UNIDAD 1.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

1.1. ¿Qué es la gestión estratégica?
La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la
planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas
de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e
implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el
desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las
amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades
de la organización misma.
La gestión estratégica integra el planeamiento estratégico con otros sistemas de
gestión en un proceso para promover la eficacia global de los negocios.
1.2. El proceso de la gestión estratégica
En el proceso habitual de la estrategia de una organización, normalmente los
procesos operativos deberían basarse en la estrategia y generar cometidos
logísticos. Pero en muchas empresas el trabajo administrativo aparece como
consecuencia de normas jurídicas o proceso estructurado por técnicas, por eso el
proceso habitual ha pasado a ser diferente.
Las actividades de la gestión de recursos humanos en la actualidad son muchas,
agrupándose estas en sistemas y subsistemas; de esta forma la aplicación del
sistema de gestión de recursos humanos requiere una concepción, una
representación de la relación e integración dichos subsistemas y esta
representación no es más que los modelos de la gestión de recursos humanos que
existen tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones,
podría decirse que la gestión de recursos humanos sería el conjunto de actividades
que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas, que una
organización necesita, para la consecución de sus objetivos. De lo anterior se
desprende:
1. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros
activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de
mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del
personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización se necesitan
definir las políticas de recursos humanos, y articular las funciones sociales
considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica).
3. Se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos
humanos (premisa operativa).
4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos
administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logística).
1.3. El papel de la gestión del capital humano en la creación de una ventaja
competitiva.
Competitividad
Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de
conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno
y externo.

Competitividad es el término sin el cual no puede entenderse el mundo

manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para
posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer.
Se mide en función de la participación en el mercado.
Para comprender como la gestión de los recursos Humanos puede contribuir al logro
de ventajas competitivas en las organizaciones es necesario, primeramente,
introducir definiciones.

Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el
mercado o parte de este se prefiere sus productos o servicios, las empresas
constantemente buscan formas de competir que pueden ser limitadas por sus
rivales.
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organización.

1.3.1. Administración estratégica de la gestión del capital humano.

La administración estratégica tiene como finalidad crear un estilo homogéneo en la
pauta de tratamiento que potencie el desarrollo profesional y personal, alineando
con las políticas y estratégicas de la empresa en el convencimiento de que las
aportaciones de sus integrantes pueden superarse en una mejora continua y
proporcionar la satisfacción de interés mutuo.
La competitividad como la capacidad de anticipación y adaptación constante de las
personas a los cambios estratégicos en el negocio.
La creación de valor como el incremento permanente del valor del mercado de la
empresa.

1.3.2. Desafíos estratégicos de la gestión del capital humano

PRINCIPALES RETOS

1. Crear valor y reducir gastos.

La unidad de Gestión Humana, debe ser vista, no tan solo como centro de gastos,
sino como una unidad integrada por profesionales capaces de crear y generar valor,
con visión estratégica, con las competencias que demanda el mundo de hoy.
2.Atraer los mejores candidatos para su empresa se ha convertido en un verdadero
desafío para los encargados de la gestión del Capital Humano. Incorporar a la
empresa a candidatos con las interminables competencias que se han definido para
el puesto (Destreza con las tecnologías, competitivo/ a y orientado/a resultados,
capacidad de liderazgo y toma de decisiones, habilidad para trabajar en equipo y
bajo presión) resulta una verdadera hazaña encontrar personal que cumpla con tan
exigente perfil, es difícil; pero no imposible la búsqueda.

3.Retener a través de una compensación atractiva y un clima organizacional de alta

satisfacción y calidad de vida laboral. Dos fenómenos se asocian en momentos en
que la economía está en crisis, por un lado, las empresas por reducir costos y los
empleados preocupados por su estabilidad y calidad de vida. Los primeros tienden
a reducir nómina y los segundos a la búsqueda de mejores oportunidades y si no lo
logran, se quedan en las empresas algunos atemorizados de que ellos sean los
siguientes en turno.

4.Retener a través de una compensación atractiva y un clima organizacional de alta

satisfacción y calidad de vida laboral. “Retener y no despedir al personal es más
beneficioso para la empresa”, decía Pepín Corripio en una de sus declaraciones a
los medios de comunicación. Con muy sabia posición empresarial, el empresario de
referencia, con esta medida se evita la partida indeseada de los empleados valiosos,
se impide además que se disperse en la empresa el llamado “síndrome del
sobreviviente”.
5. El esfuerzo que se realice en pos de retener y promover una cultura de lealtad
entre empresa y empleados no sólo rinde sus frutos al momento de no perder a
empleados valiosos que resulten difíciles de reemplazar por sus perfiles específicos.
6. Lograr compromiso y lealtad de los empleados.

1.4 Creación del sistema de gestión capital humano.

Se basa en la teoría, origen y evolución del Capital Humano es considerada y
desarrollada a la educación y la formación específica como inversiones realizadas
por las personas con la finalidad de incrementar su eficiencia productiva y sus
ingresos; se concibe además el capital humano como la inversión en dar
conocimientos, formación e información a las personas que les permite dar un
mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y se les aprovecha el
talento.
Esta teoría considera a la persona como agente económico porque al invertir en su
educación, decidirá entre los beneficios que obtendrá en el futuro si sigue
formándose y si continuará si los costos y las ventajas son positivos.
Los modelos estratégicos de gestión de recursos humanos son resultados de la
agudización de la competencia en los países desarrollados, en la que para subsistir
las empresas son compulsadas a encontrar nichos de mercado y emplear como
ventaja competitiva los recursos humanos. Son modelos para la obtención de
ganancias, diseñados para asegurar la estrategia empresarial y el posicionamiento
de la empresa de mercado, y no se les concibe para contribuir a satisfacer las
necesidades sociales, sino para la rivalidad y la oferta de productos o servicios entre
competidores.

1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO.

Un sistema de trabajo de alto desempeño (HPWS) puede definirse como una
combinación específica de prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y
procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la
flexibilidad del empleado.
Principios fundamentales:
La noción de sistemas de trabajo de alto desempeño fue desarrollada originalmente
por David Nadler para capturar la “arquitectura” de una organización que integra
aspectos técnicos y sociales del trabajo.
Existen cuatro sencillos pasos para poderosos principios:
 Información compartida
 Desarrollo del conocimiento
 Vínculos desempeño-recompensa
 Igualitarismo
El principio de la información compartida.
El principio de la información compartida tipifica un cambio en las organizaciones
que la aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige a una más enfocada en
el compromiso del empleado.
Principio del desarrollo del conocimiento.
El desarrollo del conocimiento es el gemelo de la información compartida. Los
sistemas de trabajo de alto desempeño dependen del cambio para pasar de un
trabajo de contacto a un trabajo de conocimiento.
Principio del vínculo desempeño-recompensa.
Cuando se asocian las recompensas con el desempeño, los empleados por
supuesto, trataran de obtener resultados benéficos tanto para ellos como para la
organización.
Principio de igualitarismo.
Los ambientes de trabajo más igualitarios eliminan las diferencias de estatus y
poder, y en el proceso, aumentan la colaboración y el trabajo de equipo.
1.4.2 TRADUCCION DE LA ESTRATEGIAPOLITICA Y PRÁCTICAS DEL
CAPITAL HUMANO.
La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos,
las políticas y los planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y la
asignación de recursos para poner los planes en ejecución.
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos
y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la
organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una
buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las
políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio.
La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias
futuras.
Formulación y puesta en práctica de la estrategia. La formulación de la estrategia
implica:
Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis DAFO.
Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de
Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos
corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes
unidades estratégicas de negocio. Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el
análisis de situación, sugerir un plan estratégico. El plan proporciona los detalles de
cómo alcanzar estos objetivos.
La puesta en práctica de la estrategia implica:
Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)
Establecimiento de una estructura funcional. Asignar la responsabilidad de tareas o
de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos.
También implica manejar el proceso.
1.4.3 USO DEL TABLERO DE CONTROL.
Es una herramienta, del campo de la administración de empresas, aplicable a
cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es
diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas
tecnologías informáticas.
El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información
ha sido y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las
disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina,
basada en mediciones para el diagnóstico de la salud de los pacientes, a la aviación,
cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la información del avión y del
entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avión a buen puerto;
el tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos
estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el
disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental
definir los indicadores a monitorear.

1.5 MODELOS DE ORGANIZACIONES FORMALES DEL DEPARTAMENTO DEL

CAPITAL HUMANO.
Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor desempeño
de la empresa facilitando su funcionamiento y teniendo así un mejor desempeño
en las organizaciones. Dentro de la empresa es donde se organiza, dirige, coordina,
retribuyen y estudian las actividades de los trabajadores, en trámites administrativos
se realizan acciones como los tramites de selección, la realización de contratos,
nóminas y seguros sociales.
Por supuesto, si la empresa es grande este departamento también se ocupa de todo
lo relacionado a mejorar las condiciones del ambiente de trabajo como la de los
propios trabajadores.
1. Planeación de personal
Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos,
políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la
empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura
de la organización en el futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio
de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de
determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento
y selección.
2. Selección de Personal
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa;
selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como
para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o
no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta
selección tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas esto de trabajo.
Evaluar las competencias relativas predeterminadas para el pu
de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones
técnicas y/o psicológicas.
1.6 DESAFÍOS COMPETITIVOS DEL CAPITAL HUMANO.

No hay la menor duda, que los escenarios comerciales en el presente son muy
competitivos, requiriendo que las empresas que en ello actúan, rediseñen su
estructura organizacional, sistemas administrativos, gestión de procesos, sus
recursos humanos, que no pueden, ni deben ser descuidados por la gerencia, ni
mucho menos por ese departamento que vela por la optimización y
aprovechamiento creativo y productivo de ellos.

Tomando en cuenta lo que se deben tener diferentes alternativas y puntos de vista

estratégicos, que para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario
comprender el comportamiento humano y desde luego, tener conocimientos
sobre los diversos sistemas y la nueva apertura hacia la conquista de mercados que
se han ampliado, además de considerar el desarrollo de prácticas disponibles que
ayuden a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada.
La gerencia de los empleados, debe saber aprovechar el enorme insumo que tiene
la empresa, como es su recurso humano, por tanto, debe apoyarlo en pro de
desarrollar una buena cultura organizacional, auténtica, así como en capacitar y
desarrollar al personal humano, puesto que cada persona que labora en la
organización es muy significativa y justamente, le corresponde a la gerencia de
Recursos humanos saber utilizar sus potencialidades. No nos podemos permitir el
lujo de no saber evaluar el alcance y la repercusión del personal en los planes que
se han elaborado en pro de alcanzar los objetivos establecidos, menos en una
época de escenarios turbulentos y de gran competitividad.

No descuidar que el capital humano es muy significativo, intangible y evasivo, por

lo que no es posible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran
puestos, productos y tecnologías. Consideremos, que la organización posee
su propio capital humano y es una gran responsabilidad de la gerencia el cuidarlo,
sacarle el provecho que beneficie a todos. Es así, que no nos extrañe que se
comente, que, si individuos valiosos abandonan la compañía, se llevan consigo su
capital humano, y de esta forma se pierde cualquier inversión hecha por la compañía
en capacitarlos y desarrollarlos.

Por tanto, se debe estar atento en el alcance de la ciencia administrativa y en lo

que demandan los nuevos paradigmas, no podemos permanecer anclados en el
pasado, los tiempos han cambiado y el recurso humano debe ser capacitado para
enfrentarlo. Venezuela requiere a través de las Escuelas de Relaciones Industriales
una nueva visión de lo que hoy necesita la Administración de recursos humanos,
acercarse más a la empresas e intercambiar opiniones sobre estos aspectos y
sobre todo, tomar en cuenta la realidad de su entorno, sus características a fin de
definir el profesional idóneo para salir adelante, No hay que descuidarse.