Ambiente promueve la

protección, prevención y recuperación Preferencia de Disminución de las
del ambiente, la conservación y productos con envase ventas por la baja
aprovechamiento sostenible de los de vidrio demanda
recursos naturales
Hábitos dependientes de los
Perjuicio de la salud: Crecimiento en ventas
consumidores hacia algunas marcas de
Obesidad, otros por mayor demanda
gaseosas
Desarrollo de
Mayor conciencia y tecnologías /
Variables Tendencia hacia el consumo de
respeto al medio productos que no
culturales productos que no afecten al ecosistema
ambiente dañen el medio
ambiente
Tendencia de consumo hacia productos Mejora de la calidad
por mayor demanda
saludables (Naturales y Puros) de vida
de agua embotellada
Como se puede observar, cada una de las variables del entorno impacta en forma positiva
o negativa a los clientes y proveedores, ello va a depender de cómo se vaya desarrollando el
panorama global y la capacidad de respuesta frente a cada suceso. Por tanto, se debe considerar
el seguimiento continuo de tal información con la finalidad de tomar decisiones asertivas que
ayuden a mantener Agua Mineral San Mateo como líder de la industria.
4.5. Oportunidades y Amenazas
A continuación, se detallan los factores críticos y su importancia para el éxito de la
empresa.
Tabla Nº 22
Identificación de las Oportunidades y Amenazas.
Nº OPORTUNIDADES Peso
Desaceleración del consumo de bebidas gaseosas: por considerarse nocivas para la
1 salud. Migrando a productos nutritivos y naturales (Fuente: Ministerio de la 0.14
producción, Julio 2015)
2 Crecimiento del mercado de bebidas (Fuente: Ministerio de la Producción – 2015) 0.14
Ley promoción de la alimentación saludable: que prohíbe la venta de bebidas con

3 0.1
azúcar. (Fuente: Ley 30021)
81
Tendencia de consumo hacia productos saludables (Naturales y Puros), mayor

4 conciencia de las personas hacia una vida saludable. (Fuente: ENCP 2015, Arellano 0.12
Marketing)
5 Crecimiento del PBI: 3.26% al cierre del 2015 0.04
Crecimiento económico en las principales ciudades del Perú (Sur) (Fuente: Ipsos
6 0.03
Apoyo 2007)
SUB-TOTAL 0.79
Nº AMENAZAS Peso
Implementación del cobro de tarifas por el uso de agua subterránea, que se aplicarían
1 sobre todo a las industrias, en el transcurso del año 2016. (Superintendencia Nacional 0.04
de Servicios de Saneamiento - SUNASS)
2 Tendencia creciente de productos sustitutos con el concepto saludable 0.06
3 Desaceleración de la economía en el país 0.03

SUB-TOTAL 0.21
TOTAL 1
4.6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE
La Matriz EFE permite evaluar los principales factores externos que tienen impacto en la
empresa. De acuerdo al análisis de la Matriz EFE se puede concluir que la empresa está
respondiendo de manera aceptable (con una puntuación de 3.07) a las amenazas,
aprovechando las oportunidades existentes en su industria.
Tabla Nº 23
Matriz diagnóstico externo – EFE
Matriz de diagnóstico externo – EFE
Puntaje
Nº OPORTUNIDADES PESO Puntaje pondera
do
Desaceleración del consumo de bebidas gaseosas: por considerarse
1 nocivas para la salud. Migrando a productos nutritivos y naturales 0.17 4 0.68
(Fuente: Ministerio de la producción, Julio 2015)
Bajo nivel de conocimiento del consumidor para diferenciar entre
2 0.17 3 0.51
agua Mineral y agua de Mesa (Fuente: Estudio Tribe, junio 2015)
Ley promoción de la alimentación saludable: que prohíbe la venta de
3 0.14 3 0.42
bebidas con azúcar. (Fuente: Ley 30021)
82
Tendencia de consumo hacia productos saludables (Naturales y

4 Puros), mayor conciencia de las personas hacia una vida saludable. 0.16 3 0.48
(Fuente: ENCP 2015, Arellano Marketing)
5 Crecimiento del PBI: 3.26 % al cierre del 2015 0.09 2 0.18
Crecimiento económico en las principales ciudades del Perú (Sur)
6 0.06 2 0.12
(Fuente: Ipsos Apoyo 2007)
Sub-Total 0.79 2.39
Puntaje
Nº AMENAZAS PESO Puntaje pondera
do
Implementación del cobro de tarifas por el uso de agua
subterránea, que se aplicarían sobre todo a las industrias, en el
1 0.07 3 0.21
transcurso del año 2016. (Superintendencia Nacional de Servicios
de Saneamiento - SUNASS)
Tendencia creciente de productos sustitutos con el concepto
2 0.09 3 0.27
saludable
3 Desaceleración de la economía en el país 0.05 3 0.15
Sub-Total 0.21 0.63
TOTAL 1 3.02
1. Respuesta mala 2. Respuesta media 3. Respuesta superior a la media 4. Respuesta Superior
83
Capítulo V:
Análisis de la Industria
En el presente capítulo se realizó un análisis de la industria en la que participa Agua Mineral
San Mateo y donde se detalla la descripción del mercado, las cinco fuerzas competitivas de la
industria, la matriz de atractividad de la industria y la matriz del perfil competitivo.
5.1. Descripción del mercado (demanda) e Industria (oferta):
Análisis de la oferta: El análisis de la industria de bebidas no alcohólicas en el Perú
comprende diversas categorías, entre ellas tenemos las gaseosas, aguas envasadas no
saborizadas, yogurt envasado, néctares envasados, jugos envasados, rehidratantes, maltas sin
alcohol, té envasado, energizantes, emoliente envasado.
Sin embargo, la industria está conformada por diversas empresas. Así mismo, la oferta de
marcas en el mercado es cuantiosa por parte de las compañías de bebidas, además de sus
diversas presentaciones de consumo que pueden ser personal o familiar.
Frente a estas dos destacadas compañías, otra operación importante es Aje Group e
Industrias San Miguel (ISM), grupo empresarial familiar de origen peruano, la primera
presente en más de 20 países, siendo más global, la segunda más regional. Su portafolio de
productos, está presente en las siguientes categorías y marcas:
• Gaseosas: KR (AJE), Big Cola (AJE), Oro (AJE).
• Aguas: Cielo (AJE).
• Agua saborizada: Sline (ISM).
• Jugos y Citrus Punch: Pulp (AJE), Cifrut (AJE), Fruvi (ISM), Kris (ISM).
• Té: Free Tea (AJE), Drink T (ISM).
• Rehidratante: Sporade (AJE), Generade (ISM).

84
• Energizante: Volt (AJE), 360 Energy Drink (ISM).
En tanto, por un acuerdo, deciden repartirse los mercados y compartir la propiedad de las
tres marcas de la familia: KR, Oro y Cielo23. Aun así, Industrias San Miguel realiza la
distribución de sus productos en la zona centro del país que comprende desde Chimbote hasta
Nazca y Arequipa, sin contar con Lima y el resto del país, que cubre con la distribución Aje.
Figura Nº 23. Portafolio productos Aje e ISM.

Fuente: (2013, 26 agosto). Portafolio de productos. Día 1, p. 22-23.
Coca-Cola Company y Corporación Lindley, con su portafolio de marcas como:
• Gaseosas: Coca-Cola, Coca-Cola Zero, Fanta, Sprite, Inca Kola, Fanta Kola Inglesa,
Sprite Zero, Crush, Inca Kola Zero, Fanta Zero.
• Agua: San Luis.
• Néctar y jugo envasado: Frugos, Frugos Nutri Defensas.
• Isotónicas e Hidrotónicas: Powerade, On.
• Energizante: Burn.
• Agua saborizada: Aquarius.
23 Fuente: Publicado en diario Día 1, el 26 de agosto d 2013, página 22.

85
Figura Nº 24. Portafolio de marcas.

Fuente: Revista G de Gestión (2015, mayo), p. 24-25.
Entre Corporación Lindley y Coca-Cola, poseen más del 50% de mercado en bebidas sin
alcohol. Coca-Cola Company cuenta con más de 20 marcas en el Perú y casi 500 en el
mundo24. Van incorporando otras propuestas de acuerdo a las nuevas opciones que demande
el consumidor.
En la categoría aguas, se ha incrementado las ventas en los últimos años y para ello
cuentan con un amplio portafolio a nivel regional, a nivel local cuentan con la marca San Luis,
donde aseguran llegar a todos los puntos de venta. Más aún, es parte de la diferenciación y la
ventaja competitiva, su red de distribución que llega a más de 315,000 puntos cada semana25.
Sin embargo, el 90% de su distribución representa el canal tradicional y el 10% el canal
moderno que son los supermercados y autoservicios a nivel nacional.
Por su parte otro jugador importante en esta industria es PepsiCo, con su portafolio de
marcas, entre ellas destacan:
• Gaseosas: Pepsi, Triple Kola, Concordia, Mirinda, Seven Up, Pepsi Light.
• Agua: San Carlos.
• Rehidratante: Gatorade.
• Té: Lipton.
24 Fuente: Publicación en la revista G de Gestión, mayo del 2015, página 28.

25 Fuente: Publicación en la revista G de Gestión, mayo del 2015, página 28.
86
Figura Nº 25. Portafolio marcas PepsiCo.

Fuente: Revista G de Gestión, (2015, noviembre), p. 23.
La embotelladora de PepsiCo en Perú, la compañía CBC, anunció a través de su director
general el ingreso de 100 nuevas marcas en los siguientes 5 años26, con nuevas plantas,
innovadores sistemas de distribución y tecnología avanzada. Además, operan en 14 países de
forma regular y en 20 con productos propios. El enfoque en los países en donde tiene presencia
CBC es el liderazgo en categorías y brindar al consumidor opciones, precio y calidad27. Sin
embargo, dentro de sus compañías, una división de bebidas no carbonatadas y nutritivas se
denomina Livsmart, presente en más de 30 países, cuenta con más de 100 marcas de productos
donde han invertido en procesos tecnológicos de embotellamiento de bebidas y que pronto
estará en Perú, para adaptarse a cada uno de los diversos consumidores peruanos y a todas sus
ocasiones de consumo28.
De igual importancia, la embotelladora de PepsiCo, la compañía CBC tiene lanzamientos
previstos en la categoría energizantes, donde desarrollarán innovaciones. Realizarán lo mismo
en la categoría néctares, jugos y en aguas tienen mucho por desarrollar.
En esta importante industria, también opera la empresa Backus, dentro de su portafolio
de productos, también ofrece bebidas no alcohólicas tales como agua mineral de manantial
San Mateo, malta Maltín Power y gaseosas como Guaraná y Viva Backus. Hubo momentos
26 Fuente: Publicado en la revista G de Gestión, noviembre del 2015, Portada de revista.

27 Fuente: Publicación en la revista G de Gestión, noviembre del 2015, p. 22.
28 Fuente: Publicación en la revista G de Gestión, noviembre del 2015, p. 24.
87
donde se lanzó agua de mesa Cristalina por la alta competencia en el mercado en esta
categoría, en la actualidad no se produce.
Figura Nº 26. Bebidas no alcohólicas.

Fuente: Backus
En este sector con gran crecimiento en sus diversas categorías, también está presente Perú
Cola, de la familia Panizo, con marcas como Perú Cola e Isaac Cola (gaseosas), Vida (agua
de mesa), Vida Ice Tea (té), Chicha Morada (jugo concentrado), Click (citrus punch) y el
energizante Dragón Energy Drink.
Asimismo, es importante mencionar lo que viene realizando Gloria y Laive en diferentes
categorías de bebidas no alcohólicas como jugos, néctar, yogurt, té, leche envasada, utilizando
como marcas a las ya mencionadas y también a Tampico, Aruba, Leaf té y Watts.
Finalmente, existen compañías regionales, al sur del Perú, precisamente en Arequipa, está
presente una marca regional muy conocida, Socosani, con un portafolio respetable cuenta con:
Energina (bebida gasificada con agua mineral natural, con sabor a limón y hierba luisa), Smart
(gaseosa sabor a manzana), Socosani (agua mineral natural), Black Socosani (gaseosa negra),
Premio (gaseosa sabor a fresa). Estas marcas son distribuidas en ciudades como Puno, Cusco,
Moquegua, Tacna y Arequipa.

88
Por su parte, al norte del Perú, se encuentra la empresa Casinelli, fundada en Trujillo,
tiene proyecciones de expandirse a Lima y al exterior. Jugos con la marca Liber, Gaseosas
con la marca Casinelli, Agua de mesa Casinelli.
La industria de bebidas sin alcohol, se ha dinamizado al punto que cuenta con diversas
presentaciones, empaques y que constantemente busca ocasiones de consumo de acuerdo a la
exigencia del consumidor y, por tanto, la oferta está realizando ajustes requeridos e innovando
constantemente.
Figura Nº 27. Penetración de bebidas no alcohólicas nacional.

Fuente: Estudio de penetración GFK (2013 junio).
89
Figura Nº 28. Evolución del mercado total de bebidas.

Fuente: Ministerio de la Producción.
El mercado está compuesto por las categorías de gaseosas, aguas envasadas no
saborizadas, leche envasada, yogurt envasado, néctares envasados, jugos envasados,
rehidratantes, maltas sin alcohol, aguas envasadas saborizadas, té envasado, energizantes y
emoliente envasado. En este sector existe una amplia oferta de bebidas para diversas ocasiones
de consumo.
Descripción del mercado (demanda): Para el presente año 2015, la población proyectada
a nivel nacional es de 31´151,643 habitantes, donde las ciudades más pobladas son Trujillo,
Chiclayo y Arequipa29.
En la siguiente figura se muestra a la población proyectada en número de habitantes,
agrupados en Costa (norte, centro, sur), Sierra (norte, centro, sur) y la Selva del Perú. En vista
que la población con mayor cantidad de habitantes se encuentra en Lima con 9´904,727, otra
zona importante es la costa norte, la sierra sur y la selva con más de cuatro millones de
habitantes aproximado en cada una.
29 Fuente: Ipsos Perú, Estudio Estadística Poblacional, junio 2015.

90
Figura Nº 29. Población nacional.

Fuente: Ipsos Perú
Estimación al 30 de junio del 2015. Censos Nacionales 2007. Incluye toda la población
urbana y rural de las provincias de Lima y Callao.
Además, en el estudio realizado por Ipsos Perú, se considera a la población nacional por
grupos de edad, hombres y mujeres; en diferentes grupos de edad como por ejemplo: de 0 a
17 años representa a 10´435,373 habitantes, la población de 18 a 24 años representa a
3´979,323 habitantes, igualmente de 25 a 39 años representa a 7´331,499 habitantes, de la
misma manera de 40 a 60 años representa a 6´606,316 habitantes y finalmente de 61 años a
más representa a 2´799,132 habitantes30. De estos datos estadísticos, podemos considerar que
30 Fuente: Ipsos Perú, Estimación de la población total ajustada, censo 2007- INEI.
91
la población con mayor representatividad está en los habitantes de 0 a 17 años, así como
también a la población comprendida en el rango de edad entre los 25 y 60 años, población que
en la actualidad va tomando conciencia sobre productos saludables.
Por otra parte, en otro estudio realizado por Ipsos Perú, el lugar habitual de compra de
productos comestibles en la categoría bebidas se encuentra primero la bodega (68%), luego el
mercado (24%) y posteriormente el supermercado (4%)31.
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria:
El análisis de las fuerzas competitivas es especialmente útil para analizar el sector en el
que se desarrolla la empresa y definir una estrategia adecuada para poder abordarlo. Es muy
conveniente revisar periódicamente esta herramienta estratégica porque la rivalidad
competitiva de un sector siempre está en continua evolución.
5.2.1. Sustitutos:
Aquellos productos que tienen la capacidad de desempeñar una función igual o similar
a la de un producto original, o que tienen el potencial de proporcionar una alternativa en
cuanto a satisfacción para un grupo de usuarios o consumidores, se consideran productos
sustitutos.
Se puede considerar que un sustituto número uno del agua envasada es el agua potable
que se obtiene del grifo. Sin embargo, hoy en día este sustituto no es recomendable para la
salud debido a la presencia de agentes químicos en el mismo. Esta percepción del colectivo
es respaldada por los estudios en la materia realizados por la Organización Mundial de la
Salud, quienes afirman que la calidad del agua potable es un tema que preocupa a países
de todo el mundo por sus efectos negativos en la salud32.
31 Fuente: Ipsos Perú, Liderazgo de productos comestibles, 2013. Total de amas de casa entrevistadas: 602.
32 Fuente: http://www.who.int/water_sanitation_health/dwq/es/
92
Al ser el agua esencial para la vida humana, hoy en día existe gran cantidad de bebidas
elaboradas como los refrescos, zumos, bebidas isotónicas, y otras que se presentan como
sustitutos inmediatos del agua.
Se sabe que la presencia de sustitutos en el mercado genera una competencia de precios
que afecta de forma directa la rentabilidad de las empresas competidoras. Dicho impacto
puede depender de varios factores, de los cuales podemos mencionar los siguientes:
• Cantidad de productos sustitutos. Información desarrollada en el capítulo 5.1, que
nos detalla las diversas categorías que existen en el mercado.
• Tendencia de crecimiento del mercado de productos sustitutos. Como se detalla en
el cuadro de “Penetración de bebidas no alcohólicas nacional. Junio 2013”,
capítulo 5.1.
• Tendencia hacia lo saludable. Realizado en el análisis de las Megatendencias,
capítulo 4.
• Tendencia a reducir los precios de productos no naturales. El 84% del mercado de
bebidas está compuesto por CSD´s y aguas. Las gaseosas comprenden el 58% del
sector, el mismo que es afectado por la alta competencia en una industria, la cual
va disminuyendo, como consecuencia, los precios tienden a reducir.
• Tendencia a incrementar los precios de productos naturales. Las apariciones de
productos naturales favorecen al crecimiento de la industria. Debido a sus
beneficios funcionales e innovadores los precios de los mismos tienden al alza.
5.2.2. Potenciales:
Otra de las fuerzas competitivas es la amenaza de nuevos competidores. Para
determinar el atractivo y rentabilidad del mercado influyen los siguientes factores:

93
• Costo de instalación de nuevos competidores para agua de manantial. En la
actualidad, existen restricciones legales impuestas por el Gobierno que cada vez
complican obtener la licencia para la explotación del recurso hidrológico.
• Costos de distribución. Los costos de distribución directa son muy altos.
• Políticas gubernamentales: la ley de “Promoción de la Alimentación Saludable" y
proyecto de ley que exige a las empresas privadas que utilizan agua subterránea
con fines comerciales paguen un impuesto al Estado. Como se detalla en el capítulo
4.1.1.
• Presencia de Economías de escalas. Frente a los líderes del mercado, como Coca
Cola, Aje y Backus.
• Crecimiento del mercado de agua embotellada. La tendencia a lo saludable,
muestra una apertura a nuevas bebidas naturales y saludables, lo que hace que el
mercado mantenga un crecimiento constante.
5.2.3. Clientes:
• Poder de negociación del cliente. Se refiere a la presión que pueden ejercer los
consumidores sobre la empresa, para conseguir: productos de mayor calidad, mejor
servicio y a precios más bajos. No existe poder de concentración de clientes.
• Tendencia a consumir productos saludables.
• Tendencia a consumir productos amigables con la naturaleza
• Tendencia creciente a consumir productos que realicen actividades de
Responsabilidad Social Corporativa
• Tendencia del incremento de precios de los productos saludables.
• Nivel de conocimiento sobre los productos naturales y no naturales.

94
• Desconocimiento del consumidor en referencia a las características de un producto
natural.
5.2.4. Proveedores.
Si se tiene que ofrecer productos de calidad a nuestros usuarios, esto empieza porque
los proveedores proporcionen recursos de calidad, en el momento y la cantidad que se
requiera.
• Poder de negociación de proveedores. Como empresa global, Backus tiene
compras centralizadas y por tanto el poder de negociación del proveedor es bajo.
• Cantidad de proveedores importantes. Existen proveedores nacionales e
internacionales relacionados a este mercado.
• Proveedores con altos estándares de calidad y certificaciones que los avalan.
• Contribución de los proveedores a la mejora de los costos. Innovación en
tecnología, principalmente en los procesos y en el producto final con tendencias a
productos con materiales biodegradables, menos tóxicos con el medio ambiente
5.2.5. Competencia en el mismo sector.
La competencia en el mismo sector está enfocada en tres marcas que son: agua Cielo,
agua San Luis y Agua mineral de manantial San Mateo.
La rivalidad entre los competidores tradicionales define el beneficio del cliente de un
sector: cuanta menos competencia se encuentre en un sector, normalmente será más el
beneficio y viceversa.
• Nivel de crecimiento del mercado. La tendencia a lo saludable, muestra una
apertura a nuevas bebidas naturales y saludables, lo que hace que el mercado
mantenga un crecimiento constante.

95
• Nivel de rivalidad del sector. Intensidad competitiva, por parte de Cielo y San Luis.
• Formalidad de la industria: fiscalizaciones constantes. Existe un exceso de
fiscalización que genera el incremento de costos para la empresa.
• Calidad de los productos de la competencia. Alto estándar de calidad de los
productos de agua embotellada en el mercado.
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas
Tabla Nº 24
Nivel de atractividad de competidores indirectos.
NIVEL DE ATRACTIVIDAD DE COMPETIDORES INDIRECTOS
1 2 3 4 5
Muy Poco Atractiva

Poco Atractiva
Muy Atractiva
Atractiva
Neutral
SUSTITUTOS
Cantidad de productos sustitutos Baja Alta
Tendencia de crecimiento del mercado de productos sustitutos Baja Alta
Tendencia hacia lo saludable Baja Alta
Tendencia a reducir los precios de productos no naturales Alta Baja
Tendencia a incrementar los precios de productos naturales Baja Alta
Resultado 3.80 Atractiva

El resultado del análisis de la fuerza competitiva de los potenciales competidores es de
3.80, lo que la hace Atractiva, principalmente por la tendencia a lo saludable, esto hace que
muchos productos sustitutos ofrezcan beneficios saludables y que los precios tiendan a
disminuir.
96
Tabla Nº 25
Nivel de atractividad de competidores potenciales.
NIVEL DE ATRACTIVIDAD DE COMPETIDORES POTENCIALES
1 2 3 4 5
Muy Poco Atractiva

Poco Atractiva
Muy Atractiva
Atractiva
Neutral
POTENCIALES
Costos de instalación de nuevos competidores para agua de

Alto Bajo
manantial.
Costos de Distribución Alto Bajo
Políticas Gubernamentales Desfavorables Favorables
Presencia de Economías de Escala Alta Baja

Crecimiento del mercado de agua embotellada
Bajo Alto
Resultado 2.80 Neutral

El resultado del análisis de la fuerza competitiva de los potenciales competidores es de
2.80, lo que la hace Neutral. Es atractivo desde el punto de vista que el agua está creciendo,
pero existen altas barreras de ingreso a la industria.
Tabla Nº 26
Nivel de atractividad de Clientes.

97
El resultado del análisis de la fuerza competitiva de clientes es de 4.00, lo que la hace
Atractiva. Es atractiva porque los clientes no tienen poder de negociación y el enfoque va
hacia lo saludable.
Tabla Nº 27
Nivel de atractividad de proveedores.
NIVEL DE ATRACTIVIDAD DE PROVEEDORES
1 2 3 4 5
Muy Poco Atractiva

Poco Atractiva
Muy Atractiva
Atractiva
Neutral
PROVEEDORES
Alto Bajo
Poder de negociación de proveedores
Bajo Alto
Cantidad de proveedores importantes
Bajo Alto
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio
Bajo Alto
Contribución de los proveedores a la mejora de los costos
Resultado 4.00 Atractiva

El resultado del análisis de la fuerza competitiva de proveedores es de 4.00, lo que la hace
Atractiva. Es atractiva porque existen proveedores importantes en el sector, que ofrecen
calidad en sus productos y que no tienen poder de negociación en la industria.

98
Tabla Nº 28
Nivel de atractividad de competencia en el mismo sector
NIVEL DE ATRACTIVIDAD DE COMPETENCIA EN EL MISMO SECTOR
1 2 3 4 5
Muy Poco Atractiva

Poco Atractiva
Muy Atractiva
Atractiva
Neutral
COMPETENCIA EN EL MISMO SECTOR
Nivel de crecimiento del mercado Bajo Alto
Nivel de rivalidad del sector Alto Bajo
Formalidad de la industria (fiscalizaciones constantes) Alto Bajo
Calidad de los productos de la competencia Alto Bajo
Resultado 3.50 Atractivo

El resultado del análisis de la competencia en el mismo sector es de 3.50, lo que la hace
Atractiva. Es atractiva porque el crecimiento del mercado es constante, aunque existe alta
rivalidad y formalidad de la industria.
5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria
Tabla Nº 29
Matriz de atractividad de la industria.
MATRIZ DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
1 2 3 4 5
Muy Poco Atractiva
Poco Atractiva
Muy Atractiva
Atractiva
Neutral
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
ATRACTIVIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 3.80

ATRACTIVIDAD DE COMPETIDORES POTENCIALES 2.80
ATRACTIVIDAD DE CLIENTES 4.00
ATRACTIVIDAD DE PROVEEDORES 4.00
ATRACTIVIDAD DE LA COMPETENCIA EN EL MISMO SECTOR 3.50
3.62
99
El resultado del grado de atractividad de la industria es de 3.62, es atractiva por la
tendencia hacia lo saludable y eso permite visionar que es posible reemplazar el consumo de
las gaseosas a mediano plazo. Los productos sustitutos están creciendo, pero en pequeña
magnitud. Por otro lado, que la industria sea atractiva implica que aparezcan nuevos
competidores en la categoría de productos sustitutos, pero además ratifica que se está en el
negocio correcto e invita a mejorar la marca y a invertir más recursos para poder convertirse
en el líder del sector.
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC
Tabla Nº 30
Matriz nivel competitivo
MATRIZ DE NIVEL COMPETITIVO
FACTORES CLAVES SAN MATEO CIELO SAN LUIS
PESO
DE ÉXITO VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE
Tendencia Saludable 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.8
Diferenciación entre
agua mineral y agua de
mesa en los
consumidores 0.20 2 0.40 4 0.80 3 0.6
Respaldo económico 0.10 4 0.40 2 0.20 4 0.4
Distribución Directa 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.3
Imagen 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45
Origen manantial 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.4
Cumplimiento de Precio 0.15 2 0.30 4 0.60 3 0.45
TOTAL 1.00 3.05 3.70 3.40
1. Debilidad Grave 2. Debilidad Menor 3. Fortaleza Menor 4. Fortaleza Mayor
La matriz del perfil competitivo permite identificar a los principales competidores de agua
mineral San Mateo y describe las fuerzas y debilidades particulares de cada uno de ellos frente
a la posición estratégica de San Mateo. Para la selección de los factores claves de éxito
descritos en la matriz MPC se llevó a cabo una evaluación, determinando finalmente la
asignación de la ponderación y puntaje de los mismos.

100
El consumidor está percibiendo que los beneficios de agua San Luis y Cielo son los
mismos que del Agua Mineral San Mateo, sin embargo, las dos primeras son agua de mesa.
La marca Cielo obtiene la puntuación de 3.70, lo que refleja que es la empresa que responde
mejor de manera global en la industria. Es necesario hacer una revisión de las estrategias de
Agua Mineral San Mateo para identificar los cambios que se deben realizar para revertir la
situación actual en los aspectos de: diferenciación entre agua mineral y agua de mesa, origen
manantial, imagen y cumplimiento de precio.

101
Capítulo VI:
Análisis Interno
En el presente capítulo se describe el análisis interno de la empresa, el mismo que detalla las
actividades de la cadena de valor, los indicadores de cada una de las actividades de la cadena
de valor, el benchmarking entre Lindley y Backus, así como la comparación con los líderes
de la industria de cada una de las actividades de la cadena de valor. Asimismo, se identifican
las competencias de la empresa y sus ventajas competitivas, la situación actual de San Mateo
y el desarrollo de la matriz de evolución de los factores internos.
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa:
A continuación, se describen las principales actividades de la cadena de valor de la
empresa UCP Backus & Johnston, las mismas que han sido tomadas del portal electrónico
Plusformación, en su publicación: Crear un nuevo producto en la empresa Backus que logre
posicionarse en el mercado y que contribuya a satisfacer las necesidades de los
consumidores33.
a. Logística Interna
Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a
la empresa tengan la calidad solicitada y se maneje lo más eficientemente posible
(conservación y menor costo) para su traslado a la producción. Todo esto se hace
mediante las siguientes actividades:
• Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus
principales proveedores de productos y servicios (online).
33 http://www.plusformacion.com/Recursos/r/crear-nuevo-producto-que-logre-posicionarse-mercado-satisfaga-necesidades-cons
102
• Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, la cual permite
mantener la calidad y la mejor distribución.
• Actualmente las compras se rigen por un proceso de negociación global a través de
una empresa subsidiaria de SABMiller “Trinity” que compra y negocia los
volúmenes globales de los principales insumos del negocio, para el caso de agua
embotellada los insumos principales son polietilenos, termo contraíbles, botellas
PET, etiquetas plásticas y tapas plásticas. Obteniendo por economía de escala precios
muy bajos asegurando la calidad y abastecimiento a corto y mediano plazo.
Los insumos pequeños se negocian localmente con asesoría de precios internacionales de
la subsidiaria “Trinity”.
b. Operaciones
Se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos a través de las
siguientes actividades:
• Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad
de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir los costos.
• Control de seguridad del proceso, la automatización de la producción permite seguir
paso a paso y controlar el mínimo detalle del proceso.
• Es importante señalar que los procesos de agua mineral San Mateo, se llevan a cabo
en la planta ubicada en la sierra de Lima en la localidad de San Mateo a 3,300 metros
sobre el nivel del mar. En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de 1.8
millones de hectolitros anuales.
c. Logística Externa
103
Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en
donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar
rápidamente a los centros de distribución.
d. Mercadotecnia
Aquí se realizan las siguientes actividades:
• Campañas publicitarias durante el año, mantiene publicidad en los puntos de venta
para mantener su posicionamiento.
• Amplia fuerza de ventas y canales de distribución, este llega a más de 300,000 puntos
de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas a nivel nacional
• De acuerdo con la Memoria Anual 2014, se emplea un modelo de servicio indirecto,
en colaboración con distribuidores y mayoristas, que permite mayor visibilidad y
acción en el mercado.
e. Servicios
Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de
medios indirectos. Para lo cual se realiza lo siguiente:
• Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y
deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales).
• Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia,
en lugares de pobreza y desastres.
• Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para la conservación de
diversas especies en extinción.
• Proyecto progresando proveedores de Maíz Amarillo.

104
f. Adquisiciones
A través de la integración vertical y horizontal de servicios y productos, asegura el
cumplimiento de la demanda y la mantención de costos bajos. Con esto ha creado una
importante barrera de entrada para potenciales competidores.
g. Recursos Humanos
El compromiso de la empresa es desarrollar la calificación y bienestar del personal en
todos los niveles. Para llegar a esto se hace:
• Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como
base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione.
• Motivación de las personas como motor de la empresa que ayuda a lograr los
objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos.
• Desarrollo y práctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condición previa
para actuar con Calidad Total.
• Capacitación a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente
- Empresario, con mayor nivel de autonomía.
• Programas de retribución, bienestar y salud, que complementan el desarrollo personal
y familiar.
• Identificación y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la
excelencia empresarial con la persona.
• Clima organizacional de la empresa se encuentra en 75% de satisfacción. Según
estudios de medición de PWC del año 2014.
Esta información se evidencia en la Memoria Anual 2015. 34
34 Fuente: http://backus.pe/pdf/Memoria-Anual-2015-Backus.pdf página 31:

105
h. Tecnología
Con la finalidad de que Backus se encuentre preparada para enfrentar los cambios del
entorno y de la tecnología, la empresa realiza lo siguiente:
• Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras
fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.
• Alianzas estratégicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de
tecnología, y de gerencia, con la finalidad de aumentar los conocimientos.
• Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos
los procesos.
• Sistema de comunicación interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de
la organización.
i. Infraestructura
Los procesos de Agua Mineral San Mateo se llevan a cabo en la planta ubicada en la sierra
de Lima, en la localidad de San Mateo a 3,300 metros sobre el nivel del mar.
La capacidad instalada es de 1.8 millones de hectolitros anuales. Cuenta con
certificaciones como: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP
Figura Nº 30. Ubicación de la planta.

Fuente: Backus
106
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor
Tabla Nº 31
Indicadores cadena de valor
ACTIVIDADES DE
LA
INDICADOR DE GESTIÓN META INDICADOR DE GESTIÓN META
CADENA DE
VALOR
Inventario de materiales para envasado diario 3 días de Margen de error en el muestreo aceptado de
Logística Interna 0%
(tapa, etiqueta, botella plástica) inventario los materiales para envasado
Exactitud en los pronósticos de demanda 99% Disponibilidad de los productos en los CDs 100%
Operaciones Exactitud en los planes de producción 99% Disponibilidad de los productos en los PV 80%
Exactitud en los planes de transporte 99% Porcentaje de mermas < a 0.05%
Tiempo real de ejecución de la ruta de Porcentaje de demora en la carga de los

100% < a 1%
distribución camiones distribuidores en planta
Logística Externa Cumplimiento de nuestra promesa en
Nivel de efectividad de entregas a los puntos cantidad y exacta y tiempo a nuestros
100% 98%
de venta clientes (UCP Backus y Johnston, Memoria
Anual 2014)
Nivel de exactitud de presupuesto – gasto 99% Volumen de ventas por período 100%
Comunicación, liderar el share of voice > = 80% Índice de precio versus el competidor 100%
Mercadotecnia
no < a 90 días Nivel de participación del mercado (share

Nivel de calidad del producto: frescura 100%
en almacén volumen y share valor)
107
ACTIVIDADES DE
LA
INDICADOR DE GESTIÓN META INDICADOR DE GESTIÓN META
CADENA DE
VALOR
Porcentaje de cumplimiento de precio en el

100%
punto de venta
Porcentaje de prueba a ciegas con catadores
Servicios Nivel de satisfacción del cliente 80% 85%
expertos
Porcentaje del cumplimiento del proceso de
Adquisiciones 100% Porcentaje del cumplimiento de las entregas 100%
compras
Nivel de satisfacción del colaborador > a 75% Horas de Capacitación anual 7710 hrs.
Recursos Humanos
Porcentaje de vacantes cubiertas con personal
> = 70%
interno
Tecnología Porcentaje de llamadas atendidas 80%
Porcentaje de cumplimiento de
Porcentaje de cumplimiento de mantenimiento
Infraestructura 100% mantenimiento preventivo de la línea de 100%
preventivo de la flota de distribución
producción
108
La tabla anterior muestra los principales indicadores de la empresa, que permiten el
seguimiento permanente, para que esta funcione de manera sistematizada y permita equilibrar
los procesos para cumplir con los objetivos de la empresa. Además, para que los procesos sean
consistentes en cada una de las áreas y que funcionen de manera óptima. También sirve como
guía para proyecciones futuras.
6.3. Benchmarking entre Backus y Lindley. Comparación con los líderes de la industria en
cada una de las actividades de la cadena de valor
En el presente punto se detalla la tabla del comparativo entre Backus y la empresa
Lindley. Ambas empresas cuentan con altos niveles y estándares de calidad y eficiencia en
toda su cadena de valor. Cabe resaltar que el comparativo se realizó con la empresa Lindley
porque es la única compañía que cuenta con información a través de su memoria anual. El
objetivo es determinar si existe alguna brecha entre una y otra empresa.
Tabla Nº 32
Benchmarking.
ACTIVIDADES
DE LA
BACKUS LINDLEY
CADENA DE
VALOR
De acuerdo con la Memoria Anual
Reducción del 25% del nivel de inventario de
2014 de la UCP Backus y Johnston:
materiales directos Implementación de una
- Mejora indicador de confiabilidad de
nueva metodología para preparación de carga
la cadena de suministros.
Logística Interna para distribución secundaria al canal
- Fortalecimiento del proceso de
moderno y ambulatorio. Incremento en 20%
planificación de ventas y operaciones.
de la capacidad de recepción de camiones de
- Comprensión global de la demanda
la distribución primaria.
futura.
Se consolida la operación de nueve
De acuerdo con la Memoria Anual operaciones, asistiendo a los socios
2014 de la UCP Backus y Johnston: distribuidores en el desarrollo de operaciones
- Desarrollo de proyectos Six Sigma. logísticamente eficientes, a partir de la
- Uso del control estadístico para concentración de volúmenes en puntos
Operaciones
desarrollar una cultura de solución de estratégicos y asegurando el cumplimiento de
problemas estándares de calidad en los procesos pre
- Formación de profesionales en la establecidos por el Sistema Coca-Cola,
mejora continua. necesarios para el desarrollo de operaciones
de clase mundial.
109
ACTIVIDADES
DE LA
BACKUS LINDLEY
CADENA DE
VALOR
Con la finalidad de seguir adecuando el
modelo de distribución y ventas en un
mercado complejo, se constituyó la
subsidiaria Empresa Comercializadora de
De acuerdo con la Memoria Anual Bebidas SAC (ECOBESA S.A.C.), la cual
2014 de la UCP Backus y Johnston: asume el proceso de comercialización del
- Énfasis en el sostenimiento del nivel portafolio de productos en la zona de centro
de eficiencia (98.6%) y calidad en el de Lima y convirtiendo al Centro de
Logística Externa servicio (94.6%). Distribución Autorizado que atendía dicha
- Reubicación y ampliación del zona en un solo operador logístico
almacén de productos terminados. especializado. Además, Lindley implementa
- Ampliación de áreas de carga y la primera escuela de distribución que
descarga contribuye en la correcta ejecución del
proceso de distribución a través de
capacitaciones a choferes, auxiliares de
reparto y almaceneros a nivel nacional. La
escuela capacitó a 3,500 personas.
La dirección de Marketing desarrolla mucha
innovación, revisan constantemente la
La dirección de Marketing desarrolla
arquitectura de las marcas. Su foco de
estrategias de innovación en todas sus
Mercadotecnia atención se centra en la categoría gaseosas y
categorías, principalmente en la
en cuanto a la categoría de agua embotellada
categoría de agua embotellada.
busca sostener la competitividad en el
mercado.
Logra un incremento en el nivel de servicio o
disponibilidad de producto para atender la
- Mayor visibilidad en el mercado a
demanda del mercado, el cual mejoró en un
Servicios través del desarrollo de un modelo de
40% respecto al año anterior, logrando la
servicio indirecto.
meta de atención por encima del 98% de los
- Mayor acción en el mercado a través
productos requeridos.
distribuidores y mayoristas
- Control de gastos en el 80% de las Se adquirieron dos terrenos para el desarrollo
compras realizadas. de los mega almacenes en el Sur y Este de la
Adquisiciones
- Aplicación de mejores prácticas y ciudad de Lima. La inversión supera los 90
estandarización de procesos. millones de dólares.
- Centralización de compras en el 85%
del gasto anual (bienes y servicios)
De acuerdo con la Memoria Anual Implementa una nueva estrategia para los
2014 de la UCP Backus y Johnston: procesos de gestión de rendimiento: Rediseño
Recursos
- Ubicación entre las empresas con del modelo de evaluación por desempeño.
Humanos
mejores prácticas de liderazgo y Desarrolla programas de entrenamiento
orientación al cliente. intensivo a los líderes de la compañía. Se
110
ACTIVIDADES
DE LA
BACKUS LINDLEY
CADENA DE
VALOR
- Beneficios formativos y recreativos consolidó las tres primeras escuelas Lindley:
para los colaboradores y sus Liderazgo, Gestión y Gestión Comercial.
familiares.
- Relaciones colaborativas con el
Sindicato Nacional de Obreros de
todas las plantas de Backus.
2014 de la UCP Backus y Johnston: La nueva mega planta Pucusana incorpora la
- Consolidación de los canales última tecnología existente en el mundo con
comunicativos con las principales procesos totalmente automatizados,
Tecnología
partes interesadas (stakeholders). altamente eficientes en ahorro de agua y
- Implementación de una plataforma energía, acorde con el nivel de empresas de
digital que permita la interacción con clase mundial.
los seguidores de la marca.
2014 de la UCP Backus y Johnston: Lindley invierte en modernización y aumento
Infraestructura - Instalación de una nueva línea de de capacidad de las líneas de producción e
envase PET para botellas no infraestructura de los almacenes.
retornables.
6.4. Determinar las competencias de la empresa Backus
De acuerdo con la Memoria Anual 2014 de la empresa UCP Backus y Johnston, las
competencias de la empresa son las siguientes:
e. Gestión Humana
La estrategia de gestión humana de Backus tiene como objetivo “ser el mejor equipo del
cual formar parte” y desde el 2014 los esfuerzos han estado concentrados en fomentar el
compromiso de los colaboradores con la Organización (engagement), desarrollando a los
líderes y equipos para asegurar el éxito del negocio.
A continuación, se presentan las estrategias más relevantes implementadas, así como los
principales logros alcanzados.

111
• Comunicación interna
Programa de Cultura de Alto Desempeño (CAD)
Beneficios formativos y recreativos a los trabajadores
Full day para hijos y madres
Visita a planta de familiares
Campeonato de fulbito Copa Cristal
• Conversaciones constructivas:
El programa, iniciado en el año 2013 y que finalizará en el primer semestre del 2016,
busca crear una cultura de comunicación basada en la confianza y respeto entre jefes,
equipo y pares. Apuesta por una manera positiva y constructiva de llegar a los
colaboradores para generar resultados extraordinarios en el negocio.
• Implementar programas para la atracción y el desarrollo del talento
Las personas consideradas como talento clave recibieron especial atención durante el
2014. El foco en estos talentos clave y en la equidad de género fueron dos factores
esenciales que han sido considerados trasversalmente en las diversas estrategias que
se presentarán a continuación.
• Admiración por la Comunidad:
Premios y reconocimientos 2014: PwC y G de Gestión “Empresas más admiradas del
país”
La empresa Backus fue reconocida por tercer año consecutivo como una de las diez
empresas más admiradas del país.
Perú 2021 a la Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible de las empresas:
“Categorías: Clientes y Favorito del público”

112
• Integración hacia adelante
La empresa Backus tiene una gran fortaleza al poseer su propio canal de distribución
directa, asegurando un mejor control y desarrollo del mercado, logrando:
- Entender las necesidades de los clientes
- Otorgar el paquete de servicio adecuado
- Mejorar la relación con el cliente
- Optimizar el mix de marcas
- Cumplir con los precios sugeridos
- Reducir los niveles de stock outs y controlar mejor el crédito
- Combatir la adulteración y brindar una buena imagen de marca
- Asegurar la calidad del producto en toda la cadena
- Alto nivel de servicio al cliente en toda la cadena comercial, creando una barrera
de entrada a competidores
- La profesionalización de los empresarios transportistas asegura la sostenibilidad
y continuidad de las operaciones.
f. Orientación a la Calidad de sus productos y servicios
A lo largo de los años, la empresa Backus ha incorporado una importante variedad de
productos a su portafolio. Hoy, el resultado describe por sí solo: más de 15 marcas
nacionales. Cada año el mercado cervecero innova y nuestro portafolio de marcas
también.
Agua mineral San Mateo se diferencia por ser agua mineral de manantial.
113
Nuevo Modelo Comercial: la empresa culminó la implementación del Nuevo Modelo
Comercial a nivel nacional, generándose los siguientes resultados35 al cierre del año:
Captación de 10.5 mil nuevos clientes a lo largo del año 2013, atendidos en forma directa.
Cerrando el año con 197.7 mil clientes.
Incremento en Venta Directa, alcanzando 67.8% como dato anualizado, 2.2 p.p. más que
en 2012. El cierre de diciembre logra un 69.9% de Venta Directa.
Alcance de 88.3% de ventas por el canal de Televentas por número de clientes y 96.6 por
volumen de ventas al cierre de diciembre 2013.
Reducción del stock out de 4.0% a 2.8%.
Logro de 93% en satisfacción de clientes, indicador que consolida 57% como satisfechos,
y 36% como completamente satisfechos.
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa
El enfoque estratégico de desarrollo de mercado de Backus está sustentado en la estrategia
de diferenciación, a través de la calidad del producto y servicio, ambos orientados hacia los
requerimientos de un estilo de vida equilibrado y saludable. En bebidas alcohólicas, se cuenta
con un amplio portafolio de productos orientados a distintos segmentos y ocasiones de
consumo. En bebidas no alcohólicas se cuenta con productos altamente diferenciados por sus
atributos intrínsecos y emocionales.
La ventaja competitiva de la empresa Backus se evidencia en tres aspectos:
• Capacidad de aceptación superior del cliente
• Innovación superior
• Calidad superior
35 Fuente: GFK - Medición externa

114
6.6. Análisis interno de agua mineral San Mateo
De acuerdo con la información de las fuentes secundarias obtenidas de la empresa Backus,
y a las entrevistas de profundidad realizadas a los expertos en el mercado de bebidas y
nutrición, se desarrolla el siguiente análisis.
a. Participación de Mercado:
El siguiente gráfico muestra la participación de mercado de agua embotellada
considerando solo a los tres principales competidores, donde San Luis y Cielo son las
marcas líderes del mercado nacional con un 32.7% y 32.8% respectivamente. Sin
embargo, agua mineral San Mateo se ubica en el tercer lugar con una participación del
19.9%.
PARTICIPACIÓN NACIONAL TODOS LOS CANALES DE VENTAS -

(CCR)
33.5% 34.0% 32.6% 32.7%

31.8% 31.6%
31.7% 31.4% 30.9% 32.0% 30.5% 32.8% San Luis
Cielo
19.1% 20.1% 19.9% SM

16.7% 17.3% 18.0%
Figura Nº 31. Participación nacional. Share of volumen.

Fuente: CCR Empresa de Investigación de Mercados
- Sin embargo, agua mineral San Mateo muestra un incremento de su participación
de valor respecto a su participación de mercado. (de 19MS a 23VS). Debido a su
estrategia de precios en el mercado.
- El siguiente gráfico muestra la participación de valor de los tres principales
competidores.
115
Figura Nº 32. Participación nacional. Share of value.

La penetración de agua mineral San Mateo en las regiones Oriente (5%) y Sur (6%) se
encuentran muy por debajo frente a las otras regiones.
Figura Nº 33. Penetración San Mateo/Región.

Fuente: Informe Penetración GFK, Julio 2015.
La región principal en ventas para agua mineral San Mateo es la región Lima (70%),
seguido de la región centro y norte donde ambas representan el (23%).

116
Figura Nº 34. Evolución de ventas por región (kHl) (Participación).

Fuente: Tribe (junio, 2015).
b. Salud de marca:
Los atributos diferenciadores de agua mineral San Mateo son: agua mineral, de origen
manantial y Premium.
117

En el atributo “Son aguas minerales”, Cielo (+9pp) y San Luis (+7pp) son las que lideran
en esta asociación, a pesar de no ser agua mineral.
El atributo “son de origen de manantial”, San Luis (+8pp) y Cielo (+5pp) tienen una mejor
puntuación que San Mateo.
El atributo “son premium”, Cielo (+8pp) y San Luis (+6pp) tienen una mejor asociación
que San Mateo.
El siguiente gráfico muestra la arquitectura de precio de las tres marcas principales.

118
Figura Nº 36. Aguas. Marca- arquitectura precio.

Fuente: Backus.
El gráfico muestra la ejecución de precios en el mercado. Siendo Lima (38%) la región
con el menor porcentaje en cumplimiento de precio sugerido.
Lima representa el 67% de las ventas a nivel nacional.
.
Figura Nº 37. Price execution.
119
c. Nivel de consumo:
Debido a la poca visibilidad y alta competencia, el funnel de San Mateo cae en
consideración y prueba total; mientras que San Luis se mantiene estable y Cielo crece
fuertemente en comparación al año anterior en todos los niveles. Esto representa un riesgo
para el desarrollo futuro de la marca.
El siguiente gráfico muestra la frecuencia de consumo de los tres principales
competidores del mercado.
Figura Nº 38. Nivel de consumo para las marcas.

Fuente: Tribe (junio, 2015).
Los estudios de mercado evidencian que los principales competidores de Agua Mineral
San Mateo comunican una simbología asociada a premium, posicionándose como
productos de calidad a través de una comunicación emocional y empaque atractivo, que
resulta en el fortalecimiento de su imagen. En tanto que San Mateo necesita fortalecer sus
códigos de premium y relevancia para el Core target a través de una comunicación
emocional relevante sin descuidar sus atributos funcionales diferenciadores.

120
“Premium creo yo que es por el lugar donde se está haciendo el video, es muy
elegante (agua Cielo)”
Fuente: Millward Brown Sep.15. Estudio Blogs Consumidor.
“(Cielo es premium) porque es único, es innovador, en cuanto en presentación

está llamativo y agradable”
Fuente: Millward Brown Sep15 Estudio Blogs Consumidor.
“Me parece que su publicidad es más seria o bueno aburrida”

“La verdad la imagen para mí no es mensaje de un producto premium, natural
si por que proviene de un lugar natural, porque proviene de un manantial” “No
demuestra nada de premium, pues de natural si porque salen las gotas de hielo”
121
Fuente: Millward Brown. Sep15. Estudio Blogs Consumidor

122
d. Matriz VRIO
El análisis de la matriz VRIO (valioso, raro, inimitable y organizado) permite detectar
cual es la posición de superioridad de San Mateo en el mercado frente a la competencia y
a lo largo del tiempo. Se basa en el enfoque de capacidades y recursos con los que cuenta
la marca y que determinan el éxito de su estrategia. El modelo VRIO pertenece a Barney
y Griffin (1992), quienes refieren que un recurso es VRIO cuando es una ventaja
competitiva para la empresa.
Tabla Nº 33
Análisis VRIO.
Valioso Rareza
Ser un actor principal en la sociedad (Pertenece a Ser agua mineral

Backus) De origen manantial
Alto Respaldo financiero Envasada en la misma planta (Huarochirí 3,300
Es un producto saludable msnm)
Inimitable Organizado
Es agua mineral y de origen manantial San Mateo y su estructura organizativa dentro de

Marca Premium Backus, le permite explotar al máximo el potencial
Más de 70 años en el mercado competitivo de sus recursos y capacidades.
En la tabla anterior se muestran los principales recursos y capacidades de San Mateo. En
el cuadrante de valor San Mateo está respaldada por Backus, una empresa de prestigio y
con alto respaldo financiero, asimismo ofrece a sus clientes una alternativa de producto
saludable que repone al cuerpo los minerales necesarios para su buen funcionamiento.
Todo ello le permite tener nuevas oportunidades en el mercado, el mismo que se está
orientado a la tendencia saludable. En el cuadrante de rareza, se muestran los atributos
únicos de San Mateo: ser agua mineral, de origen manantial y envasado en la misma
planta, la competencia no las tiene. En el cuadrante de Inimitable, San Mateo y sus

123
características: ser agua mineral, de origen manantial, marca Premium y con más de 70
años en el mercado son muy difíciles de ser imitadas por la competencia. Por último, en
el cuadrante de organizado, San Mateo y su estructura organizativa dentro del portafolio
de Backus, le permite explotar al máximo el potencial competitivo de sus recursos y
capacidades.
Tabla Nº 34
Recursos y Capacidades claves.
MATRIZ VRIO
FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

RECURSOS Y IMPLICANCIA
CAPACIDADES EXPLOTADO COMPETITIVA
DIFÍCIL DE
VALIOSO ESCASO POR LA
IMITAR
EMPRESA
Ser un actor VENTAJA
principal en la SI NO SI SI SOSTENIBLE
sociedad
Alto respaldo VENTAJA
SI NO NO SI TEMPORAL
financiero
Liderazgo en VENTAJA
SI NO NO SI TEMPORAL
Gestión Humana
Agua mineral y VENTAJA
de origen SI SI SI SI SOSTENIBLE
manantial
Desarrollo e VENTAJA
innovación de su SI NO NO SI TEMPORAL
envase
En la tabla anterior se muestran los principales recursos y capacidades de San Mateo que
se consideran claves para su éxito. Cabe resaltar que la imagen corporativa que proyecta
San Mateo es difícil de imitar por otras empresas, por el valor que la marca que ha ganado
a lo largo de todos estos años en el mercado. Respecto al alto respaldo financiero y el
liderazgo en gestión humana son recursos de valor de San Mateo, no son difíciles de
imitar ni escasos, ya que más empresas consideran importante desarrollar estas prácticas
124
en el mercado en general. Asimismo, es una gran fortaleza que los atributos de San Mateo:
agua mineral y de origen manantial cumplan con los cuatro criterios de la ventaja
competitiva, es decir, son valiosos, son escasos, son difíciles de imitar y organizados. Por
último, el continuo desarrollo e innovación de su envase, no es difícil de imitar y no es
escaso, ya algunas de las empresas dedicadas al negocio de las bebidas lo están haciendo.
6.7. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI
La construcción de una matriz EFI, permite realizar una auditoría interna, con la finalidad
de conocer e identificar cada una de las debilidades y fortalezas como empresa. De acuerdo
con los resultados obtenidos, se observan que las principales fortalezas de la empresa Backus
se encuentran en: Ser un actor principal en la sociedad (0.32), Alto respaldo financiero (0.32),
Liderazgo en Gestión Humana (0.32), Desarrollo e innovación de su envase (0.32) y que San
Mateo es la única agua mineral de manantial (0.36). Por otro lado, también se identifican
debilidades como: Baja penetración de San Mateo en las regiones Sur y Oriente (0.06), el bajo
cumplimiento de precios en Lima (0.07) y el bajo nivel de posicionamiento de la marca como
única agua mineral de manantial en el mercado (0.08). En la evaluación se obtuvo un puntaje
de 2.96 como ponderado total, lo que permite concluir que Backus es una organización con
una posición interna fuerte y se encuentra por encima del promedio.
Tabla Nº 35
Matriz EFI.
MATRIZ DE DIAGNOSTICO INTERNO - EFI
PUNTAJE
Nº FORTALEZAS PESO PUNTAJE
PONDERADO
1 Ser un actor principal en la sociedad 0.08 4 0.32
2 Economías de escala global: subsidiaria de SABMiller 0.05 3 0.15
Innovación y gestión: mayor producción y menor

3 0.05 3 0.15
costo en manufactura
125
4 Alto respaldo financiero 0.08 4 0.32

5 Origen de manantial: agua mineral San Mateo 0.09 4 0.36
6 Liderazgo en Gestión Humana 0.08 4 0.32
Admiración por la comunidad: generar valor
7 0.03 3 0.09
compartido a nuestros grupos de interés
Alto poder de negociación de Backus en el Punto de
8 0.04 3 0.12
Venta
9 Imagen de calidad: productos y servicios 0.04 4 0.16
Alto poder de negociación de Backus con los

10 0.05 3 0.15
proveedores
11 Alta participación de mercado 0.05 3 0.15
12 Desarrollo e innovación de su envase 0.08 4 0.32
SUB-TOTAL 0.72 2.61
PUNTAJE
Nº DEBILIDADES PESO PUNTAJE
PONDERADO
1 Burocracia: debido a la amplitud de la estructura 0.03 2 0.06

2 Modelo de negocio enfocado a bebidas alcohólicas 0.04 2 0.08
Bajo cumplimiento de Precios en Lima: Agua San
3 0.07 1 0.07
Mateo
Baja penetración de San Mateo en las regiones Sur y
4 0.06 1 0.06
Oriente
Bajo nivel de posicionamiento de la marca San Mateo
5 0.08 1 0.08
como agua mineral de manantial en el mercado
SUB-TOTAL 0.28 0.35
TOTAL 1.00 2.96
1. Debilidad mayor 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 4. Fortaleza mayor

126
Capítulo VII:
Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
7.1. Alcance y Planteamiento de los Objetivos Estratégicos
7.1.1. Objetivos Estratégicos.
Los objetivos son logros a conseguir para realizar lo establecido en la visión y misión.
Éstos toman como referencia la realidad actual de la institución y están orientados al corto,
mediano o largo plazo.
a. Obtener el máximo valor del mercado de aguas a través de las siguientes acciones:
• Comunicar los beneficios del agua mineral, destacando a San Mateo como la única
en el mercado incrementando en 12pp en un período de 3 años.
• Asegurar una correcta ejecución y cumplimiento de la arquitectura de precios en
el punto de venta creciendo por encima de 21pp en un período de 3 años.
• Desarrollar un plan de expansión en la región Sur para lograr un crecimiento por
encima de 15pp y en la región Oriente por encima de 14pp, en un periodo de 3
años.
b. Mantener una solidez financiera, incrementado el margen de contribución al
negocio en 3pp en un período de 3 años. A través de la siguiente acción:
• Mejorar la ejecución del presupuesto de ventas (bonificaciones y descuentos) en -
1pp en un período de 3 años.

127
c. Fortalecer la gestión del talento humano e incrementar el clima organizacional a
85% en un período de 3 años. A través de las siguientes acciones:
Este objetivo estratégico busca asegurar que la empresa cuente con una fuerza de
ventas capacitada y competitiva, así como mejorar el clima organizacional. Se
tendrá un enfoque especial en las regiones sur y oriente. Para ello se considera
iniciativas tales como:
• Atraer, retener y desarrollar al personal
• Elaborar planes de capacitación para el desarrollo de las competencias claves
que el negocio requiere
• Fomentar el aprendizaje continuo y la gestión del conocimiento
• Incrementar el nivel de satisfacción de los colaboradores
• Evaluar permanente al personal.
d. Ser un actor ejemplar en la sociedad en tendencias hacia sostener un mundo más
limpio. A través de las siguientes acciones:
Esta estrategia consiste en que el agua mineral San Mateo, que va a vender pureza
de manantial sea la que lidera la iniciativa de ser amigable con el medio ambiente
a través de acciones como:
• Reciclaje
• Envases biodegradables
• Otras iniciativas
128
7.1.2. Análisis de los Objetivos Estratégicos
a. Mantener una solidez financiera, incrementado el margen de contribución al
negocio en 3pp en un período de 3 años.
Este objetivo estratégico apunta a fortalecer el valor de la marca y a mejorar su margen
de contribución directa al negocio a través de las siguientes acciones:
• Incrementar el ingreso por las ventas
• Garantizar la eficiencia en los gastos (descuentos y bonificaciones)
• Aumentar los ingresos de forma sostenible: Desarrollo del Small Pack (Empaque
350 ml a S/. 0.80)
b. Comunicar los beneficios del agua mineral, destacando a San Mateo como la
única en el mercado incrementando en 12pp en un período de 3 años.
Esta estrategia busca recuperar el posicionamiento diferenciado de la marca a través de
una mejor visibilidad y diferenciación de agua mineral San Mateo en el canal off
tradicional y canal off moderno. Haciendo uso de una comunicación efectiva de los
beneficios funcionales y emocionales de agua mineral San Mateo, y asociándola con su
origen manantial y mineral.
c. Asegurar una correcta ejecución y cumplimiento de la arquitectura de precios en
el punto de venta creciendo por encima de 21pp en un período de 3 años.
Esta estrategia busca mejorar la comunicación de precio Premium de agua mineral San
Mateo en el punto de venta, asegurando una óptima arquitectura de precios de la marca
en la categoría.
Si no se respeta el precio sugerido, la venta puede disminuir e incrementar la diferencia
de precios entre San Mateo y la de los competidores

129
d. Desarrollar e incrementar un plan de expansión en la región Sur por encima de
15pp y en la región Oriente por encima de 14%, en un periodo de 3 años.
Esta estrategia busca explotar la oportunidad de desarrollar las regiones Sur (6%) y
Oriente (5%), al estar por debajo del promedio nacional (22%).
En estas regiones el drop size no tiene el mismo crecimiento que a nivel nacional
(Total).
A nivel nacional la categoría aguas crece 14% debido a la tendencia creciente del
consumo de las bebidas saludables. La categoría de bebidas carbonatadas (CSD)
muestra una tendencia decreciente en el último año de -1%.
e. Mejorar la ejecución del presupuesto de ventas (bonificaciones y descuentos) en -
1pp en un período de 3 años.
Esta estrategia consiste principalmente en el recorte a mediano plazo, de los descuentos
y bonificaciones que actualmente se otorgan a los detallistas, mayoristas y
distribuidores. Esto permitirá una mejora importante para el presupuesto de ventas.
f. Fortalecer la gestión del talento humano e incrementar el clima organizacional a
85% en un período de 3 años.
Este objetivo estratégico busca asegurar que la empresa cuente con una fuerza de ventas
capacitada y competitiva, así como mejorar el clima organizacional. Se tendrá un
enfoque especial en las regiones sur y oriente. Para ello se considera iniciativas tales
como:
• Atraer, retener y desarrollar al personal
• Elaborar planes de capacitación para el desarrollo de las competencias claves que
el negocio requiere
130
• Incrementar el nivel de satisfacción de los colaboradores
• Evaluar permanente al personal.
g. Ser un actor ejemplar en la sociedad en tendencias hacia sostener un mundo más
limpio
Esta estrategia consiste en que el agua mineral San Mateo, que va a vender pureza de
manantial sea la que lidera la iniciativa de ser amigable con el medio ambiente a través
de acciones como:
• Reciclaje
• Envases biodegradables
• Otras iniciativas
7.2. Diseño y Formulación de Estrategias
El diseño y formulación de estrategias están fundamentados en el modelo de estrategia
del Océano Azul y en las matrices de estrategia que se desarrollan en este capítulo.
7.2.1. Modelo Océano Azul.
La estrategia del Océano Azul es un modelo innovador en el mundo de las estrategias
de negocio. Abandona el modelo tradicional, se enfoca en dirigir las “energías”
empresariales en competir y vencer a sus rivales en mercados conocidos (océanos rojos),
por un nuevo modelo que apuesta por generar nuevos espacios de mercado donde la
competencia no existe (océanos azules).
Este modelo hace uso del lienzo estratégico como una herramienta que permite obtener
un diagnóstico de la industria y la empresa, a su vez permite proponer un enfoque nuevo

131
para identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado que constituyan océanos azules
efectivos36.
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa.
El esquema actual de competencia empleado por la empresa Backus para su producto
Agua Mineral San Mateo gira en torno a una serie de variables consideradas claves para el
mercado. Estas se muestran en la siguiente tabla.
Tabla Nº 36
Esquema actual de competencia en el sector.
LIENZO ESTRATÉGICO EMPRESA – ACTUAL
FACTORES CLAVE SAN MATEO CIELO SAN LUIS
Tendencia Saludable 4.0 4.0 4.0
Diferenciación de aguas (Mineral vs No Mineral) 2.0 4.0 3.0
Respaldo económico 4.0 2.0 4.0
Distribución directa 4.0 3.0 3.0
Imagen 3.0 4.0 3.0
Origen manantial 3.0 4.0 4.0
Cumplimiento de precio 2.0 4.0 3.0
7.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria.
Para mostrar el lienzo estratégico de la industria, el análisis se basa en los mismos
factores clave del cuadro anterior y se comparan las puntuaciones de Agua Mineral San
Mateo versus sus principales competidores en el mercado (San Luis y Agua Cielo).
36
Fuente: Norma (2005). La Estrategia del Océano Azul. (19a edición). Bogotá.
132
Lienzo de Agua San Mateo en el sector

4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0 SAN MATEO
0.5 CIELO
0.0
SAN LUIS
Figura Nº 40. Lienzo de agua San Mateo en el sector.

De acuerdo con el cuadro anterior, lo primero que se observa es que los principales
competidores del mercado apuntan a un alto nivel de oferta solo en algunas de las variables
clave de la competencia y no en todas. Agua mineral San Mateo tiene una mejor oferta en
las variables de Respaldo económico y Distribución, mientras que es superada por sus
competidores en factores como Diferenciación de aguas, Imagen y Origen Manantial (sus
rivales son percibidos como Premium).
7.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear).
Según el autor W. Chan Kim, La estrategia de las Cuatro Acciones, es una herramienta
básica sobre la cual se apoya la estrategia del Océano Azul. La misma permite desarrollar
una nueva curva de valor para el comprador, pero antes se debe responder a las siguientes
preguntas37:
1. ¿Qué variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
2. ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
37 Fuente: Norma (2005). La Estrategia del Océano Azul. (19a edición). Bogotá, Página 42.
133
3. ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
4. ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
Las preguntas eliminar y reducir están enfocadas en optimizar la estructura de costos
con la cual compite la empresa en el mercado. En tanto que las preguntas incrementar y
crear se enfocan en agregar valor a los productos y servicios que se entregan a los clientes
para desarrollar una nueva demanda.
Para el caso de Agua Mineral San Mateo se ha identificado un grupo de cinco factores
claves que requieren ser reforzados. Así mismo se ha determinado que debe incluirse un
nuevo factor clave para competir: La innovación.
La siguiente tabla muestra el esquema de las Cuatro Acciones para Agua Mineral San
Mateo.
Tabla Nº 37
Esquema de cuatro acciones
Incrementar
Eliminar • Tendencia saludable
• Diferenciación entre agua mineral y agua de mesa
• Distribución directa
• Imagen
• Origen Manantial
Crear
Innovación: Nuevo packaging: envase de vidrio
Reducir Envases plásticos biodegradables
7.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada.
El esquema de las Cuatro Acciones, propuesta en el apartado anterior, modifica la
curva de valor de Agua Mineral San Mateo y a la vez tiene impacto sobre las curvas de
valor de sus competidores principales.

134
Tabla Nº 38
Esquema propuesto de competencia en el sector.
LIENZO ESTRATÉGICO EMPRESA – PROPUESTO
FACTORES CLAVE SAN MATEO CIELO SAN LUIS
Tendencia Saludable 4.0 4.0 4.0
Diferenciación de aguas (Mineral y No Mineral) 4.0 3.0 3.0
Respaldo económico 4.0 2.0 4.0
Distribución directa 4.0 3.0 3.0
Imagen Socialmente Responsable 4.5 4.0 3.0
Origen manantial 4.0 1.0 1.0
Cumplimiento de precio 4.5 4.0 3.0
Innovación: nuevo packaging (Biodegradable) 3.0 2.0 2.0
A partir de estos valores se construye el lienzo de la nueva estrategia de Agua Mineral
San Mateo, la cual se muestra en la siguiente figura.
5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0 SAN MATEO
0.5
0.0 CIELO
SAN LUIS
Figura Nº 41. Lienzo de la nueva estrategia de Agua Mineral San Mateo.

7.2.2. Matrices de formulación de estrategias
7.2.2.1. Matriz FODA.
La Matriz FODA es una herramienta de diagnóstico que permite analizar la situación
actual de una organización, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar esa
135
situación en el futuro. También permite conocer el entorno o elementos que están alrededor
de la organización y que la condicionan.
El objetivo de realizar un diagnóstico FODA en agua mineral San Mateo, es para
reconocer los elementos internos y externos que afecta tanto de manera positiva como
negativa a la marca y que también pueda ayudar a definir como los elementos pueden
contribuir o retrasar el cumplimiento de las metas.
Asimismo, la Matriz FODA es el nexo que permite pasar del análisis de los factores
interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias que se
plantean a seguir en el mercado.
Para el análisis del presente planeamiento estratégico se divide el Análisis FODA en
Análisis de Factores Externos conformado por las oportunidades y amenazas, y el Análisis
de Factores Internos donde se hacen notar las fortalezas y debilidades de San Mateo.
Análisis de Factores Externos
El análisis de factores externos se enfoca en las oportunidades que se ofrecen en el
mercado y las amenazas que debe enfrentar la organización en dicho mercado.
a. Oportunidades
Las oportunidades definidas para agua mineral San Mateo son las siguientes:
Tabla Nº 39
Oportunidades.
Nº OPORTUNIDADES
Desaceleración del consumo de bebidas gaseosas: por considerarse nocivas para la salud.
1
Migrando a productos nutritivos y naturales (Fuente: Ministerio de la producción, Julio 2015)
Bajo nivel de conocimiento del consumidor para diferenciar entre agua Mineral y agua de
2
Mesa (Fuente: Estudio Tribe, junio 2015)
Ley promoción de la alimentación saludable: que prohíbe la venta de bebidas con azúcar.
3
(Fuente: Ley 30021)
136
Tendencia de consumo hacia productos saludables (Naturales y Puros), mayor conciencia de

4
las personas hacia una vida saludable. (Fuente: ENCP 2015, Arellano Marketing)
5 Crecimiento del PBI: 3.26% al cierre del 2015
6 Crecimiento económico en las principales ciudades del Perú (Sur) (Fuente: Ipsos Apoyo 2007)
7 Potenciales nuevos consumidores y fidelizar a los actuales
8 Consolidar a San Mateo como marca Premium
9 Reforzar el Top of mind: incrementar visibilidad en POS y OOH
Estas oportunidades pueden ser aprovechadas por agua mineral San Mateo con la
creación de estrategias que comuniquen efectivamente los beneficios funcionales y
emocionales de la marca y la posicionen como premium en el mercado.
b. Amenazas
Las amenazas son aspectos del entorno que pueden afectar negativamente a la marca de
no tomarse las medidas que sean necesarias. Las amenazas para San Mateo son las
siguientes:
Tabla Nº 40
Amenazas.
Nº AMENAZAS
1 Implementación del cobro de tarifas por el uso de agua subterránea, que se aplicarían sobre
todo a las industrias, en el primer trimestre del 2016. (Superintendencia Nacional de Servicios
de Saneamiento - Sunass)
2 Tendencia creciente de productos sustitutos con el concepto saludable
3 Presentación premium de la competencia: con la que negocian con clientes de imagen

(restaurantes gourmet)
4 Desaceleración de la economía en el país

137
Agua mineral San Mateo debe generar acciones estratégicas para bloquear el ingreso y
crecimiento de competidores, ante cada amenaza agua mineral San Mateo debe tener un
plan de acción que pueda contrarrestar al máximo sus efectos.
Análisis de Factores Internos
El análisis de factores internos tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la
marca, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. A continuación, se detallan
las Fortalezas y Debilidades de agua mineral San Mateo:
a. Fortalezas
Las fortalezas son aspectos internos en los que la marca es fuerte y que debe mantener
o mejorar para posicionarse adecuadamente en el mercado. Las fortalezas de agua
mineral San Mateo son las siguientes:
Tabla Nº 41
Fortalezas.
Nº FORTALEZAS
1 Distribución propia: integración hacia adelante

2 Economías de escala global: subsidiaria de SABMiller
3 Innovación y gestión: mayor producción y menor costo en manufactura
4 Alto respaldo financiero
5 Origen de manantial: agua mineral San Mateo
6 Liderazgo en Gestión Humana
7 Ser un actor ejemplar en la sociedad; Admiración por la comunidad: generar valor compartido a
nuestros grupos de interés (Reciclaje)
8 Alto poder de negociación de Backus en el Punto de Venta
9 Imagen de calidad: productos y servicios
10 Alto poder de negociación de Backus con los proveedores
11 Alta participación de mercado
12 Desarrollo e innovación de su portafolio de marcas
Es necesario que se definan iniciativas estratégicas para aprovechar mejor la
diferenciación intrínseca que posee agua mineral San Mateo.

138
b. Debilidades
Las debilidades son aspectos internos en los que la marca debe mejorar para lograr una
posición estratégica dentro del mercado. Las debilidades de agua mineral San Mateo
son las siguientes:
Tabla Nº 42
Debilidades
Nº DEBILIDADES
1 Burocracia: debido a la amplitud de la estructura
2 Modelo de negocio enfocado a bebidas alcohólicas
3 Bajo cumplimiento de Precios en Lima: Agua mineral San Mateo
4 Baja penetración de San Mateo en las regiones Sur y Oriente
5 Bajo nivel de posicionamiento de la marca San Mateo como agua mineral de manantial en
el mercado
Se deben definir estrategias para hacer frente al estancamiento de indicadores de
consumo y salud de marca, al bajo cumplimiento de precios en Lima, así como para
mejorar la baja penetración en el Sur y Oriente, lo cual redundará en la mejora del
posicionamiento como marca premium. Todas las debilidades deben ser monitoreadas
mediante indicadores que alerten con anticipación de cualquier crisis a consecuencia de
estas.
139
Tabla Nº 43
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Distribución propia: integración hacia adelante D1 Burocracia: debido a la amplitud de la estructura

Economías de escala global: subsidiaria de
F2 D2 Modelo de negocio enfocado a bebidas alcohólicas
SABMiller
Innovación y gestión: mayor producción y
F3 D3 Bajo cumplimiento de Precios en Lima: Agua San Mateo
menor costo en manufactura
F4 Alto respaldo financiero D4 Baja penetración de San Mateo en las regiones Sur y
Bajo nivel de posicionamiento de la marca San Mateo
F5 Origen de manantial: agua mineral San Mateo D5
como agua mineral de manantial en el mercado
F6 Liderazgo en Gestión Humana
MATRIZ FODA Ser un actor principal en la sociedad;
admiración por la comunidad: generar valor
F7
compartido a nuestros grupos de interés
(reciclaje)
Alto poder de negociación de Backus en el
F8
Punto de Venta
F9 Imagen de calidad: productos y servicios
Alto poder de negociación de Backus con los
F10
proveedores
F11 Alta participación de mercado
Desarrollo e innovación de su portafolio de
F12
marcas
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS
Desaceleración del consumo de bebidas gaseosas: por Capturar a los consumidores que buscan una
considerarse nocivas para la salud. Migrando a productos tendencia saludable a través de los beneficios Capturar nuevos consumidores a través de acciones que
O1 O1-F5 O1-D5
nutritivos y naturales (Fuente: Ministerio de la producción, únicos de San Mateo: origen manantial y agua refuercen el beneficio diferencial y posicionamiento
Julio 2015) mineral premium de agua mineral San Mateo
Bajo nivel de conocimiento del consumidor para diferenciar Recuperar el posicionamiento diferenciado con Ampliar el desarrollo regional incrementando
O2 entre agua Mineral y agua de Mesa (Fuente: Estudio Tribe, O2-F12 un tono emocional e incrementar el consumo O2-D4 la distribución y desarrollando la marca en el Sur y
Junio 2015) regular y frecuente Oriente
Ley promoción de la alimentación saludable: que prohibe la Capturar el mercado de colegios del Estado a
O3 O3-F1
venta de bebidas con azúcar. (Fuente: Ley 30021) nivel nacional
Capturar nuevos consumidores a través de
Tendencia de consumo hacia productos saludables acciones que
O4 (Naturales y Puros), mayor conciencia de las personas hacia O4-F12 refuercen el beneficio diferencial y
una vida saludable. (Fuente: ENCP 2015, Arellano Marketing) posicionamiento
premium de agua mineral San Mateo
O5 Crecimiento del PBI: 3.26 % al cierre del 2015
Crecimiento económico en las principales ciudades del Perú
O6
(Sur) (Fuente: Ipsos Apoyo 2007)
Capturar nuevos consumidores a través de acciones que
O7 Potenciales nuevos consumidores y fidelizar a los actuales O7-D5 refuercen el beneficio diferencial y posicionamiento
premium de agua mineral San Mateo
Asegurar una correcta arquitectura de precio contra
O8-D3
O8 Consolidar a San Mateo como marca premium la competencia
O8-D5 Recuperar el rol premium de la marca
Reforzar el Top of mind: incrementar visibilidad en POS y Potenciar la visibilidad diferenciada en el canal
O9 O9-D5
OOH Off Moderno y Tradicional
AMENAZAS
Implementación del cobro de tarifas por el uso de agua
subterránea, que se aplicarían sobre todo a las industrias, en Mantener la rentabilidad de la línea de negocio
A1 A1-F3
el primer trimestre del 2016. (Supertintendencia Nacional de optimizando los costos de producción
Servicios de Saneamiento - Sunass)
Desarrollar un plan de comunicación relevante Desarrollar un plan de expansión en sur y oriente para
Tendencia creciente de productos sustitutos con el concepto
A2 A2-F4 que construya el beneficio diferencial de agua A2-D4 incrementar niveles de cobertura, penetracióny
saludable
mineral San Mateo participación
Presentación premium de la competencia: con la que
A3
negocian con clientes de imagen (restaurantes gourmet)
A4 Desaceleración de la economía en el país
7.2.2.2. Matriz PEYEA.
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es una de
las matrices más utilizadas en la planificación estratégica de las organizaciones, ya que

140
ofrece a los analistas las mejores posibilidades de desempeño en el mercado y pone en
evidencia la imagen actual de la organización.
Es una herramienta para definir estrategias. La cual está formada por un marco de
cuatro cuadrantes e indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para la empresa. Los ejes de la matriz PEYEA representan
dos dimensiones:
• Internas: fuerzas financieras (FF) y ventaja competitiva (VC)
• Externas: estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI)
Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la posición
estratégica de la organización.
Tabla Nº 44
Posición estratégica
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
El flujo de efectivo del último periodo fue Ley promoción de la alimentación saludable:
positivo Promoción de la educación nutricional
Desaceleración del consumo de bebidas
Alto respaldo Económico gaseosas migrando a productos nutritivos y
naturales
Mayor acceso a información disponible en la
Los riesgos implícitos del negocio están
red sobre tendencias de salud (redes sociales)
controlados al 99%
Presión competitiva
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)
Estrategia de Diferenciación El sector de agua embotellada en crecimiento
Alto Potencial de crecimiento de la marca San
Calidad superior
Mateo
Existen altas barreras para entrar en el mercado
Manufactura
de agua mineral de manantial
Distribución directa Estabilidad Financiera
141
Fuerza Financiera (FF) Eje Y Valor

El flujo de efectivo del último periodo fue positivo 5
Alto respaldo económico 6
Los riesgos implícitos del negocio están controlados al 99% 6
Total 17 4.25 Promedio
Fuerza de la Industria (FI) Eje X

El sector de agua embotellada en crecimiento 6
Alto Potencial de crecimiento de la marca San Mateo 5
Existen altas barreras para entrar en el mercado de agua mineral de
5
manantial
Estabilidad Financiera 6
Total 22 4.40 Promedio
Estabilidad del Ambiente (EA) Eje Y
Ley promoción de la alimentación saludable: Promoción de la
-1
educación nutricional
Desaceleración del consumo de bebidas gaseosas migrando a
-1
productos nutritivos y naturales
Mayor acceso a información disponible en la red sobre tendencias de
-2
salud (redes sociales)
Presión competitiva -1
Total -5 -1.25 Promedio
Ventaja Competitiva (VC) Eje X

Estrategia de Diferenciación -1
Calidad superior -1
Manufactura -1
Distribución Directa -1
Total -4 -0.80 Promedio
VECTOR DIRECCIONAL Total Resultados

EJE X : VC + FI -0.80 4.40 3.60
EJE Y : FF + EA 4.25 -1.25 3.00
142
Figura Nº 42. Representación gráfica del resultado de la Matriz PEYEA.

En el análisis de la posición estratégica y la evaluación de la acción para agua mineral
San Mateo, resultó en la ubicación del cuadrante superior externo, con una puntuación de
3.6 para el Eje X y de 3.0 para el Eje Y, el mismo que determina el cuadrante agresivo. Por
ello, se concluye que agua mineral San Mateo cuenta con una buena posición financiera
para usar sus fortalezas, superar sus debilidades y ha logrado obtener ventajas competitivas
importantes en una industria estable y creciente.
Por lo tanto, se sugiere utilizar las siguientes estrategias:
• Estrategia de crecimiento
• Estrategia de expansión
• Estrategia de penetración del mercado
• Estrategia de desarrollo del producto.

143
7.2.2.3. Matriz Interna Externa.
La Matriz Interna Externa está diseñada para la toma de decisiones en una empresa, se
basa en información generada por las matrices de factores internos y de factores externos,
cuyo objetivo es representar las mismas de una manera gráfica.
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva
(oportunidades y amenazas). Asimismo, resume y evalúa las fortalezas y debilidades
importantes en las áreas de la empresa.
Según el autor Fred R. David, la matriz IE se basa en dos dimensiones clave:38
• Los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje X
• Los puntajes de valor totales de la matriz EFE sobre el eje Y
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratégicas:
• En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen
en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”:
• La penetración en el mercado
• Desarrollo del mercado
• Desarrollo del producto
• Integración hacia atrás
• Integración hacia delante
38
Fuente: Pearson (2013). Administración Estratégica. (14a edición). México, Página 186.
144
• Integración horizontal
Son las estrategias que serán las más convenientes para estas divisiones.
• En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar
mejor con estrategias para “Retener y mantener”:
• La penetración en el mercado
• El desarrollo del producto
Son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
• En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas
VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”:
• No se están obteniendo los resultados suficientes de estas divisiones, por lo que se
recomienda reducir o liquidar.
Tabla Nº 45
División, Puntaje, Estrategia
DIVISIÓN PUNTAJE DE EFE PUNTAJE DE EFI ESTRATEGIA

Agua Mineral San Estrategia Crecer y
3.07 2.96
Mateo Construir
145
Fuerte Promedio Débil

Crecer y 4.0 3.0 a 4.0 3.0 2.0 a 2.99 2.0 1.0 a 1.99 1.0
Construir
Alto
3.0 a 4.0 I
Totales ponderados del EFI III
3.0
IV I I
Media V
2.0 a 2.99
VI
2.0
Bajo VII
1.0 a 1.99 VIII IX
1.0
Retener y/o Cosechar o

Mantener Desinvertir
Figura Nº 43. Totales ponderados del EFI.
Crecer y Fuerte Promedio Débil

4.0 3.0 a 4.0 3.0 2.0 a 2.99 2.0 1.0 a 1.99 1.0
Construir
Alto
Totales ponderados del EFE
3.0 a 4.0
3.0
Media
2.0 a 2.99
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Figura Nº 44. Totales ponderados del EFE.

146
Realizado el análisis de la matriz Interna - Externa para agua mineral San Mateo, el
puntaje adquirido lo ubica en el cuadrante II, y para el caso la recomendación es “Crecer y
Construir” a través de las siguientes estrategias:
• Penetración en el mercado
• Desarrollo del mercado
• Desarrollo del producto
• Integración hacia atrás
• Integración hacia delante
• Integración horizontal
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group.
Según el autor Fred R. David, la matriz del BCG39 (conocida también como matriz de
crecimiento – participación) permite que una organización multi-divisional administre su
cartera de negocios en términos de la parte relativa del mercado que cada una de sus
divisiones ocupa y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de ellas.
A continuación, se muestran los valores con los cuales se elaborará la Matriz BCG.
39 Fuente: Pearson (2013). Administración Estratégica. (14a edición). México, Página 182-183.
147
Tabla Nº 46
Indicadores de ventas y financieros de la empresa Backus
Participación
Tasa de
Ventas Relativa del
Categoría Porcentaje de Porcentaje de crecimiento
Valorizadas (en Utilidades Mercado con
Productos ingresos utilidades de la
Millones PEN) relación al
industria
líder
Cervezas 3,362.67 91.08% 82.09% 97.00% 16.00

778.95
Gaseosas 168.72 4.57% 10.03% 53.00% -1.00

95.17
Aguas 120.73 3.27% 5.20% 30.00% 14.00

49.34
Maltas 39.287 1.08% 2.68% 23.00% 1.00

25.43
Total 3,692.00 100.00% 100.00%

948.90
Fuente: Backus, año 2013.
La siguiente figura corresponde a la Matriz BCG elaborada a partir de los valores
obtenidos de la tabla descrita arriba. Cada círculo representa una línea de negocio de la
empresa Backus. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la
empresa que son generados por esa línea de negocio. Las tajadas representan el porcentaje
de utilidades que cada una genera.
Figura Nº 45. Posición de la participación relativa en el mercado.

148
El presente plan estratégico se enfoca en la unidad de negocio de agua embotellada.
En ese sentido, se observa que ésta ocupa el cuadrante I debido a una relativa baja
participación de mercado en relación con el líder Cielo, pero compite en una industria que
viene mostrando un crecimiento importante como se ha visto en capítulos anteriores. La
teoría indica que los negocios que caen en este cuadrante requieren de mucha inversión, y
de una estrategia intensiva, llámese penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto.
7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia.
De acuerdo con el autor Fred R. David, la matriz de la Gran Estrategia o matriz de la
Estrategia Principal, como también se le conoce, basa su análisis en dos dimensiones de
valoración: la dimensión de Posición Competitiva, que puede ser débil o fuerte, y la
dimensión del Crecimiento del Mercado, que puede ser rápida o lenta. Si la empresa se
encuentra en el primer cuadrante quiere decir que tiene una excelente posición estratégica,
en tanto que si la empresa se encuentra en el segundo cuadrante debe evaluar sus estrategias
de mercado, ya que evidencia que no compite con efectividad en el mercado. Por otro lado,
las empresas que se encuentran en el tercer cuadrante revelan un nivel bajo de competencia,
mientras que las empresas que se encuentran en el cuarto cuadrante gozan de una posición
sólida, aunque se mueven en una industria de crecimiento lento40.
Según el análisis que se ha venido realizando en este trabajo de investigación se puede
observar lo siguiente:
40 Fuente: Pearson (2013). Administración Estratégica. (14a edición). México, Página 189-190.
149
• La tasa de crecimiento de la industria de Aguas es del 14%. Según el autor Fred.
R. David, cualquier industria cuyas ventas superen el 5% de aumento anual puede
considerarse de rápido crecimiento (2013, página 189).
• La posición competitiva de agua mineral San Mateo, medida en este caso por su
participación de mercado, revela que la empresa no está compitiendo de manera
eficaz, por lo que podemos inferir que la misma mantiene una posición competitiva
no muy sólida dentro de la industria frente a sus principales competidores (Cielo y
San Luis).
La siguiente figura, muestra la matriz de la Gran Estrategia para Backus con relación
a agua mineral San Mateo. De acuerdo con esta figura y a lo expuesto anteriormente, la
empresa se ubica en el cuadrante II.
POSICIÓN COMPETITIVA
Crecimiento Rápido del

Mercado
CRECIMIENTO DE MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
Posición Posición
Competitiva Competitiva
Débil Sólida
Cuadrante III Cuadrante IV
Crecimiento Lento del

Mercado
Figura Nº 46. Matriz de la gran estrategia para la empresa Backus.
De acuerdo con esta herramienta de análisis, las empresas ubicadas en el segundo
cuadrante deben revisar su estrategia de mercado para detectar las fallas y realizar los
150
cambios necesarios. Esta herramienta señala que las estrategias recomendadas para este
cuadrante son la penetración de mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de
producto, la desinversión y la liquidación. De acuerdo con el análisis se observa que las
tres primeras estrategias citadas guardan relación con las estrategias recomendadas por las
matrices anteriores41.
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas
A continuación, se muestra un compendio de las estrategias obtenidas a partir de las
matrices desarrolladas.
Estrategias formuladas en el Océano Azul:
• Incrementar
- Tendencia saludable
- Diferenciación entre agua mineral y agua de mesa
- Distribución directa
- Imagen
- Origen Manantial
• Eliminar
- La percepción de que Cielo y San Luis son aguas minerales.
• Crear
- Innovación: nuevo packaging (envase Biodegradable)
- Envase de vidrio
• Estrategias formuladas en la matriz FODA:
- Capturar a los consumidores que buscan una tendencia saludable.
41 Fuente: Pearson (2013). Administración Estratégica. (14a edición). México.

151
- Incrementar el consumo regular y frecuente.
- Capturar nuevos consumidores a través de acciones que refuercen el beneficio
diferencial y posicionamiento premium de agua mineral San Mateo.
- Desarrollar un plan de comunicación relevante que construya el beneficio
diferencial de agua mineral San Mateo.
- Ampliar el desarrollo regional incrementando la distribución y desarrollando la
marca en el Sur y Oriente.
- Asegurar una correcta arquitectura de precio contra la competencia.
• Estrategias formuladas en la matriz PEYEA:
- Estrategia de crecimiento
- Estrategia de expansión
- Estrategia de penetración del mercado
- Estrategia de desarrollo del producto
• Estrategias formuladas en la matriz Interna Externa:
- Crecer y Construir:
o Penetración en el mercado
o Desarrollo del mercado
o Desarrollo del producto
• Estrategias formuladas en la matriz BCG:
- Estrategias intensivas:
o Penetración de mercado
o Desarrollo de mercado
o Desarrollo de producto
152
• Estrategias formuladas en la matriz de la Gran Estrategia:
- Estrategias intensivas:
o Penetración de mercado
o Desarrollo de mercado
o Desarrollo de producto
153
Capítulo VIII:
Selección de la Estrategia
8.1. Métodos Factores Estratégicos Claves
Una vez diseñadas y formuladas las estrategias para agua mineral San Mateo, se desarrolla
el análisis estratégico a través de las siguientes matrices:
• FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas)
• PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción)
• IE (Interna- Externa)
• BCG (Boston Consulting Group)
• GE (Gran Estrategia).
En el presente capítulo es importante evaluar cada una de las estrategias según los criterios
más efectivos, para tener en cuenta la capacidad ejecutable, operativa y el liderazgo
estratégico.
8.1.1. Criterios de selección.
Backus considera un aspecto muy importante a tener en cuenta el concepto de la
capacidad de ganar frente a sus competidores.
Teniendo en cuenta la propuesta de objetivos estratégicos desarrollados en el capítulo
anterior, se selecciona la estrategia, considerando que se ha realizado el análisis interno y
externo, aplicando los siguientes criterios de selección:
• Posición en el mercado
• Posición financiera
• Producto
• Talento del recurso humano

154
• Análisis de Riesgo.
8.1.2. Matriz de selección.
Con la finalidad de iniciar el proceso de selección de la estrategia más adecuada, se
desarrolla la matriz de selección estratégica, considerando las cuatro principales estrategias
seleccionadas y las que serán calificadas en base a los criterios de selección mencionados
en el punto anterior.
• E1 Estrategia de Desarrollo de Producto: Innovación del packaging (envase
Biodegradable) y envase de vidrio.
• E2 Estrategia de Diferenciación: Desarrollar un plan de comunicación relevante
que construya el beneficio diferencial de agua mineral San Mateo.
• E3 Estrategia de Penetración:
- Ampliar el desarrollo regional incrementando la distribución y desarrollando
la marca en el Sur y Oriente.
- Desarrollar Small Pack: empaque 355 ml
• E4 Estrategia de Precio: Asegurar una correcta arquitectura de precio contra la
competencia.
Tabla Nº 47
Matriz de Selección.
Matriz de Selección
Criterios de
Peso E1 Ponderación E2 Ponderación E3 Ponderación E4 Ponderación
Selección
Posición en el
0.30 4 1.20 4 1.20 3 0.90 5 1.50
mercado
Posición
0.30 3 0.90 5 1.50 4 1.2 3 0.90
Financiera
Producto 0.30 3 0.90 5 1.50 4 1.2 5 1.50
Talento del
0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.8 4 0.80
Recurso Humano
155
Análisis de
0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.8 4 0.80
Riesgo
Total 1.00 4.40 5.80 4.90 5.50
Leyenda Estrategias
E1: Estrategia de Desarrollo de Producto: Innovación del packaging (envase biodegradable) y
envase de vidrio.
E2: Estrategia de Diferenciación: Desarrollar un plan de comunicación relevante que construya
el beneficio diferencial de agua mineral San Mateo.
E3: Estrategia de Penetración: Ampliar el desarrollo regional incrementando la distribución y
desarrollando la marca en el Sur y Oriente.
E4: Estrategia de Precio: Asegurar una correcta arquitectura de precio contra la competencia.
Leyenda Puntaje
1 Muy mal pronóstico
2 Mal pronóstico
3 Pronóstico medio
4 Buen pronóstico
5 Muy buen pronóstico
De acuerdo a la metodología utilizada en la matriz de selección, se seleccionaron tres
estrategias:
• E2 Estrategia de Diferenciación
• E3 Estrategia de Penetración
• E4 Estrategia de Precio
8.2. Método de Escenarios
Se plantean dos escenarios hipotéticos para cada una de las estrategias seleccionadas, con
el objetivo de evaluar el nivel de respuesta que estas tienen en futuros escenarios.

156
8.2.1. Descripción de escenarios considerados.
8.2.1.1. E2 Estrategia de Diferenciación.
Desarrollar un plan de comunicación relevante que construya el beneficio diferencial
de agua mineral San Mateo.
a. Escenario positivo
Cambiar la percepción de los consumidores de agua respecto a los beneficios de salud
del agua mineral versus el agua de mesa. Esto implica el incremento de las ventas y de
la participación de mercado.
b. Escenario negativo
Que los consumidores mantengan la percepción que el agua de mesa es mineral y que
tiene los mismos beneficios para la salud. Sin embargo, esto no afectará las ventas, es
decir, se mantiene el nivel de ventas.
8.2.1.2. E3 Estrategia de Penetración.
Ampliar el desarrollo regional incrementando la distribución y desarrollando la marca
en el Sur y Oriente.
La empresa Backus amplía su oferta en los mercados del sur y oriente logrando un
posicionamiento de San Mateo como agua mineral en los consumidores y por
consiguiente un incremento de las ventas.
El incremento de la penetración a través del desarrollo de un Small Price Pack, envase
de bajo precio que permita ser accesible y de consumo inmediato (On the Go).
157
Al lanzar San Mateo como agua mineral en las regiones sur y oriente, no se logre un
buen posicionamiento de la marca y por tanto no se alcance el incremento en las ventas.
Canibalización del envase de 500ml por parte de Small Price Pack (no generando venta
adicional)
8.2.1.3. E4 Estrategia de Precio
Asegurar una correcta arquitectura de precio contra la competencia.
Se logra que un número importante de puntos de venta respete el precio oficial y que el
consumidor exija el cumplimiento del precio sugerido, como consecuencia se logre el
incremento de las ventas.
El precio no se respeta en el punto de venta, se sigue vendiendo a un precio por encima
del oficial y el consumidor no demanda el precio correcto, esto conlleva a declinar en
las ventas.
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios.
La siguiente tabla muestra el nivel de respuesta de las estrategias seleccionadas para
cada uno de los escenarios planteados.
Tabla Nº 48
Estrategia. Escenario positivo. Escenario negativo.
Escenario
Estrategia Escenario Negativo
Positivo
E2 Estrategia de Diferenciación: Desarrollar un plan de
comunicación relevante que construya el beneficio Muy favorable Sin impacto en las ventas
diferencial de agua mineral San Mateo
E3 Estrategia de Penetración: Ampliar el desarrollo
regional incrementando la distribución y desarrollando la Muy favorable Sin impacto en las ventas
marca en el Sur y Oriente. // Desarrollo Small Pack
E4 Estrategia de Precio: Asegurar una correcta
Muy favorable Declinar en las ventas
arquitectura de precio contra la competencia.
158
De acuerdo con la evaluación realizada se observa que las tres estrategias tienen éxito
en los escenarios positivos, en tanto que en un escenario negativo en las estrategias E2 y
E3 no sufren mayor impacto dado que sus ventas se mantienen. Sin embargo, la estrategia
E4 en un escenario negativo sufre el impacto de declinar en las ventas.
Luego de haber obtenido los criterios de selección de la estrategia y la matriz de
selección, una de las herramientas que se utilizan para esta etapa es la Matriz de la
Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC).
El objetivo de la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa es que permite
determinar el grado relativo de atracción de diversas estrategias planteadas en el FODA.
Con la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores claves de éxito externos e internos.
Esta matriz (MPEC) permite evaluar alternativas de estrategias con objetividad y
tienen como base a la Evaluación de Factores Internos y la Evaluación de Factores
Externos.
La conclusión de la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa determina tres
estrategias donde los factores internos y externos son mejor aprovechados. La estrategia
con mayor atractivo relativo es el de “Desarrollar un plan de comunicación relevante que
construya el beneficio diferencial de agua mineral San Mateo” obteniendo un puntaje de
3.32. Luego con un puntaje menor de 3.13, la segunda estrategia con atractivo relativo es
“Asegurar una correcta arquitectura de precio contra la competencia” y la tercera estrategia
con un puntaje de 2.88 es el de “Desarrollar un plan de expansión en sur y oriente para
incrementar niveles de cobertura, penetración y participación”.

159
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
Tabla Nº 49
Matriz diagnóstico externo.
F2: MATRIZ DE DIAGNOSTICO EXTERNO Estrategia
N° Oportunidades PESO O1-F5 O2-F12 O3-F1 O4-F12 A1-F3 A2-F4 O1-D5 O2-D4 O7-D5 O8-D3 O8-D5 O9-D5 A2-D4
CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
1 0.14 2 0.28 2 0.28 2 0.28 2 0.28 4 0.56 2 0.28 2 0.28 3 0.42 2 0.28 3 0.42
2 0.14 2 0.28 3 0.42 2 0.28 2 0.28 2 0.28 3 0.42 2 0.28 3 0.42
Mesa (Fuente: Estudio Tribe, Junio 2015)
Ley promoción de la alimentación saludable: que prohibe la venta de bebidas con azúcar.
3 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
(Fuente: Ley 30021)
4 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 0.00 4 0.48 2 0.24 2 0.24 2 0.24 3 0.36 2 0.24
6 Crecimiento económico en las principales ciudades del Perú (Sur) (Fuente: Ipsos Apoyo 2007) 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09
7 Potenciales nuevos consumidores y fidelizar a los actuales 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24
8 Consolidar a San Mateo como marca premium 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18
9 Reforzar el Top of mind: incrementar visibilidad en POS y OOH 0.05 2 0.10 0.00 3 0.15
N° AMENAZAS 0.79
Implementación del cobro de tarifas por el uso de agua subterránea, que se aplicarían sobre
1 todo a las industrias, en el primer trimestre del 2016. (Supertintendencia Nacional de 0.04 3 0.12
2 Tendencia creciente de productos sustitutos con el concepto saludable 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 4 0.24 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Presentación premium de la competencia: con la que negocian con clientes de imagen
3 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16
N° FORTALEZAS 0.21
1 Distribución propia: integración hacia adelante 0.09 2 0.18 3 0.27
2 Economías de escala global: subsidiaria de SABMiller 0.06
3 Innovación y gestión: mayor producción y menor costo en manufactura 0.08 2 0.16 2 0.16
4 Alto respaldo financiero 0.09 2.00 0.18 3 0.27
5 Origen de manantial: agua mineral San Mateo 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 4 0.28 2 0.14 2 0.14 2 0.14 4 0.28 2 0.14 4 0.28
6 Liderazgo en Gestión Humana 0.04
Ser un actor principal en la sociedad; admiración por la comunidad: generar valor compartido
7 0.03
a nuestros grupos de interés (reciclaje)
8 Alto poder de negociación de Backus en el Punto de Venta 0.06 2 0.12 2.00 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18
9 Imagen de calidad: productos y servicios 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
10 Alto poder de negociación de Backus con los proveedores 0.05
11 Alta participación de mercado 0.05
12 Desarrollo e innovación de su portafolio de marcas 0.04
N° DEBILIDADES 0.72
1 Burocracia: debido a la amplitud de la estructura 0.03
2 Modelo de negocio enfocado a bebidas alcohólicas 0.04
3 Bajo cumplimiento de Precios en Lima: Agua San Mateo 0.07 4 0.28
4 Baja penetración de San Mateo en las regiones Sur y Oriente 0.06 2 0.12 4 0.24
Bajo nivel de posicionamiento de la marca San Mateo como agua mineral de manantial en el
5 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2.00 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
mercado
TOTAL 0.28 1.28 1.64 1.12 1.22 1.02 3.32 1.22 1.58 1.04 3.13 1.33 1.31 2.88
TOTAL 2.00
160
F2: MATRIZ DE DIAGNOSTICO EXTERNO Estrategia
N° Oportunidades PESO O1-F5 O2-F12 O3-F1 O4-F12 A1-F3 A2-F4 O1-D5 O2-D4 O7-D5 O8-D3 O8-D5 O9-D5 A2-D4
CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
1 0.14 2 0.28 2 0.28 2 0.28 2 0.28 4 0.56 2 0.28 2 0.28 3 0.42 2 0.28 3 0.42
2 0.14 2 0.28 3 0.42 2 0.28 2 0.28 2 0.28 3 0.42 2 0.28 3 0.42
Mesa (Fuente: Estudio Tribe, Junio 2015)
Ley promoción de la alimentación saludable: que prohibe la venta de bebidas con azúcar.
3 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
(Fuente: Ley 30021)
4 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 0.00 4 0.48 2 0.24 2 0.24 2 0.24 3 0.36 2 0.24
6 Crecimiento económico en las principales ciudades del Perú (Sur) (Fuente: Ipsos Apoyo 2007) 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09
7 Potenciales nuevos consumidores y fidelizar a los actuales 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24
8 Consolidar a San Mateo como marca premium 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18
9 Reforzar el Top of mind: incrementar visibilidad en POS y OOH 0.05 2 0.10 0.00 3 0.15
N° AMENAZAS 0.79
Implementación del cobro de tarifas por el uso de agua subterránea, que se aplicarían sobre
1 todo a las industrias, en el primer trimestre del 2016. (Supertintendencia Nacional de 0.04 3 0.12
2 Tendencia creciente de productos sustitutos con el concepto saludable 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 4 0.24 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Presentación premium de la competencia: con la que negocian con clientes de imagen
3 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16
N° FORTALEZAS 0.21
1 Distribución propia: integración hacia adelante 0.09 2 0.18 3 0.27
2 Economías de escala global: subsidiaria de SABMiller 0.06
3 Innovación y gestión: mayor producción y menor costo en manufactura 0.08 2 0.16 2 0.16
4 Alto respaldo financiero 0.09 2.00 0.18 3 0.27
5 Origen de manantial: agua mineral San Mateo 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 4 0.28 2 0.14 2 0.14 2 0.14 4 0.28 2 0.14 4 0.28
6 Liderazgo en Gestión Humana 0.04
7 Admiración por la comunidad: generar valor compartido a nuestros grupos de interés 0.03
8 Alto poder de negociación de Backus en el Punto de Venta 0.06 2 0.12 2.00 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18
9 Imagen de calidad: productos y servicios 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
10 Alto poder de negociación de Backus con los proveedores 0.05
11 Alta participación de mercado 0.05
12 Desarrollo e innovación de su portafolio de marcas 0.04
N° DEBILIDADES 0.72
1 Burocracia: debido a la amplitud de la estructura 0.03
2 Modelo de negocio enfocado a bebidas alcohólicas 0.04
3 Bajo cumplimiento de Precios en Lima: Agua San Mateo 0.07 4 0.28
4 Baja penetración de San Mateo en las regiones Sur y Oriente 0.06 2 0.12 4 0.24
Bajo nivel de posicionamiento de la marca San Mateo como agua mineral de manantial en el
5 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2.00 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
mercado
TOTAL 0.28 1.28 1.64 1.12 1.22 1.02 3.32 1.22 1.58 1.04 3.13 1.33 1.31 2.88
161
A2- Desarrollar un plan de comunicación relevante que construya el Leyend a

F4 beneficio diferencial de agua mineral San Mateo 3.32 1 no at ract ivo
O8- Asegurar una correcta arquitectura de precio contra
2 alg o at ract ivo
D3 la competencia 3.13
3 razo nab lement e at ract ivo
A2- Desarrollar un plan de expansión en sur y oriente para
D4 incrementar niveles de cobertura, penetración y participación 2.88 4 alt ament e at ract ivo
Luego de haber obtenido los criterios de selección de la estrategia y la matriz de selección,
una de las herramientas que se utilizan para esta etapa es la Matriz de la Planeación Estratégica
Cuantitativa (MPEC).
El objetivo de la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa es que permite determinar
el grado relativo de atracción de diversas estrategias planteadas en el FODA. Con la
posibilidad de aprovechar o mejorar los factores claves de éxito externos e internos.
Esta matriz (MPEC) permite evaluar alternativas de estrategias con objetividad y tienen
como base a la Evaluación de Factores Internos y la Evaluación de Factores Externos.
La conclusión de la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa determina tres
estrategias donde los factores internos y externos son mejor aprovechados. La estrategia con
mayor atractivo relativo es el de “Desarrollar un plan de comunicación relevante que
construya el beneficio diferencial de agua mineral San Mateo” obteniendo un puntaje de 3.32.
Luego con un puntaje menor de 3.13, la segunda estrategia con atractivo relativo es “Asegurar
una correcta arquitectura de precio contra la competencia” y la tercera estrategia con un
puntaje de 2.88 es el de “Desarrollar un plan de expansión en sur y oriente para incrementar
niveles de cobertura, penetración y participación”

162
8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada
Analizando las diversas matrices que hemos desarrollado para Agua Mineral San Mateo
se resumen en 3 estrategias como: capturar el máximo valor del mercado de aguas a través de
la premiunización de la categoría y la expansión nacional, para consolidar la superioridad de
San Mateo como la única agua mineral.
De acuerdo a la matriz de planeamiento estratégico cuantitativa se ha definido e
identificado 3 grandes estrategias: estrategia de diferenciación, estrategia de penetración de
mercado y estrategia de precios.
8.4.1. Estrategia de diferenciación.
Recuperar el posicionamiento diferenciado con un tono emocional a través de
comunicación y activaciones para reforzar el posicionamiento premium e incrementar la
cercanía y el consumo regular y frecuente.
Desarrollar un plan de comunicación relevante que construya el beneficio diferencial
de agua mineral San Mateo: origen de manantial y agua mineral versus agua de mesa.
8.4.2. Estrategia de penetración de mercado.
Ampliar el desarrollo regional incrementando la penetración (Distribución) y
desarrollando la marca en el Sur y Oriente a través de activaciones para lograr los objetivos
de volumen y valor. Desarrollo de Small Pack envase de bajo precio que permita ser
accesible y de consumo
8.4.3. Estrategia de precios.
Asegurar una correcta arquitectura de precio contra la competencia a través de la
comunicación del precio sugerido soportado en la narrativa diferencial de la marca
(Posicionamiento) para capturar mayor valor con su rol premium.

163
8.5. Descripción de Estrategia Contingente
Tomando como referencia el análisis EFE y FODA, se elabora la matriz de riesgos.
Identificando al posible cobro del uso de agua subterránea, como el riesgo que tendría un
mayor impacto en los resultados financieros de la empresa.
Este riesgo afectaría a toda la industria, obligando a un alza general de precios de toda la
industria de bebidas. Agua mineral San Mateo no se vería afectado directamente por este
impuesto, pero sí obligaría a subir el precio para mantener la arquitectura de precio premium.
Esto trae un efecto negativo que al subir el precio puede que la venta se contraiga y un
efecto positivo que puede generar un mayor margen de utilidad.
Tabla Nº 50
Consecuencias versus Probabilidad.
Consecuencias
Probabilidad Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófica
Raro
Improbable 2 3
Posible 1
Probable
Casi Seguro
Los riesgos extremos deben ponerse en conocimiento de los directores y ser objeto
Extremo
de seguimiento permanente
Alto Los riesgos altos requieren la atención del presidente y Director Ejecutivo
Los riesgos moderados deben ser objeto de seguimiento adecuado por parte de los
Moderado
niveles medios de Dirección
Bajo Los riesgos bajos deben ser objeto de seguimiento por parte de las Gerencias
Cobro de agua subterránea por parte de la Superintendencia Nacional de Servicios
1
de Saneamiento (Sunass)
Tendencia creciente de productos sustitutos con el concepto saludable, sustitutos
2
de la categoría de agua
164
Tabla Nº 51
Estrategia de contingencia
Estrategia de Contingencia
Riesgo por Nivel de
Implicación Estrategia Responsable
Prioridad Riesgo
Lobby Gobierno a través SNI – Asuntos
1 Mayor Pérdida económica
de la SNI Corporativos Backus
Resaltar atributos
2 Menor Pérdida de ventas saludables Agua Mineral Marketing
San Mateo
Pérdida de
3 Moderado participación de Promociones Marketing - Trade
mercado
Leyenda
Cobro de agua subterránea por parte de la Superintendencia Nacional de Servicios de
1
Saneamiento (Sunass)
Tendencia creciente de productos sustitutos con el concepto saludable, sustitutos de la
2
categoría de agua
El principal riesgo es un factor externo que actualmente está liderado por un grupo de
congresistas en el parlamento y que afecta a toda la industria de bebidas. Esta iniciativa
congresal busca cobrar por el uso de agua subterránea y a la vez tarifar su uso.
La estrategia contempla un plan liderado por la Sociedad Nacional de Industrias,
encargada de defender los derechos de uso libre de agua subterránea en representación de toda
la industria.
165
Capítulo IX:
Implantación de la estrategia
9.1. Mapa de la Estrategia
La formulación del mapa estratégico representa el modelo que sigue una organización
para cumplir con un propósito u objetivo estratégico.
Las estrategias seleccionadas, responden a la misión y visión propuestas, y su relación
entre los enfoques de las cuatro perspectivas, los mismos que deben crear una sinergia que
permita la implementación exitosa de la estrategia seleccionada.
Figura Nº 47. Mapa de la estrategia.

166
El mapa estratégico representado para agua mineral San Mateo, muestra la ubicación de
los objetivos específicos en cada una de las perspectivas, asimismo se muestra las relaciones
causa – efecto, existentes entre ellas.
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia
Los objetivos específicos según el mapa de la estrategia para agua mineral San Mateo son
los siguientes:
• Perspectiva Financiera
- Mejorar la contribución directa al negocio
- Incrementar los ingresos por ventas
- Incrementar el margen de contribución de la marca
• Perspectiva Clientes
- Lanzar una campaña de comunicación de San Mateo como la única agua mineral
y sus beneficios
- Asegurar el cumplimiento de precio en el punto de venta
- Mantener una correcta arquitectura de precio del producto
- Ofrecer programas de capacitación sobre los beneficios del agua mineral San
Mateo, personalizadas y oportunas.
• Perspectiva Procesos Internos
- Recuperar el posicionamiento diferenciado de agua mineral San Mateo
- Desarrollar al máximo la percepción del valor del producto
- Reducir descuentos y bonificaciones a detallistas, mayoristas y distribuidores.
• Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
- Atraer, retener y desarrollar personal con competencias claves

167
- Fomentar el aprendizaje continuo y la gestión del conocimiento
- Incrementar el nivel de satisfacción del colaborador
- Contar con una fuerza de ventas capacitada.
Tabla Nº 52
Objetivos estratégicos. Objetivos específicos. Perspectiva.
Objetivos Estratégicos Nº Objetivos Específicos Perspectiva
Mantener una solidez 1 Mejorar la contribución directa al negocio Financiera
financiera, incrementado el 2 Incrementar los ingresos por ventas Financiera
margen de contribución al
Incrementar el margen de contribución de
negocio en 3pp en un período 3 Financiera
de 3 años la marca
Comunicar los beneficios del Lanzar una campaña de comunicación de
agua mineral, destacando a 1 San Mateo como la única agua mineral y Clientes
San Mateo como la única en sus beneficios
el mercado incrementando en Ofrecer programas de capacitación sobre
12pp en un período de 3 años 2 los beneficios del agua mineral San Clientes
Mateo, personalizadas y oportunas.
Asegurar una correcta Mantener una correcta arquitectura de
1 Clientes
ejecución y cumplimiento de precio del producto
la arquitectura de precios en
el punto de venta creciendo Asegurar el cumplimiento de precio en el
2 Clientes
por encima de 21pp en un punto de venta
período de 3 años
Desarrollar un plan de Recuperar el posicionamiento
1 Procesos Internos
expansión en la región Sur diferenciado de agua mineral San Mateo
para lograr un crecimiento
por encima de 15pp y en la Desarrollar al máximo la percepción del
2 Procesos Internos
región Oriente por encima de valor del producto
14pp, en un periodo de 3 años
Mejorar la ejecución del
presupuesto de ventas
Reducir descuentos y bonificaciones a
(bonificaciones y descuentos) 1 Procesos Internos
detallistas, mayoristas y distribuidores
en -1pp en un período de 3
años
Atraer, retener y desarrollar personal con Aprendizaje y
1
competencias claves Crecimiento
Fomentar el aprendizaje continuo y la Aprendizaje y
Fortalecer la gestión del 2
gestión del conocimiento Crecimiento
talento humano y mantener el
Incrementar el nivel de satisfacción del Aprendizaje y
clima organizacional en 90% 3
colaborador Crecimiento
en un período de 3 años
Aprendizaje y
4 Contar con una fuerza de ventas
Crecimiento
capacitada
Fuente: Elaboración Propia.
168
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos
Los indicadores de medición para cada uno de los objetivos específicos se señalan a
continuación. Los datos han sido adaptados del Estudio Tribe 2015 (Backus).
9.3.1. Perspectiva Financiera.
• Mejorar la contribución directa al negocio.
Actual
Indicador Actual (Soles)
(%)
Contribución directa de la marca 86,757,828 53%
• Incrementar los ingresos por ventas
Indicador Actual (Hectolitros)

Ventas anuales 1,318,184
• Incrementar el margen de contribución de la marca
Indicador Actual (%)

Rentabilidad Financiera 55%
9.3.2. Perspectiva Clientes.
• Lanzar una campaña de comunicación de San Mateo como la única agua mineral
y sus beneficios.
Indicador Actual
Son Aguas minerales 46
Son de origen Manantial 44
• Mantener una correcta arquitectura de precio del producto.
• Asegurar el cumplimiento de precio en el punto de venta.
Indicador Actual
Cumplimiento de precio 51%
Presencia de marcadores de precios 18%
9.3.3. Perspectiva Procesos Internos.
• Recuperar el posicionamiento diferenciado de agua mineral San Mateo
• Desarrollar al máximo la percepción del valor del producto.

169
Indicador Actual
Son Premium 31
Consumo Regular 17
Consumo Frecuente 7
• Reducir descuentos y bonificaciones a detallistas, mayoristas y distribuidores
Indicador Actual (%)

Descuento y/o bonificaciones 8%
9.3.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
• Desarrollar personal con competencias claves
• Contar con una fuerza de ventas capacitada.
Indicador Actual
Horas de capacitación anual 7710
• Incrementar el nivel de satisfacción del colaborador
Indicador Actual
Nivel de satisfacción del colaborador 75%
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos
• Las metas definidas para cada uno de los objetivos específicos se señalan a
continuación:
9.4.1. Perspectiva Financiera.
• Mejorar la contribución directa al negocio.
Actual Meta 1 año Meta 3 años

Indicador
(Soles) (Soles) (Soles)
Contribución directa de la marca 86,757,828 113,925,608 220,229,915
• Incrementar los ingresos por ventas.
Actual Meta 1 año Meta 3 años

Indicador
(Hectolitros) (Hectolitros) (Hectolitros)
Ventas anuales 1,318,184 1,723,937 3,209,837
170
9.4.2. Perspectiva Clientes.
• Lanzar una campaña de comunicación de San Mateo como la única agua mineral.
Indicador Actual Meta 1 año Meta 3 años

Son Aguas minerales 46 49 58
Son de origen Manantial 44 47 56
• Asegurar el cumplimiento de precio en el punto de venta.
• Mantener una correcta arquitectura de precio del producto.

Cumplimiento de precio 51% 58% 80%
Presencia de marcadores de precios 18% 40% 60%
9.4.3. Perspectiva Procesos Internos.
• Recuperar el posicionamiento diferenciado de agua mineral San Mateo
• Desarrollar al máximo la percepción del valor del producto.

Son Premium 31 40 48
Consumo Regular 17 24 34
Consumo Frecuente 7 9 11
• Reducir descuentos y bonificaciones a detallistas, mayoristas y distribuidores
Indicador Actual (%) Meta 1 año Meta 3 años

Descuento y/o bonificaciones 8% 8% 7%
9.4.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
• Desarrollar personal con competencias claves
• Contar con una fuerza de ventas capacitada.

Horas de capacitación anual 7,710 7,710 7,710
• Incrementar el nivel de satisfacción del colaborador

Nivel de satisfacción del colaborador 75% 79% 85%
171
9.5. Iniciativas, Estrategias, Programas, Políticas, Reglas, Procedimiento
Tabla Nº 53
Objetivos estratégicos por Perspectiva.
Perspectiva Objetivos Estratégicos Nº Mediciones / Indicadores Actual 1 año 3 años Iniciativas Estratégicas
Mantener una solidez 1 Contribución directa al negocio
53% 54% 56% Garantizar eficiencia en los gastos y
financiera, incrementado el (millones de soles)
costos.
Financiera margen de contribución al
Valor de la marca (miles de Aumentar los ingresos de forma
negocio en 3pp en un período 2 1,318 1,723 3,209
Hectolitros) sostenible.
de 3 años
Son Premium 31% 40% 48% Recuperar el posicionamiento
Consumo Regular 17% 24% 34% diferenciado con un tono emocional
a través de la comunicación y
1 activaciones para adueñarnos del
Comunicar los beneficios del Consumo Frecuente 7% 9% 11% espacio premium e incrementar la
agua mineral, destacando a cercanía y el consumo regular y
Clientes San Mateo como la única en frecuente
el mercado incrementando en
12pp en un período de 3 años Son aguas Minerales 46% 49% 58% Desarrollar un plan de comunicación
relevante que construya el beneficio
2 diferencial de agua mineral San
Son de origen Manantial 44% 47% 56% Mateo: Origen de Manantial y Agua
Mineral Vs. Agua de Mesa
1 Cumplimiento de precio 51% 58% 80% Asegurar una correcta ejecución de

Asegurar una correcta la arquitectura de precios contra la
ejecución y cumplimiento de competencia a través de la
la arquitectura de precios en comunicación del precio sugerido
Clientes Presencia de marcadores de
el punto de venta creciendo 2 18% 40% 60% soportado en la narrativa diferencial
por encima de 21pp en un precios de la marca (Posicionamiento) para
período de 3 años capturar mayor valor con su rol
premium.
Desarrollar un plan de
Ampliar el desarrollo regional
expansión en la región Sur
incrementando la penetración
Procesos para lograr un crecimiento
1 Penetración Sur 6% 11% 22% (Distribución).
Internos por encima de 15pp y en la
Desarrollar la marca en el Sur y
región Oriente por encima de
Oriente a través de activaciones para
172
Perspectiva Objetivos Estratégicos Nº Mediciones / Indicadores Actual 1 año 3 años Iniciativas Estratégicas
lograr los objetivos de volumen y
valor.
Penetración Oriente 5% 10% 20%
Distribución Numérica Sur 47% 56% 62% Ampliar el desarrollo regional
incrementando la penetración
expansión en la región Sur
(Distribución).
para lograr un crecimiento 1
Desarrollar la marca en el Sur y
Procesos por encima de 15pp y en la Distribución Numérica Oriente 32% 49% 58% Oriente a través de activaciones para
Internos región Oriente por encima de
lograr los objetivos de volumen y
valor.
Mejorar la ejecución del
presupuesto de ventas
Porcentaje de bonificaciones y Disminuir el porcentaje de
(bonificaciones y descuentos) 1 8% 8% 6.5%
descuentos bonificaciones y descuentos en 1.5pp
en -1pp en un período de 3
años
Mantener una cultura Índice de cumplimiento de
organizacional basada en la 1 acuerdos de gestión
90% 90% 90%
excelencia en el servicio y en Contar con un equipo humano
Aprendizaje y
un cálido clima laboral, con competente.
Crecimiento
un capital humano en Índice de retención de personal Retener el mejor talento humano
2 90% 90% 90%
permanente capacitación y de alto desempeño
actualización
173
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas
El presente cuadro describe a las personas responsables de hacer cumplir cada una de las
iniciativas propuestas y las áreas a las que corresponden.
Tabla Nº 54
Iniciativas estratégicas.
Área
Iniciativas Estratégicas Nombres
Responsable
Garantizar eficiencia en los gastos y costos. Aumentar los ingresos Gerente
Alfredo Noriega
de forma sostenible. Financiero
Recuperar el posicionamiento diferenciado con un tono emocional
a través de comunicación y activaciones para adueñarnos del
espacio premium e incrementar la cercanía y el consumo regular y
Gerente de María Teresa
frecuente.
Marca Cárdenas
Desarrollar un plan de comunicación relevante que construya el
beneficio diferencial de agua mineral San Mateo: Origen de
Manantial y Agua Mineral Vs. Agua de Mesa
Ampliar el desarrollo regional incrementando la penetración Gerente de María Teresa
(Distribución). Marca Cárdenas
Manuel Ponce
Desarrollar la marca en el Sur y Oriente a través de activaciones Gerente de
(Oriente) y José
para lograr los objetivos de volumen y valor. Distribución
Santa María (Sur)
Gerente de María Teresa
Asegurar una correcta ejecución de la arquitectura de precios contra
Marca Cárdenas
la competencia a través de la comunicación del precio sugerido
Gerente de
soportado en la narrativa diferencial de la marca (Posicionamiento)
Trade Jaime Valera
para capturar mayor valor con su rol Premium.
Marketing
Gerente de Ismael
Disminuir el porcentaje de bonificaciones y descuentos en 1.5pp
Ventas Berkemeyer
Contar con un equipo humano competente Gerente de
Alejandra
Talento
Retener el mejor talento humano Jiménez
Humano
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas
En este punto definiremos el presupuesto que será necesario para llevar a cabo cada una
de las iniciativas propuestas.

174
Tabla Nº 55
Iniciativas por implementar.
Iniciativa por Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Detalle
Implementar Año 1 Año 2 Año 3
Tv Abierta -
939,506 1,315,308 1,815,126
Regular
Tv Cable -
73,265 102,571 143,599
Especial
Cine - Regular 37,347 52,286 73,200
1ra Campaña de Outdoor Lima -
73,554 102,976 144,166
Posicionamiento & Táctico
Diferenciación de Outdoor Lima -
235,200 329,280 460,992
Agua Mineral Plataforma
Outdoor
Provincias - 216,100 302,540 423,556
Plataforma
Digital -
Elementos 81,498 114,097 159,736
Varios
Tv Abierta -
303,474 424,864 594,809
Regular
2da Campaña de
Outdoor Lima -
Posicionamiento & 27,817 38,944 54,521
Táctico
Diferenciación de
Digital -
Agua Mineral
Elementos 30,152 42,213 59,098
Varios
Tv Provincias -
13,947 19,526 27,336
Regular
Tv Provincias -
16,800 23,520 32,928
Especial
Radios
Provincias - 55,852 78,193 109,470
Comunicación
Regular
Expansión Regional
Outdoor
Provincias - 8,800 12,320 17,248
Táctico
Outdoor
Provincias - 49,000 68,600 96,040
Plataforma
Material Gráfico
346,619 485,267 679,373
Punto de Venta
Cumplimiento de
Campaña de
Precios
fidelización 720,000 1,008,000 1,411,200
Bodegas
Google
71,000 99,400 139,160
(Initiative)
Always on – Digital
Facebook
95,395 133,553 186,974
(Smartclick)
175
Iniciativa por Presupuesto Presupuesto Presupuesto

Detalle
Implementar Año 1 Año 2 Año 3
Campaña de
Producción, 300,000 420,000 588,000
Lanzamiento
comerciales y
Campaña de
materiales gráficos 230,000 322,000 450,800
Mantenimiento
TOTAL 3,925,326 5,495,456 7,667,333
176
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas
Tabla Nº 56
Cronograma de iniciativas.
Mes/Año Abr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Ago-16

Semana 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
INICIATIVA POR
DETALLE
IMPLEMENTAR
Tv Abierta - Regular 167,200 167,200 167,200 318,477
Tv Cable - Especial 36,633 36,633
1ra Campaña de
Cine - Regular 37,347
Posicionamiento &
Outdoor Lima - Táctico 36,777 36,777
Diferenciación de Agua
Outdoor Lima - Plataforma 33,600 33,600 33,600 16,800
Mineral
Outdoor Provincias - Plataforma 24,100 24,100 24,100 24,100
Digital - Elementos Varios 34,928 46,570
2da Campaña de Tv Abierta - Regular
Posicionamiento & Outdoor Lima - Táctico
Diferenciación de Agua Digital - Elementos Varios
Tv Provincias - Regular
Tv Provincias - Especial
Comunicación Expansión
Radios Provincias - Regular
Regional
Outdoor Provincias - Táctico
Outdoor Provincias - Plataforma
Material Gráfico Punto de Venta 90,000 18,513 18,513 18,513
Cumplimiento de Precios Campaña de fidelización 120,000 60,000 60,000 60,000
Bodegas
Google (Initiative)
Always on - Digital
Facebook (Smartclick) 7,617 9,421 8,513 11,453 7,687
Producción comerciales y Campaña de Lanzamiento 75,000 75,000
materiales gráficos Campaña de Mantenimiento 57,500 57,500
(continúa en la siguiente página)
177
(viene de la página anterior)
Mes/Año Set-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16

Semana 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
INICIATIVA POR
DETALLE
IMPLEMENTAR
Tv Abierta - Regular
Tv Cable - Especial
1ra Campaña de
Cine - Regular
Posicionamiento &
Outdoor Lima - Táctico
Mineral
Digital - Elementos Varios
2da Campaña de Tv Abierta - Regular 72,618 119,336 34,143 77,376
Posicionamiento & Outdoor Lima - Táctico 2,667 5,333 11,230 8,587
Diferenciación de Agua Digital - Elementos Varios 12,616 17,536
Tv Provincias - Regular 13,947
Tv Provincias - Especial 1,800 5,400
Radios Provincias - Regular 706 4,397 2,483 6,197 3,180 6,607
Regional
Outdoor Provincias - Táctico
Bodegas
Google (Initiative) 17,750
Always on - Digital
Facebook (Smartclick) 8,020 8,501 10,238 7,453
Producción comerciales y Campaña de Lanzamiento 75,000
materiales gráficos Campaña de Mantenimiento 57,500
(continúa en la siguiente página)

178
(viene de la página anterior)
Mes/Año Ene-17 Feb-17 Mar-17 Total S/.

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 SOI
(%Inv)
INICIATIVA POR
DETALLE
IMPLEMENTAR
Tv Abierta - Regular 939,506
Tv Cable - Especial 73,265
1ra Campaña de
Cine - Regular 37,347
Posicionamiento &
Outdoor Lima - Táctico 73,554
Mineral
Digital - Elementos Varios 81,498
2da Campaña de Tv Abierta - Regular 303,474
Posicionamiento & Outdoor Lima - Táctico 27,817
Diferenciación de Agua Digital - Elementos Varios 30,152
Tv Provincias - Regular 13,947
Tv Provincias - Especial 1,200 4,800 3,600 16,800
Radios Provincias - Regular 4,165 16,661 11,455 55,852
Regional
Outdoor Provincias - Táctico 4,400 4,400 8,800
Bodegas
Google (Initiative) 17,750 17,750 17,750 71,000
Always on - Digital
Facebook (Smartclick) 5,498 5,498 5,498 95,395
Producción comerciales y Campaña de Lanzamiento 75,000 300,000
materiales gráficos Campaña de Mantenimiento 57,500 230,000
3,925,326

179
Capítulo X:
Proyección de ventas
10.1. Plan de Marketing
10.1.1. Objetivos de marketing.
Fortalecer el equity y salud de marca de San Mateo siendo reconocida como la
auténtica agua pura de manantial del Perú, comunicando sus beneficios funcionales
diferenciales y emocionales.
Mejorar los atributos de marca en tres años.
• Premium : + 17 pp
• Son Aguas minerales : + 12 pp
• Son de origen manantial : + 12 pp
10.1.2. Posicionamiento.
a. Grupo Objetivo.
• Hombres y mujeres de 25 a 35 años NSE ABC.
• Practican deportes para liberar la tensión.
• Se alimentan más saludablemente.
• Están conectados diariamente a las redes sociales.
Los usuarios hoy en día saben lo nocivas que son las gaseosas y han migrado a la
categoría de aguas; sin embargo, muchos de ellos se sienten bien con tomar agua
creyendo que todas son iguales. No hay una clara diferenciación entre las aguas puras
(las tratadas) y las auténticamente puras (como San Mateo).
Psicográficamente los podemos distinguir como Los Muppies.

180
Figura Nº 48. Los Muppies

Fuente: Estudio “Los Muppies” por UCP Backus y Johnston (BACKUS), 2015.
b. Atributos organolépticos del producto.
Ingredientes: Una botella de contenido neto de 600ml tendrá contenidos aproximados
de “Agua Clasificada como de mineralización media” y tendrá la siguiente composición
en Mg/l:
• Calcio: 90
• Magnesio: 11
• Sodio: 32
• Potasio: 6
• Asimismo, contará con:
• 0 Calorías
• 0 Grasas
• 0 Carbohidratos
181
Figura Nº 49. Atributos de agua mineral San Mateo.

Fuente: Backus.
c. Beneficios funcionales.
San Mateo es agua mineral de manantial envasada en su fuente de origen, a 3300
m.s.n.m. que contribuye con la salud y bienestar y no sólo refresca, sino repone los
minerales vitales que el cuerpo necesita.
d. Beneficio emocional.
El agua funciona como medio para el self-expression del “sentirse bien”.
Figura Nº 50. Beneficio emocional del agua

Fuente: Estudio “Encontrando oportunidades NABS” por UCP Backus y Johnston (BACKUS),
2015.
182
El beneficio emocional que proponemos para agua mineral San Mateo será el siguiente:
“Me inspira a reencontrarme con mi verdadero yo”.
e. Personalidad.
Dinámico, alegre, positivo, saludable, confiable, verdadero.
f. Proposición de la marca.
Para personas que buscan ser fieles con su esencia, sólo San Mateo, la auténtica agua
pura de manantial, les da la pureza que necesitan motivándolos a reencontrarse con ellos
mismos.
Para ello se ha planteado el siguiente manifiesto:
Figura Nº 51. Proposición de la marca

Fuente: Estudio “Encontrando oportunidades NABS” por UCP Backus y Johnston (BACKUS), 2015.
183
g. Iconografía.
Los símbolos de la marca son: Montañas de hielo, gota de agua y actividad deportiva.
Figura Nº 52. Montañas de hielo, actividad deportiva.

Fuente: Backus
h. Estrategia de Precios.
Agua mineral San Mateo está posicionada en el segmento Premium teniendo un nivel
de precio mayor en el mercado en un rango entre 20% a 30%.
La fijación de precios es basada sobre el precio de la marca líder San Luis.
Figura Nº 53. Rango de precio en porcentaje

El objetivo es asegurar una correcta arquitectura de precio contra la competencia a
través de la comunicación del precio sugerido soportado en la narrativa diferencial de
la marca para capturar mayor valor con su rol premium.

184
Objetivo: Mejorar el cumplimiento de precios en tres años + 30%.
10.1.3. Estrategia de Distribución.
a. Objetivos de distribución.
Incrementar la distribución numérica de la marca en el Sur y Oriente en 3 años:
- Distribución numérica Sur : + 14.7
- Distribución numérica Oriente: + 25.9
La estrategia de distribución que se usa está soportada en la unidad de negocios de
Backus – Cerveza, cuya cobertura nacional es del 100%, considerada el mejor canal de
distribución del país.
El esquema es el siguiente:
Figura Nº 54. Red de Distribución.

b. Canales de distribución
Los canales de distribución de San Mateo son los siguientes
Tabla Nº 57
Canales de distribución San Mateo
La distribución en el canal de consumo en casa tradicional es el más importante para el
negocio de agua embotellada representando en 91 % de la cobertura a nivel nacional a

185
través de 2 sub canales: El sub canal bodega de barrio representa el 82 % de la cobertura
total y el sub canal supermercados representa el 9 % de la cobertura.
c. Estrategia de Responsabilidad Social
Estamos comprometidos con la implementando acciones que permitan el cuidado del
medio ambiente
Es así que la empresa cuenta con una dirección de AACC que diseña la estrategia de
sostenibilidad y gestiona junto con las marcas su implementación.
Actualmente botellas de vidrio contienen un 15% de material reciclado, mientras que
las latas contienen un 30% de aluminio reciclado El porcentaje de desechos de envasado
que son reciclados o reutilizados es de 90.68% en comparación con un 85% del periodo
anterior
Acciones a Realizar
1. Uso de Tecnología a través de nuevos proveedores de PET que posibilita la
reducción en el uso de materias primas:
- Nueva tecnología Blow in Blow que reduce el peso de las botellas hasta en
7%.
- Planta de inyección de cajas plásticas in house en las plantas Ate, Arequipa y
Motupe.
2. Reciclaje y reducción de impactos ambientales post consumo:
- Reciclaje de envases PET: Seremos parten del Programa “Reciclar para
Ayudar” con la Asociación de la Industria de Bebidas Gaseosas del Perú
(Asbega), a beneficio de la ONG Asociación de Ayuda al Niño Quemado
(Aniquem).
186
- Aditivo oxodegradable: Inclusión del aditivo oxodegradable en los empaques
plásticos. Este permite la degradación del plástico en un periodo de dos a
cinco años bajo condiciones ambientales regulares de luz, calor y oxígeno, en
lugar de los 400 años que toma normalmente.
La tecnología oxodegradable consiste en incluir un aditivo durante el proceso de
producción del plástico, permitiendo que este comience degradarse al final de su vida
útil predeterminada y, hasta que ello ocurra será tan fuerte y útil como el plástico
convencional.
Estamos comprometidos con la implementando acciones que permitan el cuidado del
medio ambiente. Es así que la empresa cuenta con una dirección de AACC que diseña
la estrategia de sostenibilidad y gestiona junto con las marcas su implementación.
Actualmente botellas de vidrio contienen un 15% de material reciclado, mientras que
las latas contienen un 30% de aluminio reciclado El porcentaje de desechos de envasado
que son reciclados o reutilizados es de 90.68% en comparación con un 85% del periodo
anterior
10.1.4. Pronóstico de ventas.
A continuación, se detalla los pronósticos de ventas del plan estratégico a 3 años.
Tabla Nº 58
Pronóstico de Ventas
Año 2015 Año 1 Año 2 Año 3
Ventas Anuales (en Hectolitros) 1,318,184 1,723,937 2,346,251 3,209,837
Tasa de crecimiento (%) 31% 36% 37%
Industria (en Hectolitros) 8,085,000 9,216,900 10,507,266 11,978,283
Tasa de crecimiento industria (%) 14% 14% 14%
% Participación 16% 19% 22% 27%
Fuente: Adaptado de "Memoria Anual 2014", por UCP Backus y Johnston (BACKUS), 2014.
Recuperado de http://backus.pe/pdf/Memoria-Anual-2014-Backus.pdf
187
La siguiente tabla muestra el crecimiento en la producción de aguas entre los años
2013 y 2015. A partir de esta información se construye la proyección para los siguientes
tres años.
Tabla Nº 59
Producción aguas 2013 – 2015 (en Hectolitros).
Venta Anual % Crecimiento Venta Anual % Crecimiento
San Mateo San Mateo Industria (HL) Industria
2013 906,374 6,212,000
Región Centro 128,505
Key Accounts 179,088
Lima Metrop 454,629
Región Norte 90,709
Región Oriente 18,313
Región Sur 35,131
2014 1,088,032 20.04% 7,095,000 14.2%
Lima Metrop 522,870
Región Sur 46,727
2015 1,318,184 21.15% 8,085,000 14.0%
Lima Metrop 624,019
Región Sur 59,209
La siguiente tabla muestra la venta anual proyectada para el Año 1 con la aplicación
de las estrategias.
Tabla Nº 60
Venta anual proyectada Año 1 (en Hectolitros).
Fuente: Adaptado de "Memoria Anual 2014", por UCP Backus y Johnston (BACKUS), 2014. Recuperado
de http://backus.pe/pdf/Memoria-Anual-2014-Backus.pdf
188
Para el Año 1 el crecimiento de agua mineral San Mateo es de 405,753 hl, de los cuales
221,207 hl provienen de nuestras estratégicas planteadas y 184,546 hl del crecimiento
natural del mercado.
La principal fuente de crecimiento de volumen para el Año 1 es la iniciativa de
“posicionamiento y diferenciación de agua mineral” con una fuente de crecimiento del 13%
trayendo al negocio 171,364 hl.
La siguiente tabla muestra la venta anual proyectada para el Año 2 con la aplicación
de las estrategias.
Tabla Nº 61
Venta anual proyectada Año 2 (en Hectolitros)
Recuperado de http://backus.pe/pdf/Memoria-Anual-2014-Backus.pdf.
Para el Año 2 nuestro crecimiento es de 622,314 hl, los cuales 380,963 hl provienen
de nuestras estrategias planteadas y 241,351 hl del crecimiento natural del mercado.
Nuestra principal fuente de volumen para el Año 2 es nuestra iniciativa de
trayendo al negocio 310,309 hl.
“La expansión regional” contribuye con 18,936 hl y nuestra estratégica de
cumplimiento de precio contribuye con 51,718 hl
La siguiente tabla muestra la venta anual proyectada para el Año 3 con las estrategias.
189
Tabla Nº 62
Venta anual proyectada Año 3 (en Hectolitros)
Para el Año 3 nuestro crecimiento es de 863,586 hl, los cuales 535,111 hl provienen
de nuestras estrategias planteadas y 328,475 hl del crecimiento natural del mercado.
Nuestra principal fuente de volumen para el Año 3 es nuestra iniciativa de
trayendo al negocio 422,325 hl. “La expansión regional” contribuye con 18,936 hl y nuestra
estrategia de cumplimiento de precio contribuye con 93,850 hl.
10.2. Presupuestos
A continuación, se detalla el presupuesto de marketing para los tres primeros años.
Año 2015 Año 1 Año 2 Año 3

Gastos de Marketing 2,200,000 3,925,326 5,495,456 7,667,333
Tasa de crecimiento 78% 40% 40%
La estrategia planteada muestra bastante agresividad en el presupuesto incrementándose
en 78% para el primer año y cada año posterior un 40%.
En tres años la inversión publicitaria crece en 249%.

190
Presupuesto en Inversión Publicitaria:

191
192
193

194
Capítulo XI:
Evaluación
11.1. Evaluación Cualitativa
11.1.1. Criterios de Evaluación.
De acuerdo con el autor Fred R. David, no es posible demostrar si una estrategia es
óptima o si esta funcionará, sin embargo, sí es posible evaluarla en función a sus
deficiencias críticas. Para esto se apoya en los criterios que Richard Rulmet definió en su
libro “The Evaluation of Business Strategy” para la evaluación de estrategias. Los criterios
citados por David son los siguientes42:
• Coherencia: Una estrategia no debe presentar objetivos o políticas incongruentes.
Estas son una señal de incongruencia estratégica.
• Consonancia: Al momento de evaluar las estrategias es necesario que se examinen
las tendencias, que se presentan en conjunto y de forma individual, de modo que
no se generen complicaciones al momento de conciliar los factores internos y
externos de la empresa cuando se formulan las estrategias. Debe existir armonía y
correspondencia entre ellas.
• Factibilidad: La estrategia debe ser viable para la empresa en términos de recursos
físicos, humanos y financieros. La estrategia no debe acaparar todos los recursos
disponibles de la empresa.
• Ventaja: Una estrategia debe promover la generación y conservación de una
ventaja competitiva para la empresa, ya sea en recursos, habilidades o posición.
195
11.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios.
La siguiente tabla muestra la evaluación y comparación de las estrategias con los
criterios de evaluación cualitativa referidos en la sección anterior.
Tabla Nº 63
Matriz de Rumelt.
Estrategia de Diferenciación Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad ¿Se acepta?
comunicación relevante que
construya el beneficio Si Si Si Si Si
diferencial de agua mineral
San Mateo
Estrategia de Penetración Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad ¿Se acepta?
Ampliar el desarrollo
regional incrementando la
Si Si Si Si Si
distribución y desarrollando
la marca en el Sur y Oriente
Estrategia de Precio Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad ¿Se acepta?
Asegurar una correcta
arquitectura de precio contra Si Si Si Si Si
la competencia
Con la estrategia de Diferenciación se recupera el posicionamiento diferenciado con
un tono emocional a través de comunicación y activaciones para adueñarnos del espacio
Premium e incrementar la cercanía y el consumo regular y frecuente.
Con la estrategia de Penetración de Mercado se amplía el desarrollo regional
incrementando la penetración (Distribución) y desarrollando la marca en el Sur y Oriente
a través de activaciones para lograr los objetivos de volumen y valor.
Con la estrategia de Precio se asegura una correcta ejecución de la arquitectura de
precios contra la competencia a través de la comunicación del precio sugerido soportado
en la narrativa diferencial de la marca (Posicionamiento) para capturar mayor valor con su
rol Premium.
196
11.2. Evaluación Financiera de la Estrategia
Como uno de los integrantes de la unidad de negocios de bebidas no alcohólicas de la
empresa Backus, Agua Mineral San Mateo solo emplea el Estado de Pérdidas y Ganancias
como único instrumento financiero para evaluar su desempeño financiero. Todos los estados
financieros de Backus se elaboran a nivel empresa.
Esta sección presentará la evaluación financiera tomando como base el Estado de Pérdidas
y Ganancias de Agua Mineral San Mateo y el Balance General de la empresa, y presentará el
análisis con y sin la aplicación de las estrategias propuestas.
11.2.1. Proyección de estados financieros.
Como se mencionó al inicio de esta sección, Agua Mineral San Mateo solo emplea el
Estado de Pérdidas y Ganancias, y la proyección de éste se desarrolla en el siguiente
apartado.
11.2.2. Estado de resultados.
Para el desarrollo de esta sección se ha hecho uso del Estado de Pérdidas y Ganancias
de Agua Mineral San Mateo correspondiente al periodo 2015. Este estado financiero
histórico proporciona información sobre los ingresos y gastos acontecidos en dicho periodo
y los resultados obtenidos.
Esta información histórica permite tener una visión del impacto de las estrategias y
decisiones aplicadas por la gerencia de Agua Mineral San Mateo en dicho periodo. Por
ejemplo, al observar la tabla Nº 65 se puede apreciar que Agua Mineral San Mateo tuvo un
resultado positivo y significativo en su margen de contribución. Sin embargo, el gasto por
Descuentos y Bonificaciones también fue alto, representando el 8% de su Ingreso Bruto de
Ventas, muy por encima de los gastos de marketing que solo representan el 1%. En este
197
ejemplo se aprecia con claridad como las estrategias tienen incidencia en los resultados del
periodo.
Para la proyección del Estado de Resultados partimos de la información histórica del
periodo 2015 y realizamos una proyección a tres años en valores constantes. Para obtener
la variación porcentual de los rubros de un año a otro se ha divido el año proyectado entre
el año anterior, y al resultado obtenido se le ha restado la unidad y luego se ha multiplicado
por cien, es decir: ((AP / AA) - 1) * 100.
Cada año proyectado incluye un análisis vertical y horizontal que permite identificar
fácilmente la variación porcentual de cada rubro que compone la estructura del Estado de
Resultados.
198
Tabla Nº 64
Estado de resultados sin estrategia
P&L | Brand Sin Estrategia
PROYEC PROYEC PROYEC

San Mateo ACTUAL TADO TADO TADO
San Mateo 2015 Año 1 Año 2 Año 3
2015 / Año1 / Año2 /

Volumen (HL) 1,318,184 1,581,821 Año1 1,882,367 Año2 2,240,017 Año3
100 100 100 100

20% 19% 19%
Ingreso Bruto de Ventas 162,766,237 % 195,319,484 % 232,430,186 % 276,591,922 %
Descuentos y/o Bonificaciones -12,867,052 8% -15,625,559 8% -18,594,415 8% -22,127,354 8%
Impuesto Selectivo al Consumo - 0% - 0% 0 0% 0 0%

Ingreso Neto 149,899,185 92% 179,693,926 92% 20% 213,835,771 92% 19% 254,464,568 92% 19%
Costo de Ventas -39,004,480 24% -46,807,263 24% -55,783,245 24% -66,382,061 24%
Costo de Distribución -17,067,534 10% -18,784,307 10% -23,243,019 10% -27,659,192 10%
Otros Costos Variables -4,869,343 3% -3,756,862 2% -4,648,604 2% -5,531,838 2%
Margen de Contribución 88,957,828 55% 110,345,494 56% 24% 130,160,904 56% 18% 154,891,476 56% 19%
Gastos de Marketing -2,200,000 1% -2,600,000 1% -2,800,000 1% -3,100,000 1%
Contribución Directa de la
18% 19%
Marca 86,757,828 53% 107,745,494 55% 127,360,904 55% 151,791,476 55%
199
Tabla Nº 65
Estado de resultados con estrategia
P&L | Brand Con Estrategia
PROYEC PROYEC PROYEC

San Mateo ACTUAL TADO TADO TADO
San Mateo 2015 Año 1 Año 2 Año 3
2015 / Año1 / Año2 /

Volumen (HL) 1,318,184 1,723,937 Año1 2,346,251 Año2 3,209,837 Año3
100 100 100 100

31% 36% 37%
Ingreso Bruto de Ventas 162,766,237 % 212,867,611 % 289,709,456 % 396,343,041 %
Descuentos y/o Bonificaciones -12,867,052 8% -16,255,661 8% -23,176,756 8% -25,762,298 7%
0% 0% 0% 0%
Impuesto Selectivo al Consumo - - - -
Ingreso Neto 149,899,185 92% 196,611,950 92% 31% 266,532,699 92% 36% 370,580,743 94% 39%
Costo de Ventas -39,004,480 24% -51,088,227 24% -69,530,269 24% -95,122,330 24%
Costo de Distribución -17,067,534 10% -21,286,761 10% -28,970,946 10% -39,634,304 10%
Otros Costos Variables -4,869,343 3% -6,386,028 3% -5,794,189 2% -7,926,861 2%
Margen de Contribución 88,957,828 55% 117,850,934 55% 32% 162,237,295 56% 38% 227,897,248 58% 40%
Gastos de Marketing -2,200,000 1% -3,925,326 2% -5,495,456 2% -7,667,333 2%
Contribución Directa de la
53% 54% 31% 54% 38% 56% 41%
Marca 86,757,828 113,925,608 156,741,839 220,229,915
200
La tabla Nº 64 presenta el Estado de Resultados de Agua Mineral San Mateo con
su proyección a tres años sin estrategia.
De acuerdo con los datos mostrados en dicha tabla, el Ingreso Bruto de Ventas
ha experimentado un crecimiento entre el 19% y 20% con relación al año base, es
decir al 2015. Con este escenario, el gasto en Descuentos y Bonificaciones, el Costo
de Ventas, Costo de Distribución, Gastos de Marketing mantienen un incremento
porcentual estable durante los tres años proyectados, 8%, 24%, 10% y 1%
respectivamente.
Agua Mineral San Mateo mantiene un margen de contribución positivo durante
los tres años proyectados. En el primer año obtiene un incremento del 24%, pero los
dos años siguientes solo logra incrementos del 18% y 19% respectivamente.
Finalmente observar que su margen de contribución se ve significativamente afectado
por el gasto excesivo en el rubro de Descuentos y Bonificaciones.
La tabla Nº 65 presenta el Estado de Resultados de San Mateo proyectado a tres
años con la aplicación de las estrategias.
De acuerdo con los datos mostrados en la tabla mencionada, la aplicación de las
estrategias permite que el rubro de ventas tenga una evolución superior a los
resultados obtenidos en la proyección hecha sin estrategias. El rubro de Ingreso Bruto
de Ventas logra un incremento del 31% en el primer año, es decir 11% más en
comparación con el escenario sin estrategias. Luego continua en alza llegando a 36%
y 37% en los dos años siguientes. Dentro de lo más destacable se encuentra que el
rubro Descuentos y/o Bonificaciones disminuye en 1%, lo que en soles representa
alrededor de 6 millones. Dicho ahorro contribuye a solventar el incremento en 1% del

201
rubro Gastos de Marketing con relación a las ventas. Este incremento es generado por
la inversión que requieren las iniciativas de marketing propuestas.
Los porcentajes de participación de los rubros de costos se mantienen en el
tiempo, no varían porcentualmente con relación a las ventas. En tanto que el Margen
de Contribución obtiene mejores resultados que en el escenario sin estrategias, pues
muestra un crecimiento mucho mayor durante los tres años proyectados: 32% vs 24%,
38% vs 18% y 40% vs 19% respectivamente. Finalmente, destacar que la evolución
del rubro Contribución Directa de la Marca logra el incremente de 3pp fijado como
uno de los objetivos financieros en las estrategias.
11.2.3. Balance General
Como se mencionó al inicio de esta sección, Agua Mineral San Mateo solo
emplea el Estado de Pérdidas y Ganancias, no tiene un Balance contable propio para
la marca. Por este motivo se hace uso del Balance General 2015 de la empresa Backus
y Johnston. En ese sentido, la memoria anual 2015 de la empresa informa que el
Balance General que la compañía mantiene importantes niveles de solidez y un bajo
nivel de endeudamiento. La tabla Nº 66 muestra el Balance General 2015 de la
empresa Backus y Johnston.
De este Balance General se ha tomado la cuenta de Resultados Acumulados para
hacer una proyección de dicha cuenta en función a los resultados obtenidos del Estado
de Resultados proyectado con aplicación de las estrategias propuestas.
La tabla Nº 67 muestra la proyección realizada a tres años para la cuenta
Resultados Acumulados del Balance General.

202
Tabla Nº 66
Balance General 2015.
203
Tabla Nº 67
Aporte a la cuenta de resultados acumulados.
Estado de Resultados Proyectado Año 1 Año 2 Año 3
Estado de Resultados con Estrategia S/. 113,925,608 S/. 156,741,839 S/. 220,229,915
Estado de Resultados sin Estrategia S/. 107,745,494 S/. 127,360,904 S/. 151,791,476
Aporte por aplicación de estrategias S/. 6,180,113 S/. 29,380,935 S/. 68,438,439
Cta. Resultados Acumulados - Balance General

2015 S/. 294,206,000
Proyección Cta. Resultados Acumulados Año 1 Año 2 Año 3

Resultados Acumulados S/. 300,386,113 S/. 323,586,935 S/. 362,644,439
Incremento porcentual con relación al año base 2.10% 9.99% 23.26%
De acuerdo con los datos mostrados en la Tabla Nº 67 se observa que el aporte a
la cuenta de Resultados Acumulados es solo del 2.1% en el Año 1, sin embargo, para
el Año 2 alcanza el 9.99% debido a que el aporte de las estrategias en el Estado de
Resultados es mucho más significativo que en el primer año proyectado. Finalmente,
en el Año 3 la cuenta de Resultados Acumulados llega a tener un incremento del
23.26% respecto al año base. Esto se debe a que el tercer año proyectado tuvo mejores
resultados que los dos anteriores.
Si sumamos el diferencial del aporte para los tres años proyectados
encontraremos que este llega a S/. 103,999,487, el cual se considera un aporte
importante de la marca Agua Mineral San Mateo para la empresa Backus.
11.2.4. Proyección de Flujos.
Los datos mostrados en los siguientes flujos de caja han sido obtenidos del Estado
de Resultados proyectado, sin estrategias y con la aplicación de ellas.
La Tabla 65 presenta el Flujo de Caja de San Mateo proyectado a tres años sin
estrategia.
204
Tabla Nº 68
Flujo de caja proyectado sin estrategia
Flujo de caja proyectado sin estrategia
Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos Operativos
Ventas Netas 195,319,484 232,430,186 276,591,922
Descuentos y Bonificaciones -15,625,559 -18,594,415 -22,127,354
Egresos Operativos
Costo de ventas -46,807,263 -55,783,245 -66,382,061
Costo de distribución -18,784,307 -23,243,019 -27,659,192
Otros costos variables -3,756,862 -4,648,604 -5,531,838
Saldo Operativo 110,345,494 130,160,904 154,891,476
Costo de la inversión -2,600,000 -2,800,000 -3,100,000
Flujo de caja 107,745,494 127,360,904 151,791,476
El Flujo de Caja sin estrategia es positivo, gracias al crecimiento de ventas
sostenido de la empresa (20% anual) y a la tendencia que también se observa en la
industria (14% anual). El flujo de caja del Año 1 muestra un incremento del 24% en
el resultado final, en relación con el año base 2015, en tanto que para el Año 2 el
incremento es de 47% y para el Año 3 es de 75%.
Los gastos de marketing se incrementan de 1% a 2% con relación al ingreso bruto
de ventas, a lo largo de los tres años proyectados. Esto responde a las políticas
financieras de la empresa.
La tabla Nº 69 presenta el Flujo de Caja de San Mateo proyectado a tres años con
estrategia.
205
Tabla Nº 69
Flujo de caja proyectado con estrategia
Flujo de caja proyectado con estrategia
Año 1 Año 2 Año 2

Ingresos Operativos
Ventas Netas 212,867,611 289,709,456 396,343,041
Descuentos y Bonificaciones -16,255,661 -23,176,756 -25,762,298
Egresos Operativos
Costo de ventas -51,088,227 -69,530,269 -95,122,330
Costo de distribución -21,286,761 -28,970,946 -39,634,304
Otros costos variables -6,386,028 -5,794,189 -7,926,861
Saldo Operativo 117,850,934 162,237,295 227,897,248
Costo de la inversión -3,925,326 -5,495,456 -7,667,333
Flujo de caja 113,925,608 156,741,839 220,229,915
Como en el caso anterior, el Flujo de Caja con estrategia también es positivo, con
la diferencia que muestra importes finales mayores al escenario anterior. Esto se debe
a que se ha considerado un crecimiento anual de ventas de la empresa mucho mayor
como resultado de las estrategias incorporadas. Así, se considera un incremento en
las ventas anuales del 31%, 36% y 37% para los tres años respectivamente, siempre
con relación al año antecesor. Esto hace que el flujo de caja para el Año 1 muestre un
incremento del 31%, en tanto que para el Año 2 y Año 3 el incremento sea mucho
mayor, 81% y 154% respectivamente.
A diferencia del escenario anterior, los gastos de marketing para los años
proyectados suben a 2% producto de la implementación de las estrategias.
En resumen, se observa que hay una mejora sustancial en el flujo de caja con la
implementación de las estrategias lo que estaría generando un incremento de valor
para la empresa.
206
11.2.5. Evaluación Financiera.
Caculo del COK (Costo de Oportunidad de Capital)
El COK es definido como el costo de oportunidad de capital y este cálculo se
realiza utilizando el modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model) a través de la
siguiente formula:
CAPM = Tasa libre de riesgo + (Beta del sector * Prima del Mercado) + Riesgo
País
Donde:
• La Tasa libre de riesgo a 5 años es 2.34% (Bloomberg, bonos del tesoro
americano)
• El Beta apalancado del sector es 1.10 (Damodaran, Betas by Industry: 2009
- 2018)
Año Beta
2018 1.30
2017 1.33
2016 0.91
2015 1.15
2014 1.14
2013 1.42
2012 0.95
2011 0.88
2010 0.92
2009 1.04
Promedio 1.10
• La Prima del Mercado es 4.24 (Damodaran, Risk Premium, Stocks - T.Bonds,
Arithmetic Average 1968-2017)
• El Riesgo país promedio es 1.49 (JP Morgan 2009 - 2018)

207
Año Riesgo País

2018 1.32
2017 1.33
2016 1.67
2015 2.16
2014 1.33
2013 1.63
2012 0.91
2011 1.34
2010 1.54
2009 1.69
Promedio 1.49
Aplicando los valores listados a la fórmula del CAPM obtenemos el siguiente
valor:
CAPM => 2.34+ (1.10 * 4.24) + 1.49 = 9.29%
El modelo del CAPM nos entrega un COK de 9.29%. Este valor se utiliza para
calcular el costo de capital ponderado o WACC (Weighted Average Cost of Capital)
a través de la siguiente formula:
WACC = %Deuda * (1 – t) i +%Patrimonio * COK
Donde:
• El parámetro %Deuda se obtiene de: Deuda / (Deuda + Patrimonio)
• El parámetro %Patrimonio se obtiene de: Patrimonio / (Deuda + Patrimonio)
• El parámetro “t” es la tasa del Impuesto a la Renta
• El parámetro “i” es la tasa de interés bancario
Al reemplazar los parámetros de la formula con los valores mostrados en la tabla
Nº 70 se obtiene el siguiente valor para el WACC:
WACC=> 49.51% * 0.7 * 22% + 50.49% * 9.29% = 12.32%

208
Tabla Nº 70
Cálculo del WACC
WACC (Weighted Average Cost of Capital) Indicadores
%Deuda = Deuda / (Deuda + Patrimonio 49.51%
%Patrimonio = Patrimonio / (Deuda + Patrimonio) 50.49%
1 - Tasa del Impuesto a la Renta 0.7
Tasa de interés bancario 22.00%
COK 9.29%
WACC (Weighted Average Cost of Capital) 12.32%
Para la evaluación financiera de la aplicación de las estrategias se calculará el
VAN utilizando el valor del WACC obtenido anteriormente.
La Tabla 71 presenta el Cálculo del VAN. En ambos escenarios el VAN es
positivo, sin embargo, se observa que el VAN para la proyección con estrategias es
notablemente mayor al obtenido para el otro escenario, con lo cual se comienza a ver
la conveniencia de implementar las estrategias.
Tabla Nº 71
Cálculo del VAN
Valor Actual Neto Importe
VAN - Flujo de caja con estrategia a tres años S/.258,346,686
VAN - Flujo de caja sin estrategia a tres años S/.190,626,633
Diferencia S/.67,720,053
A continuación, se realiza el cálculo del TIR (Tasa Interna de Retorno) para ver
si es rentable para Agua Mineral San Mateo la aplicación de las estrategias
propuestas.
Tabla Nº 72
Cálculo del TIR
Tasa Interna de Retorno Valor
TIR - Flujo de caja a tres años con estrategia 146.43%
De acuerdo con el TIR obtenido, observamos que éste es mucho mayor al COK
calculado anteriormente, y como ya se vio el VAN calculado es positivo. Con estos

209
resultados obtenidos en la evaluación financiera se puede concluir que la aplicación
de las estrategias propuestas es viable y rentable para Agua Mineral San Mateo.
210
CONCLUSIONES
1. Existe una tendencia creciente en el Perú y a nivel internacional de las personas que se
preocupan por mantener un estilo de vida saludable lo que ha incrementado el consumo
de agua mineral y el de productos más naturales y nutritivos.
2. Hay una marcada tendencia a una reducción del mercado de bebidas gaseosas debido a
la tendencia saludable y que se está volcando en forma natural hacia el consumo de agua
embotellada.
3. La tendencia saludable no sólo se basa en el consumo de productos sino también en el
comportamiento corporativo o social de las empresas y/o marcas, es decir hay una
tendencia favorable haca el consumo que tengan planes de desarrollo social que cuida el
planeta o que sean socialmente responsables.
4. El agua embotellada es la bebida más consumida en el mundo presentando en el Perú
crecimientos orgánicos con tasas promedio de 14%.
5. El agua San Mateo presenta una gran oportunidad en el mercado debido a su propiedad
de ser Agua de Manantial y agua mineral la que proporciona los minerales que el cuerpo
necesita y que va con la tendencia de consumo saludable de la población.
6. El agua mineral San Mateo ha estado durante 10 años en un periodo que hemos
determinado en “Stand by” debido a las nuevas administraciones donde no han tenido
claridad y un horizonte claro para sus estrategias y futuro. Esta inactividad y pasividad
ocasionó que la competencia se apoderara de 2 atributos claves para el consumidor (Son
Mineral y de Origen Manantial) a pesar de que no los poseen.
7. Las administraciones anteriores y durante un periodo de 10 años de la empresa San Mateo
lograron sostener las ventas a través de Bonificaciones y descuentos, en el largo plazo

211
esta estrategia ha generado una pérdida de salud de marca y de posicionamiento de San
Mateo.
8. El agua embotellada se convierte en una oferta atractiva para los nuevos hábitos de un
consumidor cada día más consciente de las repercusiones de su alimentación y
preocupado de cuidar su salud e imagen constantemente como parte de su estilo de vida.
9. El precio en el punto de venta es una oportunidad para San Mateo debido a que tenemos
un bajo cumplimiento del precio lo que origina una pérdida de posicionamiento de la
marca, pero sobre todo si no se respeta el precio sugerido, la venta puede disminuir e
incrementar la diferencia de precios entre San Mateo y sus competidores.
10. Baja penetración de mercado en las regiones del Sur u Oriente del país, con una salud de
marca recuperada, el precio correcto en el punto de venta se puede penetrar estos
mercados donde la distribución de la empresa Backus es a través de Mayoristas
Autorizados.
212
RECOMENDACIONES
1. Recuperar la salud de la marca San Mateo posicionándola como la única agua mineral y
de manantial que ofrece todas las propiedades de salud y bienestar que buscan las
personas en línea con la tendencia saludable.
2. Incremente exponencial de la inversión publicitaria en el mercado, llegando a ocupar un
segundo lugar de share of voice en el segmento de aguas embotelladas.
3. Incremento de la penetración de la marca en las regiones Sur y Oriente a través de
Mayoristas autorizados.
4. Incremento de la penetración a través del desarrollo de un Small Price Pack, envase de
bajo precio que permita ser accesible y de consumo inmediato (On the Go).
5. Implementación de una campaña de RRSS a través de tributos relevantes al consumidor:
Reciclaje de envases plásticos e insumos que permitan una biodegradabilidad de los
envases plásticos en mucho menos tiempo.

213
BIBLIOGRAFÍA
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Pearson
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214
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bicentenario/43-ciencia-tecnologia
217
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investigacion-y-desarrollo-peru-subiria-us-500-millones-al-2016-2124756
Plan de Desarrollo Concertado de la provincia de Ayabaca [en línea] Adobe Acrobat.
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Desarrolo_Concertado_2012.pdf
[en línea]. Adobe Acrobat. Disponible en:http://www.plusformacion.com/Recursos/r/crear-
nuevo-producto-que-logre-posicionarse-mercado-satisfaga-necesidades-cons
218
ANEXOS
219
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD:
- Gerente de Marca agua Mineral San Mateo, María Teresa Cárdenas
GUÍA DE ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD

Nº 001
FECHA: 11 DE ENERO DE 2016
PRESENTACIÓN
M: Buenos días / tardes / noches, mi nombre es Javier Neyra Gorriti, estudio en la universidad San
Ignacio de Loyola y la invitamos el día de hoy porque nos gustaría conversar con usted acerca de su
visión gerencial sobre Agua San Mateo. De antemano quisiéramos que nos responda con toda libertad
y sinceridad, puede estar seguro que estas respuestas serán confidenciales, no pudiendo ser utilizadas
ni facilitadas a terceros.
Por favor, siéntanse libres de dar cualquier opinión. No hay opiniones buenas o malas, todos sus
comentarios son muy importantes y valiosos para nosotros.
Permítanos grabar la entrevista
INFORMACIÓN GENERAL
(Tiempo estimado máximo: 5 minutos)
Para comenzar me gustaría conocerla un poco…
¿Cuál es su nombre completo?
María Teresa Cárdenas Rodríguez.
¿Cuál es su profesión?
Comunicadora
¿Cuál es el cargo que desempeña en su institución?

220
Gerente de Marketing y comunicaciones de Agua San Mateo

¿Qué tiempo tiene en el cargo?
5 años.
Por favor les agradecería no grabar la entrevista, lo tenemos prohibido en Backus
SITUACIÓN ECONÓMICA / TENDENCIA FUTURO SECTOR BEBIDAS: AGUAS

EMBOTELLADAS
Perspectivas sobre la situación económica y las ventas de Agua embotellada
¿Cómo percibe la situación económica del Perú?

La situación económica del Perú viene desacelerándose, los principales indicadores como el
PBI, el nivel de empleo que vienen cayendo en los principales rubros como minería y
construcción reflejan un decrecimiento en las ventas de las empresas de consumo masivo.
El año electoral que estamos viviendo no favorece a las expectativas de los empresarios y
principales inversionistas, contribuyendo a la caída de nuestros indicadores macroeconómicos.
En los últimos meses ¿Ha mejorado, está peor o se mantiene igual? ¿Por qué?
La sensación que vivimos es que ha empeorado, sin embargo, me gustaría mencionar que el
país sigue creciendo, se ha reducido el índice de crecimiento y esto ha generado una sensación
de deterioro de la economía, la misma que crece por el ruido político actual que vivimos.
La economía se ha reducido y la tendencia es a caer, sin embargo, seguimos creciendo.
¿Qué ha cambiado?
Principalmente una disminución en el empleo, que lleva a una contracción de la demanda, por
otro lado, el alza del tipo de cambio está generando ajustes financieros en las empresas que
llevan a afectar los precios de muchos productos de consumo masivo.
En general, ¿ha afectado la situación económica al consumo de Agua embotellada? ¿Cómo? ¿Por
qué?
221
El mercado de Agua embotellada viene creciendo favorecido por la tendencia de consumo

saludable, dentro del mercado de bebidas se ve una caída constante de la categoría de refrescos
diversos y aguas carbonatadas (gaseosas) donde sus consumidores migran hacia otras bebidas
en búsqueda de prevenir y evitar el daño a su salud, el agua embotellada es la que capta el
mayor porcentaje de migración dentro de la categoría.
La tendencia de consumo saludable se ve favorecida por leyes que está dictando el gobierno,
pero principalmente por influencia de redes sociales y el crecimiento de enfermedades que se
han desarrollado por un alto consumo de bebidas azucaradas. Las personas están tomando
conciencia de estas tendencias y optan por bebidas saludables como el agua embotellada.
Cree Ud. ¿Que los factores económicos afectarán al consumo de aguas embotelladas?
De continuar la tendencia de desaceleración económica definitivamente nos va a afectar, sin

embargo, la migración de refrescos azucarados y bebidas carbonatadas nos favorece, porque
creceríamos por capturar clientes consumidores de otro mercado y no por un crecimiento de la
categoría de aguas, pero de todas maneras afecta a las proyecciones iniciales previstas para el
año 2016
SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO DE AGUAS EMBOTELLADAS Y

DEL AGUA MINERAL SAN MATEO
Vamos a conversar sobre la situación actual del mercado de aguas embotelladas y específicamente
de la situación de Agua Mineral San Mateo
¿Cuál es la situación del mercado de Aguas embotelladas, Ud. nos mencionó crecimiento a pesar de
la desaceleración económica?
En efecto, en el F15 (Año de Abril a marzo) el mercado de aguas embotelladas creció 14 %,

mientras el mercado de refrescos azucarados cayó -11 % y bebidas carbonatadas en -1% a
pesar de la gran inversión publicitaria y promocional.
Otras categorías también crecen como Jugos y néctares +9% y energizantes, debemos tener en
cuenta que estas categorías crecen porque los consumidores perciben como saludables a pesar
de que muchos de ellos son más dañinos que las gaseosas por su alto contenido de azúcares,
colorantes y preservantes. El mercado total creció 3 %.
222
¿Nos mencionó mucho la tendencia saludable, qué es y quiénes la siguen?

La "tendencia saludable”, ha generado cambios en los hábitos diarios de las personas
modificado sus estilos de vida. Las personas muestran Interés por bienestar y mucha
responsabilidad por salud.
Las redes sociales se han encargado de promocionar la tendencia “saludable” en muchos
ámbitos desde leer una etiqueta, buscar productos bajos en azúcares, con poco o nada de
químicos, preservantes, colorantes, etc. Hoy en día en Lima se aprecian más de 20 ferias
semanales desde distritos altos a niveles bajos donde se promocionan productos naturales desde
el campo hasta procesados en forma natural, se les conocen como bioferias, ecoferias, otros.
Esta tendencia no es sólo de los consumidores sino de diversas instituciones como el Estado que
ya ha dictado algunas leyes protegiendo a los niños en los colegios, hasta distintas ONG´s que
denuncian los excesos de diversas marcas en el mercado.
Lo siguen todos los segmentos de la población, teniendo como relación a mayor edad mayor
conciencia hasta llegar a jóvenes de 18 a 25 años donde también son adoptadores de esta
tendencia.
Los targets principales son 25 a 34 y 35 a 45 años de NSE AB y C
Hablemos de Agua San Mateo, ¿cuál es su posición competitiva?
San Mateo crece +27% YTD F16, alcanzando una participación de 20.1% en volumen y
colocándose como 2ª marca en valor con 24% a nivel nacional (Fuente CCR Jun15)
La marca líder del mercado es Cielo con 32.3% y San Luis con 31.9 a junio del 2015.
Como te mencioné la participación de valor es distinta, San Luis es la líder con 32.6% y San
Mateo 24 % debido a la estrategia Premium y de calidad sostenida por San Mateo.
Es importante destacar que estas 3 marcas tienen casi el 90% del mercado y que sólo San Mateo
es la única agua mineral de origen manantial y que tiene efectos saludables para la población,
mientras que las otras aguas sólo cumplen con el rol de refrescancia, San Mateo cumple además
con la reposición de los minerales que el cuerpo necesita.
San Mateo es la única agua mineral, cuéntenos sobre ello, ¿qué significa? el consumidor lo reconoce?
223
La Marca tiene más de setenta años en el mercado peruano y es la única agua mineral extraída
de su manantial y envasada a 3,300 m.s.n.m. en su fuente de origen, garantizando su pureza y
contenido de minerales tales como el calcio, magnesio, potasio y sodio, que son vitales para
mantenerse saludable.
Se embotella en San Mateo de Huanchor localidad de la Sierra Central, provincia de

Huarochirí, a unos 100 kilómetros de Lima.
San Mateo no sólo es agua, es Agua Mineral de Manantial envasada en su fuente de origen, que
contribuye con la salud y bienestar, ya que no sólo refresca, sino que repone los minerales vitales
que el cuerpo necesita y que pierdes por la intensa actividad diaria.
Ahora bien, nosotros identificamos como un manantial a una fuente natural de agua que brota
de la tierra o entre las rocas que se origina en la filtración de agua, de lluvia o de nieve (en las
montañas), que penetra en un área y emerge en otra de menor altitud. Además, en su paso por
zonas subterráneas los minerales se disuelven en el agua lo que brinda sabor al agua y algunas
veces hasta burbujas de dióxido de carbono, dependiendo de la naturaleza geológica del terreno.
Por ello, el agua del manantial o naciente (spring water) se vende como agua mineral, puesto
que contienen cantidades significativas de minerales.
Las presentaciones de San Mateo son de 300 ml y 600 ml con y sin gas, 1.6 litros con gas, 2.5
litros sin gas y el bidón de 21 litros.
Una botella de contenido neto de 600ml tendrá contenidos aproximados de “Agua Clasificada
como de mineralización media” y tendrá la siguiente composición en Mg/l:
Calcio: 90
Magnesio: 11
Sodio: 32
Potasio: 6
Asimismo, contará con:
0 Calorias
0 Grasas
224
0 Carbohidratos
El reto de Agua Mineral San Mateo es lograr establecer una clara diferenciación entre el agua
de mesa y el agua mineral, actualmente los consumidores de esta categoría piensan que las 3
marcas grandes en el mercado son Aguas Minerales. Los esfuerzos deben centrase en hablar
del origen es decir su fuente natural: Que es agua de Manantial, producto calidad, atributos
intrínsecos, sabor, otros. e imagen Producto saludable y premium.
Tengo unos estudios que te los voy a alcanzar que explican lo que conversamos
SITUACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN
• ¿En nuestras investigaciones y experiencias personales hemos observado que en muchos lugares no
se encuentra Agua San Mateo, ¿cuál es su distribución, porque está pasando esto?
Tenemos una alta capacidad distributiva en Lima, las excepciones en el mercado se dan dentro
del canal moderno donde Cocacola y/o Pepsico tienen exclusividades por el Core de sus bebidas
carbonatadas: Cocacola y Pepsi, bloqueando el ingreso de otras categorías como agua. El
porcentaje es mínimo dentro del share de mercado, sin embargo, es sensible a la población de
segmentos altos.
En Lima la distribución numérica y ponderada están acordes al segmento Premium al que nos
dirigimos.
Los retos son Incrementar la distribución numérica en las regiones Sur y Oriente a 60%,
mercados a los que hemos ingresado hace menos de 1 año a diferencia de mercados del Norte,
centro y Lima donde la marca tiene entre 20 y 60 años de presencia
En el estudio de CCR que te estoy entregando podrás identificar nuestras fortalezas y

debilidades
DETERMINACIÓN DE LA OFERTA
Existen muchas aguas embotelladas e incluso marcas blancas. Debido a su experiencia y de acuerdo
a lo comentado por la tendencia saludable ¿la oferta se está incrementando en el Perú?
Hace varios años la oferta se ha desarrollado fuertemente en provincias con la aparición de marcas
locales, las líderes del mercado son las marcas San Mateo, Cielo y San Luis.
225
Una de las barreras de crecimiento son los altos costos de distribución y la preferencia del consumidor
se orienta a aguas que han desarrollado una garantía e imagen de calidad.
El mercado total está compuesto por agua San Carlos, Vida, Socosani, Sline, Del Rocío, Gaviota,
Casinelli, Tio sam, Dipremium entre otras.
MUCHAS GRACIAS
226
Licenciada en Nutrición, Milagros Agurto

Nº 002
FECHA: 16 de Diciembre de 2016
PRESENTACIÓN
M: Buenos días / tardes / noches, mi nombre es Javier Neyra Gorriti, estudio en la universidad San
Ignacio de Loyola y lo hemos invitado el día de hoy porque nos gustaría conversar con usted acerca
de su visión profesional sobre la tendencia hacia una vida saludable y el rol que desempeñan las aguas
embotelladas. De antemano quisiera que me responda con toda libertad y sinceridad, puede estar
segura que estas respuestas serán confidenciales, no pudiendo ser utilizadas ni facilitadas a terceros.
Por favor, siéntanse libre de dar cualquier opinión. No hay opiniones buenas o malas, todos sus
comentarios son muy importantes y valiosos.

Milagros Agurto
Nutricionista & Coach en Nutrición
Consultora en Marketing Nutricional

Columnista en la revista Somos del grupo El Comercio
¿Qué tiempo tiene desempeñando ese cargo?

227
20 años
TENDENCIA Y ESTILOS DE VIDA SALUDABLE

Tendencia y estilos de vida saludable
¿Existe una tendencia hacia la vida saludable?
Sí, existe desde hace casi una década, sin embargo, en los últimos años recién se está tomando
conciencia sobre todo en las grandes ciudades, donde el estilo de vida agitado ha transformado
los hábitos alimenticios, las familias consumen productos envasados, se alimentan fuera de casa,
la vida en las grandes ciudades se ha vuelto práctica y moderna.
Pero hoy en día hay un llamado de conciencia hacia mantenerse saludable, comer sano, hacer
ejercicios, cuidar el cuerpo y mente.
Lo podemos resumir en un mejor balance y calidad de vida.
¿Cómo definen las personas el balance y calidad de vida?

Las personas de todo estrato social, pero con mayor tendencia las clases sociales medias
ascendentes, están tomando conciencia sobre la importancia respecto a la salud. Las redes
sociales están jugando un rol muy importante de informar y transmitir conocimiento sobre los
alimentos y hábitos de consumo saludables. Por ejemplo, hoy en día se sataniza a las bebidas
gaseosas y el consumo de comida chatarra, simplemente se está dando a conocer que estos
productos son dañinos a la salud por su alto contenido de azúcares, sales, colorantes y
preservantes. La sociedad está recapacitando y preocupándose por su bienestar básicamente a
través de hábitos alimenticios y actividad física, podemos decir que hay un nuevo estilo de vida
saludable.
¿Qué está cambiado?

Las personas están cambiando sus hábitos alimenticios, disminuyen consumos excesivos de
azúcares, sales, preservantes, etc. y empiezan a realizar actividad deportiva, algunos han
adoptado otro estilo de vida, es decir han desterrado en su alimentación este tipo de productos.
228
Los consumidores empiezan a preguntar, se informan y revisan las etiquetas de los productos
que consumen.
Estos cambios a la vez son visibles, es decir, se convierten en nuevos estilos de vida. Ya no sólo
es sentirse bien sino verse bien. Las personas siguen e imitan a este grupo de personas que
empiezan a verse diferentes y saludables.
En paralelo hay muchos otros integrantes en la sociedad que están ayudando a estos cambios,
el estado quien es el más afectado en los presupuestos de salud, está fomentando el consumo
saludable en los niños tanto en colegios públicos y privados, en los que son beneficiados por los
programas sociales y que ya están conformando generaciones con estos nuevos hábitos
saludables.
¿Nos mencionaste como ejemplo que las personas dejan de tomar bebidas gaseosas? ¿Qué toman hoy
en día?
Las personas están buscando un mejor balance en su nutrición, sacrifican el consumo de ciertos
productos para poder consumir otros. Buscan productos naturales, lo que está ligado a lo saludable.
Las personas saben que no pueden dejar el ritmo de vida agitado y por ello intentan buscar un
adecuado balance. Las gaseosas están perdiendo terreno, el consumo de los jugos naturales y de agua
embotellada son los que capitalizan por ser de fácil acceso, los mismos que representan el estilo de
vida saludable que buscan las personas y que quieren demostrar en su entorno.
Nadie duda que el agua es un producto natural y saludable, sin embargo, los productos envasados se
asocian directamente a lo artificial.
¿Qué determina en los consumidores que un producto sea natural y saludable?
Principalmente los consumidores asocian lo natural al origen y al proceso.

Por origen, lo natural se entiende que es sin procesos químicos, sin transformación del producto,
de donde viene, por ejemplo, una fruta, un vegetal
Por proceso, entienden que lo natural no es procesado, no posee colorantes, ni preservantes, etc.
Lo natural no dura mucho, suele madurar y malograrse. Lo artificial dura mucho, es así como
las personas hacen su clasificación.
229
SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO DE AGUAS EMBOTELLADAS
Vamos a conversar sobre la situación actual del mercado de aguas embotelladas

El mercado de bebidas en general está creciendo 3 %, sin embargo, destaca fuertemente el crecimiento
de agua embotellada, 14 % el último año. Las bebidas gaseosas decrecen en -1%. Aquí le muestro el
gráfico que representan las cifras señaladas. ¿Cree que el consumo y estilo de vida saludable es el
generador de estas tendencias?
Al ver las cifras hace mucho sentido con lo que hemos estado conversando, el decrecimiento de
gaseosas está claramente marcado por esta tendencia y por contra posición pensaría que el
consumo de agua representa lo natural y el origen saludable que las personas están adoptando
en la sociedad.
El tomar agua no sólo es saludable y nadie duda de su origen y procedencia natural, sino que
además es un buen estilo de vida que te hace quedar bien ante los demás.
¿Quiénes siguen la tendencia saludable?
Definitivamente los estratos sociales medios ascendentes son los primeros en adoptar las tendencias,
sin embargo, estas bajan a toda la población. Las redes sociales juegan un rol importante en el
conocimiento de lo que es saludable o no, éstas hoy en día llegan a todos los peruanos.
Los programas sociales en los colegios a nivel nacional no sólo difunden los hábitos saludables en
los niños sino también en los maestros y padres de familia. Actualmente existen las loncheras y
kioskos saludables.
¿Vamos a conversar sobre aguas embotelladas, existe diferencia entre un agua mineral y un agua de
mesa?
Dentro de la tendencia de consumo saludable, ambas son buenas porque no cuentan con procesos
químicos, preservantes, azúcares, etc. Ambas son aguas funcionales. Sin embargo, el agua mineral
además de favorecer a la hidratación, repone los minerales que el cuerpo necesita.
MUCHAS GRACIAS
230
Ejecutiva de cuentas senior, Vanessa Dineen

Nº 003
FECHA: 31 DE MARZO DE 2017
PRESENTACIÓN
M: Buenos días / tardes / noches, mi nombre es Delmy Ticse Choque, estudio en la universidad San
Ignacio de Loyola y la hemos invitado el día de hoy porque nos gustaría conversar con usted a cerca
de su visión profesional sobre Agua San Mateo. De antemano quisiéramos que nos responda con toda
libertad y sinceridad, puede estar segura que estas respuestas serán confidenciales, no pudiendo ser
utilizadas ni facilitadas a terceros.
Por favor, siéntanse libre de dar cualquier opinión. No hay opiniones buenas o malas, todos sus
comentarios son muy importantes y valiosos para nosotros.
Permítanos grabar la entrevista

Vanessa Dineen Bround
Administradora

Ejecutiva de cuentas Senior
¿Qué tiempo tiene en ese cargo?

4 años, trabajando con la cuenta de Backus siempre.
231
SITUACIÓN ECONÓMICA / TENDENCIA FUTURO SECTOR BEBIDAS: AGUAS

EMBOTELLADAS
Perspectivas sobre la situación económica y las ventas de Agua embotellada
¿Cómo percibe la situación económica del Perú?

Si me hacías esta pregunta hace un par de meses, yo te decía que muy bien. Hasta enero teníamos un
crecimiento del PBI al 4.8%, íbamos súper bien. Ahora tenemos un crecimiento de 4.8% de aumento
en enero y estábamos liderando el crecimiento en de las economías en América del Sur. Pero
actualmente mi percepción es otra, claramente ahora mi percepción es más cauta, porque ya sabemos
que con este tema del fenómeno del niño va a impactar fuertemente la economía del Perú.
En general, ¿ha afectado la situación económica al consumo de Agua embotellada? ¿Cómo?

¿Por qué?
Te comento un poco como iba la categoría aguas embotelladas antes del desastre. La categoría de
aguas venía creciendo a la par con la economía del Perú. Entonces tenemos un crecimiento de la
economía del Perú y teníamos una tendencia creciente de la categoría aguas embotelladas. Esto va de
la mano con toda una tendencia saludable, que viene creciendo en el Perú y no sólo en el Perú si no
a nivel mundial, todo este tema de concientizar al consumidor, de ser más saludable, coger productos
que son más beneficiosos para su salud, para él, obtener productos con menor azúcar. Sin embargo,
después del desastre hemos visto un incremento de la categoría aguas embotelladas, porque tenemos
8 millones de peruanos que no tienen acceso a agua potable, hemos visto en las redes, en los medios
el desabastecimiento de la categoría, entonces hay esta demanda por la crisis, una demanda inusual.
Cree Ud. ¿Qué los factores económicos afectarán al consumo de aguas embotelladas?
De hecho, los factores económicos afectan la categoría, es un hecho, porque la economía del país
impacta directamente en el bolsillo del consumidor, entonces de hecho antes tenías un consumidor
que siempre se iba a ir por el producto más barato, me voy por la bebida que es más barata, puede ser
un energizante a dos soles, puede ser una lata de gaseosa a un sol, me voy por lo más barato, por lo
más práctico.
Una mejora en la economía del país va de la mano con un incremento del consumo privado, más
poder adquisitivo, entonces el consumidor ya tiene la libertad de escoger la bebida que desea, ya sea
232
lo que es más beneficioso para mí y ahora tienes una categoría de aguas que se ha reinventado, antes
un agua era simplemente agua, el día de hoy tienes agua alcalina, agua ozonizada, agua saborizada,
entonces tienes ahí un mundo de opciones dentro de la misma categoría saludable.
Si la pregunta va direccionada ahora al tema de los desastres naturales, estos van a impactar a la
economía del país, pero yo te diría que no va afectar mucho en el consumo del agua, porque esta
tendencia no es sólo decir como una moda saludable, hay un cambio en el hábito del consumidor y
es bien difícil que por un tema tan puntual no cambias el hábito del consumidor.
SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO DE AGUAS EMBOTELLADAS Y

DEL AGUA MINERAL SAN MATEO
Vamos a conversar sobre la situación actual del mercado de aguas embotelladas y específicamente
de la situación de Agua Mineral San Mateo
¿Cuál es la situación del mercado de Aguas embotelladas, crecimiento / desaceleración?

El crecimiento se va a mantener, para que haya una desaceleración tendría que haber un impacto en
la economía del Perú a muy largo plazo para que cambies un hábito en el consumidor tan fuerte. Esto
es una tendencia en la categoría que viene ya de años, es una tendencia creciente. Ahora si es verdad
los desastres naturales van a afectar la economía del Perú, pero yo no creo que afecte.
¿Me mencionas mucho la tendencia saludable, qué es, quiénes la siguen?

La tendencia saludable se da en el último par de años. Qué es la tendencia saludable: es concientizar
al consumidor, que debe cuidar más su salud, escoger bebidas con menor contenido de azúcar, más
naturales, menos carbonatadas y es ahí donde nacen las aguas funcionales que son todas estas aguas
que tienen un extra, tienen sabor, son ozonizadas, alcalinas, vitaminadas, han nacido todas estas
variantes de agua. Que nacen a raíz de esta necesidad de una bebida más saludable. Generalmente los
consumidores de estas bebidas tienen una vida muy activa, cuidan su apariencia, les gusta el deporte
y esta tendencia se valida porque también cuando vemos hay un switching que existe entre categorías,
el agua viene creciendo y las gaseosas también crecen, pero vienen creciendo a menor medida,
entonces parece como que hay un switching de consumidores que están dejando de tomar gaseosas y
están pasando a tomar bebidas más saludables. Esta tendencia también la vemos por ejemplo en los
233
segmentos “cero” o “sugar free” que hay en otras categorías, como las categorías gaseosa el segmento
“cero” viene creciendo, en la categoría energizantes que ha crecido mucho, el segmento “sugar free”
también viene creciendo, ves categorías que se llaman “NUTS AND FRUITS” que son todas estos
productos que ves en supermercados como almendras, pasas, frutas secas todo esto vienen creciendo,
todo esto va de la mano con la tendencia saludable que va teniendo el consumidor. Las isotónicas y
los teés listos para beber también vienen creciendo.
Hablemos de Agua San Mateo, ¿cuál es su posición competitiva?

La ventaja de San Mateo es su posicionamiento Premium, es esta imagen diferenciadora que te ubica
a San Mateo como más saludable que las demás aguas. Es distinta a las demás aguas de mesa porque
es agua mineral y proviene de manantial, las demás aguas no te comunican esos atributos.
¿San Mateo es la única agua mineral, cuéntanos sobre ello, el consumidor lo reconoce como tal?
Yo te diría que en un inicio o hasta hace unos años sí. Yo sentía que ese mensaje si estaba siendo
comunicado constantemente a través de medios, últimamente yo no creo que el consumidor reconozca
tanto, no creo que se ha enfatizado tanto el tema. Y sí creo que hay potencial para enfatizarlo más.
Son comentarios que he obtenido en presentaciones, he escuchado de estudios cualitativos que te
dicen eso, cuando les preguntan a los consumidores ellos no te dicen San Mateo agua mineral, agua
manantial la más saludable, no. Dicen agua más cara que las demás, sí reconocen el que es Premium
pero no necesariamente que es Premium por ser mineral o agua de manantial. Pero yo si recuerdo
bastante los comerciales que sí te comunicaban estos temas antes, ahora no lo veo tanto, entonces yo
creo que va más por ese lado.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN
• ¿En nuestras investigaciones y experiencias personales hemos observado que en muchos

lugares no se encuentra Agua San Mateo, ¿cuál es su distribución, porque está pasando esto?
La distribución numérica de San Mateo no es tan baja, o sea ese comentario normalmente que no se
encuentra en puntos de venta es de un producto que tiene una distribución baja. San Mateo no tiene
una distribución numérica baja, la distribución numérica actual es de más del 70%, es decir en más
del 70% de negocios que venden aguas encuentras San Mateo, nos basamos en un indicador que
usamos nosotros que es la distribución numérica y a qué consideramos distribución numérica,
significa presencia en el punto de venta ya sea visualmente, cuando van nuestros auditores a los
234
puntos de venta y la ven en góndola, en tras tienda o a través de las facturas, las compras que ha
realizado el bodeguero del producto, entonces sí se encuentra la San Mateo en más de 70% de
negocios que venden la categoría aguas. Sin embargo, creemos que hay un gran potencial para superar
porque tenemos marcas con mayor distribución y aparte tenemos el tema que hay una gran
oportunidad de San Mateo de apalancarse a la distribución que tiene por el lado de cervezas.
¿Por qué San Mateo no tiene una mayor distribución teniendo la unidad de cerveza? Yo diría que es
por un tema de los detallistas mismos, el detallista tiene cierta cantidad de dinero para invertir en un
mes y siempre va a escoger marcas que tengan mayor rotación, San Mateo no está dentro de las aguas
de mayor rotación, pero hay aguas que tiene mayor rotación. Este puede ser un motivo por el que no
se encuentra agua mineral San Mateo en el punto de venta.
• ¿Cuándo nos mencionas agua San Mateo tiene presencia en más del 70% de negocios, te
refieres al mercado tradicional?
Así es, hablamos del mercado tradicional.
• ¿Existe un potencial de crecimiento para agua San Mateo?

Sí existe un potencial de crecimiento, pero ahí debe haber un mayor enganche con el detallista para
que el detallista pueda empujar el producto, quiera abastecerse y quiera empujar el producto.
Actualmente al parecer no lo hace tanto, hay que ver el porqué, tal vez ve, que su margen tiene que
ver con la mayor rotación de otro producto y este a su vez le da mayor ganancia, es más un tema del
detallista.
Otro tema también puede ser la velocidad de reposición de parte de la empresa. También salgo a ver
puntos de venta muy seguido y veo en muchos detallistas que no tienen agua San Mateo y pregunto
por qué no hay el producto, a lo que suelen mencionar que llaman y vuelven a llamar a la empresa y
no les contestan. Sin embargo, antes el tema era distinto porque se acercaba un señor a preguntarle,
necesita o no necesita el producto, ese contacto es lo que gustaba más al detallista, ese contacto
personal. En la actualidad el detallista menciona que la empresa no lo ha llamado, pero se le indica
que es el mismo detallista quien tiene que llamar para solicitar su pedido a lo que responden que luego
harán el intento por volver a llamar, pero se les pasa y no vuelven a comunicarse con la empresa. No
obstante, la competencia sí envía a su personal de ventas a los detallistas. Hay que tener en cuenta
que más del 70% de distribución no es bajo, tampoco es que tenga una distribución baja, pero sí tiene
potencial para crecer.
DETERMINACIÓN DE LA OFERTA
235
Existen muchas aguas embotelladas e incluso marcas blancas. Debido a su experiencia y de

acuerdo a lo comentado por la tendencia saludable ¿la oferta se está incrementando en el Perú?
Yo diría que sí y lo estamos viendo en estos momentos de crisis donde la demanda de agua se ha
triplicado y los fabricantes están saliendo a abastecer satisfactoriamente a nivel nacional. Tenemos
identificado que los hábitos de consumo han cambiado y no vemos intenciones de que esto pare por
lo que las grandes empresas se encuentran preparadas y desarrollando nuevos productos que calcen
con estas nuevas necesidades.
¿Por qué no se puede encontrar con facilidad una participación de mercado de aguas
embotelladas?
El share de aguas embotelladas, zona Lima, por marca a (18-2), Cielo con 38.8%, San Luis con 27%,
San Mateo con 20%, y también encontramos marcas propias o marcas blancas que también se hacen
presente con promociones como por ejemplo agua Bells de 2.5ltr. a S/.1.20 por la compra del six pack
de agua y agua Wong a S/.1.80 la botella de 2.5ltr.
MUCHAS GRACIAS
Ley Nº 30021: Ley de promoción de la alimentación saludable para niños, niñas y

adolescentes
236
237

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ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Ciencias Empresariales

PLAN ESTRATÉGICO SAN MATEO

Trabajo de Investigación para optar el Grado de Maestro en

JAIME LUIS ALDAVE BAZALAR

El presente plan estratégico, consiste en el planteamiento de las mejores estrategias que

(Backus) en un horizonte de 3 años.

crecimiento importante y sostenido en los últimos años.

gubernamental. La investigación efectuada ha involucrado el análisis de fuentes secundarias tales

como: datos procedentes del Ministerio de la Producción, información de CCR, estudios al

se procedió a obtener información de fuentes primarias y para ello se emplearon técnicas

En el horizonte planteado de 3 años, el plan estratégico proyecta alcanzar un incremento del

desarrollo regional en el País, y asegurar una correcta arquitectura de precios contra la

competencia. Esto demanda una inversión en marketing de S/. 3,925,326.

Finalmente, el análisis financiero proyectado arroja un costo de oportunidad del 9.29%, un

se recomienda la implementación del presente plan estratégico.

Capítulo I: Generalidades ....................................................................................................................... 18

1.2. Determinación del Problema u Oportunidad ..................................................................19

1.3. Justificación del Proyecto ..............................................................................................21

1.4. Objetivos Generales y Específicos del plan estratégico .................................................27

1.4.1. Objetivo General...................................................................................................27

1.4.2. Objetivos Específicos ...........................................................................................27

1.5. Alcances y limitaciones ..................................................................................................28

Capítulo II: La empresa .......................................................................................................................... 29

2.1. Antecedentes de la empresa .........................................................................................29

2.2. Descripción del negocio .................................................................................................31

2.3. Descripción del producto ...............................................................................................33

2.4. Ciclo de vida del producto..............................................................................................35

2.5. Estructura organizacional actual de la empresa.............................................................38

2.6. Situación de Mercado y Financiera actual de la Industria ..............................................43

Capítulo III: Formulación de la Misión, Visión y Valores de la Empresa.......................................... 49

3.1. Misión. ...........................................................................................................................49

3.1.1. Misión actual de la empresa. ................................................................................49

3.1.2. Análisis de la misión actual. ..................................................................................49

3.1.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ............................................52

3.1.4. Misión propuesta. .................................................................................................53

3.1.5. Matriz de la misión propuesta para agua mineral San Mateo................................54

3.1.6. Misión propuesta para agua mineral San Mateo. ..................................................55

3.2. Visión ............................................................................................................................55

3.2.1. Visión actual de la empresa. .................................................................................55

3.2.2. Análisis de la visión actual ....................................................................................55

3.2.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa Backus .........................................57

3.2.4. Visión propuesta para la empresa. .......................................................................57

3.2.6. Visión propuesta para agua mineral San Mateo. ..................................................58

3.3. Valores ..........................................................................................................................59

3.3.1. Valores actuales de la empresa. ...........................................................................59

3.3.2. Análisis de los valores actuales. ...........................................................................59

3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa. ........................................59

3.3.4. Valores propuestos. ..............................................................................................60

3.4. Alineamiento estratégico de la Misión, Visión y Valores de la empresa Backus .............60

Capítulo IV: Análisis externo.................................................................................................................. 62

4.1. Prospectiva del Entorno: Megatendencias .....................................................................62

4.2. Tendencias de las variables del entorno ........................................................................65

4.2.1. Análisis Político – Gubernamental: .......................................................................65

4.2.2. Análisis Económico ..............................................................................................66

4.2.3. Análisis Legal. ......................................................................................................69

4.2.4. Análisis Cultural – Social. .....................................................................................69

4.2.5. Análisis Tecnológico: ............................................................................................72