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UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR

SEDE CENTRAL
Sucre - Bolivia

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - VERSIÓN XV

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE LUDIFICACIÓN PARA


GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN LAS EMPRESAS DEL
SECTOR DE CHOCOLATES DE LA CIUDAD DE SUCRE

Tesis presentada para iobtener el


Grado Académico de Magister en
Administración de Empresas

Maestrante: Ing. Dennis Jesús Bellido Santa María

Sucre – Bolivia
2017
UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR
SEDE CENTRAL
Sucre - Bolivia

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - VERSIÓN XV

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE LUDIFICACIÓN PARA


GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN LAS EMPRESAS DEL
SECTOR DE CHOCOLATES DE LA CIUDAD DE SUCRE

Tesis presentada para iobtener el


Grado Académico de Magister en
Administración de Empresas

Maestrante: Ing. Dennis Jesús Bellido Santa María

Sucre – Bolivia
2017
DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi familia que me apoyo en todo momento.


AGRADECIMIENTOS

A Dios porque hizo posible que pueda concluir con esta tesis.

A mi familia que siempre me brinda su apoyo.

A las empresas de chocolates que aceptaron formar parte del estudio.

A la Universidad Andina Simón Bolívar por todo lo aprendido en sus aulas.

A todos los que ayudaron de alguna forma a que esta tesis se complete.
i

RESUMEN

La presente tesis de grado pretende demostrar la capacidad de aplicación de técnicas de


ludificación (del término inglés gamification) al ámbito empresarial de un sector de la
industria de la ciudad de Sucre, específicamente a la generación de ventajas competitivas
para las empresas productoras de chocolate mediante el diseño de un sistema de
ludificación de negocios.

Las técnicas de ludificación son relativamente nuevas pero han tenido gran éxito en
ayudar a conseguir objetivos mediante la aplicación de elementos de juego y técnicas de
diseño de juegos en contextos no recreativos como ser: educación, diseño de software,
reciclaje y negocios a lo largo de todo el mundo convirtiéndose en una poderosa
herramienta para las empresas.

Los productores de chocolate de la ciudad de Sucre son un sector industrial muy


importante para la región que han logrado mantener la tradición de más de un siglo y
convertir al chocolate de Sucre en un producto reconocido en todo el país a pesar de tener
muchas desventajas con respecto a las empresas chocolateras del resto del país.

En la Introducción se describieron las razones que motivaron la realización de la


investigación, se definió qué se investigó, se describió cómo se realizó la investigación y
se explicó el para qué se realizó la investigación.

En el Capítulo 1: Marco Teórico, se definieron los términos principales utilizados, se


establecieron los conceptos más importantes y se describieron las herramientas y
metodologías empleadas para realizar el análisis de la información.

En el Capítulo 2: Diagnóstico del Sector de Chocolate de Sucre, se realizó un análisis del


entorno externo del sector, luego se realizó un análisis del entorno interno y finalmente
se realizó un análisis de los usuarios. Al combinar todos los factores más relevantes se
construyó una matriz FODA, una matriz IE y se determinaron las áreas en que las
empresas del sector pueden generar ventajas competitivas aplicando técnicas de
ludificación empleando el análisis VRIO como herramienta para identificar si un recurso
puede constituirse en una ventaja competitiva sostenible.
ii

En el Capítulo 3: Propuesta de Ludificación de Negocio, se partió de las estrategias de


ludificación de negocio generadas en el diagnóstico, se seleccionaron tres alternativas que
maximicen la ventaja competitiva generada, se analizaron los modelos de ludificación
existentes para plantear un nuevo modelo de acuerdo a las necesidades de las empresas
productoras de chocolate de Sucre, se definieron las especificaciones del sistema
propuesto, se estableció un plan de implementación del sistema y finalmente se comprobó
si la solución planteada es capaz de convertirse en una ventaja competitiva sostenible para
el sector.

En el Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones se describieron los principales


descubrimientos de la investigación y los posibles usos de lo aprendido en otras áreas de
las empresas o en la mejora del sistema diseñado.

En los Anexos se puede encontrar información que permite complementar lo expuesto en


los capítulos anteriores como ser el diseño de la entrevista, el diseño y tabulación de
resultados de las encuestas y la determinación del esfuerzo necesario para realizar e
implementar el sistema planteado en horas-hombre mediante el método de puntos de caso
de uso.
iii

ABSTRACT

This thesis aims to demonstrate the ability to apply gamification techniques to a sector of
the industry of Sucre, specifically to generate competitive advantages for chocolate
companies through the design of a gamified business system.

Gamification techniques are relatively new but have had a big success helping to achieve
objectives by the application of game elements and game design techniques in non-
recreational contexts such as: education, software design, recycling and business around
all the world becoming into a powerful tool for companies.

Chocolate production in Sucre is a very important industrial sector for the region that
have managed to maintain the tradition of more than a century and made chocolates from
Sucre a recognized product in all the country despite of having many disadvantages
compared to other chocolate companies in the rest of the country.

In the Introduction, it was described why the research was conducted, defined what was
investigated, described how the research was done and explained the purpose of the
research.

In Chapter 1: Theoretical Framework, all the main terms used were defined, the most
important concepts were defined and the tools and methodologies used to perform the
analysis of the information were described.

In Chapter 2: Diagnosis of the Chocolate Sector of Sucre, it was made an analysis of the
external environment of the sector, then it was made an analysis of the internal
environment and finally an analysis of the users. By combining all the most relevant
factors it was constructed a SWOT matrix, an IE matrix and it were determined the areas
in which the companies of the sector can generate competitive advantages by applying
gamification techniques using the VRIO framework as a tool to identify if a resource can
become a sustainable competitive advantage.

In Chapter 3: Proposal of Business Gamification, the starting points were the business
gamification strategies generated in the diagnosis, then selected three alternatives that
maximize the competitive advantage generated, it were analyzed the existing
iv

gamification models to propose a new model according to the needs of chocolate


companies of Sucre, it were defined the specifications of the proposed system, it was
established an implementation plan for the system and finally it was verified if the
proposed solution is capable of becoming a sustainable competitive advantage for the
sector.

In Chapter 4: Conclusions and Recommendations it were described the main findings of


the research and the possible uses of what was learned in other areas of the companies or
in the improvement of the system designed.

In the Annexes, it can be found information that allows to complement what was exposed
in the previous chapters, such as the design of the interview, the design and tabulation of
the results of the surveys and the determination of the effort required to carry out and
implement the system proposed in man-hours using the use case points method.
v

ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
I. ANTECEDENTES ......................................................................................................... 3
II. PROBLEMÁTICA ........................................................................................................ 4
III. PROBLEMA ............................................................................................................... 5
IV. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 6
V. OBJETO DE ESTUDIO ................................................................................................. 6
VI. CAMPO DE ACCIÓN .................................................................................................. 6
VII. OBJETIVOS.............................................................................................................. 7
Objetivo General ........................................................................................................ 7
Objetivos Específicos.................................................................................................. 7
VIII. HIPÓTESIS O IDEA CIENTÍFICA ................................................................................. 7
IX. CONCEPTUALIZACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ................................. 7
Conceptualización y Operacionalización de Variables Independientes ....................... 7
Conceptualización y Operacionalización de Variables Dependientes .......................... 8
X. DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................... 9
Tipo de Investigación.................................................................................................. 9
Enfoque .................................................................................................................... 10
Métodos.................................................................................................................... 10
Técnicas de Investigación ......................................................................................... 10
Instrumentos de Investigación................................................................................... 11
Población ................................................................................................................. 11
Muestra .................................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1 : MARCO TEÓRICO ............................................................................ 13
1.1 LUDIFICACIÓN ....................................................................................................... 14
1.1.1 Juegos vs Ludificación.................................................................................. 14
1.1.2 Principios ..................................................................................................... 15
1.1.3 Psicología .................................................................................................... 15
1.1.4 Ludificación de Negocios.............................................................................. 16
1.2 TIPOS DE LUDIFICACIÓN......................................................................................... 16
1.2.1 Ludificación Implícita................................................................................... 17
1.2.2 Ludificación Explícita................................................................................... 17
1.3 ELEMENTOS DE LUDIFICACIÓN ............................................................................... 17
vi

1.3.1 Dinámicas .................................................................................................... 17


1.3.2 Mecánicas .................................................................................................... 18
1.3.3 Componentes ................................................................................................ 19
1.4 TÉCNICAS DE DISEÑO DE JUEGOS ........................................................................... 20
1.4.1 El juego como un Sistema ............................................................................. 20
1.4.2 Conceptualizar el Juego ............................................................................... 20
1.4.3 Construir Prototipos ..................................................................................... 20
1.4.4 Prueba de Juego ........................................................................................... 20
1.4.5 Revisión de Detalles Formales...................................................................... 21
1.4.6 Refinamiento ................................................................................................ 21
1.5 TIPOS DE USUARIOS ............................................................................................... 21
1.5.1 Modelo de Tipos de Usuarios de Bartle ........................................................ 22
1.5.2 Modelo de Tipos de Usuarios HEXAD .......................................................... 23
1.6 MODELOS DE LUDIFICACIÓN .................................................................................. 25
1.6.1 Modelo de Marczewski / Marczewski’s Gamification Framework ................. 25
1.6.2 Modelo GAME ............................................................................................. 26
1.6.3 Modelo de las 6D / 6D Gamification Framework .......................................... 27
1.6.4 Modelo de Lienzo / Gamification Model Canvas ........................................... 28
1.6.5 Modelo Octálisis / Octalysis Gamification Framework ................................. 31
1.7 PUNTOS DE CASO DE USO ...................................................................................... 33
1.7.1 Casos de Uso................................................................................................ 33
1.7.2 Cálculo de los Puntos Caso de Uso Sin Ajustar (UUCP) .............................. 34
1.7.3 Cálculo de los factores técnicos (TCF) ......................................................... 34
1.7.4 Cálculo de los factores de entorno (EF) ........................................................ 35
1.7.5 Cálculo de los Puntos de Caso de Uso ajustados (UCP) ............................... 36
1.7.6 Estimación del esfuerzo ................................................................................ 36
1.8 VENTAJA COMPETITIVA ......................................................................................... 37
1.8.1 Raíces de la Ventaja Competitiva ................................................................. 37
1.8.2 Estrategias Competitivas .............................................................................. 38
1.8.3 Análisis VRIO ............................................................................................... 39
1.8.4 Mapa de Competitividad............................................................................... 40
1.9 ANÁLISIS PEST ..................................................................................................... 41
1.9.1 Factores Políticos......................................................................................... 41
1.9.2 Factores Económicos ................................................................................... 42
vii

1.9.3 Factores Sociales ......................................................................................... 42


1.9.4 Factores Tecnológicos .................................................................................. 42
1.10 ANÁLISIS FODA ............................................................................................... 43
1.10.1 Fortalezas ................................................................................................ 43
1.10.2 Oportunidades .......................................................................................... 43
1.10.3 Debilidades .............................................................................................. 43
1.10.4 Amenazas ................................................................................................. 43
1.11 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER ............................................................... 44
1.11.1 Rivalidad entre las Compañías Establecidas en una Industria .................. 44
1.11.2 Riesgo de Entrada de Competidores Potenciales ...................................... 45
1.11.3 Poder de Negociación de los Compradores .............................................. 45
1.11.4 Poder de Negociación de los Proveedores ................................................ 45
1.11.5 Productos Sustitutos ................................................................................. 45
1.12 MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE) ...................................................................... 46
1.12.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................... 47
1.12.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ..................................... 48
1.13 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................ 48
1.13.1 Competitividad ......................................................................................... 48
1.13.2 Juego........................................................................................................ 49
1.13.3 Estrategia ................................................................................................. 49
CAPÍTULO 2 : DIAGNÓSTICO DEL SECTOR CHOCOLATERO DE SUCRE ..... 50
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................ 51
2.1.1 Análisis PEST del Sector .............................................................................. 51
2.1.2 Análisis del Entorno Competitivo del Sector Chocolatero ............................. 58
2.2 ANÁLISIS INTERNO................................................................................................ 69
2.2.1 Análisis de Ventajas Competitivas del Sector ................................................ 69
2.2.2 Análisis de Competitividad del Sector ........................................................... 73
2.3 RELACIÓN ENTRE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS ............................................... 74
2.3.1 Análisis FODA del Sector ............................................................................. 74
2.3.2 Matriz Interna – Externa (IE) del Sector ....................................................... 75
2.3.3 Estrategias de Ludificación .......................................................................... 78
2.4 ANÁLISIS DE LOS USUARIOS ................................................................................... 79
2.4.1 Usuarios de Sucre ........................................................................................ 79
2.4.2 Análisis de Usuarios por Género .................................................................. 81
viii

2.4.3 Relación entre Tipos de Usuarios y Edad ..................................................... 84


CAPÍTULO 3 : PROPUESTA DE LUDIFICACIÓN DE NEGOCIO ......................... 86
3.1 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS PARA LUDIFICACIÓN DE NEGOCIOS .......................... 87
3.1.1 Criterios de Calificación .............................................................................. 87
3.1.2 Determinación de Ponderaciones ................................................................. 88
3.1.3 Puntuación Ponderada ................................................................................. 88
3.2 SELECCIÓN DE MODELO DE LUDIFICACIÓN ............................................................. 89
3.3 LUDIFICACIÓN APLICADA A LA INDUSTRIA DE CHOCOLATE DE SUCRE...................... 90
3.3.1 Área del negocio........................................................................................... 91
3.3.2 Objetivos Empresariales ............................................................................... 91
3.3.3 Comportamiento Deseado ............................................................................ 91
3.3.4 Usuarios....................................................................................................... 92
3.3.5 Dinámicas .................................................................................................... 93
3.3.6 Mecánicas .................................................................................................... 97
3.3.7 Selección de Componentes ............................................................................ 99
3.3.8 Utilización de Componentes ....................................................................... 105
3.3.9 Análisis de Datos........................................................................................ 106
3.3.10 Medios de Comunicación........................................................................ 108
3.3.11 Plataforma ............................................................................................. 108
3.3.12 Estimación del Esfuerzo Requerido para Elaborar el Sistema ................. 109
3.3.13 Interfaz ................................................................................................... 112
3.3.14 Costos .................................................................................................... 119
3.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................. 119
3.5 EL SISTEMA LUDIFICADO COMO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE ................... 120
3.5.1 Valor del Sistema ....................................................................................... 120
3.5.2 Rareza del Sistema ..................................................................................... 120
3.5.3 Inimitabilidad del Sistema .......................................................................... 121
3.5.4 Organización de la Empresa....................................................................... 121
CAPÍTULO 4 : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 122
4.1 CONCLUSIONES ................................................................................................... 123
4.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 124
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 126
ix

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO A: DISEÑO DE ENTREVISTA


ANEXO B: DISEÑO DE ENCUESTA A PRODUCTORES
ANEXO C: DISEÑO DE ENCUESTA A USUARIOS
ANEXO D: RESULTADOS DE ENCUESTA A USUARIOS
ANEXO E: MÉTODO DE PUNTOS DE CASO DE USO
x

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Conceptualización y Operacionalización de Variables Independientes ................... 7


Tabla 2. Conceptualización y Operacionalización de Variables Dependientes ..................... 8
Tabla 3. Juegos vs Ludificación ........................................................................................ 14
Tabla 4. Similitudes entre juegos y empresas .................................................................... 16
Tabla 5. Elementos de un Diagrama de Casos de Uso ....................................................... 34
Tabla 6. Cálculo de los factores técnicos (TCF) ................................................................ 35
Tabla 7. Clasificación de los factores de entorno (FE) ....................................................... 35
Tabla 8. Análisis VRIO .................................................................................................... 40
Tabla 9. Empresas de Chocolate en Bolivia ...................................................................... 60
Tabla 10. Demanda de Chocolate para los Años 2020, 2025 y 2030 (En toneladas)........... 61
Tabla 11. Importaciones Bolivianas de Cacao e Insumos Procesados a partir del Cacao .... 63
Tabla 12. Importaciones Bolivianas de Productos Dulces (Año 2015) ............................... 67
Tabla 13. Calificación de Recursos de las Empresas Chocolateras de Sucre ...................... 69
Tabla 14. Análisis VRIO de las Empresas Chocolateras de Sucre...................................... 70
Tabla 15. Análisis VRIO por Áreas .................................................................................. 72
Tabla 16. Matriz de EFI para el Sector de Chocolates de Sucre ......................................... 75
Tabla 17. Matriz de EFE para el Sector de Chocolates de Sucre ........................................ 76
Tabla 18. Resultados Totales del Test de Tipos de Usuario ............................................... 79
Tabla 19. Prueba de Kolmogorov – Smirnov (KS) para una muestra ................................. 80
Tabla 20. Tipos de Usuario según Género ......................................................................... 81
Tabla 21. Prueba de Kolmogorov – Smirnov (KS) según género ....................................... 81
Tabla 22. Prueba de Levene para Igualdad de Varianzas ................................................... 82
Tabla 23. Prueba T de Student para Muestras Independientes ........................................... 82
Tabla 24. Prueba U de Mann Whitney para Muestras Independientes ................................ 83
Tabla 25. Coeficientes de Correlación de Pearson: Tipos de Usuarios ............................... 84
Tabla 26. Coeficientes de Correlación de Pearson: Edad vs Tipos de Usuarios .................. 85
Tabla 27. Comparación pareada de Criterios ..................................................................... 88
Tabla 28. Selección de Mejores Alternativas de Ludificación ........................................... 88
Tabla 29. Comparación de Modelos de Ludificación ......................................................... 89
Tabla 30. Resultados Mundiales Test de Tipos de Usuario ................................................ 92
Tabla 31. Insignias ......................................................................................................... 100
Tabla 32. Componentes Seleccionados y su Utilidad para las Empresas del Sector.......... 105
xi

Tabla 33. Indicadores de Desempeño del Sistema ........................................................... 107


Tabla 34. Estimación de Esfuerzo Requerido para el Sistema .......................................... 111
Tabla 35. Estimación de Costos del Sistema Ludificado Propuesto ................................. 119
xii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Elementos de Ludificación ................................................................................. 17


Figura 2. Tipos de Jugadores según Bartle ........................................................................ 22
Figura 3. Modelo HEXAD de Tipos de Jugadores ............................................................ 23
Figura 4. Gamification Model Canvas .............................................................................. 29
Figura 5. Diseñador / Jugador ........................................................................................... 30
Figura 6. Valor para el Negocio/Valor para el jugador ...................................................... 30
Figura 7. Modelo de Ludificación Octálisis....................................................................... 31
Figura 8. Estrategias competitivas genéricas ..................................................................... 38
Figura 9. Modelo de las cinco fuerzas de Porter ................................................................ 44
Figura 10. Matriz IE ......................................................................................................... 46
Figura 11. Factores más problemáticos para hacer negocios en Bolivia (En %) ................. 53
Figura 12. Crecimiento del PIB en Bolivia (Gestión 2004 a 2015) .................................... 54
Figura 13. Festival del Chocolate Sucre 2016 ................................................................... 55
Figura 14. Consumo per cápita de Chocolate en América Latina (En Kg/año) ................... 56
Figura 15. Cursograma sinóptico: Producción de Chocolate .............................................. 58
Figura 16. Proveedores de chocolate de Bolivia (Año 2015) ............................................. 59
Figura 17. Extensión de Theobroma Cacao en Bolivia ...................................................... 62
Figura 18. Oferta de Chocolate en Días Especiales ........................................................... 64
Figura 19. Personalización de Productos ........................................................................... 66
Figura 20. Entorno Competitivo del Sector Chocolatero de Sucre ..................................... 68
Figura 21. Mapa de Competitividad de las Empresas Chocolateras de Sucre ..................... 73
Figura 22. Matriz FODA del Sector Chocolatero de Sucre ................................................ 74
Figura 23. Matriz IE para el Sector de Chocolates de Sucre .............................................. 77
Figura 24. Matriz FODA de Estrategias de Ludificación ................................................... 78
Figura 25. Diagrama de Tipos de Usuario en Sucre ........................................................... 80
Figura 26. Diagrama de Tipos de Usuario en Sucre según Género..................................... 83
Figura 27. Diagramas de Dispersión: Relación entre Tipos de Usuarios ............................ 84
Figura 28. Diseño del Concepto General del Sistema ........................................................ 90
Figura 29. Relación entre las Dinámicas y los Actores del Sistema ................................... 93
Figura 30. Octalysis: Sistema Ludificado Planteado .......................................................... 99
Figura 31. Diagrama de Casos de Uso: Perfil .................................................................. 110
Figura 32. Diagrama de Casos de Uso: Juego.................................................................. 110
xiii

Figura 33. Diagrama de Casos de Uso: Foros .................................................................. 111


Figura 34. Interfaz de Usuario: Menú Principal ............................................................... 112
Figura 35. Interfaz de Usuario: Reto del Tesoro .............................................................. 113
Figura 36. Interfaz de Usuario: Preguntas del Reto del Tesoro ........................................ 113
Figura 37. Interfaz de Usuario: Fin de Nivel - Reto del Tesoro........................................ 114
Figura 38. Interfaz de Usuario: Perfil de Usuario ............................................................ 114
Figura 39. Interfaz de Usuario: Colección de Medallas ................................................... 115
Figura 40. Interfaz de Usuario: Foros .............................................................................. 116
Figura 41. Interfaz de Usuario: Foro Buena Idea ............................................................. 116
Figura 42. Interfaz de Usuario: Datos Estadísticos .......................................................... 117
Figura 43. Interfaz de Usuario: Gráficos Estadísticos ...................................................... 117
Figura 44. Interfaz de Usuario: Noticias .......................................................................... 118
Figura 45. Interfaz de Usuario: Enlaces de Interés........................................................... 118
Figura 46. Cronograma de Implementación del Sistema Ludificado Propuesto................ 119
1

INTRODUCCIÓN
2

La industria boliviana de chocolates y derivados de cacao se concentra en los


departamentos de La Paz, Chuquisaca, Santa Cruz y Cochabamba que principalmente
elaboran chocolates de forma artesanal y con poca tecnología1. (1)

La producción de chocolate en Bolivia está orientada a satisfacer la demanda interna


aunque también se exportan pequeñas cantidades de manteca y licor de cacao. Muchas
empresas están interesadas en exportar chocolate pero han sufrido problemas en ventas
experimentales por lo que la exportación de chocolates es incipiente1.

En Bolivia existen nueve variedades de productos terminados que reciben la


denominación de chocolate y cinco productos que son insumos de cacao; las dos marcas
más grandes de Sucre producen ocho de estos chocolates y tres de los insumos 1; además,
están presentes y son reconocidas en todo el país.

La tradición chocolatera de Sucre data desde la época de la colonia cuando se instalaron


los primeros productores de chocolate pese a que la materia prima estaba muy alejada de
la ciudad y el día de hoy, en Sucre, existen 20 empresas del sector de chocolates que
representan cerca del 2% del PIB departamental2. (2)

La Real Academia Española de la Lengua define al juego como un ejercicio recreativo


sometido a reglas, y en el cual se gana o se pierde3. Los juegos han estado presentes en la
humanidad desde tiempos inmemoriales como un medio de distracción y disfrute para la
mente y el cuerpo tanto de las personas mayores como de los niños.

El juego es tan importante para los seres humanos que la Organización de Naciones
Unidas (ONU) lo ha declarado como un derecho en la declaración de los derechos del
niño4. (3) (4)

1
Espinoza S, Olivera M, Ledezma JC, Producción del cacao y del chocolate en Bolivia. Datos 2010 - 2013
en base a encuestas a productores y empresarios chocolateros, La Paz: Conservación Internacional Bolivia;
2014.
2
Sanchez Ramos P. Impacto económico del factor chocolate. [Internet]. 2015 [citado el 4 de marzo de
2016]. Disponible en: http://nuevaeconomia.com.bo/gne.com.bo/?p=1309.
3
Real Academia Española. Diccionario de la lengua española. [Internet]. [citado el 24 de abril de 2015].
Disponible en: http://lema.rae.es/drae/?val=juego.
4
Organización de Naciones Unidas. Declaración de los Derechos del Niño. 1959.
3

Existen muchas clasificaciones y definiciones más amplias pero todas coinciden en que
un juego debe tener: una meta u objetivo, reglas, componentes y un desafío además de
ser interactivo.

Algunos juegos requieren de un compromiso mental, otros una participación primordial


del cuerpo y otros una mezcla de ambos lo que genera un desarrollo de habilidades que
son necesarias en el entorno social y laboral5. (5).

Para el año 2014 cerca del 70% de las organizaciones globales tenían por lo menos una
aplicación ludificada que representan el 50% de toda la innovación y para el año 2018 el
mercado global de ludificación ascenderá a 5,5 billones de dólares6. (6).

La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear
para sus compradores y no puede ser comprendida sin combinar varias disciplinas como
ser mercadotecnia, producción, finanzas y otras que permitan ver el panorama completo
de toda la empresa7 por lo tanto también existen muchas fuentes de ventaja competitiva
potenciales en todas las empresas. (7)

I. Antecedentes

La primera aplicación de juegos en el trabajo en un concepto más profundo fue Charles


Coonradt el año 1973 cuando fundo la organización llamada “Game of Work” (juego del
trabajo) con el fin de estudiar por qué la productividad de los Estados Unidos de América
bajó mientras los deportes eran más populares8.

De estas investigaciones salió publicado el año 1984, el libro titulado “The Game of
Work”. El término de gamification (ludificación) fue acuñado por el programador de
computadoras Nick Pelling para describir su trabajo durante una entrevista realizada en
el año 2002 pero el término se popularizó a partir de la segunda mitad del año 20108 con
lo que su estudio y aplicaciones crecieron considerablemente en los últimos años. (8)

5
Definicion ABC. Definición de Juego. [Internet]. [citado el 24 de abril de 2015]. Disponible en:
http://www.definicionabc.com/general/juego.php.
6
Engagement Alliance. Que es ludificación. [Internet]. 2015 [citado el 23 de abril de 2015]. Disponible en:
http://engagementalliance.org/what-is-gamification/.
7
Porter M. Ventaja Competitiva Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. Buenos Aires:
Editorial Rei; 2002.
8
Herger M. Enterprise Gamification - Engaging people by letting them have fun. Palo Alto: CreateSpace
Independent Publishing Platform; 2014.
4

A partir del año 1979, el Foro Económico Mundial lanzó el Informe de Competitividad
Global que es el estudio más importante acerca de los factores que inciden sobre la
productividad y el crecimiento de una nación sobre la base de tres pilares: requerimientos
básicos, promotores de eficiencia y factores de innovación y sofisticación 9. La mejor
posición de Bolivia en el ranking fue el puesto 99 el año 2007 10 pero el año 2016
descendió hasta el puesto 121 de 138 países11. (9) (10). (11)

II. Problemática

La falta de políticas locales para promover la apertura de nuevas empresas y el bajo


crecimiento de las actuales, ha llevado a que las empresas no puedan incrementar
fácilmente su competitividad respecto a empresas del interior del país que cuentan con
mayores incentivos, infraestructura y acceso a créditos entre los factores más importantes.

Como el 80% de las empresas en Bolivia son unipersonales12; en muchos casos, no se


dirigen con personal altamente capacitado en administración de empresas así que no
conocen o tienen acceso a las nuevas soluciones para los problemas de las empresas. (12)

Existen cerca de 10.000 productores de cacao en Bolivia que producen más de 1.000
toneladas métricas por año de las cuales el 81% se produce en La Paz, el 12% en Santa
Cruz, el 3% en Cochabamba y el 4% en Beni y Pando1 obligando a que las empresas de
chocolate de Sucre deban pagar en ocasiones precios altos o incluso importar cacao si es
que la producción nacional no puede abastecer la demanda interna de cacao. (1)

La industria crece un 7% anualmente y aparecen nuevos emprendimientos por todo el


país, principalmente en Santa Cruz cuyo crecimiento del sector chocolatero fue del 40%
el año 20142 y en febrero se inauguró la primera fábrica de chocolates de Santa Cruz con
una capacidad de hasta 24.000 cajas de chocolate al mes. (2)

9
INCAE Business School. Lanzamiento del Informe de Competitividad Global 2009-2010 del Foro
Económico Mundial. [Internet]. 2011 [citado el 6 de marzo de 2016]. Disponible en:
http://conocimiento.incae.edu/ES/clacd/nuestros-proyectos/archivo-proyectos/proyectos-de-
competitividad-clima-de-negocios/WebsiteWEF/.
10
Datosmacro.com. Bolivia - Índice de Competitividad Global. [Internet]. 2016 [citado el 1 de noviembre
de 2016]. Disponible en: http://www.datosmacro.com/estado/indice-competitividad-global/bolivia.
11
Foro Económico Mundial. The Global Competitiveness Report 2016 – 2017. Ginebra; 2016.
12
Bolivia Industria y Empresa. El 80% de las empresas en Bolivia son unipersonales. [Internet]. 2015
[citado el 2 de marzo de 2016]. Disponible en: http://industriabolivia.blogspot.com/2015/12/el-80-de-las-
empresas-en-bolivia-son.html.
5

A pesar de que la tradición de la producción de chocolates bolivianos nació en Sucre 2 y


se cuenta con una gran cantidad de empresas; los principales productores de chocolate se
encuentran en La Paz con las marcas El Ceibo y Cóndor que tienen una producción
significativamente mayor a la de las empresas más representativas de Chuquisaca que son
Taboada y Para ti1. (2) (1).

Pese a la gran calidad de los chocolates de Sucre, según el Instituto Nacional de


Estadística de Bolivia (INE), el año 2013 y 2014 no se registraron exportaciones de
chocolates chuquisaqueños. El año 2015, las exportaciones de chocolates chuquisaqueños
representaron solamente el 1,55% en términos de valor FOB y 0,5% en peso neto del total
de exportaciones de cacao y sus preparaciones.

Sucre es un mercado pequeño; por lo tanto las empresas no alcanzan un gran tamaño y
son más sensibles ante cambios en la economía local y nacional como ser: paros de
transporte, incrementos salariales impuestos por el gobierno, pago de bonos no planeados
y otros; lo que crea la necesidad de buscar métodos que permitan un uso más eficiente de
los recursos.

Como las empresas de Sucre no son de gran tamaño, no pueden realizar inversiones
grandes en investigación y desarrollo, por lo tanto no cuentan con las herramientas
adecuadas para solucionar sus problemas según el contexto propio de cada sector y corren
el riesgo de quedar obsoletas frente a empresas más grandes.

III. Problema

Por todo lo expuesto anteriormente se puede evidenciar que las empresas del sector
chocolate de la ciudad de Sucre además de tener que competir con nuevos competidores
por el mercado local; tienen muchas desventajas respecto de las empresas del resto del
país como ser: lejanía de las materias primas, lejanía de los principales mercados, falta de
personal especializado, baja producción y falta de políticas locales que fomenten la
apertura de nuevas empresas. Por lo tanto se plantea el siguiente problema:

“¿Cómo generar ventajas competitivas sostenibles para las empresas del sector de
producción de chocolates en la ciudad de Sucre a pesar de las desventajas respecto a
las empresas del eje central?”
6

IV. Justificación

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas y la ventaja
competitiva define cualquier estrategia de una empresa 7 por lo tanto es muy importante
para cualquier sector encontrar nuevas fuentes de ventajas competitivas ya que estas
pueden marcar la diferencia entre ser una empresa líder o ser una empresa con dificultades
para subsistir. (7)

La aplicación de técnicas de ludificación a las actividades empresariales puede ser una


medida llevada a cabo en muchas áreas de las empresas y sin una gran oposición ya que
por un lado mejora la forma en que las personas perciben sus trabajos y por otro lado
puede generar ingresos económicos para los propietarios de las empresas.

Aunque el término de ludificación empresarial es relativamente nuevo, las personas ya


han experimentado los efectos de ludificación como por ejemplo los premios a usuarios
frecuentes, juegos de simulación de actividades cotidianas y otros; así que un plan de
aplicación de técnicas de ludificación tendrá buena aceptación dentro de nuestra sociedad
tradicionalista que rechaza lo que sea demasiado nuevo y requiera un gran esfuerzo para
ser comprendido.

El estudio del tema además de mejorar la competitividad de las empresas, permitirá


mejorar la calidad de vida de sus trabajadores y por lo tanto mejorar las condiciones de
toda la población de Sucre ya que si estas empresas crecen, la ciudad también crece.

No se han realizado estudios en esta temática dentro del departamento así que los
resultados obtenidos pueden ayudar a que nuevos sectores industriales y de servicios
apliquen las técnicas de ludificación en sus empresas para generar ventajas competitivas
sostenibles y por otro lado motivar nuevas investigaciones dentro del área o similares.

V. Objeto de Estudio

Proceso de administración.

VI. Campo de Acción

Gestión de la competitividad en las empresas del sector de chocolates de la ciudad de


Sucre.
7

VII. Objetivos

Objetivo General
Diseñar un sistema de ludificación de negocios para el sector de chocolates de la ciudad
de Sucre que permita generar ventajas competitivas sostenibles.

Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico de la competitividad en el sector de chocolates de la
ciudad de Sucre.
 Analizar las técnicas de ludificación existentes.
 Analizar a los futuros usuarios del sistema.
 Adaptar las técnicas de ludificación a la generación de ventajas competitivas
sostenibles.

VIII. Hipótesis o Idea Científica

Si las empresas del sector de chocolates de la ciudad de Sucre aplican técnicas de


ludificación en sus actividades, se podrá generar ventajas competitivas sostenibles. (13) (14)

IX. Conceptualización y Operacionalización de Variables

Conceptualización y Operacionalización de Variables Independientes


Las variables independientes estudiadas son empresa y ludificación:
Tabla 1. Conceptualización y Operacionalización de Variables Independientes
Variable Conceptualización Dimensiones Sub - Dimensiones Indicadores
Organización Grande
conformada por Mediana
elementos distintos Tamaño
Pequeña
(humanos, técnicos
Micro
y material) y cuyo
objetivo es la Artesanal
Tipo de Producción
Empresa consecución de Industrial
algún beneficio
económico o 1a5
comercial, Número de 6 a 20
satisfaciendo a la trabajadores 51 a 120
vez las necesidades 121 o más
de los clientes13

13
ConceptoDefinicion.de. Definición de Empresa. [Internet]. 2014 [citado el 3 de noviembre de 2016].
Disponible en: http://conceptodefinicion.de/empresa/
8

Variable Conceptualización Dimensiones Sub - Dimensiones Indicadores


Dinámicas
Elementos de juego Mecánicas
Componentes
Características Edad
demográficas Género
Uso de elementos
de juego y técnicas Triunfador
Ludificación de diseño de juegos Jugador
en contextos no Comportamiento en el Disruptor
recreativos14. Usuarios
sistema Filántropo
Espíritu Libre
Socializador
Intrínseca
Motivación
Extrínseca

Fuente: Elaboración propia

Conceptualización y Operacionalización de Variables Dependientes


La variable dependiente estudiada es la ventaja competitiva sostenible: (15) (16)
Tabla 2. Conceptualización y Operacionalización de Variables Dependientes
Nombre Conceptualización Dimensiones Sub - Dimensiones Indicadores*
Planeación estratégica
Planeación
Implementación del VRIO
Estratégica
Ventaja que permite plan estratégico
satisfacer las Planificación y
necesidades de los producción
consumidores con Capacidad productiva
mayor eficiencia o Variedad de productos
Ventaja eficacia que los Mantenimiento
Producción y
competitiva rivales durante Investigación y VRIO
operaciones
sostenible varios años desarrollo
haciendo probable Aprovisionamiento
ganar participación Manejo de Inventarios
en el mercado de los Ubicación e
rivales y un mayor infraestructura
crecimiento 15, 16 Aspectos generales
Aseguramiento de
Sistema de Gestión de VRIO
la calidad
Calidad

14
Werbach K, Hunter D. For the win - How game thinking can revolutionize your business. Philadelphia:
Wharton Digital Press; 2012
15
Thompson A, Peteraf M, Gamble J, Strickland AJ. Administración estratégica - Teoría y casos. 18th ed.
México D.F: McGraw HILL/ INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.; 2012
16
Hill C, Jones G. Administración Estratégia. 8th ed. México D. F.: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.; 2009
9

Nombre Conceptualización Dimensiones Sub - Dimensiones Indicadores*


Mercadeo y ventas
Distribución
Comercialización VRIO
Exportación
Negociación
Monitoreo de costos y
contabilidad
Contabilidad y Administración
VRIO
finanzas financiera
Normas legales y
tributarias
Capacitación del
personal
Recursos Promoción del personal
VRIO
humanos Cultura organizacional
Salud y seguridad
industrial
Política ambiental de la
empresa
Estrategia de protección
al medio ambiente
Gestión Concientización y
VRIO
ambiental capacitación del
personal en temas
ambientales
Administración del
desperdicio
Planeación del sistema
Sistemas de Entradas
VRIO
información Procesos
Salidas
* V= Valor, R= Rareza, I = Inimitabilidad y O = Organización de la empresa para explotar el recurso
Fuente: Elaboración propia
X. Diseño Metodológico

Tipo de Investigación
La presente investigación presentó 2 fases: la primera de tipo exploratoria y la segunda
de tipo descriptiva.

 Investigación Exploratoria.- Permitió determinar los principales factores que


influyen en la competitividad de las empresas del sector.

 Investigación Descriptiva.- Permitió comprender la situación actual de las


empresas productoras de chocolate en Sucre respecto de la competitividad y
describir los elementos necesarios para un sistema de ludificación de negocios.
10

Enfoque
La investigación tiene un enfoque mixto.

Métodos
De acuerdo con la clasificación de métodos de investigación realizada por Ramírez 17, se
utilizaron los siguientes métodos teóricos: (17)

 Análisis documental y bibliográfico.- Se realizó un análisis de documentos y


bibliografía concernientes a ludificación, ventaja competitiva, competitividad,
diseño de sistemas y otros temas complementarios que se constituyeron en la base
teórica de todo el diagnóstico y la elaboración de la propuesta de solución al
problema.
 Enfoque de sistema.- El tema de investigación tiene varios componentes que
interactúan entre sí por lo tanto durante el diagnóstico y la elaboración de la
solución planteada fue necesario tener un enfoque de sistema.
 Inducción - Deducción.- Mediante la inducción se generalizaron los resultados
obtenidos en el diagnóstico y mediante la deducción se identificaron las técnicas
de ludificación que podían ser aplicadas en la industria del chocolate.

Técnicas de Investigación

Se emplearon dos técnicas: la entrevista y la encuesta.

 Entrevista.- Fue realizada al presidente de la Asociación de Procesadores del


Cacao de Sucre que es el principal conocedor del sector. Permitió identificar las
principales características del sector y los indicadores de competitividad en el
sector para poder diseñar una encuesta aplicada a la población de estudio.
 Encuesta.- Se realizaron dos encuestas; la primera a los empresarios del sector de
chocolates en la ciudad de Sucre para realizar el diagnóstico de la competitividad
en el sector e identificar las potencialidades de generación de ventajas
competitivas y la segunda a los futuros usuarios del sistema para seleccionar las
técnicas de ludificación adecuadas para el sistema planteado tomando en cuenta
las necesidades de las empresas y las preferencias de los usuarios.

17
Ramírez Martínez IF. Apuntes de Metodología de la Investigación: Un Enfoque Crítico. Segunda ed.
Sucre: Tupac Katari; 2010.
11

Instrumentos de Investigación

 Cuestionario de Entrevista.- Fue utilizado como guía para la realización de la


entrevista al presidente de la Asociación de Procesadores de Cacao APCO. Está
conformado principalmente por preguntas abiertas (ver ANEXO A).
 Cuestionario de Encuesta a Productores de Chocolate de Sucre.- Está
conformado por preguntas en su mayoría cerradas y algunas preguntas abiertas
(ver ANEXO B).
 Cuestionario de Encuesta a Usuarios.- Está basado en un test de tipos de usuario
de Marczewski, las preguntas son de tipo cerrado y la mayoría con múltiples
alternativas (ver ANEXO C).

Población
Se tienen dos poblaciones de estudio:

 Las 20 empresas del sector de chocolates de la ciudad de Sucre.


 Los habitantes de la ciudad de Sucre.

Muestra
 Empresas productoras de Chocolate.- Se empleó un muestreo no probabilístico
intencional debido a que la mayor parte de las empresas son pequeñas y micro
empresas por lo que no tienen una gran influencia sobre el sector.

Se seleccionó a las tres empresas más grandes de la ciudad que representan casi la
totalidad de la producción local de chocolate, a dos pequeñas empresas y dos
microempresas que poseen puntos de venta en la ciudad y aceptaron formar parte
del estudio.

 Usuarios.- Se empleó un muestreo probabilístico estratificado en función al


género de las personas de modo que al igual que en los datos del INE, el 50,2%
sean mujeres y el 49,8% sean hombres con edades entre 15 y 60 años que son las
edades de los consumidores de chocolate. Para el tamaño de la muestra se utilizó
la siguiente expresión12: (17)

Z2 Npq
n 2
e (N  1)  Z2pq
12

Donde:
n = tamaño de la muestra.
N = el tamaño de la población o universo.
Z = constante que depende del nivel de confianza asignado.
e = Error muestral.
p y q = Variabilidad del fenómeno estudiado.

Aplicando la expresión a una población de 156.058 personas, nivel de confianza


del 95%, p=q=0,5 y un error muestral del 7,5 % se obtiene una muestra de:

1, 962 156.058 personas  0, 5  0, 5


n  171personas
0, 0752  (156.058  1)  1, 962  0, 5  0, 5

Se eligieron 171 personas de forma aleatoria de las cuales 86 son mujeres y 85


hombres.
13

CAPÍTULO 1

MARCO TEÓRICO
14

1.1 Ludificación

Ludificación también conocida como gamificación o jueguización es un término que


proviene de la palabra inglesa gamification, es el uso de elementos de juego y técnicas de
diseño de juegos en contextos no recreativos14. Mientras un juego es realizado como
pasatiempo o actividad de diversión la ludificación no significa exactamente jugar juegos,
pretende convertir una actividad con un propósito en una actividad más atractiva mediante
una experiencia similar a un juego18. (14) (18).

1.1.1 Juegos vs Ludificación


Perspectiva de los diseñadores de juegos.- Ven al diseño de juegos como un arte que
pretende mantener a los jugadores en el flujo, ofrecer desafíos, crear diversión y
entrenamiento. Crean un juego y su punto de referencia son otros juegos 8. (8).

Perspectiva de los diseñadores de ludificación.- No tiene el objetivo de crear un juego,


su punto de referencia son la experiencia y las aplicaciones que se le pueda dar el usuario.
Tradicionalmente el foco de diseño de soluciones de negocio nunca ha sido construir una
experiencia placentera pero en los últimos años se ha descubierto que la ludificación
puede ayudar a incrementar el compromiso, eficiencia y otros problemas 8. En la Tabla 3
se muestran las principales diferencias entre juegos y ludificación: (8)

Tabla 3. Juegos vs Ludificación


JUEGOS LUDIFICACIÓN

Tienen reglas y objetivos Puede ser solo una colección de tareas

Existe la posibilidad de perder Puede o no existir posibilidad de perder

En la mayoría, uno de los propósitos es El propósito es motivar a la gente no


encontrar al mejor jugador determinar quién es el mejor

Puede implicar recompensas solo por jugarlos Las recompensas son opcionales

Son difíciles y caros para construir Pueden ser más fáciles y baratos de construir

Usualmente transforma el contenido para que No es obligatorio cambiar el contenido incluso


se adapte a la historia y escenas del juego. si se agregan características parecidas a juegos
Fuente: Menken I. Gamification Complete Certification Kit - Core Series for It. Brisbane: Emereo Publishing, 2012.

18
Narayanan A. Gamification for Employee Engagement. Birmingham: Impackt Publishing Ltd; 2014.
15

1.1.2 Principios
Las organizaciones que deseen implementar soluciones basadas en ludificación deben
tener en cuenta los siguientes principios19: (19):

 Tiene una meta medible.- El objetivo debe poder medirse.


 Se centran en cosas que la gente ya quiere hacer.- El mejor punto de inicio para
implementar soluciones basadas en ludificación es recompensar un comportamiento
que los participantes ya practican.
 Medir el cambio.- Registrar y hacer un seguimiento del comportamiento deseado
antes y después de ludificarlo. Las estrategias de ludificación necesitan un seguimiento
de los datos para determinar si la ludificación está funcionando o es necesario realizar
ajustes.
 Recompensar el progreso incremental.- Recompensar pequeñas victorias hace una
buena experiencia de juego. Deben existir recompensas a los logros pequeños y
grandes; el recompensar el progreso incremental anima a las personas a seguir
adelante.
 Que sea social.- En cualquier entorno, permitir que los usuarios compartan sus logros
e insignias añade significado e importancia a los logros.
 Basarse en incentivos.- Como la ludificación es centrada en los jugadores, los
desarrolladores de ludificación deben enfocarse en diseños basados en incentivos que
motiven a los usuarios.

1.1.3 Psicología
La psicología básica de la ludificación es brindar reforzamiento positivo por cada acción
llevada a cabo. La ludificación ayuda a proveer un incentivo donde no existe y motivar a
los usuarios19. (19).

Se ha probado que la mayoría de los humanos experimenta el estado de flujo* mientras


están jugando. La ludificación busca utilizar las técnicas de diseño de juegos para crear
este estado de flujo en la actividad realizada18. (18).

19
Menken I. Gamification Complete Certification Kit - Core Series for It. Brisbane: Emereo Publishing;
2012.
*Concepto propuesto por el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi en 1975, es el estado mental operativo en
el cual una persona está completamente inmersa en la actividad que ejecuta.
16

1.1.4 Ludificación de Negocios


Se genera empatía con la gente añadiendo experiencias lúdicas al trabajo y la vida,
utilizando sus intereses y motivaciones para el beneficio de todas las partes involucradas
en el proceso8. No implica convertir todo el negocio en un juego, se debe aplicar a retos
específicos14. (14). (8)

Aunque los juegos y las empresas no parezcan tener cosas en común en la Tabla 4 se
muestran varias similitudes que sirven de ayuda para el diseño de sistemas de ludificación
de negocios18: (18):

Tabla 4. Similitudes entre juegos y empresas


ATRIBUTO JUEGO EMPRESA
La empresa tienen objetivos
Meta El jugador tiene un objetivo a alcanzar
estratégicos para cumplir
Estructura y políticas de la
Reglas Estructura y cómo se juega
organización

Jugadores Uno o varios participantes Empleados o clientes

Resultados Ganar o perder Éxito si se cumplen los objetivos

El jugador se mantiene actualizado de


Retroalimentación La organización mide el progreso
su progreso
Fuente: Narayanan A. Gamification for Employee Engagement. Birmingham: Impackt Publishing Ltd;
2014.

Los enfoques para ludificación de negocios se pueden agrupar en dos categorías


principales18: (18):

Ludificación centrada en procesos.- Consiste en aplicar mecánicas, dinámicas y estética


de juegos en los procesos para que sean más eficientes y atractivos para los usuarios.

Ludificación centrada en usuarios.- Consiste en diseñar una iniciativa ludificada con el


objetivo principal de transformar al usuario de forma más atractiva y eficiente.

1.2 Tipos de Ludificación

Existen dos tipos de ludificación, la ludificación implícita y la ludificación explícita.


Ambos tipos de ludificación pueden ser la solución adecuada dependiendo de las
necesidades de la empresa y las características del público meta 19. (19).
17

1.2.1 Ludificación Implícita


Se refiere a un diseño similar a un juego que lleva a cabo los propósitos que no son juegos.
No existe un juego como tal, pero se utiliza elementos de diseño de juegos que son
desconocidos para el usuario19. (19).

1.2.2 Ludificación Explícita


Son juegos reales en los que los usuarios pueden elegir jugar con fines que no son juegos.
Incluye todos los elementos de un juego real que le hace ver y sentir como un verdadero
juego19. (19).

1.3 Elementos de Ludificación

Los juegos contienen una gran cantidad de elementos que pueden ser aplicados en
ludificación, el número de elementos utilizados depende de la estructura requerida19 y
pueden ser representados en la pirámide de la siguiente figura: (19)

Figura 1. Elementos de Ludificación

Fuente: Menken, Ivanka. 2012. Gamification Complete Certification Kit - Core Series for It. Brisbane :
Emereo Publishing, 2012.

1.3.1 Dinámicas
Ocupan el nivel conceptual más alto de los elementos en un sistema ludificado 19. Son los
aspectos más abstractos del sistema ludificado que deben ser administrados pero el
usuario no puede ver directamente14. Según Werbach14 y Menken19, las dinámicas de
juego más importantes son: (19) (14)

 Restricciones.- Los juegos tienen reglas que deben ser seguidas por todos los
jugadores, estas imponen limitaciones o disyuntivas forzadas.
18

 Emociones.- Los juegos provocan emociones, en la ludificación también se puede


promover emociones como curiosidad, competitividad, felicidad y otras.
 Narrativa.- Ayuda a que el juego tenga continuidad, puede ser explícita o implícita
según el tipo de sistema deseado. Sin la narrativa el sistema ludificado corre el riesgo
de convertirse en una colección de actividades aleatorias sin relación con los objetivos
de la empresa.
 Progresión.- El jugador debe crecer y desarrollarse dentro del juego.
 Relaciones sociales.- Las interacciones sociales generan sentimientos de camaradería,
estatus, altruismo y otros.

1.3.2 Mecánicas
Ocupan el segundo nivel conceptual, son los elementos que impulsan a los jugadores a
realizar las acciones y generar el compromiso con el juego. Cada mecánica es un medio
para lograr una o más dinámicas14. (14).

Según Werbach14 y Menken19, las mecánicas más importantes son:

 Desafíos.- Son los objetivos que el jugador debe completar. Pueden ser simples o
complicados e implicar actividades individuales o grupales.
 Probabilidad.- Elementos de aleatoriedad que el jugador no puede controlar.
 Competencia.- Un jugador o grupo gana y los otros pierden. Puede aumentar las
expectativas de lograr un objetivo y demostrar cómo les va frente a otros jugadores
además de la posibilidad de aprender de ellos.
 Cooperación.- Los jugadores deben trabajar juntos para lograr metas grupales.
 Retroalimentación.- Los jugadores necesitan información sobre su desempeño para
impulsarlos a mejorar y saber si comprendieron las reglas. También sirve para felicitar
a los jugadores por el logro de objetivos y los alienta a conseguir una nueva
recompensa.
 Adquisición de recursos.- Además de las recompensas los jugadores pueden tener
acceso a pequeños bonos por realizar tareas adicionales, estos pueden ayudar al
jugador en su progreso o darle algunas ventajas.
 Recompensas.- Beneficios explícitos por una acción o logro. Pueden ser ítems del
juego, puntos e incluso dinero real. Sirven para reforzar el comportamiento deseado.
19

 Transacciones.- Incluyen la compra, venta o intercambio de bienes y servicios con


otros jugadores o personajes del juego (como ser tiendas en el juego).
 Turnos.- Tiempo de un jugador para actuar, generalmente son alternados.
 Estados de victoria.- Definen cuando alguien gana o pierde todo el juego o un
segmento particular. En ludificación puede representar una tarea específica.

1.3.3 Componentes
Ocupan la base de la pirámide de elementos, incluyen procedimientos para llegar a los
niveles conceptuales más altos junto a las mecánicas y dinámicas 19. (19).

Según Werbach14 y Menken19, los componentes más importantes son:

 Logros.- Cumplimiento de objetivos definidos.


 Avatares.- Representaciones visuales del personaje de un jugador.
 Insignias.- Representaciones visuales de los logros. Muestran los logros o maestría en
cierta habilidad que tiene un significado entre los demás miembros de la comunidad
que entienden su valor dentro del juego y la dificultad para obtenerla.
 Combates contra jefes.- Desafíos difíciles en la culminación de un nivel.
 Colecciones.- Conjuntos de ítems o insignias para acumular.
 Combate.- Una competencia definida, típicamente corta.
 Desbloqueo de contenido.- Aspectos disponibles sólo cuando los jugadores alcancen
ciertos objetivos. Es una forma de recompensa.
 Regalos.- Oportunidad de compartir recursos con otros jugadores.
 Tabla de líderes.- Lista de jugadores en orden de la puntuación. Muestra el progreso
de cada jugador comparado con los demás jugadores.
 Niveles.- Pasos definidos en la progresión del jugador. Identifican el estado de un
jugador dentro de una comunidad y pueden desbloquear nuevas misiones, insignias,
actividades y las recompensas.
 Puntos.- Representaciones numéricas del progreso del juego. Se pueden utilizar para
medir los logros, establecer el estado o comprar objetos virtuales o reales cuando se
acumulan.
 Misiones.- Desafíos predefinidos con objetivos y recompensas.
 Gráficos Sociales.- Representación de la red social de los jugadores dentro del juego.
20

 Equipos.- Grupos definidos de jugadores que trabajan juntos por un objetivo común.
 Mercancías virtuales.- Activos del juego con valor percibido o valor monetario real.
Pueden ser adquiridos para construir y personalizar el personaje del jugador, vender
ítems puede ser una fuente de ingresos dentro y fuera del juego.

1.4 Técnicas de Diseño de Juegos

Se puede caer en la creencia de que implementar elementos de juegos en ludificación no


es un gran desafío pero si se implementan de manera inadecuada se pueden crear muchos
problemas y ocasionar que los jugadores abandonen el sistema 8. En el diseño de juegos
además de definir los elementos que se utilizarán, como parte del juego incluye varios
pasos que se mencionan a continuación. (8)

1.4.1 El juego como un Sistema


El juego es un sistema de elementos que interactúan entre sí, por lo tanto se deben
establecer cómo serán dichas relaciones20. (20).

1.4.2 Conceptualizar el Juego


Generar ideas (mediante lluvia de ideas, creación de listas, mapas mentales, selección de
palabras aleatorias de un periódico y otras) para refinarlas y definir el concepto general
del juego16. (20).

1.4.3 Construir Prototipos


Crear modelos de los juegos que permitan probar si los elementos del juego pueden
mantener el interés de los jugadores. Los prototipos pueden ser físicos, imágenes, videos,
software, etc. Un proyecto puede requerir múltiples prototipos20. (20).

1.4.4 Prueba de Juego


Es la actividad más importante para un diseñador de juegos pero a la vez es una de las
menos entendidas por los diseñadores ya que debe ser realizada a lo largo de todo el
proceso de diseño. Consiste en jugar el juego para obtener una retroalimentación y
conocer si se están logrando las experiencias deseadas en los jugadores. Se debe iniciar
con pruebas por los diseñadores, luego pasar a personas conocidas por el grupo de diseño
y finalmente con el público meta20. (20).

20
Fullerton , Swain C, Hoffman S. Game Design Workshop - A Playcentric Approach to Creating
Innovative Games. 2da ed. Burlington: ELSEVIER; 2008.
21

1.4.5 Revisión de Detalles Formales


Una vez realizadas las pruebas generales del juego se debe dividir el proceso de pruebas
en muchas fases con aspectos específicos del diseño del juego y perfeccionar cada aspecto
antes de pasar al siguiente20. La revisión de los detalles formales consiste en asegurar que
el juego sea funcional, completo y balanceado: (20).

Juego funcional.- Un jugador nuevo debe ser capaz de interactuar con él sin ayuda de
los diseñadores, es decir, que los jugadores puedan jugar el juego y que los componentes
del sistema interactúen adecuadamente 20. (20).

Juego completo.- La mayoría de los juegos tienen sistemas complejos que pueden actuar
inesperadamente bajo condiciones diferentes, los jugadores podrían realizar acciones
nunca anticipadas y pueden existir vacíos en las reglas o en su implementación que
manifiestan un juego incompleto20. (20).

Juego balanceado.- Balancear un juego es el proceso de hacer que el juego cumpla con
todos los objetivos establecidos para la experiencia del jugador, es decir, que el sistema
sea del alcance y la complejidad previstos y que los elementos de ese sistema estén
trabajando juntos sin resultados no deseados20. (20).

1.4.6 Refinamiento
Durante el refinamiento se asume que el juego ya es funcional, completo y balanceado
así que se debe asegurar que el juego tenga toda la diversión prevista inicialmente y
finalmente realizar pruebas de accesibilidad del juego, es decir, la capacidad de un
jugador para entender el juego y jugarlo por primera vez sin mucha ayuda de los
desarrolladores20. (20).

1.5 Tipos de Usuarios

Identificar el comportamiento de la audiencia objetivo es un paso crítico en los procesos


de ludificación debido a que cualquier estrategia de ludificación solo puede ser exitosa si
los objetivos del negocio y los de los usuarios se superponen 18. (18).

Aunque cada persona tiene una combinación de características establecidas en modelos


de tipos de usuarios y puede comportarse de forma diferente según las circunstancias, una
de las características suele dominar ligeramente al resto18. (18).
22

1.5.1 Modelo de Tipos de Usuarios de Bartle


En la década de los ochenta, el investigador Richard Bartle determinó un modelo de
personalidades de los jugadores que consta de cuatro tipos 8: asesinos, triunfadores,
socializadores y exploradores. (8)

En la Figura 2 se muestra una representación de los tipos de jugadores según Bartle:

Figura 2. Tipos de Jugadores según Bartle

Fuente: Narayanan A. Gamification for Employee Engagement. Birmingham: Impackt Publishing Ltd;
2014.

Asesinos
Son jugadores que les gusta competir contra otros, desean ganar y que todos sepan que
ellos ganaron. Son muy competitivos y por lo tanto poco colaborativos 8. (8).

Triunfadores
Son jugadores que desean ganar puntos, niveles, equipo, bienes virtuales y cualquier cosa
que mide el progreso y éxito. Algunos triunfadores están dispuestos a gastar dinero real
para adquirir bienes en el juego8. (8).

Socializadores
Juegan los juegos para conocer a otras personas, el juego en si no es importante mientras
este permita jugar con los otros8. (8).
23

Exploradores
Son jugadores que disfrutan descubriendo el mundo virtual completamente, quieren
encontrar cada atributo oculto del mundo y se sienten injustamente restringidos cuando
un juego limita sus opciones8. (8).

1.5.2 Modelo de Tipos de Usuarios HEXAD


Denominado HEXAD porque clasifica a los usuarios o jugadores en seis categorías y por
el acrónimo de Human, Engagement, eXperience and Activity Design (Humano,
Compromiso, Experiencia y Diseño de Actividades). Según el modelo, los usuarios
pueden ser: triunfadores, socializadores, filántropos, espíritus libres, disruptores o
jugadores; los primeros cuatro tienen una motivación intrínseca mientras que los demás
tienen una motivación extrínseca21. El modelo se representa por: (21)

Figura 3. Modelo HEXAD de Tipos de Jugadores

Disruptor

Cambio

Recompensa

Jugador

Fuente: Marczewski A. A Player Type Framework for Gamification Design. [Internet]. 2015 [citado el
20 de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.gamified.uk/user-types/
Socializadores
Al igual que en el modelo de Bartle, estos jugadores desean interactuar, estar conectados
con otros y hacen crecer las redes sociales internas. Son motivados principalmente por
las relaciones21. (21).

21
Marczewski A. A Player Type Framework for Gamification Design. [Internet]. 2015 [citado el 20 de
agosto de 2016]. Disponible en: http://www.gamified.uk/user-types/
24

Triunfadores
Estos jugadores desean ser los mejores o por lo menos lograr cosas en el sistema. Hacen
las cosas para sí mismos y no les molesta que los demás lo sepan. También podrían estar
motivados por el estatus como una representación de sus triunfos. Necesitan un sistema
que los enriquezca y los guíe hacia el éxito21. (21).

Filántropos
Son usuarios que desean sentir que son parte de algo más grande y por lo tanto dan a otros
sin esperar retribución alguna. Les gusta ayudar a los demás y desean un sistema que
permita enriquecer a otros y tener un sentido de propósito. Los motiva tener un propósito21.

Espíritus Libres
Desean tener poder sobre el entorno, puede ser mediante la posibilidad de explorar el
sistema en el orden que deseen, encontrar objetos escondidos, desbloquear contenido,
poder crear cosas nuevas y tener contenido altamente personalizado. Buscan libre
expresión y autonomía21. (21).

Disruptores o Revolucionarios
Son usuarios que desean perturbar el sistema, de forma directa o mediante otros usuarios
y de una forma positiva o negativa. Las perturbaciones negativas pueden perjudicar a
otros usuarios o hacer trampas en el sistema y las perturbaciones positivas pueden ser
influenciar a otros usuarios para realizar cambios o tratar de solucionar problemas del
sistema. Los motiva el cambio21. (21).

Jugadores
Son usuarios que tienen una gran predisposición a jugar y harán lo que sea necesario para
obtener recompensas del sistema. Su motivación es extrínseca, son motivados por las
recompensas21. (21).

Probablemente la mayor parte de las personas que ingresan a un sistema ludificado lo


hacen por las recompensas pero es necesario tratar de convertirlos de orientados a las
recompensas a ser orientados por motivaciones intrínsecas (socializadores, triunfadores
espíritus libres, y filántropos). Se debe diseñar para jugadores con motivación intrínseca
pero incluir recompensas en el proceso de incorporación para tener una mayor
cobertura21. (21).
25

1.6 Modelos de Ludificación

La ludificación requiere tomar aspectos emocionales (diversión, juego, experiencias de


usuario y otros) y debe servir para los objetivos concretos de la empresa mediante
sistemas medibles y sustentables. Un diseño muy creativo tiende a centrarse en la
experiencia pero deja de lado la medición, por lo tanto es necesario contar con un modelo
para diseñar el sistema14. (14).

1.6.1 Modelo de Marczewski / Marczewski’s Gamification Framework


Se requiere realizar el proceso de ludificación en dos partes que pretenden establecer el
uso de los elementos de juegos y las características generales de la solución 22. (22).

Primera Parte.- Establece las características estructurales al responder a ocho preguntas:

1. ¿Qué estoy ludificando?


Se debe establecer claramente qué es lo que se está ludificando.
2. ¿Por qué estoy ludificando?
Establece cuáles son los resultados esperados de la ludificación.
3. ¿Quiénes son los usuarios?
Se debe tomar en cuenta el tipo de jugadores para que la solución sea más duradera
4. ¿Cómo se ludifica?
Establecer las dinámicas, mecánicas y componentes necesarios para la solución
teniendo en cuenta que la motivación intrínseca generalmente es mejor que la
motivación extrínseca.
5. ¿Cómo analizo?
Se debe contar con formas de medir y analizar las actividades de lo contrario no
se podrá saber si la solución está funcionando y tampoco se podrá informar a los
usuarios sus aciertos o deficiencias.
6. ¿Qué dicen las pruebas de los usuarios?
Se debe probar la solución con los usuarios.
7. ¿Qué hago con las retroalimentaciones de los usuarios?
Ajustar la solución para que esta agrade más a los usuarios. Una vez ajustada, se
puede realizar volver al punto seis hasta corregir todas las observaciones.

22
Marczewski A. Simple Gamification Framework. [Internet]. 2012 [citado el 4 de mayo de 2016].
Disponible en: http://www.gamified.uk/gamification-framework/
26

8. ¿Cómo publico mi solución?


Se deben establecer los mecanismos para comunicar el lanzamiento de la solución
y generar entusiasmo entre los usuarios antes de que se publique oficialmente.
Repetir los pasos cinco a ocho de forma regular para mantener el interés.

Segunda Parte.- Establece las características que deben ser recordadas en todo momento:

1. Pensar como diseñador de juegos


Aunque la ludificación no es un juego si emplea elementos y técnicas de diseño
de juegos.
2. Intentar que sea voluntario
Los jugadores voluntarios obtienen mejores resultados que los forzados.
3. Tener planes contra tramposos
Principalmente cuando se fomenta la motivación extrínseca.
4. Intrínseco > Extrínseco
La motivación extrínseca puede servir para iniciar rápidamente el sistema pero
tiende a durar un menor tiempo.
5. No ser malvado
Puede ocasionar el rechazo del sistema.
6. Recordar la diversión
Un poco de diversión puede hacer cualquier cosa más soportable.
7. Ser social
Jugar en grupo siempre es mejor, las mecánicas sociales son esenciales para lograr
un compromiso de los jugadores a largo plazo.

1.6.2 Modelo GAME


El significado de su nombre en inglés es juego, es un acrónimo de Gather (Recolectar),
Act (Actuar), Measure (medir) y Enrich (Enriquecer). Es una forma condensada del
modelo anterior. Las etapas consisten en23: (23):

Gather/Recolectar.- Recolectar información para responder a las preguntas: ¿qué se está


ludificando?, ¿por qué se ludifica?, ¿para quién se ludifica? y ¿cómo mido el éxito?

23
Marczewski A. GAME: A design process framework. [Internet]. 2014 [citado el 20 de mayo de 2016].
Disponible en: http://www.gamified.uk/2014/05/07/game-design-process-framework/
27

Act/Actuar.- Realizar el diseño propio de la solución para lograr los objetivos deseados,
el compromiso de los usuarios y la experiencia de los usuarios.

Measure/Medir.- Medir las actividades de los usuarios y medir los resultados y cómo se
relacionan con los objetivos. Utilizar esta información para iterar mejoras.

Enrich/Enriquecer.- Enriquecer el sistema con el tiempo. También es un proceso


iterativo. Añadir nuevos retos y mejoras sobre la base de los datos que se reúnen.
Mantener el contenido fresco y atractivo para los usuarios. El diseñador debe mantenerse
al día con las necesidades o incluso mantenerse un paso por delante.

1.6.3 Modelo de las 6D / 6D Gamification Framework


Es un modelo que se basa en seis etapas, las primeras cinco se centran en establecer cómo
relacionar los elementos disponibles a la situación particular y en la última etapa se debe
especificar cómo desplegar las herramientas apropiadas14. (14).

Define business objetives (Definir los objetivos del negocio)


Para una ludificación apropiada es crítico tener un entendimiento claro de las metas de
desempeño deseadas en el sistema ludificado14. (14).

Para realizar la definición de los objetivos del negocio se debe listar los objetivos,
ordenarlos por importancia, eliminar los objetivos que no son de importancia para la
empresa y justificar los objetivos24. (24).

Delineate target behaviors (Delinear los comportamientos objetivo)


Enfocarse en lo que el diseñador quiere que hagan los jugadores y cómo será medido. Los
comportamientos buscados deben promover los objetivos finales de la empresa aunque la
relación puede ser indirecta14. (14).

Describe your players (Describir a los jugadores)


No todos los usuarios son los mismos, primero es necesario segmentar a los jugadores
para que el sistema sea apropiado para más de un subgrupo; en segundo lugar, entregar a
cada jugador un avatar típico, con un nombre y una historia que permitan representar al
jugador y finalmente considerar el ciclo de vida del jugador para que pase de ser un novato
con retos fáciles hasta ser un experto con retos difíciles14. (14).

24
Peralta I. Gamification - The 6D Framework. [Internet]. 2013 [citado el 4 de mayo de 2016]. Disponible
en: http://useragiledevelopment.blogspot.com/2013/06/ gamification-6d-framework.html
28

Devise your activity cycles (Idear sus ciclos de actividades)


Generalmente los juegos no son lineales y poseen una serie de ciclos y ramas. Para
modelar la acción se suele usar el concepto de ciclo de actividad en el cual la motivación
provoca una acción de un usuario, esta acción provoca una retroalimentación que a su vez
provoca otra motivación iniciando el ciclo de nuevo14. (14).

Hay dos tipos de ciclos: para desarrollar bucles de compromiso y escaleras de progresión.

 Bucles de compromiso.- Describen, a nivel micro, lo que hacen los jugadores, por
qué lo hacen y lo que hace el sistema en respuesta 14. (14).
 Escaleras de progresión,- Dan una perspectiva macro en el viaje que realizan los
jugadores14. (14).

Don’t forget the fun (No olvides la diversión)


Al juntar los elementos de juego y atender a las complejidades de los jugadores, metas,
reglas y motivación, es fácil perder de vista el aspecto divertido14. (14).

La diversión del sistema depende del contexto, al igual que con los jugadores, no se debe
asumir que todo el mundo desea el mismo tipo de diversión o que los participantes no
pueden cambiar de parecer14. (14).

Deploy the appropriate tools (Desplegar las herramientas apropiadas)


Aquí es donde la mayoría de las descripciones de ludificación comienzan, consiste en
recoger las dinámicas, mecánicas y componentes adecuados en un sistema con base en
los análisis de las etapas previas. En esta etapa de implementación es donde se tiene que
reunir toda la experiencia global para los jugadores14. (14).

1.6.4 Modelo de Lienzo / Gamification Model Canvas


Gamification Model Canvas es la herramienta ágil, flexible y sistemática creada por
Sergio Jiménez, para ayudar a encontrar y evaluar soluciones basadas en juegos para
desarrollar comportamientos en entornos no lúdicos. Este modelo está basado en el
Business Model Canvas (Lienzo de modelo de negocio o modelo Canvas) y en el modelo
MDA para diseño de juegos25. (25).

25
Game on! Lab. Gamification Model Canvas. [Internet]. [citado el 4 de mayo de 2016]. Disponible en:
http://www.gameonlab.com/canvas/
29

El Gamification Model Canvas consiste en nueve secciones que descomponen la solución


en elementos clave del diseño de proyectos de ludificación (ver Figura 4) de las cuales
cuatro pertenecen al diseño de juegos, cuatro a la perspectiva del negocio y una a ambas 26.
(26).

Figura 4. Gamification Model Canvas


Mecánicas Estética

Plataformas Dinámicas Jugadores

Componentes Comportamientos

Costos Ingresos

Fuente: Game on! Lab. Gamification Model Canvas. [Internet]. [citado el 4 de mayo de 2016].
Disponible en: http://www.gameonlab.com/canvas/

Secciones del Gamification Model Canvas


Según Jiménez26 las secciones del lienzo deben contener la siguiente información:

 Ingresos: Describe la rentabilidad económica o social de la solución.


 Jugadores: Describe quién y cómo son las personas en quienes queremos desarrollar
comportamientos.
 Comportamientos: Describe las conductas o acciones que se desea desarrollar en los
jugadores con el fin de obtener beneficios del proyecto.
 Estética: Describe las respuestas emocionales deseables evocados en el jugador,
cuando interactúa con el juego. Este concepto es la más cercana a la diversión.
 Plataformas: Describe las plataformas sobre las que aplicar la mecánica del juego.
 Dinámica: Describe el comportamiento de tiempo de ejecución de las mecánicas que
actúan sobre el jugador con el tiempo. Este concepto es el más cercano a la motivación.

26
Jimenez S. The making of Gamification Model Canvas. [Internet]. 2014 [citado el 4 de mayo de 2016].
Disponible en: http://www.gameonlab.com/blog/2014/01/15/the-making-of-gamification -model-canvas/
30

 Componentes: Describe los elementos o características del juego para crear


mecánicas o dar retroalimentación a los jugadores.
 Mecánicas: Describe las reglas del juego con componentes para la creación de
dinámicas de juego.
 Costos: Describe los principales costes o inversiones para el desarrollo del proyecto.

Perspectivas
Perspectiva del juego.- Describe la posición del jugador y del diseñador (Ver Figura 5).
A la derecha están los elementos de diseño de juegos utilizados para mantener al jugador
interesado en la experiencia por lo que se denominan las secciones del jugador. A la
izquierda están las secciones del diseñador quién necesita crear experiencias de juego con
los componentes que trabajan en las plataformas seleccionadas 26. (26).

Figura 5. Diseñador / Jugador

Fuente: Jimenez S. The making of Gamification Model Canvas. [Internet]. 2014. Disponible en:
http://www.gameonlab.com/blog/2014/01/15/the-making-of-gamification -model-canvas/

Perspectiva del negocio.- Describe la búsqueda de la eficiencia del proyecto sin perder
de vista la propuesta de valor para el jugador (ver Figura 6). El lado derecho representa
las decisiones que crean valor para el jugador. El lado izquierdo representa las decisiones
en términos de eficiencia de costos y rentabilidad de las soluciones 26. (26).
Figura 6. Valor para el Negocio/Valor para el jugador

Fuente: Jimenez S. The making of Gamification Model Canvas. [Internet]. 2014. Disponible en:
http://www.gameonlab.com/blog/2014/01/15/the-making-of-gamification -model-canvas/
31

1.6.5 Modelo Octálisis / Octalysis Gamification Framework


Creado por Yu-kai Chou y también llamado ocho unidades centrales. Es un modelo que
plantea un diseño enfocado en la motivación humana en el proceso, está basado en una
forma de octágono con ocho unidades centrales como en la siguiente figura 27: (27):

Figura 7. Modelo de Ludificación Octálisis


Ludificación de
Sombrero Blanco

Propósito
Reali- Poten-
zación ciación

Influencia
Propiedad
Social

Imprevisi-
Escasez
bilidad
Evitación

Ludificación de
Sombrero Negro
Fuente: Chou Y. Octalysis: Complete Gamification Framework. [Internet]. 2015

La aplicación del Octalysis Gamification Framework a un diseño de ludificación muestra


rápidamente las unidades centrales en las que se hizo hincapié. Mapear el modelo con
diferentes acciones y tipos de jugadores ayuda a equilibrar las unidades 27. (8).

Las unidades de la derecha (unidades del lado derecho del cerebro) son la creatividad,
auto-expresión y aspectos sociales. Las unidades más lógicas, calculadores y de
propiedad son las del lado izquierdo. En la parte superior están las unidades con
motivadores positivos y en la parte inferior los de motivación negativa 27. (8).

Cuando un sistema tiene más desarrolladas las unidades superiores se considera una
ludificación de sombrero blanco porque pretende motivar al usuario haciendo que se
sienta bien; en cambio, desarrollar las unidades inferiores lleva a una ludificación de
sombrero negro porque motiva al usuario mediante el miedo a perder algo27. (27).

27
Chou Y. Octalysis: Complete Gamification Framework. [Internet]. 2015 [citado el 5 de mayo de 2016].
Disponible en: http://yukaichou.com/gamification-examples/ octalysis-complete-gamification-framework/
32

Núcleo 1: Significado Épico y Llamado


En este núcleo el jugador cree que lo que hace es más grande que el mismo o que es “el
elegido” para hacer algo. Se evidencia cuando el jugador invierte tiempo para mantener
un foro o ayudar a crear cosas para toda la comunidad27. (27).

Núcleo 2: Desarrollo y Realización


Es el núcleo interno que se desarrolla cuando el usuario puede hacer progresos, desarrollar
habilidades y eventualmente superar desafíos. Un trofeo o insignia no tiene ningún
significado sin un desafío27. (27).

Núcleo 3: Potenciación de Creatividad y Retroalimentación


Se basa en involucrar a los usuarios en procesos creativos donde deben resolver cosas
varias veces intentando combinaciones hasta encontrar la solución. La retroalimentación
sirve para ver los resultados de la creatividad y responder a su vez27. (27).

Núcleo 4: Propiedad y Posesión


En este núcleo los usuarios motivados porque algo les pertenece. El jugador desea tener
más y mejores cosas. Este núcleo hace que coleccionar insignias o rompecabezas sea
divertido27. (27).

Núcleo 5: Influencia Social y Afinidad


Este núcleo incorpora todos los elementos sociales que impulsan a las personas como:
mentores, aceptación, respuestas sociales, compañerismo, envidia y competición. Las
estrategias sociales son muy importantes para las empresas actualmente27. (27).

Núcleo 6: Impaciencia y la Escasez


Este núcleo se basa en que un jugador espera algo porque no lo puede tener. Se puede ver
en aplicaciones con dinámica de cita (vuelva más tarde para obtener su recompensa) o en
aplicaciones que inicialmente son para un grupo reducido de usuarios y cuando se
convierten en públicas muchos usuarios se unen porque anteriormente no podían seguir
en ella27. (27).

Núcleo 7: La imprevisibilidad y la Curiosidad


Generalmente es un motivador inofensivo que se basa en esperar qué pasara después. Si
no se sabe qué pasara el cerebro se dedica a pensar continuamente en ello. Este núcleo es
el factor principal de motivación en juegos de apuestas 27. (27).
33

Núcleo 8: Pérdida y Evitación


Se basa en que el jugador desea evitar que ocurra algo negativo. A pequeña escala, podría
ser no perder el trabajo anterior. En una escala mayor, podría ser para evitar admitir que
todo lo que se hizo hasta este momento fue inútil, porque ahora se desea dejar el juego27.

Además, las oportunidades que se diluyen en un tiempo límite tienen una fuerte
utilización de este núcleo porque las personas sienten que si ellos no actúan de inmediato,
perderán la oportunidad de actuar para siempre27. (27).

1.7 Puntos de Caso de Uso


Es un método creado por Gustav Karner en su tesis de la Universidad de Linköping el
año 1993 bajo la supervisión de Ivar Jacobson (creador de los casos de uso), es utilizado
para estimar el esfuerzo requerido en horas hombre para un proyecto de desarrollo de
software a partir de los casos de uso28. (28).

1.7.1 Casos de Uso


Un caso de uso es una descripción lógica de una parte funcional del sistema que
corresponde con las clases que implementan un sistema. La definición de un caso de uso
incluye todo el comportamiento que implica: líneas principales y variaciones sobre el
comportamiento normal. Un caso de uso puede participar en varias relaciones, además de
poderse asociar con actores29. (29).

Cuando se implementan, los casos de uso son realizados mediante colaboraciones entre
clases del sistema. Una clase puede participar en múltiples colaboraciones y por lo tanto,
en múltiples casos de uso29. (29).

Un diagrama de casos de uso captura el comportamiento de un sistema, un subsistema o


de una clase como se muestra a los usuarios. Reparte la funcionalidad del sistema en
transacciones significativas para los actores-usuarios ideales de un sistema. El término
actor incluye a los seres humanos, otros sistemas informáticos y procesos 29. Los
elementos empleados para realizar un diagrama de casos de uso son los que se ven en la
Tabla 5. (29).

28
Garzás J. Método de Estimación de Puntos de Caso de Uso. [Internet]. 2007 [citado el 25 de octubre de
2016]. Disponible en: http://www.233gradosdeti.com/estimacion-puntos-caso-de-uso/
29
Booch G, Jacobson I, Rumbaugh J. El Lenguaje Unificado de Modelado. Manual de Referencia. Madrid:
Pearson Educación S.A.; 2000.
34

Tabla 5. Elementos de un Diagrama de Casos de Uso


Elemento Función Notación
Unidad coherente de funcionalidad externamente visible y
Caso de uso
expresada por mensajes intercambiados entre la unidad y los actores
Idealización de una persona externa, proceso o cosa que interactúa
Actor
con un sistema, subsistema o clase
Asociación Comunicación entre un actor y un caso de uso en el que participa
Inserción de comportamiento adicional en un caso de uso base que
Inclusión
describe explícitamente la inserción
La inserción de comportamiento adicional en un caso de uso base
Extensión
que no tiene conocimiento sobre él
Una relación entre un caso de uso general y un caso de uso más
Generalización
específico que hereda y añade propiedades a aquél
Fuente: Booch G, Jacobson I, Rumbaugh J. El Lenguaje Unificado de Modelado. Manual de Referencia.
Madrid: Pearson Educación S.A.; 2000.

1.7.2 Cálculo de los Puntos Caso de Uso Sin Ajustar (UUCP)


Se deben realizar los tres pasos definidos a continuación 28: (28):

1. Clasificar cada interacción entre actor y caso de uso según su complejidad y


asignarle un peso: Los actores se clasifican en 3 categorías: simple (peso = 1), medio
(peso = 2) y complejo (peso = 3). Un actor simple representa otro sistema con una API
definida, un actor medio es otro sistema que interactúa a través de un protocolo y un actor
complejo interactúa a través de una interfaz gráfica.

2. Calcular la complejidad de cada caso de uso según el número de transacciones o


pasos del mismo: Determinar el número de transacciones, incluyendo los caminos
alternativos y asignarles un peso. Una transacción es un conjunto de actividades atómicas,
donde se ejecutan todas ellas o ninguna. Cada caso de uso se debe clasificar según el
número de transacciones en: simple (3 o menos y peso = 5), medio (4 a 7 y peso = 10) o
complejo (más de 7 y peso = 15).

3. Calcular los Puntos Caso de Uso no ajustados: Los UUCP se calculan sumando la
dificultad de las interacciones y la complejidad de los casos de uso.

1.7.3 Cálculo de los factores técnicos (TCF)


Para ajustar los UUCP calculados en los pasos anteriores, se deben tener en cuenta
factores de ajuste, factores técnicos y factores de entorno28. (28).

Para los factores técnicos (TCF), a cada factor definido (R i) en la siguiente tabla se le
asigna un valor según su influencia en el proyecto (ni) entre 0 (irrelevante) y 5 (esencial).
35

Tabla 6. Cálculo de los factores técnicos (TCF)


Factor Descripción Peso Influencia Resultado
T1 Sistema distribuido 2,0 n1 R1=2,0*n1
T2 Objetivos de performance o tiempo de respuesta 2,0 n2 R2=2,0*n2
T3 Eficiencia del usuario final 1,0 n3 R3=1,0*n3
T4 Procesamiento interno complejo 1,0 n4 R4=1,0*n4
T5 El código debe ser reutilizable 1,0 n5 R5=1,0*n5
T6 Facilidad de instalación 0,5 n6 R6=0,5*n6
T7 Facilidad de uso 0,5 n7 R7=0,5*n7
T8 Portabilidad 2,0 n8 R8=2,0*n8
T9 Facilidad de cambio 1,0 n9 R9=1,0*n9
T10 Concurrencia 1,0 n10 R10=1,0*n10
T11 Incluye objetivos especiales de seguridad 1,0 n11 R11=1,0*n11
T12 Provee acceso directo a terceras partes 1,0 n12 R12=1,0*n12
T13 Se requiere facilidades especiales de entrenamiento a usuario 1,0 n13 R13=1,0*n13
Fuente: Garzás J. Método de Estimación de Puntos de Caso de Uso. [Internet]. 2007 [citado el 25 de
octubre de 2016]. Disponible en: http://www.233gradosdeti.com/estimacion-puntos-caso-de-uso/

Una vez que todos los factores técnicos tienen asignado el valor de la influencia, se
procede al cálculo de los resultados de cada factor, es decir, se realiza una multiplicación
entre la influencia del factor y su peso asociado (columna Resultado). Cuando se han
calculado los resultados de cada factor técnico, se aplica la siguiente expresión:
 13

TCF  0, 6   0, 01  R i 
 i 1 

1.7.4 Cálculo de los factores de entorno (EF)


A cada factor de entorno de la siguiente tabla se le asigna un valor de influencia (ni) entre
0 (irrelevante) y 5 (esencial) dependiendo de su influencia en el proyecto28. (28).

Tabla 7. Clasificación de los factores de entorno (FE)


Factor Descripción Peso Influencia Resultado
E1 Familiaridad con el modelo de proyecto utilizado. 1,5 n1 R1=1,5*n1
E2 Experiencia en la aplicación. 0,5 n2 R2=0,5*n2
E3 Experiencia en orientación a objetos. 1,0 n3 R3=1,0*n3
E4 Capacidad del analista líder. 0,5 n4 R4=0,5*n4
E5 Motivación. 1,0 n5 R5=1,0*n5
E6 Estabilidad de los requerimientos 2,0 n6 R6=2,0*n6
E7 Personal a tiempo parcial -1 n7 R7=-1*n7
E8 Dificultad del lenguaje de programación -1 n8 R8=-1*n8
Fuente: Garzás J. Método de Estimación de Puntos de Caso de Uso. [Internet]. 2007 [citado el 25 de
octubre de 2016]. Disponible en: http://www.233gradosdeti.com/estimacion-puntos-caso-de-uso/
36

Una vez que todos los factores de entorno tienen asignado el valor de la influencia, se
procede al cálculo de los resultados de cada factor (columna Resultado). Cuando se han
calculado los resultados de cada factor, se aplica la siguiente expresión28. (28):
 8

EF  1, 4   0, 03   R i 
 i1 
1.7.5 Cálculo de los Puntos de Caso de Uso ajustados (UCP)
Finalmente, para obtener los Puntos Caso de Uso ajustados (UCP) se utilizan los datos
obtenidos en los pasos anteriores, Puntos Caso de Uso no ajustados (UUCP) y factores
de ajuste (TCF y EF), haciendo uso de la siguiente expresión28. (28):
UCP  UUCP  TCF  EF

Esta expresión realiza una estimación del tamaño y no del esfuerzo.

1.7.6 Estimación del esfuerzo


Una vez obtenido el tamaño, se puede obtener el esfuerzo. Para ello, se utiliza la siguiente
expresión28: (28):

Esfuerzo = UCP×Factor de Productividad

El método originario propone usar un factor de ajuste (Factor de Productividad), si bien


Karner propone concretamente 20 horas por cada Punto Caso de Uso (UCP). Otras
propuestas son las de Barnerjee que propone un rango entre 15 y 30 horas, o la de Scheider
y Winters, que sugiere un refinamiento de los factores de entorno (EF). En concreto,
proponen seguir el procedimiento que se presenta a continuación:

Contar los factores de entorno entre R1 y R6 cuya influencia es inferior a 3 (influencia


promedio) y los factores de entorno entre R7 y R8 que son superiores a 3. Entonces:

 20 horas-hombre por UCP si el valor es menor o igual a 2


 28 horas-hombre por UCP si el valor es de 3 o 4
 36 horas-hombre por UCP si el valor es =5, (se debe replantear el proyecto)

Las estimaciones de esfuerzo de las actividades relacionadas con el desarrollo del


software, se pueden distribuir de la siguiente forma: análisis 10%, diseño 20%,
codificación 40%, pruebas 15% y sobrecarga 15% 24. (28).
37

1.8 Ventaja Competitiva

Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando satisface las necesidades de los
consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales 15 y cuanta más alta sea la
rentabilidad en relación con la de los rivales, mayor será la ventaja competitiva 16. (15) (16)

Una ventaja competitiva es sostenida cuando sus estrategias permiten mantener una
rentabilidad superior al promedio durante varios años haciendo probable ganar
participación en el mercado de los rivales y un mayor crecimiento16. (16).

Para que una ventaja competitiva sea efectiva esta debe ser30: (30):

 Difícil de igualar.
 Única.
 Posible de mantener.
 Netamente superior a la competencia.
 Aplicable a variadas situaciones.

Cada vez es más difícil mantener una ventaja competitiva durante mucho tiempo (pueden
durar desde algunos meses hasta unos años dependiendo de las actividades de la
competencia) por lo que las empresas o unidades de negocio deben trabajar
constantemente para mejorar sus ventajas antes de que sus competidores lo hagan 31. (31).

1.8.1 Raíces de la Ventaja Competitiva


El objetivo principal de la estrategia de la empresa es lograr una ventaja competitiva
sostenida que puede tener las siguientes fuentes: (16):

Capacidades.- Son las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y
aplicarlos para el uso productivo. Son el producto de la estructura organizacional:
procesos, sistemas de control y sistemas de contratación que especifican cómo y dónde
tomar las decisiones, el tipo de comportamiento que se debe recompensar y las normas y
valores culturales de la empresa16.

30
Dominguez Craus A. Ventaja competitiva en la empresa. [Internet]. 2014 [citado el 18 de mayo de 2016].
Disponible en: https://aledcrausaz.wordpress.com/2014/10/ 13/ventaja-competitiva-en-la-empresa/
31
Wheelen T, Hunger D. Administración estratégica y Política de negocios - Conceptos y casos. 10th ed.
México D.F.: Pearson Educación; 2007
38

Competencias distintivas.- Son las fortalezas específicas de una empresa que le permiten
diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente más bajos que sus rivales. Estas
surgen de los recursos y las capacidades16.

Recursos.- Son los activos de una compañía, pueden ser tangibles (terrenos, edificios,
etc.) o intangibles (marcas, reputación de la empresa, experiencia de los empleados, etc.).
Los recursos valiosos pueden permitir obtener una ventaja competitiva sustentable si son
raros y los competidores no los pueden conseguir o imitar fácilmente16.

1.8.2 Estrategias Competitivas


Para obtener una ventaja competitiva sobre los rivales se debe tener la capacidad de
entregar más valor al cliente. Los dos factores que más distinguen a una estrategia
competitiva de otra son el objetivo comercial de la empresa y si la compañía persigue una
ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de producto 15 con lo que
se obtienen cinco estrategias competitivas como se muestra en la Figura 8: (15)

Figura 8. Estrategias competitivas genéricas

Fuente: Thompson A, Peteraf M, Gamble J, Strickland AJ. Administración estratégica - Teoría y casos.
18th ed. México D.F: McGraw HILL/ INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.; 2012.

Estrategia de costos bajos


Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a un espectro
más amplio de clientes15. (15).
39

Estrategia de diferenciación amplia


Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan
un espectro amplio de compradores15. (15).

Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajos costos


Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos,
así se está en posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos15.

Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación


Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer
un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese
nicho mejor que los que ofrecen la competencia 15.

Estrategia de mejores costos del proveedor


Es una estrategia híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de
costos bajos de un modo único. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar
atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el
fabricante de mejores costos de un producto superior permite que una empresa ofrezca
menores precios que sus rivales15. (15).

1.8.3 Análisis VRIO


El análisis VRIO fue desarrollado por Jay Barney, propone cuatro preguntas para evaluar
las competencias de una empresa15: (15):

¿Es Valioso el recurso (o capacidad) competitivamente hablando?.- No todo lo que hace


bien una empresa tiene necesariamente valor competitivo; a menos que contribuya a la
eficacia de la estrategia, no es valioso competitivamente.

¿Es Raro el recurso, los rivales carecen de él?.- Un recurso se considera poco común si
sólo lo poseen unas cuantas empresas en una industria o dominio competitivo específico.

¿Es difícil copiar el recurso o Inimitable?.- Los recursos tienden a ser difíciles de copiar
cuando son únicos (ubicación, tecnología, fuerza laboral talentosa), se desarrollan con el
tiempo (marca, red de distribuidores) y cuando implican desembolsos financieros u
operaciones de gran escala que pocos pueden emprender. Mientras más difícil y costoso
sea imitarlo, será más probable que otorgue una ventaja competitiva sustentable.
40

¿Está la empresa Organizada para explotar el recurso?


Un recurso no confiere ventajas por sí mismo si la empresa no posee las políticas y
procesos adecuados para capturar su valor32. (32).

Las dos primeras preguntas determinan si un recurso o capacidad apoya una ventaja
competitiva; las dos últimas, si la ventaja competitiva es sostenible frente a una
competencia activa15. Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una
competencia específica, se considera una ventaja competitiva sostenible 31 En caso de que
las respuestas sean diferentes, se puede aplicar la siguiente tabla 33 : (15) (33) (31).

Tabla 8. Análisis VRIO


Empresa
Valioso Raro Inimitable Implicancia Competitiva
Organizada
No - - No Desventaja Competitiva
Si No - No Paridad Competitiva
Si Si No No Ventaja Competitiva Temporal
Si Si Si Si Ventaja Competitiva Sostenible
Fuente: Barney J, Hesterly W. Strategic Management and Competitive Advantage Concepts New Jersey:
Prentice Hall; 2007.

1.8.4 Mapa de Competitividad


Fue desarrollado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID); en él se pretende
visualizar a las organizaciones como un sistema integrado de nueve áreas que mejoran el
desempeño de la organización al interconectarse entre sí 34. (34):

Planeación Estratégica
Permite establecer la orientación y actividades futuras de las empresas, está ligada al rol
y al trabajo de los altos directivos. Es un proceso continuo de análisis de objetivos y
resultados y la adopción de medidas correctivas, considerando las fortalezas y debilidades
de la empresa y las amenazas y oportunidades del entorno 34. (34).

Contabilidad y Finanzas
Permite la generación de información para la toma de decisiones34. (34).

32
Jurevicius O. VRIO Framework. [Internet]. 2013 [citado el 1 de septiembre de 2016]. Disponible en:
https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vrio.html
33
Barney J, Hesterly W. Strategic Management and Competitive Advantage Concepts New Jersey: Prentice
Hall; 2007.
34
Saavedra García ML. Hacia la Determinación de la Competitividad de la Pyme Latinoamericana.
México Distrito Federal: Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing; 2014
41

Producción y Operaciones
La producción es la creación de bienes o servicios, mientras que las operaciones son el
conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los
insumos en productos terminados34. (34).

Aseguramiento de la Calidad
Son todas las actividades que tienen el fin de ofrecer un producto o servicio libre de
defectos y que satisface las necesidades del consumidor34. (34).

Comercialización
Es el proceso que se lleva a cabo para permitir que el producto o servicio llegue del
productor al consumidor final, con el fin de incrementar la participación en el mercado34.
(34).

Recursos Humanos
Puede ser concebido como una estrategia empresarial que manifiesta la importancia de la
relación individual frente a las relaciones colectivas propiciando una participación activa
de todos los trabajadores de la empresa34. (34).

Gestión Ambiental
La responsabilidad social de la empresa ante el cuidado del medio ambiente en el que se
encuentra puede mejorar su imagen ante la sociedad34. (34).

Sistemas de Información
El apoyo a las funciones operativas a través de las tecnologías de información resulta de
vital importancia para desarrollar una estructura competitiva del negocio 34. (34).

1.9 Análisis PEST

Las letras que lo componen representan los factores del macro-entorno de la empresa:
factores Políticos, factores Económicos, factores Sociales y factores Tecnológicos.

1.9.1 Factores Políticos


Evalúan el impacto de todo cambio político o legislativo que pueda afectar a los negocios.
Es necesario aplicar el análisis a cada país en el que se opera y al bloque político o
comercial de naciones al que pertenecen35. (35).

35
Ayala Ruiz LE. El Análisis PEST. [Internet].; 2015 [citado el 12 de mayo de 2016]. Disponible en:
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm
42

Los factores políticos incluyen la evaluación de aspectos tales como: aplicación del
derecho internacional humanitario, normas de protección al medio ambiente, respeto de
los derechos constitucionales, protección a la inversión, protección a la propiedad
industrial e intelectual legislación tributaria, forma de gobierno y otros similares 35. (35).

1.9.2 Factores Económicos


Todas las empresas son afectadas por factores económicos nacionales, internacionales o
globales. El comportamiento, la confianza del consumidor y su poder adquisitivo estarán
relacionados con la etapa de auge, recesión, estancamiento o recuperación por la que
atraviese una economía35. (35).

Algunos de los aspectos económicos que se pueden considerar para el análisis son: tasas
impositivas, tasas de interés, inflación, tasas de crecimiento económico, niveles de deuda
y ahorro, disponibilidad de mano de obra calificada, costos de las materias primas,
tratados comerciales y otros35. (35).

1.9.3 Factores Sociales


Son las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y
opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de compra. Entre los factores a
considerar para el análisis encontramos: demográficos, salud, educación, movilidad
social, tendencias en el empleo, actitudes y prejuicios, estilos de vida, cambios socio-
culturales en marcha, distribución del ingreso, factores étnicos y otros35. (35).

1.9.4 Factores Tecnológicos


Pueden reducir las barreras de entrada, los niveles mínimos de producción eficiente e
influir en la decisión de si producir o subcontratar. Pero en las industrias con cambios
tecnológicos a mucha velocidad, es difícil adoptar estos cambios al mismo ritmo debido
al costo y a la disponibilidad de recursos humanos calificados35. (35).

Algunos aspectos a considerar en el análisis de los factores tecnológicos son: impacto de


las nuevas tecnologías, transferencia de tecnología, tamaño de las inversiones en
investigación y desarrollo tecnológico, impacto de las tecnologías de la información, tasas
de obsolescencia tecnológica, automatización de la producción, incentivos para la
modernización tecnológica y otros35. (35).
43

1.10 Análisis FODA

Es la herramienta más sencilla y fácil pero poderosa para determinar si la empresa puede
aprovechar las oportunidades comerciales y nulificar las amenazas externas. Es llamada
así porque es un acrónimo que se utiliza para analizar las Fortalezas y Debilidades de los
recursos junto a las Oportunidades y Amenazas externas 15. Permite crear, reforzar o
perfeccionar un modelo de negocio específico que intensifique, adecue o combine mejor
los recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera 16. (16). (15).

1.10.1 Fortalezas
Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o que aumenta su competitividad en el
mercado. Las fortalezas dependen de la calidad de sus recursos y capacidades 15. (15).

1.10.2 Oportunidades
Las oportunidades aparecen según el tipo de mercado y las empresas deben estar
conscientes de que no toda oportunidad de la industria es una oportunidad de la empresa
ya que no todas cuentan con las mismas competencias para aprovechar cada oportunidad
que se presente en el mercado15. (15).

1.10.3 Debilidades
Una debilidad es algo que la empresa no tiene o realiza mal o una condición que la coloca
en desventaja. Las debilidades internas se relacionan con 15. (15):

 Habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores.


 Deficiencias de activos competitivamente importantes.
 Deficiencia de capacidades en áreas fundamentales.

Casi todas las empresas tienen debilidades de una u otra forma. Si las debilidades de una
empresa la hacen competitivamente vulnerable, depende de su importancia en el mercado
y de que las compensen con sus fortalezas15. (15).

1.10.4 Amenazas
Pueden surgir en cualquier momento como ser: surgimiento de tecnologías más baratas,
lanzamiento de productos nuevos de los rivales, cambios en las regulaciones, aumento de
las tasas de interés, cambios demográficos, problemas sociales y otras que generalmente
tienen un grado moderado de adversidad aunque en contadas ocasiones generan una
amenaza de muerte súbita que requiere acciones inmediatas15. (15).
44

1.11 Análisis de las Fuerzas de Porter

Es un modelo formulado por Michael Porter el año 1979 (ver Figura 9), se enfoca en las
cinco fuerzas que conforman la competencia en una industria: 1) el riesgo de que entren
nuevos competidores, 2) la intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en
una industria, 3) el poder de negociación de los compradores, 4) el poder de negociación
de los proveedores y 5) la cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una
industria16. (16).

Figura 9. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Hill C, Jones G. Administración Estratégia. 8th ed. México D. F.: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.; 2009.

1.11.1 Rivalidad entre las Compañías Establecidas en una Industria


Es la fuerza más fuerte de todas las fuerzas contempladas en el modelo ya que los rivales
pueden emplear cualquier acción para fortalecer su posición en el mercado adoptando
acciones que se extienden mucho más allá de la competencia en precios como ser la
introducción de nuevos productos, mejoras en la calidad, elevar la personalización de
productos, mejorar la red de distribuidores, ofertas de financiamiento y otras 15. (15).
45

La rivalidad varía según el tipo de industria y depende de varios factores como ser: la
demanda, la facilidad de cambiar de marcas, el parecido entre productos, número de
competidores y otros. La rivalidad puede ser de cuatro tipos15. (15):

 Encarnizada.- Uso de tácticas mutuamente destructivas de rentabilidad.


 Feroz.- Márgenes de ganancia de la mayoría de los miembros de la industria es casi 0.
 Normal.- Al competir, los miembros de la industria obtienen utilidades aceptables.
 Débil.- Las empresas están satisfechas con su crecimiento y perciben buenos
rendimientos sobre su inversión.

1.11.2 Riesgo de Entrada de Competidores Potenciales


Son compañías que actualmente no rivalizan en una industria pero que tienen capacidad
para hacerlo si así lo deciden. Mientras existan más empresas es más difícil proteger el
mercado y mantener las ganancias16. (16).

1.11.3 Poder de Negociación de los Compradores


Los compradores pueden ser los clientes individuales que consumen los productos (los
usuarios finales) o las empresas distribuidoras, como comercializadores al menudeo y
mayoreo. Tienen la capacidad de negociar la disminución de los precios que cobran las
compañías por los productos o aumentar los costos al demandar una mejor calidad de
producto y servicio. Los compradores poderosos pueden convertirse en una amenaza16. (16).

1.11.4 Poder de Negociación de los Proveedores


Son las organizaciones que proporcionan insumos como materiales, servicios y mano de
obra que pueden ser individuos, organizaciones o empresas16. (16).

El poder de negociación de los proveedores se refiere a la capacidad de éstos para


aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria 16. (16).

1.11.5 Productos Sustitutos


Son los productos de diferentes industrias que pueden satisfacer necesidades semejantes
de los clientes. Estos limitan los precios que a su vez disminuye la rentabilidad de la
industria16. (16).

La intensidad de las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos depende


de tres factores15: (15):
46

 Los sustitutos están disponibles con facilidad.- Pone un tope a los precios.
 Los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en
relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.- Los sustitutos
ofrecen más valor por el dinero que el producto de la industria.
 Los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o
bajos.- Costos altos asociados al cambio desalientan la compra de productos sustitutos.

1.12 Matriz Interna - Externa (IE)

Es una matriz similar a la matriz BCG que representa las diferentes divisiones de una
organización en un diagrama esquemático. El modelo consta de nueve casillas basadas en
dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de la EFI (Evaluación de Factores
Internos) en el eje x y los puntajes totales ponderados de la EFE (Evaluación de Factores
Externos) en el eje y36.

Cada eje tiene como límites 1,00 y 4,00; un puntaje total ponderado entre 1,00 a 1,99
representa una posición débil/baja, un puntaje entre 2,00 a 2,99 es considerado
promedio/medio y un puntaje entre 3,00 a 4,00 es fuerte/alto36 como se ve a continuación:
(36)

Figura 10. Matriz IE


4,00 3,00 2,00 1,00
4,00
4,00

Puntajes Totales Ponderados EFE


ALTO I II III

3,00
3,00

MEDIO IV V VI

2,00
2,00

BAJO VII VIII IX

1,00
1,00
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
Puntajes Totales Ponderados EFI
Fuente: Adaptado de David F. Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de Juárez:
PEARSON EDUCACIÓN; 2013.

36
David F. Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de Juárez: PEARSON EDUCACIÓN;
2013.
47

Puede dividirse en tres regiones con diferentes implicaciones estratégicas36: (36):

 Primera Región.- Casillas I, II y IV. Es una posición de crecer y construir. Las


estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
producto) o de integración (hacia atrás, hacia adelante y horizontal) podrían ser las
más apropiadas.
 Segunda Región.- Casillas III, V y VII. Las divisiones que caen en ella se verían más
beneficiadas con la implementación de estrategias de conservar y mantener, como las
de penetración de mercado y desarrollo de producto.
 Tercera Región.- Casillas VI, VIII y IX. Es recomendable la cosecha o la
desinversión.

Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios
ubicados en o alrededor de la casilla I de la matriz IE.

1.12.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)


Permite resumir y evaluar la información de los factores externos. Puede desarrollarse en
cinco pasos36: (36):

1. Elaborar una lista de los factores externos clave identificados incluyendo tanto
oportunidades como amenazas.
2. Asignar a cada factor una ponderación entre 0,00 (no importante) y 1,00 (muy
importante) de forma que la suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores sea igual a 1,00.
3. Asignar a cada factor una calificación de 1 a 4 puntos según qué tan eficazmente
responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima del promedio, 2 = la
respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente. Tanto las amenazas como
las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4 puntos.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una
puntuación ponderada.
5. Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar
la puntuación ponderada total para la organización.

Una puntuación ponderada total mayor indica mejor respuesta hacia las oportunidades y
amenazas existentes en la industria. La puntuación promedio es de 2,5.
48

1.12.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)


Es una síntesis del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Sintetiza
y evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa. La matriz EFI se desarrolla en cinco
pasos36: (36):

1. Elaborar una lista de los factores internos clave identificados incluyendo tanto
fortalezas como debilidades.
2. Asignar a cada factor una ponderación entre 0,00 (no importante) y 1,00 (muy
importante) de forma que la suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores sea igual a 1,00.
3. Asignar a cada factor una calificación entre 1 a 4 puntos, donde 1 = debilidad
importante, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor y 4 = fortaleza importante.
Las clasificaciones se deben basar en la empresa y las ponderaciones en la
industria.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una
puntuación ponderada.
5. Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar
la puntuación ponderada total para la organización.

La puntuación ponderada total puede abarcar entre 1,00 y 4,00 siendo 2,5 una puntuación
promedio. Las puntuaciones muy inferiores a 2,5 indican grandes debilidades internas,
mientras que las puntuaciones muy superiores a 2,5 indican una posición interna fuerte.

1.13 Marco Conceptual

1.13.1 Competitividad
Es la búsqueda de eficacia y efectividad que las empresas realizan en pos de posicionarse
como las mejores en sus rubros o áreas, superando a posibles competidoras. Hace
referencia a las diferentes estrategias y métodos que las diversas entidades comerciales
llevan a cabo con tal de no sólo obtener los mejores resultados sino también de que esos
resultados sean los mejores en el rubro37. (37).

37
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. Definicion competitividad empresarial. [Internet]. 2016 [citado
el 21 de mayo de 2016]. Disponible en: http://desarrollocompetitiivo.blogspot.com/2016_03_01_
archive.html.
49

1.13.2 Juego
Se puede pensar que solo es necesaria la diversión pero no todo lo divertido es un juego,
no todos los juegos tienen equipos, no todos los juegos buscan un ganador13 un juego
debe tener las siguientes características38: (38): (14)

 Los juegos son voluntarios.


 Los juegos tienen metas.
 Los juegos tienen conflicto.
 Los juegos tienen reglas.
 Los juegos pueden ser ganados y perdidos.
 Los juegos son interactivos.
 Los juegos tienen desafíos.
 Los juegos pueden crear su propio valor interno.
 Participan jugadores.
 Son sistemas cerrados formales.

1.13.3 Estrategia
Es el plan de acción que sigue la administración para competir con éxito y obtener
utilidades, a partir de varias opciones. La formulación de la estrategia representa el
compromiso de la administración de emprender un conjunto particular de acciones 15. (15)

(15)

38
Schell J. The art of Game Design: A book of Lenses [El Arte del Diseño de Juegos: Un libro de Lentes]
Burlington: Elsevier; 2008.
50

CAPÍTULO 2

DIAGNÓSTICO DEL SECTOR


CHOCOLATERO DE SUCRE
51

2.1 Análisis del Entorno

2.1.1 Análisis PEST del Sector


Situación Política
El cultivo de cacao ha tenido importancia en el país desde el inicio de la república hasta
el día de hoy. Se establecieron leyes, decretos supremos y resoluciones para normar el
uso de las tierras productoras de cacao, demarcar territorios, consolidar el asentamiento
de ciudadanos y el pago de impuestos39. (39)

En el último siglo se han establecido leyes para proteger las zonas de producción de cacao
del país, las leyes vigentes más importantes son las siguientes 39: (39):

 Ley Nº 438 (18 de noviembre de 2013): Para la protección de áreas de Cacao


Silvestre y el fomento a la producción de cultivos agroforestales de Cacao, con el
fin de promocionar su producción, industrialización y comercialización.
 Ley Nº 3985 (11 de diciembre de 2008): Declara a la región subtropical de Alto
Beni, como capital del “Cacao Orgánico” de Bolivia.
 Ley Nº 2549 (4 de noviembre de 2003): Declara a la Capital del Municipio de
San Carlos, Provincia Ichilo del Departamento de Santa Cruz, como ‘San Carlos,
Capital del Chocolate’.

Además de las normas y reglamentos para la producción de alimentos que deben ser
cumplidas obligatoriamente, existen 14 normas del Instituto Boliviano de Normalización
y Calidad específicas para realizar ensayos sobre el cacao y sus derivados que permiten
asegurar su calidad1 entre las que destacan: (1)

 NB 326006:2008: Chocolate - Requisitos (Primera revisión).


 NB 326007:2008: Chocolate compuesto y relleno - Requisitos (Primera
revisión).
 NB 326008:2008: Cacao en polvo y mezclas secas de cacao - Requisitos (Primera
revisión).
 NB 326014:2008: Código de prácticas de higiene para el cacao en grano y
sus productos derivados (1ra revisión).

39
Bazoberry Chali O, Salazar Carrasco C. El cacao en Bolivia; Una alternativa económica de base
campesina indígena. La Paz: CIPCA; 2008.
52

Debido a la importancia del sector en la ciudad de Sucre y en el departamento de


Chuquisaca, el 14 de abril de 2010 se presentó el Proyecto de Ley PL 532/2010 para
declarar a la ciudad de Sucre como “Capital Boliviana del Chocolate de Altura” y tipificar
como denominación de origen de “Chocolate de Altura” a todo chocolate producido en
Sucre40. Aunque la ley fue aprobada en la Cámara de diputados no ha sido promulgada
hasta el momento por el Ejecutivo. (40)

En Bolivia, la lotería, los juegos de azar, los sorteos y las promociones empresariales se
rigen por la Ley Nº 060 de 25 de noviembre de 2010 (Ley de Juegos de lotería y de azar)
en la que se define a las promociones empresariales como: aquellas actividades destinadas
a obtener un incremento en la venta o captación de clientes, a cambio de premios en
dinero, bienes o servicios otorgados mediante sorteos o por azar, siempre que el acceso
al sorteo no implique un pago por derecho de participación41. (41)

En la Ley Nº 060 se excluye a los juegos o competiciones de pasatiempo o recreo y los


juegos o competiciones de usos sociales de carácter tradicional o familiar siempre que no
sean objeto de explotación lucrativa, ya sea por los propios participantes o por personas
ajenas a ellos41. (41)

La competencia empresarial y la defensa del consumidor frente a conductas lesivas que


influyan negativamente en el mercado están normadas por el Decreto Supremo 29519 de
16 de abril de 2008 y su cumplimiento está regulado por el Instituto Boliviano de
Metrología (IBMETRO) y la Superintendencia de Empresas42. (42)

Las principales conductas anticompetitivas absolutas son42: manipular el precio de venta


o compra de bienes o servicios, restringir la producción, restringir la adquisición de
bienes, asignar porciones o segmentos de mercado actual o potencial, coordinar posturas
de abstención en las licitaciones y otras actividades similares.

Las empresas que incurran en estas conductas serán pasibles a sanciones administrativas,
sin perjuicio de la responsabilidad penal y civil que pudieran resultar 42.

40
Estado Plurinacional de Bolivia - Honorable Cámara de Diputados. Informe del La Comisión de
Economía Plural, Producción e Industria PL 532/2010. [Internet]. 2010 [citado el 2016 de agosto de 2].
Disponible en: http://bit.ly/Sucre_Capital_del_Chocolate_de_Altura
41
Ley de Juegos de Lotería y de Azar. Ley 060/2010 de 25 de noviembre. Asamblea Legislativa
Plurinacional; 2010
42
Decreto Supremo Nº 29519. La Paz; 16 de abril de 2008.
53

Las principales conductas anticompetitivas relativas son 42: comercialización o


distribución exclusiva de bienes, realizar transacciones sujetas a la condición de no
adquirir los bienes de un tercero, rehusarse a vender bienes normalmente ofrecidos a
terceros, ventas por debajo del costo medio para recuperar las pérdidas con incrementos
futuros de precio, concertación entre agentes económicos para ejercer presión sobre un
competidor, otorgar descuentos a compradores con el requisito de no usar bienes de un
tercero, establecer distintos precios a diferentes vendedores con igualdad de condiciones
y obstaculizar el proceso productivo o reducir la demanda de los competidores entre otros.

Situación Económica
De acuerdo al último Informe de Competitividad Global 11, Bolivia obtuvo un índice de
competitividad de 3,54 sobre 7,00; una puntuación muy lejana a Suiza (el país más
competitivo del mundo con un índice de 5,81) y los países Latinoamericanos más
competitivos como Chile (índice de 4,64 - Puesto 33), Panamá (índice de 4,51 - Puesto
42) y México (índice de 4,41- Puesto 54)11. (11)

Entre los doce pilares del índice de competitividad11, Bolivia tiene un mayor avance en:
Desarrollo del mercado financiero (puesto 76), tamaño del mercado (puesto 82) y salud
y educación primaria (puesto 101).

Las áreas más problemáticas del país son11: eficiencia del mercado laboral (Puesto 136),
innovación (puesto 135), eficiencia del mercado de bienes (puesto 134) y las instituciones
(puesto 133). Los factores más problemáticos para hacer negocios en Bolivia se tiene:

Figura 11. Factores más problemáticos para hacer negocios en Bolivia (En %)
Corrupción 19,1
Burocracia 17,2
Regulaciones laborales 15,5
Tasas de impuestos 11,1
Regulaciones de impuestos 9,2
Fuerza laboral poco educada 6,2
Ética laboral pobre 5,4
Acceso a financiamiento 3,6
Inestabilidad política 3,4
Poca capacidad de innovación 3,1
Otros 6,2

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Fuente: Foro Económico Mundial. The Global Competitiveness Report 2016 – 2017. Ginebra; 2016.
54

Se estima que el crecimiento del Producto Interno Bruto del año 2016 este por debajo del
4,5% y aunque es un buen crecimiento comparado con otros países de la región, es menor
al experimentado en años anteriores (ver Figura 12) debido a la caída en los precios
internacionales de las materias primas que exporta Bolivia y que representan más del 50%
de sus ingresos fiscales43. (43).

Figura 12. Crecimiento del PIB en Bolivia (Gestión 2004 a 2015)


7
6,15
6,15 6,8
6,80
6
5,20
5,2 5,37
5,37
4,80
4,8
5 4,42
4,42
4,14
4,14 4,13
4,13 5,12
4,85
4,85
4 4,56
4,56
4,43
4,43
%

3 3,36

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Año
Fuente: Instituto Nacional de Estadística de Bolivia.2016.
El crecimiento de la industria manufacturera también descendió del 4,2% en el año 2014
al 4% en 2015 mostrando una pérdida de competitividad industrial boliviana que según
Mario Yaffar, presidente de la Cámara Nacional de Industrias (CNI), es atribuida a44: (44):

 Factores externos.- La devaluación de las monedas extranjeras impulsa las


importaciones legales e ilegales en Bolivia junto a la desaceleración de la
economía internacional reducen los ingresos de las industrias nacionales.
 Factores internos.- Los costos de producción se incrementaron por el segundo
aguinaldo e incremento salarial además de la disminución de la liquidez aportada
por la exportación de gas que provocaba la demanda de productos.

Desde 1990, la economía del cacao boliviano se encuentra en la fase más expansiva e
importante de la historia del país gracias a la revalorización del cacao silvestre
concentrado en la región de Alto Beni del departamento de La Paz, la creación de nuevas

43
Sheriff E. Bolivia Enero - Marzo 2016. [Internet].; 2016 [citado el 4 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.econolatin.com/coyuntura/pdf/bolivia/informe_economia_bolivia_marzo_2016.pdf.
44
Briançon Messinger M. Libre Empresa. Freno en la industria. [Internet]. 2016 [citado el 5 de agosto de
2016]. Disponible en: http://www.libreempresa.com.bo/specials/special/36
55

organizaciones especializadas en aspectos productivos y empresas relacionadas al cacao


que han permitido posicionar al cacao como un importante rubro de generación de valor
económico y social para las familias39. (39).

En julio de 2016 se dio inicio al “Programa Quinquenal del Cacao” que realizará una
inversión de 260 millones de bolivianos para incrementar la producción de 2.000 a 10.000
toneladas de cacao hasta el año 2025 para cubrir la demanda interna de los productores
de chocolate que deben importarlo para poder abastecer a su línea de producción45. (45).

En Sucre, la Asociación de Procesadores de Cacao (APCO) agrupa a las empresas


productoras de chocolate de la ciudad y tiene como principales funciones la coordinación
de la participación de los productores en ferias y la organización anual del Festival del
Chocolate (Figura 13) en la ciudad de Sucre, con el fin de vincular la actividad productiva
y el turismo además de mostrar al público las novedades de la industria y generar un
interesante movimiento económico de ventas para los participantes46. (46).
Figura 13. Festival del Chocolate Sucre 2016

Fuente: Elaboración propia


Según Patricia Sánchez del Grupo Nueva Economía2, el sector de fabricación de
chocolate de Sucre representa cerca del 2% del PIB departamental aportando cerca de 40
millones de bolivianos de valor bruto de producción y generando cerca de 4.500 empleos
con un crecimiento anual del 2,6% en los últimos años.

45
Bolivia Rural S.R.L. Bolivia incrementará ingreso gracias al comercio del cacao. [Internet]. 2016 [citado
el agosto de 3 de 2016]. Disponible en: http://www.boliviarural.org/noticias/noticias-2016/5485-bolivia-
incrementara-ingreso-gracias-al-comercio-del-cacao.html
46
Correo del Sur. Festival del Chocolate se abre al público en Sucre. [Internet]. 2016 [citado el 5 de agosto
de 2016]. Disponible en: https://correodelsur.com/local/20160524_festival-del-chocolate-se-abre-al-
publico-en-sucre.html
56

Situación Social
América Latina es la tierra natal del árbol de cacao y aunque Europa fabrica el mejor
chocolate del mundo, algunos de los mejores granos de cacao están en América Latina
por lo que se tiene el potencial para producir los mejores chocolates47. (47).

Existe una tendencia a consumir productos más saludables ocasionando que el consumo
del chocolate negro y del cacao orgánico aumente por ser considerados productos más
saludables debido a que cuentan con un bajo contenido de azúcar y son más amigables
con el medio ambiente48. (48).

El país que consume más chocolate por persona en América Latina es Chile con un
consumo de 2,1 Kg/año, seguido por Uruguay y Brasil con 1,8 kg/año y 1,6 kg/año
respectivamente49 . Bolivia se ubica en el sexto lugar con un consumo de 0,6 kg/año como
se ve en la siguiente figura: (49)

Figura 14. Consumo per cápita de Chocolate en América Latina (En Kg/año)
Venezuela 0,3
Uruguay 1,8
República Dominicana 0,5
Perú 0,7
México 0,6
Guatemala 0,4
Ecuador 0,3
Costa Rica 0,6
Colombia 0,3
Chile 2,1
Brasil 1,6
Bolivia 0,6
Argentina 1,0
0 0,2
0,2 0,4
0,4 0,6
0,6 0,8
0,8 1,0
1 1,2
1,2 1,4 1,6 1,8
1,4 1,6 1,8 2,0
2 2,2
2,2
Fuente: O'Connor N. América Económica. Gráfico del Día: El consumo de chocolate en América Latina.
[Internet]. 2015 [citado el 5 de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.americaeconomia.com/
negocios-industrias/grafico-del-dia-el-consumo-de-chocolate-en-america-latina.

47
El Universal. Latinoamérica tiene el potencial para explotar el chocolate. [Internet]. 2013 [citado el 5
de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.eluniversal.com/vida/131031/latinoamerica-tiene-el-
potencial-para-explotar-el-chocolate.
48
IBCE. Perfil de mercado Cacao. [Internet]. 2013 [citado el 3 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://ibce.org.bo/images/estudios_mercado/perfil_mercado_cacao_CB09.pdf
49
O'Connor N. América Económica. Gráfico del Día: El consumo de chocolate en América Latina.
[Internet]. 2015 [citado el 5 de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.americaeconomia.com/
negocios-industrias/grafico-del-dia-el-consumo-de-chocolate-en-america-latina.
57

El chocolate de Sucre es considerado como el mejor de todo el país, valorado por sus
sabores y texturas especiales que fueron evolucionando en más de un siglo de historia de
la industria chocolatera Chuquisaqueña que a pesar de tener centros de provisión de
materia prima alejados de la ciudad pudo prosperar hasta convertir a Sucre en la Capital
del chocolate50. (50).

Situación Tecnológica
La tecnología empleada para procesar alimentos se ha convertido en una de las ramas más
importantes de la tecnología moderna con grandes avances en los últimos años
apareciendo cada día nuevas recetas, procesos y productos creando una variedad de
formas y sabores prácticamente ilimitados que buscan satisfacer la gran diversidad de
gustos de los consumidores51. (51).

Es importante que las instalaciones tengan un alto grado de flexibilidad para poder
producir chocolates rellenos y bombones en lotes pequeños y medianos manteniendo la
rentabilidad del producto51. (51).

Los chocolates rellenos son los que representan mayor complejidad para los proveedores
de tecnología obligándolos a buscar soluciones más creativas como el uso de líneas
modulares de producción que permite transformar una instalación para producir tabletas
en una para producir figuras de cuerpo hueco a través de pocas maniobras extra 51. (51).

La mayor parte de las empresas de chocolate de Bolivia realizan los chocolates de forma
artesanal y están concentradas en Sucre y Santa Cruz pero las empresas con plantas
industriales se encuentran ubicadas principalmente en La Paz1. (1).

Cada fabricante de chocolate utiliza técnicas propias en el proceso productivo pero es


común emplear equipos similares y seguir un flujo similar al de la Figura 15 variando los
tiempos y orden de las operaciones; además se debe tener en cuenta que los productores
más pequeños de Bolivia parten de cobertura de chocolate y en menor medida de licor de
cacao por lo que necesitan menos pasos y equipos para la elaboración de sus productos 1.
(1)

50
Correo del Sur. Sucre, la capital del chocolate, apunta a duplicar producción. [Internet]. 2015 [citado el
6 de agosto de 2016]. Disponible en: https://correodelsur.com/panorama/20150510_sucre-la-capital-del-
chocolate--apunta-a-duplicar-produccion.html
51
INDUSTRIA ALIMENTICIA. La industria chocolatera apuesta por las innovaciones. [Internet]. 2016
[citado el 7 de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.industriaalimenticia.com/articles/88128-la-
industria-chocolatera-apuesta-por-las-innovaciones
58

Figura 15. Cursograma sinóptico: Producción de Chocolate

Fuente: Elaboración propia

En los próximos años se espera que la capacidad productiva de Sucre se duplique ya que
las dos empresas más grandes (Chocolates Para Ti y Chocolates Taboada) iniciaron el
proceso de adquisición e instalación de nuevos equipos para la ampliación de sus plantas
y poder llegar a una capacidad de 540 toneladas/año de chocolate entre ambas 50. (50).

2.1.2 Análisis del Entorno Competitivo del Sector Chocolatero


La industria boliviana del chocolate nació en Sucre hace más de un siglo convirtiendo a
la ciudad en un referente para este sector de la industria manufacturera nacional que crece
cada día en cuanto a la cantidad de empresas, la capacidad de producción instalada y la
calidad de los productos ofertados al mercado.

Gracias al análisis de la entrevista al presidente de la APCO, el análisis de las encuestas


a los productores locales de chocolate (ANEXO A y ANEXO B) y la revisión de la
bibliografía relacionada se obtuvieron las principales características de las fuerzas que
conforman la competencia en la industria que se detallan a continuación.
59

Rivalidad entre Productores de Chocolate


Los principales productores mundiales de chocolate son Mars Inc (EEUU), Mondelez
International (EEUU), Nestlé SA (Suiza) y Ferrero Group (Italia) cuyas ventas netas
superaron los 55.000 millones de dólares el año 2015 52. (52).

Las empresas Nacionales comercializan casi el total de su producción en el mercado


interno y deben competir entre ellas y con los productos importados. Según la herramienta
Trade Map*, las principales importaciones de chocolate (Figura 16) y demás
preparaciones alimenticias que contengan cacao provienen de: Brasil (30%), Perú
(17,5%), Argentina (17,2%) y Chile (12,1%), alcanzando un valor de 21,5 millones de
dólares el año 2015.. .

Figura 16. Proveedores de chocolate de Bolivia (Año 2015)

Fuente: ITC. Trade Map. [Internet]. 2016 [citado el 7 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry.aspx

Las exportaciones llegaron a 183.000 dólares siendo el principal mercado Argentina


(59%) dejando un saldo comercial para el país de -21,3 millones de dólares mostrando
que existe una gran demanda interna no abastecida por los productores nacionales 53. (53)

52
ICCO. The Chocolate Industry. [Internet].; 2016 [citado el 8 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.icco.org/about-cocoa/chocolate-industry.html.
* Herramienta construida por el Centro de Comercio Internacional para mostrar estadísticas del comercio
para el desarrollo internacional de las empresas.
53
ITC. Trade Map. [Internet]. 2016 [citado el 7 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry.aspx
60

Sucre cuenta con la mayor cantidad empresas de chocolate del país pero La Paz posee la
mayor concentración de empresas industriales como se ve en la Tabla 9:

Tabla 9. Empresas de Chocolate en Bolivia


Producción
Ciudad TOTAL
Industrial Artesanal
La Paz y El Alto 5 1 6
Sucre 3 17 20
Santa Cruz 3 12 15
Cochabamba 1 1 2
Oruro 0 1 1
TOTAL 12 32 44
Fuente: Elaboración propia con datos de la Asociación de Procesadores de Cacao de Sucre y Espinoza,
S., Olivera, M., & Ledezma, J. C. Producción del cacao y del chocolate en Bolivia. Datos 2010 - 2013 en
base a encuestas a productores y empresarios chocolateros. La Paz, Bolivia. 2014.

Las empresas chocolateras de Sucre son administradas de forma familiar, los dueños de
las empresas también son los gerentes y los encargados de tomar las principales
decisiones en la empresa.

Los chocolates de Sucre son apreciados por la calidad y el sabor del producto que es
logrado gracias al uso de cacao de alta calidad y el gran conocimiento que se tiene en la
región acerca del proceso productivo del chocolate.

El chocolate de Sucre domina el mercado local existiendo poca demanda de marcas de


otros departamentos y poca oferta de chocolate de otros departamentos.

A medida que las empresas alcanzan un mayor tamaño se emplean más herramientas para
planificar y controlar la gestión de las empresas, se contrata personal con mayores
conocimientos técnicos y se mejoran otras áreas importantes para la competitividad de
una empresa además del buen sabor de los productos; como ser: la gestión de las finanzas,
aprendizaje, atención al cliente, desarrollo de productos innovadores y otros.

Las empresas medianas cuentan con vehículos de distribución, planes de marketing,


planes de publicidad y poseen varios puntos de venta ubicados en lugares estratégicos de
la ciudad como ser el centro histórico, mercados, la terminal de buses y el nuevo
aeropuerto; además están presentes en las principales ciudades del país con agencias
propias.
61

Generalmente las pequeñas y micro empresas solamente comercializan sus productos en


el mercado local y excepcionalmente a mercados cercanos como Potosí, algunas poseen
una agencia en el centro de la ciudad o utilizan distribuidores y el resto no poseen ninguna
agencia, por lo que realizan ventas directas y optan por una producción por pedido.

Las empresas más exitosas tienen como principal atributo la innovación constante en sus
productos y el buen aprovechamiento del posicionamiento del chocolate chuquisaqueño
en la mente de los consumidores de otros departamentos para poder alcanzar nuevos
mercados y por lo tanto nuevas oportunidades de crecimiento.

Muchas de las ideas innovadoras que surgen en las empresas más grandes son copiadas
por otros miembros del sector como ser los envases, el merchandising, combinaciones de
sabores, rellenos y otras innovaciones.

El mercado de Sucre es pequeño así que para que una empresa pueda crecer, debe realizar
acciones para llegar a mercados nacionales más grandes como se ve en la siguiente
proyección de la demanda de chocolate en Bolivia:

Tabla 10. Demanda de Chocolate para los Años 2020, 2025 y 2030 (En toneladas)
AÑO
DEPARTAMENTO
2015 2020 2025 2030
Chuquisaca 420 450 477 502
Santa Cruz 1.907 2.142 2.373 2.600
La Paz 1.825 1.934 2.034 2.120
Cochabamba 1.229 1.339 1.445 1.546
Potosí 487 500 509 515
Tarija 351 388 423 457
Beni 290 311 330 347
Oruro 280 288 294 298
Pando 57 66 76 85
TOTAL 6.848 7.419 7.962 8.470
Fuente: Elaboración propia con proyecciones de población del INE

Los chocolates de Sucre no logran ser exportados principalmente por:


 La gran cantidad de exigencias en cuanto a certificaciones de producto (sanitarias,
fitosanitarias, medioambientales, técnicas, comerciales y restricciones).
 Dificultades en la logística para enviar los productos.
 Las cantidades mínimas de envió que son requeridas por los importadores.
 Poca experiencia en penetración de productos en mercados externos.
62

Poder de Negociación de los Proveedores


Según el INE la materia prima, materiales auxiliares, envases y embalajes representan el
83,7% del consumo intermedio de las empresas que elaboran cacao, chocolate y
productos de confitería, los insumos el 3,4% (electricidad, agua, gas y otros combustibles)
y el 12,9% otros gastos54. (54)

La principal materia prima del sector es el grano de cacao y sus derivados (cacao en polvo,
cobertura de chocolate, licor de cacao o pasta de cacao, torta de cacao y manteca de
cacao1). El cacao es producido en La Paz, Cochabamba, Santa Cruz, Beni y Pando:

Figura 17. Extensión de Theobroma Cacao en Bolivia

Fuente: Bazoberry Chali O, Salazar Carrasco C. El cacao en Bolivia; Una alternativa económica de base
campesina indígena. La Paz: CIPCA; 2008.

54
INE. Estadísticas Estructurales de la Industria Manufacturera, 2010 y 2012. La Paz; 2012.
63

Los productores de cacao se conectan con los chocolateros mediante intermediarios o a


través de organizaciones de apoyo que realizan alianzas con empresas de distinta índole
para asegurar la venta del grano de cacao y sus derivados a precios que fluctúan cada año
por la variación en la productividad del cacao1. (1).

Aunque en el país se producen granos de cacao de alta calidad también se deben realizar
importaciones de cacao y sus derivados para satisfacer las necesidades de las empresas.
A continuación se muestran las importaciones de materias primas e insumos:

Tabla 11. Importaciones Bolivianas de Cacao e Insumos Procesados a partir del Cacao
Año
Producto según
2011 2012 2013 2014 2015
Nomenclatura Común
NANDINA Valor CIF Valor CIF Valor CIF Valor CIF Valor CIF
($US) ($US) ($US) ($US) ($US)
1801001900: El demás cacao en
55.552,00 1’240.435,00 430.293,00
grano entero crudo
1803100000: Pasta de cacao sin
2.054,00 134.281,00 232.253,00 413.019,00 440.044,00
desgrasar
1803200000: Pasta de cacao,
789,00 287,00 6.647,00 12.680,00 23.087,00
desgrasada total o parcialmente
1804001100: Manteca de cacao con
un índice de acidez expresado en 566,00 2.560,00 19.368,00 282,00 14,00
ácido oleico inferior o igual a 1%
1804001200: Manteca de cacao con
un índice de acidez expresado en 171.867,00 155.104,00 554.766,00 1’056.345,00 719.939,00
ácido oleico > 1% pero ≤ 1,65%
1804002000:Grasa y aceite de cacao 480,00 16.394,00 48.085,00 193,00 183,00
1805000000: Cacao en polvo sin
8’095.116,00 6’811.149,00 5’870.863,00 4’300.895,00 4’833.256,00
adición de azúcar u otro edulcorante
1806100000: Cacao en polvo, con
440.150,00 736.064,00 412.978,00 236.818,00 71.501,00
adición de azúcar u otro edulcorante
1806201000: Demás preparaciones,
en bloques, tabletas o barras con peso
> 2 kg o en forma líquida, pastosa o en 639.779,00 132.100,00 164.357,00 243.809,00 366.197,00
polvo, gránulos o formas similares, sin
adición de azúcar u otros edulcorantes
1806209000: Demás preparaciones,
en bloques, tabletas o barras con peso
> 2 kg o en forma líquida, pastosa o en 807.167,00 546.999,00 462.131,00 785.703,00 549.408,00
polvo, gránulos o formas similares, en
recipientes con un contenido > 2kg

Fuente: Elaboración propia con datos del INE.2016.


64

Las empresas medianas de chocolate de Sucre prefieren el cacao de Beni pero dada la
variabilidad de los precios y calidades disponibles a veces también deben importarlo. Las
pequeñas y micro empresas adquieren derivados del cacao de empresas nacionales como
SUMAR Limitada, El Ceibo o de importadoras.

La certificación FAIR TRADE (Comercio Justo) representa una oportunidad para acceder
a mercados externos (especialmente los mercados de Europa) tanto para el cacao como
para el chocolate boliviano ya que esta demuestra que las organizaciones productoras de
cacao recibieron un precio justo por sus granos y fueron producidos en condiciones de
trabajo dignas52. (52).

También se utilizan otros insumos como productos lácteos, azúcar, cereales, frutas secas,
aceites hidrogenados, emulsionantes, edulcorantes y aromatizantes que son adquiridos
preferentemente del departamento en que se encuentre la empresa55. (55).

Las máquinas son principalmente importadas de: Alemania, España, Estados Unidos
Argentina, Italia, Holanda y un gran porcentaje de los equipos y maquinarias de las
microempresas y pequeñas empresas son fabricados en Bolivia 55. (55).

Poder de Negociación de los Compradores


Las ventas de chocolate tienen un comportamiento estacional, por lo tanto los productores
deben ajustar sus planes de producción a las variaciones significativas en la demanda de
ciertos productos. La demanda de chocolate crece durante el invierno y en festividades
específicas del año como ser: Navidad, Pascua, Halloween, día de los enamorados, día de
la madre, día del padre, ferias y otras como se ve en la siguiente figura:

Figura 18. Oferta de Chocolate en Días Especiales

a) San Valentín b) Pascua c) Navidad


Fuente: Chocolates Ledo, Chocolates Para ti y Chocolates Taboada

55
CAINCO. Estrategia de Desarrollo Industrial Sostenible del Departamento de Chuquisaca. Sucre; 2005.
65

Existen básicamente dos segmentos de mercado: personas de ingreso medio-alto y


personas de ingreso medio-bajo. Aunque el primer segmento sea el más atractivo es muy
complicado para las empresas más pequeñas llegar al mismo por los atributos de calidad
ofrecidos por las empresas medianas55. (55).

Los chocolates se pueden encontrar en puntos de venta físicos muy cercanos entre sí por
lo que el consumidor final puede elegir fácilmente entre marcas, además las empresas de
todo tamaño tienen fácil acceso a internet y las redes sociales para ofertar sus productos
y facilitar a los consumidores conocer acerca de la oferta de chocolate existente en el
mercado.

Por lo general los consumidores locales tienen una marca favorita que compran por
tradición pero los turistas nacionales y extranjeros suelen adquirir productos por
referencias de conocidos o por la facilidad de acceso al producto.

Como principales canales de comercialización se observó:


 Canal directo: La población puede comprar chocolates directamente del
fabricante sin importar el tamaño de la empresa. Es el canal más utilizado por las
empresas de Sucre.
 Canal detallista: Como intermediarios se utilizan supermercados, tiendas
especializadas en chocolates y almacenes. Es un canal utilizado por las empresas
medianas y pequeñas.
 Canal mayorista: Este canal es utilizado con las empresas medianas para realizar
las ventas en otros departamentos del país.

La creciente demanda de nuevos productos de chocolate hace que las empresas deban
invertir más recursos en investigación y desarrollo para mantener su competitividad. Los
productos más fabricados en todo el país son: grageas, tabletas o barras, bombones,
chocolates rellenos, trufas, figuras de chocolate o paletas, chocolate de taza y chocolate
de repostería1. (1)

Los pedidos de chocolates personalizados para instituciones o acontecimientos especiales


como los que se pueden observar en la Figura 19 se incrementan y constituyen una ventaja
para las empresas que pueden satisfacer dicha demanda que requiere de mayor tecnología
según el grado de personalización del producto.
66

Figura 19. Personalización de Productos

a) Chocolate para la SIB Chuquisaca b) Chocolates con Mensajes

Fuente: Elaboración propia

No todas las empresas chocolateras del país pueden fabricar todos los productos antes
mencionados pero en el caso de Para ti y Taboada si pueden; esto forma parte de su
reconocimiento en todo el país a pesar de no ser las empresas con mayor volumen de
producción del país.

Riesgo de entrada de los Competidores Potenciales


El mercado nacional e internacional de chocolate está en constante crecimiento por lo que
en toda Bolivia aparecen nuevos emprendimientos de producción de chocolate a pequeña
y gran escala.

A pesar de que la demanda de chocolate crece, el ingreso de nuevas empresas es difícil


debido a que:

 El mercado de Sucre es muy pequeño.


 No existe apoyo gubernamental para la apertura de nuevas empresas en el sector.
 Los precios y calidades de las materias primas e insumos son altos y variables.
 Existen muchos competidores con bastante experiencia.
 Las empresas más grandes tienen buen posicionamiento de marca y un amplio
control sobre los segmentos más atractivos del mercado.
 Es necesario tener un alto grado de flexibilidad en la producción.
 La capacidad instalada de producción de chocolate es mayor a la demanda local
de chocolate.
 La población es muy leal a las marcas tradicionales del mercado.
67

Los productores nuevos pueden optar por la utilización de aceites hidrogenados para
reemplazar un porcentaje de la mantequilla de cacao empleada en la elaboración de
chocolate para reducir sus costos de producción aunque la calidad del producto final
también es inferior.

Por no existir producción de cacao en el departamento, la estrategia más elegida por las
empresas de Sucre es la de diferenciación ya que es muy difícil competir en costos con
empresas de otros departamentos que tienen producciones más grandes y están más cerca
de los proveedores de cacao como el caso de “Chocolates El ceibo” que es de propiedad
de una cooperativa de productores de cacao.

Amenaza de los Productos Sustitutos


Como productos sustitutos del chocolate se pueden citar a los productos dulces como ser
galletas, caramelos, pastillas, chicles y otros similares. El año 2015 se importaron 52,7
millones de dólares en estos productos con un peso bruto de 29.738,1 toneladas:

Tabla 12. Importaciones Bolivianas de Productos Dulces (Año 2015)


Peso Bruto Valor CIF
Producto según Nomenclatura Común NANDINA
(Kg) ($US)

1704101000: Chicles y demás gomas de mascar, recubiertos de azúcar 2’175.062 3’761.510,00

1704109000: Demás chicles y demás gomas de mascar, incluso


2’456.692 7’000.735,00
recubiertos de azúcar

1704901000: Demás bombones, caramelos, confites y pastillas 9’171.992 14’388.444,00

1704909000: Demás artículos de confitería sin cacao (incluido el


3’533.932 3’759.121,00
chocolate blanco)

1905310000: Galletas dulces (con adición de edulcorante) 6’362.367 12’428.789,00

1905320000: Barquillos y obleas, incluso rellenos ("gaufrettes",


2’209.789 3’723.427,00
"wafers") y "waffles" ("gaufres")

1905901000: Galletas saladas o aromatizadas 1’695.038 2’946.392,00

1905909000: Los demás productos de panadería, pastelería o galletería 2’133.240 4’761.702,00

TOTAL 29’738.112 52’770.120,00

Fuente: Elaboración propia con datos del INE

La principal ventaja de los productos sustitutos es que están presentes en todos los centros
comerciales, supermercados, almacenes y tiendas por lo que pueden ser encontrados en
diferentes tamaños, precios, calidades a una menor distancia del consumidor.
68

Los principales productos sustitutos tienen una calidad inferior a la de los chocolates de
Sucre por la utilización de menos ingredientes naturales pero estos productos tienen éxito
especialmente en el segmento de personas de ingreso medio-bajo por sus precios bajos.

Competencia en la Industria Chocolatera


Las empresas productoras de chocolates de Sucre han logrado mantener la preferencia de
los consumidores hacia sus productos cubriendo la demanda local, ingresando a mercados
nacionales y en menor medida a mercados internacionales a pesar de que:

 En el departamento de Chuquisaca no se produce cacao.


 Aparecen nuevos competidores.
 Se debe competir con los chocolates importados.
 El crecimiento de la demanda de nuevos productos.

Como resultado del análisis de las fuerzas que conforman la competencia en la industria
chocolatera sobre la base del modelo de Porter se obtuvo el entorno competitivo del sector
representado en la siguiente figura:

Figura 20. Entorno Competitivo del Sector Chocolatero de Sucre

Fuente: Elaboración propia


69

2.2 Análisis Interno

Para conocer los aspectos internos de la competitividad de las empresas del sector de
chocolates de Sucre se realizó una encuesta a los principales productores de chocolate
(ANEXO B) que permitió obtener un análisis VRIO de los recursos que dan
competitividad a las empresas según los factores de competitividad planteados en el Mapa
de Competitividad del Banco Interamericano de Desarrollo.

2.2.1 Análisis de Ventajas Competitivas del Sector


Al promediar las calificaciones realizadas a los factores de competitividad por los
empresarios se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 13. Calificación de Recursos de las Empresas Chocolateras de Sucre


Área Recurso V R I O

Planeación Planeación estratégica 5,6 6,7 6,1 5,3


Estratégica Implementación del plan estratégico 5,9 6,4 6,0 5,1
Planificación y producción 7,3 5,4 5,0 6,6
Capacidad productiva 7,0 6,0 5,0 6,1
Variedad de productos 8,0 5,3 4,7 8,1

Producción y Mantenimiento 3,4 6,0 4,1 4,7


operaciones Investigación y desarrollo 7,7 6,0 6,3 5,7
Aprovisionamiento 8,7 5,4 6,4 7,1
Manejo de Inventarios 7,0 4,9 5,6 6,4
Ubicación e infraestructura 7,3 5,9 4,9 6,7

Aseguramiento Aspectos generales de la calidad 8,4 6,3 6,0 7,9


de la calidad Sistema de Gestión de Calidad 6,3 7,0 5,9 5,6
Mercadeo y ventas 8,1 5,0 5,7 7,4
Distribución 8,4 6,1 4,9 7,0
Comercialización
Exportación 3,6 8,6 8,3 2,9
Negociación 5,9 5,1 5,1 5,4
Monitoreo de costos y contabilidad 6,0 4,9 5,9 6,7
Contabilidad y
Administración financiera 6,0 5,7 6,1 6,0
finanzas
Normas legales y tributarias 6,7 2,6 1,7 9,1
Capacitación del personal 7,9 5,9 5,6 5,9

Recursos Promoción del personal 6,3 6,1 4,4 4,9


humanos Cultura organizacional 6,9 6,1 6,4 6,1
Salud y seguridad industrial 6,9 5,3 4,9 5,4
70

Área Recurso V R I O
Política ambiental de la empresa 5,3 6,1 4,9 5,0
Gestión Estrategia de protección al medio ambiente 4,7 5,1 4,9 4,7
ambiental Concientización y capacitación del personal en temas ambientales 5,1 5,0 4,3 4,7
Administración del desperdicio 6,9 3,6 3,7 7,1
Planeación del sistema 6,3 6,4 5,6 5,4

Sistemas de Entradas (Definir qué datos almacenar en los SI) 5,1 6,1 5,7 5,0
información Procesos (Definir cómo se manipulan los datos) 5,3 6,1 5,7 4,7
Salidas (Definir qué información se obtiene de los SI) 6,1 5,9 5,0 5,6

Fuente: Elaboración propia

Transformando los valores mayores o iguales a seis a la categoría “Si” y los valores
menores a seis transformados a “No” se obtiene el siguiente análisis VRIO para el sector
chocolates de Sucre:

Tabla 14. Análisis VRIO de las Empresas Chocolateras de Sucre


Implicancia
Área Recurso V R I O
Competitiva*

Planeación Planeación estratégica No Si Si No Ninguna


Estratégica Implementación del plan estratégico No Si Si No Ninguna
Planificación y producción Si No No Si PC
Capacidad productiva Si Si No Si VCT
Variedad de productos Si No No Si PC

Producción y Mantenimiento No Si No No Ninguna


operaciones Investigación y desarrollo Si Si Si No VCE
Aprovisionamiento Si No Si Si Ninguna
Manejo de Inventarios Si No No Si PC
Ubicación e infraestructura Si No No Si PC

Aseguramiento Aspectos generales de la calidad Si Si Si Si VCS


de la calidad Sistema de Gestión de Calidad Si Si No No VCT
Mercadeo y ventas Si No No Si PC
Distribución Si Si No Si VCT
Comercialización
Exportación No Si Si No Ninguna
Negociación No No No No Ninguna
Monitoreo de costos y contabilidad Si No No Si PC
Contabilidad y
Administración financiera Si No Si Si Ninguna
finanzas
Normas legales y tributarias Si No No Si PC
71

Implicancia
Área Recurso V R I O
Competitiva*
Capacitación del personal Si No No No PC

Recursos Promoción del personal Si Si No No VCT


humanos Cultura organizacional Si Si Si Si VCS
Salud y seguridad industrial Si No No No PC
Política ambiental de la empresa No Si No No Ninguna
Estrategia de protección al medio ambiente No No No No Ninguna
Gestión
Concientización y capacitación del personal en Ninguna
ambiental No No No No
temas ambientales
Administración del desperdicio Si No No Si PC
Planeación del sistema Si Si No No VCT

Sistemas de Entradas No Si No No Ninguna


información Procesos No Si No No Ninguna
Salidas Si No No No PC
*VCS = Ventaja Competitiva Sostenible
VCE= Ventaja Competitiva por Explotar PC = Paridad Competitiva
VCT = Ventaja Competitiva Temporal DC = Desventaja Competitiva
Fuente: Elaboración propia

Las Ventajas Competitivas Sostenibles (VCS) y Ventajas Competitivas por Explotar


(VCE) del sector están concentradas en actividades relacionadas con el producto como
ser la calidad del producto, desarrollo de nuevos productos además de la cultura
organizacional por ser empresas familiares.

Las Ventajas Competitivas Temporales (VCT) se pueden encontrar en actividades del


área de producción, en comercialización y en contabilidad y finanzas como ser la
capacidad productiva, la gestión de la calidad, la distribución de los productos, la
promoción de personal y la planeación de los sistemas de información.

Existen Paridades Competitivas (PC) en actividades que son comunes entre las empresas,
en muchos casos son claves por lo que están bien desarrolladas sin importar el tamaño:
 Variedad de productos.- Las empresas deben contar con una gran variedad de
productos debido a que la demanda es estacional.
 Planificación y producción.- Las empresas están preparadas para planificar la
producción adecuadamente.
 Monitoreo de costos y contabilidad.- Importante para toda empresa.
72

 Manejo de Inventarios.- La producción flexible requiere un buen manejo de


inventarios.
 Ubicación e infraestructura.- Las empresas pequeñas no requieren contar con
instalaciones especiales.
 Normas legales y tributarias.- Todas las empresas deben cumplir estas normas.
 Capacitación del personal.- Permite el desarrollo de nuevos productos.
 Salud y seguridad industrial.- No se manejan sustancias peligrosas.
 Administración del desperdicio.- No se generan residuos peligrosos.
 Salidas.- No se utilizan muchos sistemas de información.

Finalmente, las actividades de gestión ambiental y parte de las actividades de sistemas de


información se consideran como actividades que no influyen en la competitividad de la
empresa debido a que los procesos productivos no producen gran contaminación y las
empresas no requieren de complejos sistemas de información personalizados como en
otras industrias en las que ambas áreas son críticas para la competitividad de una empresa.

Al promediar los resultados por área de la Tabla 13 y transformar estos valores a Si y No


para los valores superiores a seis se obtiene:

Tabla 15. Análisis VRIO por Áreas


Calificación Transformación Implicancia
Área
V R I O V R I O Competitiva
Planeación Estratégica 5,7 6,6 6,1 5,2 No Si Si No Ninguna
Producción y operaciones 7,1 5,6 5,3 6,4 Si No No Si PC
Aseguramiento de la calidad 7,4 6,6 5,9 6,7 Si Si No Si VCT
Comercialización 6,5 6,2 6,0 5,7 Si Si Si No VCE
Contabilidad y finanzas 6,2 4,4 4,6 7,3 Si No No Si PC
Recursos humanos 7,0 5,9 5,3 5,6 Si No No No PC
Gestión ambiental 5,5 5,0 4,4 5,4 No No No No Ninguna
Sistemas de información 5,7 6,1 5,5 5,2 No Si No No Ninguna

Fuente: Elaboración propia

Analizando los resultados por área no se encontraron áreas que representen Ventajas
Competitivas Sostenibles pero aseguramiento de la calidad quedó muy cerca de
convertirse en una, comercialización es una Ventaja competitiva por explotar, ni
planeación estratégica, ni gestión ambiental, ni sistemas de información representan
ninguna implicancia competitiva y no se encontraron desventajas competitivas.
73

2.2.2 Análisis de Competitividad del Sector


Al evaluar si las empresas están organizadas para aprovechar el recurso (Columna O del
análisis VRIO), también se determinó que tan competitivos son mediante la construcción
del siguiente Mapa de Competitividad:

Figura 21. Mapa de Competitividad de las Empresas Chocolateras de Sucre


Planeación Estratégica
10
9
8 Producción y
Sistemas de información 7 operaciones
6
5
4
3
2
1
Aseguramiento de la
Gestión ambiental 0
calidad

Recursos humanos Comercialización

Contabilidad y finanzas

Empresas Medianas Empresas Pequeñas y Micro

Fuente: Elaboración propia

Las empresas más grandes poseen un área más grande dentro del mapa y son más
competitivas en todos los aspectos estudiados debido principalmente a que tienen acceso
a los mercados más rentables y por lo tanto tienen más recursos para invertir todas las
áreas de la empresa. El área en la que la industria del chocolate de Sucre tiene mayor
competitividad es el aseguramiento de la calidad.

El área en la que existe mayor diferencia es recursos humanos debido a que las empresas
más grandes necesitan mayores esfuerzos para gestionar el personal adecuadamente.

Las áreas en las que se ven menos diferencias en cuanto a la competitividad son
aseguramiento de la calidad y contabilidad y finanzas debido a la importancia que tienen
para toda empresa del sector pero sistemas de información y planeación estratégica
poseen las menores calificaciones por estar poco desarrolladas en el sector.
74

2.3 Relación entre Factores Externos e Internos

Una vez identificados los principales factores externos en el análisis del entorno y los
factores internos en el análisis interno se puede evaluar la relación existente entre ambos
factores mediante un análisis FODA y una matriz IE.

2.3.1 Análisis FODA del Sector


La Matriz FODA permite mostrar la relación cualitativa entre los factores:

Figura 22. Matriz FODA del Sector Chocolatero de Sucre


INTERNO EXTERNO
Fortalezas Oportunidades
1. Productos de buena calidad. 1. Exportación de productos.
2. Gran variedad de productos. 2. Mejorar la gestión ambiental para acceder a
3. Aceptación de los productos en otros nuevos mercados.
mercados. 3. El mercado para productos orgánicos y más
saludables crece en el mundo.
POSITIVA

4. Posicionado como el mejor chocolate del


país. 4. Apoyo del gobierno a la producción de cacao
5. Flexibilidad en la producción. orgánico.
6. Relación con los proveedores. 5. Uso de Tecnologías de Información y
7. Innovación constante. Comunicación.
8. Experiencia en la producción de chocolate. 6. Crecimiento de la demanda de productos
personalizados.
9. Gestión de mercadeo y ventas.
7. El Mercado del chocolate crece a pesar de la
10. Cacao de muy buena calidad.
crisis económica.
Debilidades Amenazas
1. Uso limitado de sistemas de información. 1. Variabilidad en precios y calidades de granos
2. Dependencia hacia los proveedores. de cacao.
3. No se realiza la planificación estratégica de 2. Contrabando de productos.
las empresas. 3. Demanda estacional.
4. Poca preparación para cumplir con los 4. Disminución del flujo de turistas extranjeros.
NEGATIVA

requisitos para exportar. 5. Bajas barreras para el ingreso de nuevos


5. Apoyo limitado a las empresas por parte de competidores.
las autoridades. 6. Lejanía a las materias primas.
6. Sin estudios oficiales recientes acerca del 7. Imitación de productos.
sector. 8. Poco acceso a créditos.
7. La mayor parte de las empresas son micro o 9. Mercado local de poco tamaño.
pequeñas.
8. Costos de producción más altos que en otros
departamentos.

Fuente: Elaboración propia


75

2.3.2 Matriz Interna – Externa (IE) del Sector


La Matriz IE muestra la relación cuantitativa entre los factores.

Primero fue necesario realizar una Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI):

Tabla 16. Matriz de EFI para el Sector de Chocolates de Sucre


Puntuación
Factores Internos Clave Ponderación Calificación
Ponderada
Fortalezas

1. Productos de buena calidad. 0,15 4 0,60

2. Gran variedad de productos. 0,05 3 0,15

3. Aceptación de los productos en otros mercados. 0,07 4 0,28

4. Flexibilidad en la producción. 0,04 3 0,12

5. Relación con los proveedores. 0,05 3 0,15

6. Innovación constante. 0,03 3 0,09

7. Experiencia en la producción de chocolate. 0,08 4 0,32

8. Gestión de mercadeo y ventas. 0,03 3 0,09

Debilidades

1. Uso limitado de sistemas de información. 0,03 2 0,06

2. Dependencia hacia los proveedores. 0,10 1 0,10

3. Sin estudios oficiales recientes acerca del sector. 0,08 1 0,08

4. No se realiza la planificación estratégica de las


0,03 2 0,06
empresas.
5. Poca preparación para cumplir con los requisitos para
0,03 2 0,06
exportar.
6. Apoyo limitado a las empresas por parte de las
0,10 1 0,10
autoridades.

7. La mayor parte de las empresas son micro o pequeñas. 0,05 2 0,10

8. Costos de producción más altos que en otros


0,08 1 0,08
departamentos.
TOTAL 1,00 2,44
Fuente: Elaboración propia
76

El resultado de 2,44 indica que las empresas de chocolate están por debajo del promedio
por lo que deben realizar mayores esfuerzos para poder mejorar su posición. A
continuación se realizó una Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE):

Tabla 17. Matriz de EFE para el Sector de Chocolates de Sucre


Puntuación
Factores Externo Clave Ponderación Calificación
Ponderada
Oportunidades

1. Exportación de productos. 0,03 1 0,03

2. El mercado para productos orgánicos y más saludables


0,07 2 0,14
crece en el mundo.

3. Apoyo del gobierno a la producción de cacao orgánico. 0,05 2 0,10

4. Uso de Tecnologías de Información y Comunicación. 0,10 2 0,20

5. Crecimiento de la demanda de productos


0,15 4 0,60
personalizados.
6. El Mercado del chocolate crece a pesar de la crisis
0,10 3 0,30
económica.
Amenazas

1. Variabilidad en precios y calidades de granos de cacao. 0,15 3 0,45

2. Contrabando de productos. 0,05 3 0,15

3. Demanda estacional. 0,09 4 0,36

4. Disminución del flujo de turistas extranjeros. 0,06 3 0,18

5. Bajas barreras para el ingreso de nuevos competidores. 0,05 3 0,15

6. Imitación de productos. 0,05 3 0,15

7. Mercado local de poco tamaño. 0,05 3 0,15

TOTAL 1,00 2,96

Fuente: Elaboración propia

La puntuación de 2,96 indica que las estrategias de las empresas de chocolate de Sucre
tienen una efectividad superior a la media pero existen oportunidades que se pueden
aprovechar de mejor manera.

Al graficar el resultado de la Matriz EFI en el eje x y el resultado de la Matriz EFE en el


eje y se construyó la Matriz IE de la Figura 23 en la que se aprecia que las empresas del
sector de chocolates de Sucre están en el cuadrante V y muy cerca de pasar al cuadrante
77

II si es que el valor de la matriz EFE sube en 0,04 puntos que puede alcanzarse fácilmente
otorgando una calificación mayor a cualquier factor clave.

Figura 23. Matriz IE para el Sector de Chocolates de Sucre


4,00
4,00 3,00
3,00 2,00
2,00 1,00
1,00
4,00
4,00

I II III

Puntajes Totales Ponderados de EFE


(2,44
(2,44,; 2,96)
2,96)
3,00
3,00

IV V VI

2,00
2,00

VII VIII IX

1,00
1,00
Puntajes Totales Ponderados de EFI

Fuente: Elaboración propia

Este resultado que está casi en la frontera entre dos cuadrantes (cuadrantes II y V) muestra
que las empresas del sector podrían emplear dos tipos de estrategias:

 Conservar y mantener.- Estrategias destinadas a incrementar la penetración de


mercado y desarrollar nuevos productos.
 Crecer y construir.- Aplicar estrategias para poseer un mayor porcentaje del
mercado o estrategias para integrarse más ya sea hacia adelante o hacia atrás como
el caso de Chocolates El Ceibo que además es uno de los mayores productores de
granos de cacao.

Las empresas medianas tendrán más condiciones para implementar las estrategias de
crecer y construir mientras que las empresas más pequeñas buscaran las estrategias de
conservar y mantener.
78

2.3.3 Estrategias de Ludificación


Al combinar los factores de la Matriz FODA y la matriz IE se llegó a la siguiente Matriz
de Estrategias de Ludificación:
Figura 24. Matriz FODA de Estrategias de Ludificación
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Productos de buena calidad. 1. Uso limitado de sistemas de
2. Gran variedad de productos. información.
2. Dependencia hacia los
3. Aceptación de los productos en proveedores.
FACTORES otros mercados.
3. No se realiza la planificación
INTERNOS 4. Posicionado como el mejor estratégica de las empresas.
chocolate del país.
4. Poca preparación para cumplir
5. Flexibilidad en la producción. con los requisitos para exportar.
6. Relación con los proveedores. 5. Apoyo limitado a las empresas
7. Innovación constante. por parte de las autoridades.
8. Experiencia en la producción de 6. Sin estudios oficiales recientes
FACTORES chocolate. acerca del sector.
EXTERNOS 7. La mayor parte de las empresas
9. Gestión de mercadeo y ventas.
son micro o pequeñas.
10. Cacao de muy buena calidad. 8. Costos de producción más altos
que en otros departamentos.
OPORTUNIDADES Estrategias FO (Maxi – Maxi) Estrategias DO (Mini – Maxi)
1. Exportación de productos.
2. Mejorar la gestión ambiental
para acceder a nuevos mercados. 1. Crear una solución para
3. El mercado para productos 1. Crear una solución que permita
capacitar a los dueños de las
orgánicos y más saludables crece recolectar las ideas de nuevos
empresas en planificación
en el mundo. productos de los clientes y
estratégica y requisitos de
4. Apoyo del gobierno a la trabajadores de las empresas.
producción de cacao orgánico. exportación.
(F5, O6, O5)
5. Uso de TIC. (D3, D4, O1)
(Crecer y construir)
6. Crecimiento de la demanda de (Conservar y mantener)
productos personalizados.
7. El Mercado del chocolate crece
a pesar de la crisis económica.
AMENAZAS Estrategias FA (Maxi – Mini) Estrategias DA (Mini – Mini)
1. Variabilidad en precios y
calidades de granos de cacao. 1. Crear una solución para
informar a los extranjeros acerca
2. Contrabando de productos.
de los chocolates de Sucre.
3. Demanda estacional. 1. Crear una solución para
4. Disminución del flujo de (F1, F8, A3, A4) capacitar al personal y mejorar la
turistas extranjeros. (Crecer y construir) productividad.
5. Bajas barreras para el ingreso 2. Crear una solución para (D7, D8, A1, A5)
de nuevos competidores. fidelizar a los clientes actuales y (Conservar y mantener)
6. Lejanía a las materias primas. atraer nuevos clientes.
7. Imitación de productos. (F3, A9)
8. Poco acceso a créditos.
(Conservar y mantener)
9. Mercado local de poco tamaño.
Fuente: Elaboración propia
79

2.4 Análisis de los Usuarios

Se aplicó un test de tipos de usuario (ANEXO C y ANEXO D) basado en el modelo de


tipos de jugador y usuario HEXAD de Marczewski para determinar los tipos de usuarios
existentes en la ciudad de Sucre.

El cuestionario posee 18 preguntas, tres preguntas por cada una de las seis categorías del
modelo, existiendo la posibilidad de obtener un máximo de 30 puntos por categoría y 180
puntos en todo el test en caso de que el usuario califique con diez a cada una de las
preguntas.

2.4.1 Usuarios de Sucre


Las personas poseen un porcentaje de cada uno de los tipos de usuario pero generalmente
uno o dos se destacan sobre los demás debido a la estructura del test y el tipo de
afirmaciones utilizadas.

Agrupando las calificaciones del test según la categoría a la que pertenecen se determinó
que los habitantes de la ciudad de Sucre tienen principalmente el comportamiento de un
usuario del tipo ‘Espíritu Libre’ con el 20,21% de los puntos totales y en segundo lugar
del tipo ‘Triunfador’ con el 17,68%. A continuación se muestran los resultados totales
obtenidos en el test de tipos de usuario:

Tabla 18. Resultados Totales del Test de Tipos de Usuario


Categoría Puntuación Porcentaje
Triunfador 3.414 17,68
Disruptor 2.998 15,53
Espíritu Libre 3.903 20,21
Filántropo 3.033 15,71
Jugador 2.636 13,65
Socializador 3.324 17,22
TOTAL 19.308 100,00
Fuente: Elaboración propia

Al analizar los test individualmente y registrar la categoría que obtuvo el puntaje mayor;
en el 83,04% de los casos una categoría obtuvo un puntaje superior a las demás, en el
13,45% de los casos existen dos categorías que comparten el puntaje más alto y en el
3,51% de los casos existen más de dos categorías que comparten el puntaje más alto.
80

Estos resultados también pueden representarse en un diagrama de tipos de usuario del


modelo HEXAD en el que se ve claramente la superioridad de la categoría espíritu libre:

Figura 25. Diagrama de Tipos de Usuario en Sucre

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de encuestas

Las medias de los porcentajes de cada tipo de usuario varían de 13,64 a 20,36 y como la
significación asintótica bilateral de la prueba K-S es mayor a 0,05 en todos los casos se
acepta h0, por lo tanto tienen una distribución normal como se ve en la Tabla 19:

Tabla 19. Prueba de Kolmogorov – Smirnov (KS) para una muestra


% % % Espíritu % % %
Triunfador Disruptor Libre Filántropo Jugador Socializador

N 171 171 171 171 171 171

Media 17,691 15,478 20,363 15,654 13,644 17,167

Desviación típica 3,142 3,619 3,595 4,005 4,093 3,838

Diferencia
0,059 0,046 0,091 0,087 0,059 0,066
absoluta
Diferencia
0,038 0,046 0,091 0,079 0,042 0,029
positiva
Diferencia
-0,059 -0,038 -0,070 -0,087 -0,059 -0,066
negativa
Z de Kolmogorov-
0,772 0,606 1,185 1,143 0,776 0,867
Smirnov
Sig. asintót.
0,590 0,856 0,121 0,147 0,583 0,440
(bilateral)

Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario
81

2.4.2 Análisis de Usuarios por Género

La categoría Espíritu Libre tiene la mayor puntuación en ambos casos pero al comparar
el resto de las categorías evidenció que la segunda puntuación más alta es diferente; para
los hombres la segunda puntuación es la categoría Triunfador mientras que para las
mujeres es la categoría Socializador como se ve a continuación:

Tabla 20. Tipos de Usuario según Género


Hombres Mujeres
Categoría
Puntuación Porcentaje Puntuación Porcentaje
Triunfador 1.738 18,05 1.676 17,31
Disruptor 1.562 16,22 1.436 14,83
Espíritu Libre 1.939 20,14 1.964 20,29
Filántropo 1.400 14,54 1.633 16,87
Jugador 1.394 14,48 1.242 12,83
Socializador 1.595 16,57 1.729 17,86
TOTAL 9.628 100,00 9.680 100,00
Fuente: Elaboración propia
Para comprobar si las diferencias en las puntuaciones de cada género son significativas
se realizó pruebas de normalidad, pruebas de igualdad de varianzas para determinar si es
posible aplicar una prueba T de student para muestras independientes y de lo contrario
aplicar una prueba de T de Welch o una prueba de Mann-Whitney obteniendo:

Tabla 21. Prueba de Kolmogorov – Smirnov (KS) según género


Variable Género Estadístico gl Sig.
% Masculino 0,076 85 0,200
Triunfador Femenino 0,082 86 0,200
Masculino 0,058 85 0,200
% Disruptor
Femenino 0,073 86 0,200
% Espíritu Masculino 0,103 85 0,027
Libre Femenino 0,109 86 0,014
Masculino 0,086 85 0,174
% Filántropo
Femenino 0,121 86 0,004
Masculino 0,072 85 0,200
% Jugador
Femenino 0,102 86 0,028
% Masculino 0,058 85 0,200
Socializador Femenino 0,102 86 0,028
Puntuación Masculino 0,080 85 0,200
TOTAL Femenino 0,076 86 0,200
Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario
82

Casi todas las variables mantienen una distribución normal al separar las observaciones
por género a excepción de % Espíritu libre que no tiene una distribución normal en ambas
categorías y % Filántropo, %Jugador y %Socializador para el género Femenino.

La prueba de Levene para igualdad de varianzas muestra que todas las variables
estudiadas tienen varianzas iguales a excepción de % Triunfador y %Filántropo como se
ve en la siguiente tabla:

Tabla 22. Prueba de Levene para Igualdad de Varianzas


Variable F Sig.
% Triunfador 5,225 0,024
% Disruptor 0,958 0,329
% Espíritu Libre 1,306 0,255
% Filántropo 16,534 0,000
% Jugador 1,206 0,274
% Socializador 0,860 0,355
Puntuación TOTAL 3,232 0,074
Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario

Aplicando la prueba T de Student para muestras independientes a las variables con


distribución normal y varianzas iguales además de distribución normal y varianzas
diferentes se puede evidenciar que ni la puntuación total ni el %Triunfador varían según
el género pero la variación en el % Disruptor si es significativa según el género. Los
resultados de la prueba T de Student con un 95% de intervalo de confianza fueron:

Tabla 23. Prueba T de Student para Muestras Independientes


Se han Error 95% Intervalo de
Diferen-
asumido Sig. (bi- típ. de la confianza para la
t gl cia de
Variable varianzas lateral) dife- diferencia
medias
iguales rencia Inferior Superior

% Si 1,764 169,000 0,080 0,842 0,478 -0,1004 1,7851


Triunfador No 1,761 153,598 0,080 0,842 0,478 -0,1028 1,7875

% Si 2,431 169 0,016 1,326 0,546 0,2493 2,4035


Disruptor No 2,429 165,354 0,016 1,326 0,546 0,2483 2,4046

Puntuación Si 0,266 169 0,791 0,712 2,681 -4,580 6,005


TOTAL No 0,265 162,186 0,791 0,712 2,684 -4,588 6,013
Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario
83

Para analizar las variables que no poseen una distribución normal se empleó el test U de
Mann Whitney con el cual se comprobó que las diferencias en % Filántropo, %Jugador y
% Socializador sí son significativas según el género de la persona; en cambio, la variable
% Espíritu Libre no depende del género como se ve en la siguiente tabla:

Tabla 24. Prueba U de Mann Whitney para Muestras Independientes


% Espíritu %
% Filántropo % Jugador
Libre Socializador
U de Mann-Whitney 3.648,500 2.460,000 2.718,000 2.884,500
W de Wilcoxon 7.389,500 6.115,000 6.459,000 6.539,500
Z -0,020 -3,692 -2,895 -2,380
Sig. asintót. (bilateral) 0,984 0,000 0,004 0,017
Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario

Al analizar todas las categorías se puede afirmar que aunque tanto hombres como mujeres
valoran la autonomía, los hombres valoraran más un sistema que contenga retos y las
mujeres valorarán más un sistema que les permita socializar y vivir experiencias
colaborativas.

Comparando los diagramas de tipo de usuario para cada género (Figura 26) se puede
observar que existe una diferencia en las áreas ocupadas por cada categoría y aunque la
categoría Espíritu Libre posee el área mayor en ambos casos, la proporción del resto de
las categorías es diferente para hombres y mujeres.

Figura 26. Diagrama de Tipos de Usuario en Sucre según Género

a) Hombres b) Mujeres

Fuente: Elaboración propia


84

2.4.3 Relación entre Tipos de Usuarios y Edad


Existe una baja correlación entre los tipos de usuarios, al determinar el coeficiente de
Correlación de Pearson entre estas variables se encontró que la correlación mayor fue
entre % Espíritu Libre y % Jugador con un valor de -0,425 que indica una correlación
débil. A continuación se muestran el resto de coeficientes de Correlación determinados:

Tabla 25. Coeficientes de Correlación de Pearson: Tipos de Usuarios

% % % Espíritu % %
% Jugador
Triunfador Disruptor Libre Filántropo Socializador

% Triunfador 1,000 -0,257 0,008 -0,131 -0,093 -0,348

% Disruptor -0,257 1,000 -0,167 -0,327 0,008 -0,253

% Espíritu Libre 0,008 -0,167 1,000 -0,109 -0,425 -0,219

% Filántropo -0,131 -0,327 -0,109 1,000 -0,416 -0,082

% Jugador -0,093 0,018 -0,425 -0,416 1,000 -0,175

% Socializador -0,348 -0,253 -0,219 -0,082 -0,175 1,000

Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario

Al representar gráficamente algunas dispersiones de las variables con coeficientes de


correlación de Pearson entre el valor más alto y el valor más bajo se observa claramente
la baja correlación existente entre las variables:

Figura 27. Diagramas de Dispersión: Relación entre Tipos de Usuarios


28 28

24 24

20 20
% Triunfador
% Jugador

16 16

12 12

8 8

4 yy==-0,4843x
-0,4843x++23,506
23,506 4 yy==0,0067x
0,0067x++17,555
17,555
RR²
2 = 0,1809
= 0,1809 RR²
2 = 6E-05
= 6E-05
0 0
4 12 20 28 36 4 12 20 28 36
% Espíritu Libre % Espíritu Libre
a) R = -0,425 b) R = 0,008
Fuente: Elaboración propia
85

La edad de los usuarios tampoco influye sobre los porcentajes de cada tipo de usuario, el
coeficiente de correlación más alto obtenido fue de 0,126 con % Espíritu Libre y el
coeficiente de correlación más bajo fue de 0,003 con % Filántropo; el resto de coeficientes
de correlación obtenidos se muestran a continuación :

Tabla 26. Coeficientes de Correlación de Pearson: Edad vs Tipos de Usuarios


% % % Espíritu % %
% Jugador
Triunfador Disruptor Libre Filántropo Socializador
Edad 0,082 -0,005 0,126 0,003 -0,121 -0,055

Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario

Los resultados obtenidos demuestran que al momento de aplicar el modelo HEXAD para
clasificar a los usuarios del sistema ludificado, cada persona presenta una combinación
de las características de cada tipo de usuario.

El hecho de poseer una característica dominante no influye en el resto de características


de la persona como afirma el modelo de Bartle en el cual cada cuadrante tiene un opuesto
que tiene una relación inversa entre media y alta como el caso del Socializador y el
Triunfador que según Bartle deberían tener una correlación cercana a -1 por estar en
extremos opuestos pero en los resultados del modelo HEXAD aunque su correlación si
fue negativa, esta fue menor a -0,4.

Al no existir una relación fuerte entre cada tipo de usuario y no existir un tipo de usuario
con una gran predominancia sobre los demás, la solución planteada debe ser flexible y
capaz de ofrecer estímulos para cada tipo de usuario.
86

CAPÍTULO 3

PROPUESTA DE LUDIFICACIÓN DE
NEGOCIO
87

3.1 Selección de Alternativas para Ludificación de Negocios

En la Matriz FODA de Estrategias de Ludificación (Figura 24) del diagnóstico se


generaron cinco estrategias que pueden ser utilizadas para aplicar ludificación en las
empresas de chocolates de la ciudad de Sucre para generar ventajas competitivas:

1. Crear una solución que permita recolectar las ideas de nuevos productos de los
clientes y trabajadores de las empresas.
2. Crear una solución para fidelizar a los clientes actuales y atraer nuevos clientes.
3. Crear una solución para capacitar a los dueños de las empresas en planificación
estratégica y requisitos de exportación.
4. Crear una solución para informar a los extranjeros acerca de los chocolates de
Sucre.
5. Crear una solución para capacitar al personal y mejorar la productividad.

Para seleccionar las mejores alternativas se empleó un método cuantitativo de toma de


decisiones que consistió en: establecer criterios de calificación, determinar las
ponderaciones, calificar cada criterio, determinar la puntuación ponderada y seleccionar
las alternativas con los puntajes más altos como guía para el diseño de la propuesta.

3.1.1 Criterios de Calificación


Se establecieron siete criterios que responden a factores externos e internos del sector:

 Beneficiarios.- Cantidad de empresas que pueden beneficiarse al implementar la


solución.
 Complejidad.- Recursos necesarios para implementar la solución.
 Áreas.- Cantidad de áreas de la empresa que pueden beneficiarse con la solución.
 Valioso.- Valor que le da la empresa a las áreas afectadas por la solución.
 Raro.- Existencia de soluciones alternativas disponibles y utilizadas por empresas
de otros departamentos.
 Inimitable.- Qué tan difícil es imitar la solución planteada.
 Organizados.- Si la empresa estará organizada para explotar los beneficios de la
solución.
88

3.1.2 Determinación de Ponderaciones


Para determinar los valores de las ponderaciones se realizó una comparación pareada de
cada criterio de calificación y asignando valores según:

 1: El criterio de la columna es mucho menos importante que el criterio de la fila.


 2: El criterio de la columna es menos importante que el criterio de la fila.
 3: El criterio de la columna igual de importante que el criterio de la fila.
 4: El criterio de la columna es más importante que el criterio de la fila.
 5: El criterio de la columna es mucho más importante que el criterio de la fila.

Como resultado se llegó a la siguiente tabla de comparación pareada:

Tabla 27. Comparación pareada de Criterios


Benefi- Comple- Orga-
Áreas Valioso Raro Inimitable
ciarios jidad nizados
Beneficiarios - 2 3 4 2 3 2
Complejidad 4 - 2 4 3 4 3
Áreas 3 4 - 3 2 3 2
Valioso 2 2 3 - 1 3 2
Raro 4 3 4 5 - 3 5
Inimitable 3 2 3 3 3 - 4
Organizados 4 3 4 4 1 2 -
TOTAL 20 16 19 23 12 18 18
Ponderación 16% 13% 15% 18% 10% 14% 14%
Fuente: Elaboración propia

3.1.3 Puntuación Ponderada


Tabla 28. Selección de Mejores Alternativas de Ludificación
Calificación por Alternativa Puntuación Ponderada
Criterio Ponderación
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Beneficiarios 0,16 9 9 6 8 5 1,44 1,44 0,96 1,28 0,80
Complejidad 0,13 5 6 8 6 4 0,65 0,78 1,04 0,78 0,52
Áreas 0,15 4 6 5 5 4 0,60 0,90 0,75 0,75 0,60
Valioso 0,18 7 9 5 6 7 1,26 1,62 0,90 1,08 1,26
Raro 0,10 7 7 7 8 6 0,70 0,70 0,70 0,80 0,60
Inimitable 0,14 5 6 3 7 5 0,70 0,84 0,42 0,98 0,70
Organizados 0,14 4 5 1 4 4 0,56 0,70 0,14 0,56 0,56
TOTAL 1,00 5,91 6,98 4,91 6,23 5,04
Fuente: Elaboración propia
89

Las Alternativas 2 y 4 obtuvieron claramente las puntuaciones más altas, seguidas de


cerca por la Alternativa 1 y debido a que todas se relacionan con los clientes el sistema
de ludificación de negocio buscará que la empresa aplique estas estrategias, por lo tanto
contará con el menú principal mostrado en el punto 3.3.13 Interfaz.

3.2 Selección de Modelo de Ludificación

Existen varios modelos de ludificación que hacen énfasis en diferentes componentes del
sistema, entre los componentes más importantes que se deben tomar en cuenta al
momento de ludificar un sistema se tienen: definir el objetivo de la ludificación, conocer
a los usuarios, definir la forma en que se realizará la ludificación (uso de dinámicas,
mecánicas y elementos de juegos en el sistema) y nunca olvidar la diversión.

Existen elementos como las pruebas con usuarios, análisis de costos, definición de las
plataformas y otros que no son considerados en todos los modelos de ludificación. Para
el diseño se realizó una comparación de los componentes de cada modelo y se decidió
incorporar al diseño de la propuesta (Figura 28) los elementos que pueden ser más
aplicables a los productores de chocolate de la ciudad de Sucre como se ve a continuación:

Tabla 29. Comparación de Modelos de Ludificación


Aplicable al
Elemento del Sistema Marczewsky GAME 6D Canvas
Sector
¿Qué?     SI
¿Por qué?     SI
¿Para quién?     SI
¿Qué componentes?     SI
¿Análisis?     SI
¿Qué opinan del sistema?     NO
Uso de retroalimentación     SI
¿Comunicación?     SI
Comportamiento Objetivo     SI
Ciclos de actividades     NO
Diversión     SI
Plataforma     SI
Ingresos     NO
Costos     SI
Fuente: Elaboración propia
90

3.3 Ludificación Aplicada a la Industria de Chocolate de Sucre

El sistema ludificado tiene tres actores principales que interactúan entre sí: las empresas,
los diseñadores y los usuarios. Para que el sistema sea exitoso se debe hallar un equilibrio
entre los intereses de cada uno o se pueden correr los siguientes riesgos:

 Si el sistema solo toma en cuenta al Usuario puede ser muy utilizado pero no
ayuda a los fines de la empresa o es difícil de implementar y mantener.
 Si el sistema solo toma en cuenta a la Empresa, puede ser poco utilizado por los
usuarios o ser difícil de implementar y mantener por el diseñador.
 Si el sistema está basado en los intereses del diseñador puede ser de bajo interés
para los usuarios o no cumplir con los objetivos de la Empresa.

Se plantea el siguiente modelo de Diseño del concepto general del sistema:

Figura 28. Diseño del Concepto General del Sistema

Fuente: Elaboración propia


91

3.3.1 Área del negocio


Las áreas afectadas por el sistema ludificado son:

 Comercialización.- Se pretende ludificar parte del proceso de mercadeo y venta


de productos.
 Producción y Operaciones.- Se pretende ludificar parte del proceso de
investigación y desarrollo de nuevos productos.

3.3.2 Objetivos Empresariales


El sistema pretende mejorar la relación de la empresa con sus clientes actuales y
potenciales mediante:

 Permitir que los clientes conozcan más acerca de los productos ofertados por las
empresas chocolateras de la ciudad de Sucre en temporada normal y en
festividades especiales.
 Promover la generación de ideas de nuevos productos de chocolate por parte de
los usuarios del sistema.
 Recabar información de los usuarios del sistema que pueda ser utilizada para
estudios posteriores como desarrollo de productos, segmentación de mercados,
promoción de productos y otros.
 Llegar a los clientes extranjeros que vienen de visita y no conocen acerca de los
chocolates producidos en Sucre.

3.3.3 Comportamiento Deseado


La empresa que implemente el sistema desea que los usuarios realicen las siguientes
acciones:

 Registrarse en la plataforma y llenar el perfil de usuario.


 Generar y compartir ideas de nuevos productos de chocolate.
 Aprender sobre la tradición de fabricación de chocolate en Sucre.
 Compartir los gustos en cuanto a tipos de chocolates, rellenos y su utilización en
bebidas, repostería y gastronomía.
 Invitar amigos y familiares a que utilicen el sistema.
 Conocer la oferta de chocolates de la empresa.
92

3.3.4 Usuarios
Los principales usuarios del sistema serán personas de Bolivia pero también se espera un
ingreso de personas del extranjero que deseen aprender sobre la ciudad de Sucre y su
tradición en la producción de chocolate.

Usuarios Nacionales
Los principales usuarios nacionales del sistema serán los habitantes de la ciudad de Sucre
que en su mayoría son personas jóvenes (entre 15 y 45 años) y según el modelo HEXAD
tienen un mayor porcentaje de comportamientos de usuarios del tipo Espíritu Libre,
Triunfador y Socializador (ver Tabla 18).

Se asume que los usuarios del resto del país tendrán características similares a las de los
usuarios de Sucre estudiadas en el capítulo de Diagnóstico.

Usuarios Internacionales
Los principales usuarios internacionales serán los turistas extranjeros que desean visitar
Bolivia o que ya se encuentran en el país. Entre las características de los turistas que se
destacan más están: la mayor parte planifican su viaje por ellos mismos, son jóvenes
(entre 20 y 39 años), son de clase media o superior, solo hablan un poco de español,
buscan explorar la naturaleza del país, conocer la cultura y están dispuestos a comprar
productos locales56. En cuanto a los tipos de usuario según el modelo HEXAD, los turistas
presentan el siguiente comportamiento según Marczewski57: (2016): (56) (57)

Tabla 30. Resultados Mundiales Test de Tipos de Usuario


Categoría Porcentaje
Triunfador 17,69
Disruptor 13,48
Espíritu Libre 18,44
Filántropo 18,19
Jugador 15,98
Socializador 16,22
TOTAL 100,00
Fuente: Elaboración propia en base a Marczewski, A. Gamified UK User Type HEXAD Results; 2016.

56
Weber M. Estrategias eficientes para promover el turismo en regiones de Bolivia. Tesis de maestría.
Zurich: Universidad ZHAW – Wädenswil; 2015
57
Marczewski A. Gamified UK. User Type HEXAD Results. [Internet]. 2016. Disponible en:
https://gamified.uk/UserTypeTest2016/user-type-test-results.php?lid=#.V_-sEPRFZ5D
93

Las características de los usuarios internacionales son similares a las de los usuarios
nacionales a excepción de la categoría Filántropo que tiene un porcentaje alto.

3.3.5 Dinámicas
Representan el corazón del diseño del sistema propuesto ya que permiten balancear los
intereses de usuarios, empresa y diseñadores por lo que también ayudaron a definir las
mecánicas y componentes de juegos necesarios para lograr los objetivos empresariales.

Para el sistema propuesto se emplean las siguientes dinámicas de juegos: narrativa,


restricciones, progresión, emociones y relaciones sociales. En la siguiente figura se
muestran las relaciones existentes entre las dinámicas seleccionadas y los actores
principales (Empresa, Usuario y Diseñador):

Figura 29. Relación entre las Dinámicas y los Actores del Sistema

Fuente: Elaboración propia

La empresa, los usuarios y los diseñadores interactúan constantemente de forma directa


o indirecta por medio de las dinámicas y la información (tanto la información utilizada
para el diseño como la información generada al momento de utilizar el sistema).
94

Restricciones
 Para acceder al sistema se requiere estar registrado en la plataforma y contar con
un perfil de usuario registrado (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Perfil).
 Es necesario superar todos los niveles para resolver el reto del juego y habilitar el
nivel adicional.
 Cada nivel tiene una restricción de tiempo para ser terminado o se debe reiniciar
el nivel.
 El juego se realiza de forma individual.
 Cada usuario es responsable por lo que publique en los foros de discusión y podrá
ser penalizado si viola las normas de conducta de los foros.
 La empresa contará con un perfil especial, en el cual además de poder publicar
contenido en los foros como todos los usuarios, podrá acceder a la información
generada por el sistema en forma de reportes.
 Cada empleado de la empresa contará con un perfil de empleado en el cual podrá
interactuar con otros empleados de la empresa.
 Cada usuario puede contar con una cuenta por correo electrónico.
 Los usuarios pueden ver y enviar mensajes al perfil de la empresa además de
recibir mensajes de parte de la empresa.

Emociones
Las emociones que se pretenden evocar para mantener la motivación y compromiso del
usuario con el sistema son:

 Diversión.- Una de las emociones más importantes dentro del sistema y uno de
los objetivos principales del diseño del sistema.
 Curiosidad.- Se logra mediante el acertijo final del juego para el cual es necesario
superar todos los niveles.
 Sorpresa.- Se logra mediante premios y promociones sorpresa, es necesaria para
que el juego no sea predecible y mantener el interés de los usuarios en el sistema.
 Gratitud.- Se promueve la colaboración entre usuarios generando gratitud.
 Interés.- Al ser el único sistema ludificado del sector chocolatero provocará
interés entre los usuarios y otros sectores.
 Orgullo.- Mostrar a los usuarios la gran calidad de productores existentes.
95

Narrativa
Cada usuario es el héroe de la historia, al pasar los niveles va descubriendo nuevos hechos
de la historia:

 Mundo.- El héroe vive en Sucre y desarrolla sus actividades en la ciudad. Se


describe un poco la ciudad, su historia y la tradición chocolatera de la ciudad.

 Historia.- El usuario encuentra una carta de un familiar lejano al limpiar un


mueble antiguo, en ella se menciona un tesoro escondido en una de las
propiedades de la familia y una serie de acertijos que deben ser resueltos para
completar el mapa.

Lo único que pueden averiguar sobre ese familiar es que amaba el chocolate de
Sucre y como en la carta también se mencionan lugares de la ciudad es claro que
el misterio sólo podrá ser descubierto aprendiendo sobre la tradición de
fabricación de chocolate de la ciudad de Sucre.

Una persona que refacciona una pared de la casa en la que habita el héroe se entera
de la existencia de este tesoro cuando escucha al héroe mientras habla con un
experto en historia de la ciudad para que le ayude a descifrar las pistas y poder
encontrar el tesoro perdido.

Este villano logra tener acceso a la carta, le toma una foto y se va rápidamente de
la casa pero un vecino alcanza a observarlo e informa de este hecho al héroe que
procede a revisar la carta y se percata de que no está en el mismo lugar que la dejó
dándose cuenta que alguien más conocía su secreto con lo que se inicia una carrera
para descubrir el tesoro.

Todos en la familia están muy emocionados así que con la ayuda de algunos
familiares y el historiador atraviesan la ciudad en busca de las pistas y sortean las
trampas del villano que les sigue los pasos por donde sea que vayan.

Una vez que el héroe reúne todas las piezas logra completar el mapa y llegar al
lugar donde se encuentra el tesoro, lo desentierra y además de grandes riquezas
descubre un libro de recetas de repostería y fabricación de chocolate artesanal muy
antiguo que le permite abrir su propia fábrica de chocolates y continuar con la
tradición de la ciudad.
96

Progresión
El usuario puede crecer y desarrollarse dentro del sistema de las siguientes maneras:

 El usuario va ganando puntos, medallas y reconocimientos por los logros que tiene
dentro del sistema.
 El usuario podrá ganar reputación y prestigio dentro de los foros de discusión
gracias a un sistema de puntos otorgados entre usuarios y niveles en los foros.
 Los usuarios con más tiempo en el sistema podrán personalizar sus avatares y sus
mensajes en los foros.
 Solo se puede resolver el reto principal una vez que se han pasado
satisfactoriamente todos los niveles.
 A medida que el usuario tiene más nivel puede tener acceso a nuevas habilidades
y zonas de juego.

Relaciones sociales
Son un punto muy importante del sistema ludificado, entre las principales características
del desarrollo de relaciones sociales en el sistema son:

 Existirá un foro en el que los usuarios podrán comunicarse directamente con la


empresa productora de chocolate (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Foro).
 Existirá un foro en el que los usuarios podrán compartir con otros usuarios recetas
que utilicen chocolate creando una red de personas interesadas en la repostería y
gastronomía del chocolate (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Foro).
 Se establecerán normas de conducta en los foros para prevenir posibles problemas
entre usuarios (Símbolo de mano con tarjetas en la Figura 40).
 Los usuarios podrán contar con una lista de amigos dentro del sistema.
 Los usuarios podrán compartir sus logros y sus avances en el juego en las
principales redes sociales (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Perfil).
 Los usuarios podrán enviar mensajes entre ellos dentro del sistema.
 Cada usuario podrá identificarse con una marca de chocolate de Sucre en su perfil
y conocer a otros miembros que compartan la misma preferencia por una marca
específica de chocolate (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Perfil).
 El juego como tal no contará con la posibilidad de organizar partidas grupales.
97

3.3.6 Mecánicas
Una vez definidos los aspectos más abstractos del sistema se puede plantear las mecánicas
que son las principales formas en que los usuarios podrán interactuar con el sistema y
lograr el cumplimiento de las dinámicas previamente descritas.

Desafíos
Los desafíos deben tener la complejidad adecuada para que impliquen un reto para el
usuario del sistema pero no sean imposibles de completar corriendo el riesgo de causar la
frustración de los usuarios y por lo tanto la pérdida de interés en el sistema.

Los desafíos crecerán en cuanto a complejidad a medida que el usuario tenga un mayor
nivel. Como actividades que representan desafíos para los usuarios se plantea:

 Completar actividades con un tiempo límite.


 Reto del tesoro que es un juego basado en responder a preguntas sobre la ciudad.
 Llegar a cierta cantidad de puntos en el sistema y completar sets del avatar.
 Hallar todas las piezas del mapa para llegar al tesoro.
 Lograr cierto nivel de popularidad en los foros.
 Desafíos propuestos por las empresas por un tiempo limitado.
 Conseguir todas las medallas del juego.

Retroalimentación
Permitirá que los usuarios puedan conocer su desempeño dentro del sistema, será
implementada con:

 Al participar del juego del tesoro, se mostrará en la pantalla la puntuación del


usuario y el tiempo que le queda para el desafío que está enfrentando.
 El sistema felicitará al usuario cada vez que supere un desafío.
 El sistema advertirá al usuario cada vez que incumpla con una norma de conducta
en un foro.
 El sistema informará al usuario cada vez que reciba un mensaje dentro del sistema
o existan comentarios en alguna de sus publicaciones en los foros.
 El perfil del usuario contará con un resumen de todos sus logros.
 El perfil del usuario además de la información general contará con estadísticas del
usuario como puntos ganados, medallas, compras y otros.
98

Probabilidad
Esta mecánica será empleada tanto para premiar al usuario como para proponer desafíos
de las siguientes maneras:

 El valor de algunas de las recompensas del juego será asignado de forma aleatoria.
 Las preguntas del desafío de responder preguntas serán obtenidas aleatoriamente
de una lista de preguntas posibles.

Adquisición de recursos
Además de los puntos ganados durante el recorrido de los niveles el usuario podrá tener
acceso a:

 Encontrar objetos escondidos en el juego que pueden ser usados en los avatares
del usuario (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Perfil).
 Nuevas características para personalizar el avatar de usuario.
 Nuevas características para hacer resaltar los mensajes en los foros como
diferentes tipos de letras, colores, fondos del mensaje, emoticones y otros.

Recompensas
La principal recompensa son los puntos ganados al recolectar chocolates en el juego pero
también se obtendrán recompensas por:

 Completar un nivel.
 Ganar concursos de las empresas o promociones.
 Colaborar con ideas para nuevos productos de chocolate.
 Bonos por opinar en discusiones iniciadas por las empresas de chocolate para
plantear alguna interrogante a los usuarios del sistema acerca de ideas de nuevos
productos.
 Recomendar a nuevos usuarios para que se inscriban al sistema.
 Ganar sorteos por fechas especiales.

Transacciones
El sistema contará con una tienda que funcionará con una moneda propia del juego en la
que el usuario podrá adquirir productos para modificar a su personaje o para personalizar
sus mensajes en los foros.
99

3.3.7 Selección de Componentes


En el sistema se propone emplear 22 de los componentes o elementos existentes en los
juegos tradicionales para que el usuario pueda llegar a los niveles conceptuales más altos
del diseño del sistema.

Para asegurar una mejor motivación de los usuarios se realizó una selección de
componentes basada en el modelo Octalysis y los tipos de usuario del diagnóstico.

A continuación se muestra cómo se aplicaron los componentes de juegos según cada


núcleo de motivación mediante la construcción de un Octalysis del sistema propuesto:

Figura 30. Octalysis: Sistema Ludificado Planteado

-Logros.
-Insignias. -Historia.
-Foro de recetas.
-Desbloqueo.
-Foro de opiniones.
-Niveles.
-Puntos. -Misiones.
-Tabla de líderes.
-Retroalimentación.
-Aprendizaje. -Foros nuevos
productos.

Propósito
-Avatares. Reali- Poten-
-Colecciones. zación ciación -Regalos.
-Mercancías -Equipos.
virtuales. Influencia -Competición.
Propiedad
-Bienes Social -Amigos.
virtuales. Imprevi- -Votación.
-Regalos. Escasez
sibilidad
Evitación

-Promociones. -Recompensas
-Presión de aleatorias.
tiempo. -Contenido
desbloqueable.
-Selección de
alternativas.
-Caja de misterio.
Fuente: Elaboración propia
100

El uso de las ocho unidades centrales permite aplicar los componentes de manera que
estén balanceadas en ambos lados del cerebro del usuario y con una mayor cantidad de
componentes que hagan sentir bien al usuario (ludificación de sombrero blanco) y una
baja cantidad de componentes que basan su motivación en el miedo a perder algo si no se
usa el sistema (ludificación de sombrero negro).

Logros
Quedan registrados en el perfil del usuario. Un usuario alcanza un logro cada vez que
puede superar un desafío planteado por el sistema o seguir los comportamientos deseados
por las empresas.

Insignias
Se utilizarán para que los usuarios puedan acreditar logros importantes ante los demás
miembros y los ayude a motivarse para continuar utilizando el sistema. Entre las insignias
más importantes del sistema se destacan las siguientes:

Tabla 31. Insignias


Nombre Figura Dificultad Requisito

Registrado Fácil Llenar el 100% de los datos del perfil.

Aprendiz Fácil Superar el primer desafío del juego

Compartir el link de la página web del


Comunicador Fácil
sistema en una red social.

Red Social Fácil Añadir 25 amigos a la lista de amigos.

Haber jugado en todos los escenarios


Explorador Intermedio
posibles.

Contar con el voto a favor de más de


Buena idea Intermedio 10 personas en el foro de nuevos
productos de chocolate.

Comprador Intermedio Comprar 10 ítems en la tienda.


101

Nombre Figura Dificultad Requisito

Llave del misterio Intermedio Desbloquear el nivel extra.

Vencer todos los desafíos del reto del


Rápido Difícil
tesoro en menos del 80% del tiempo.

Primer lugar en la tabla de líderes por


Líder Difícil
diez días consecutivos.

Llegar al primer millón de $ en el


Millonario Difícil
juego.

Contar con más de 10 puntos en


Master chef Difícil discusiones diferentes en el foro de
recetas.

Descubrir el premio del desafío del


Cazador de tesoros Difícil
tesoro.

Haber respondido a todos los desafíos


Sabio del chocolate Difícil
de preguntas.

Contar con el voto a favor de la


Willy Wonka Muy Difícil empresa para más de tres ideas el foro
de nuevos productos de chocolate.

Fuente: Elaboración propia

Desbloqueo de contenido
No todo el contenido del juego estará disponible desde el inicio del mismo. El contenido
que se puede desbloquear es:

 Nivel extra.
 Personalización de mensajes en los foros.
 Atuendos para el avatar.

Niveles
Existen niveles tanto en los foros como en el reto del tesoro (juego) del sistema:

 Foros: Los usuarios podrán subir de nivel según la cantidad de mensajes y apoyo
de otros usuarios a sus comentarios en los foros.
102

 Juego: El juego consta de siete niveles, cada nivel estará ambientado una de las
siete colinas de la ciudad de Sucre (más conocidas localmente como siete patas)
y un nivel extra ambientado en las inmediaciones de las Huellas de Dinosaurio de
Cal Orcko (Ver sección 3.3.13 Interfaz – Reto del Tesoro, Figura 35).

Puntos
La representación numérica del progreso del juego se mide en número de chocolates
recolectados y puntos en los foros.

Tabla de Líderes
El sistema contempla contar con una tabla de líderes en cuatro áreas:

 Publicaciones en los foros con mayor votación por parte de los usuarios.
 Usuarios que tienen la mayor cantidad de puntos.
 Empresas con mayor cantidad de seguidores.
 Productos con mayor cantidad de votos.

Aprendizaje
El sistema propone retos que tienen el fin de que los usuarios aprendan sobre la ciudad
de Sucre (para atraer a los usuarios de otras ciudades y otros países) y aprender sobre las
características de la industria del chocolate (para atraer a todos los usuarios,
principalmente a los que son predominantemente de tipo triunfador).

Foros
Son espacios en los que los usuarios podrán enviar mensajes, iniciar y continuar
discusiones acerca de diferentes temas creando comunidades basadas en intereses (Ver
sección 3.3.13 Interfaz – Foros, Figura 40). Los foros planteados son:

 Recetas.- Permitirá que los usuarios y empresas compartan recetas que utilizan
chocolate.
 Nuevos productos.- Pretende que los usuarios y empresas puedan proponer y
discutir ideas para nuevos productos de chocolate.
 Empleados.- Las empresas tendrán foros especiales solo para sus empleados.
 Opiniones.- Foro en el que se podrán discutir varios temas de interés relacionados
al chocolate, la ciudad de Sucre, retos del juego y otros.
103

Misiones
La misión del juego es encontrar las siete piezas del mapa pero cada nivel cuenta con
misiones independientes que además de otorgar puntos ayudan a ganar medallas y
conseguir objetos.

Equipos
Dentro del juego no se contará con juego en equipo pero en los foros cada usuario
pertenece al equipo de su marca favorita de chocolate establecida en su perfil permitiendo
ganar puntos y prestigio para su equipo.

Competición
Se plantearán competencias para:

 Resolver problemas específicos planteados por las empresas.


 Comparar los resultados de cada usuario con sus amigos y otros usuarios que
participen como por ejemplo el diseño de nuevos empaques, diseño de logos, etc.

Amigos
En el perfil de cada usuario (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Perfil) se podrá contar con una
lista de amigos, se podrá acceder al perfil de los amigos, se indicará cuando un amigo
participe en una de las discusiones del usuario y se tendrá la posibilidad de invitar a los
amigos de las redes sociales para que participen del sistema.

Votación
Cada usuario podrá votar en los foros de discusión a favor o en contra de los mensajes
publicados por otros usuarios o empresas constituyéndose en una forma de recompensa
otorgada entre usuarios para permitir hallar a las ideas y usuarios más populares e
influyentes en el sistema.

Caja de misterio
Al finalizar cada nivel los usuarios podrán optar por un premio de la caja de misterio que
puede ser ítems raros para el avatar del usuario o dinero del sistema.

Avatares
Cada usuario posee un avatar que puede ser personalizado de forma limitada. Se pueden
activar más opciones de personalización al cumplir ciertos desafíos.
104

Recompensas Aleatorias
Las recompensas de las cajas de misterio tendrán un valor aleatorio que motivará a los
usuarios a seguir participando en el reto del tesoro para obtener premios que son más
difíciles de obtener utilizando dinero del sistema.

Promociones
La empresa podrá difundir información acerca de sus productos y lanzar promociones
válidas por un periodo de tiempo que favorezcan a los usuarios que participen activamente
del sistema.

Presión de tiempo
Al establecer un tiempo límite para las actividades como ser las preguntas del reto del
tesoro, las promociones, concursos y otras permitirán que los usuarios enfoquen toda su
atención en resolver los problemas planteados.

Colecciones
Cada usuario podrá contar con un espacio para guardar sus colecciones de:

 Ropa para vestir y personalizar a su avatar.


 Insignias ganadas.
 Chocolates recolectados.
 Objetos especiales que permiten personalizar los mensajes en los foros.

Mercancías y Bienes virtuales


Ciertos objetos encontrados en el juego y premios pueden ser canjeados por dinero dentro
del sistema para poder comprar objetos para los avatares de los usuarios.

Regalos
Para fomentar las relaciones entre usuarios y entre las empresas con los usuarios, el
sistema permitirá dar regalos a los usuarios y amigos de los usuarios consistentes en ítems
para los avatares.

La empresa tiene la habilidad de regalar ítems especiales que solo pueden ser obtenidos
por los usuarios si la empresa se los regala.
105

3.3.8 Utilización de Componentes


Los componentes seleccionados para el sistema, además de tener la habilidad de motivar
a todos los tipos de usuario identificados en el diagnóstico (ver Tabla 18), permitirán que
la empresa pueda utilizar toda la información generada por cada componente para
distintos fines como se observa a continuación:

Tabla 32. Componentes Seleccionados y su Utilidad para las Empresas del Sector
Componente Jugador Motivado Utilidad para las empresas

Logros Jugador, triunfador Permite controlar el comportamiento de los usuarios

Insignias Jugador, triunfador Conocer a los usuarios más comprometidos

Desbloqueo de
Jugador, espíritu libre Mantener el interés de usuarios del sistema
contenido
Motivar a los usuarios y conocer a los usuarios más
Niveles Jugador, triunfador
comprometidos

Puntos Jugador Medir el desempeño de cada usuario del sistema

Conocer a los usuarios más comprometidos del sistema


Socializador, triunfador,
Tabla de líderes que además pueden ser consultados para realizar mejoras
filántropo
al sistema

Aprendizaje Triunfador Promocionar los productos y el turismo en Sucre

Conocer los usos que los consumidores le dan al


Socializador, filántropo,
Foro recetas chocolate y generar ideas de nuevos productos más aptos
espíritu libre, disruptor
a las necesidades de las recetas más populares
Generar ideas de nuevos productos a un bajo costo y
Foro nuevos Socializador, filántropo,
obtener una retroalimentación de los consumidores al
productos espíritu libre, disruptor
presentarles nuevos productos
Promover el trabajo en equipo dentro de la empresa en un
Socializador, filántropo,
Foro empleados entorno más amigable que los correos institucionales,
espíritu libre
reuniones, etc.
Conocer otros intereses de los usuarios para poder
Socializador, filántropo,
Foro opiniones identificar nuevos nichos de mercado y permitir que las
espíritu libre
empresas se comuniquen con los consumidores
Permite controlar el comportamiento de los usuarios y
Misiones Triunfador
mantener la motivación de los usuarios
Premiar a los usuarios que colaboren más con la empresa
Regalos Filántropo, triunfador
y fomentar las relaciones entre usuarios
Conocer la popularidad de cada empresa competidora
Equipos Socializador
entre los usuarios.
Promocionar sus productos mediante competencias
Competición Jugador, socializador
planteadas por la empresa
106

Componente Jugador Motivado Utilidad para las empresas

Amigos Socializador Promover el trabajo en equipo dentro de la empresa

Disruptor, socializador, Conocer la opinión de los consumidores acerca de


Votación
filántropo productos, promociones, ideas, etc.
Caja de Espíritu libre, triunfador,
Mantener el número de usuarios del sistema
misterio jugador
Recompensas
Espíritu libre, jugador Mantener el número de usuarios del sistema
aleatorias
Espíritu libre, triunfador, Difundir las promociones de las empresas de forma rápida
Promociones
jugador y económica
Presión de Triunfador, jugador,
Mantener el interés de usuarios del sistema
tiempo filántropo, socializador
Conocer los intereses de los usuarios para identificar
Avatar Espíritu libre
nuevos nichos de mercado
Conocer a los usuarios más comprometidos y los intereses
Colecciones Filántropo, triunfador
de los usuarios
Mercancías y Conocer los intereses de los usuarios para identificar
Jugador
bienes virtuales nuevos nichos de mercado
Fuente: Elaboración propia

Para cumplir con los objetivos empresariales más importantes, los componentes
direccionan a los usuarios a participar en los foros además de promover que los usuarios
compartan la dirección del sistema y sus logros en sus redes sociales para animar a que
nuevos usuarios accedan al sistema.

Todos los premios ganados tanto en el juego como en las promociones, pueden ser
utilizados para tener mejoras en el avatar del usuario, personalizar sus participaciones en
los foros y cumplir misiones para ganar medallas.

3.3.9 Análisis de Datos


El sistema generará una gran cantidad de información que además de ser utilizada para
mejorar la experiencia del usuario (corregir errores y aumentar funcionalidades), debe ser
procesada para medir el logro de los objetivos empresariales y ayudar en la toma de
decisiones al ser contrastada con otra información de la empresa.

La empresa tiene acceso a reportes de la información generada por el sistema. Para


controlar la información generada se propone emplear los siguientes indicadores de
desempeño del sistema:
107

Tabla 33. Indicadores de Desempeño del Sistema


Objetivo Indicador Método de evaluación Meta*
Permitir que los Revisión de #Visitas a Productos Ofertados
>50
clientes conozcan ofertas Total de Productos Ofertados
más acerca de los
Apoyo a
productos ofertados #Me gusta
productos >15
por todas las Total de Ofertas
ofertados
empresas
chocolateras de la Respuesta en #Comentarios totales
>10
ciudad de Sucre en foros Total de Productos Ofertados
temporada normal y >10% prod.
en festividades Popularidad de #Visitas al producto nuevo o de
100 
especiales. producto #Visitas totales a ofertas temporada
>3% prod. normal
Ideas nuevas #Discusiones nuevas en foro de ideas >30
Nuevos #Ideas de nuevos usuarios
100  >15%
Promover la colaboradores Total de Nuevos Usuarios
generación de ideas
Calidad de las #Puntos a ideas
de nuevos productos >3
ideas #Ideas nuevas
de chocolate por
parte de los usuarios Productos Total Ideas en el foro
<25
del sistema. generados #Productos nuevos

Participación #Total Ideas en el foro


>5
global #Total Usuarios

Recabar Nuevos usuarios #Usuarios nuevos registrados >500


información de los #Registrados en marca X Definido por cada
usuarios del sistema Seguidores 100 
#Total Usuarios empresa
que pueda ser
Visitas a #Visitas al producto X
utilizada para 100  >3%
estudios posteriores productos Total Visitas

como desarrollo de Aceptación de #Me gusta al producto X


100  >30%
productos, producto #Visitas al producto X
segmentación de
mercados, Rechazo del #No me gusta al producto X
promoción de 100  <5%
producto #Visitas al producto X
productos y otros.
Llegar a los clientes Extranjeros #Usuarios Extranjeros
100  >10%
extranjeros que registrados Total de usuarios
vienen de visita a
Opiniones #Opiniones extranjeros
Sucre y no conocen 100  >15%
extranjeros #Total Opiniones
acerca de los
chocolates Apoyo #Me gusta al producto X por extranjero
producidos en la >0,25
extranjeros #Visitas al producto X por extranjeros
ciudad.
#Nuevas discusiones extranjeros
Ideas extranjeros 100  >10%
Total de discusiones

*Las metas del cuadro varían según el periodo de tiempo y la empresa. Los valores actuales son anuales.
Fuente: Elaboración propia
108

3.3.10 Medios de Comunicación


Una vez que el sistema esté listo para su lanzamiento oficial se utilizarán los siguientes
medios para comunicar el lanzamiento:

Redes sociales e Internet


La empresa anunciará en sus cuentas de redes sociales y páginas web el próximo
lanzamiento del sistema, las características principales del sistema y las grandes ventajas
para los usuarios.

Afiches
Tienen la función de llevar la información del lanzamiento del sistema hacia las personas
que no siguen a la empresa en sus redes sociales o las personas que solo están de paso por
la ciudad y no escuchan las radios locales o ven los programas de televisión locales.

Puntos de venta
Si la empresa posee puntos de venta promocionará el sistema al momento de vender sus
productos y pedirá el apoyo de sus clientes en las competencias del sistema.

Televisión y radio local


Al ser un sistema utilizado por un sector importante de la industria local, un spot
televisivo y radial local son la forma más rápida de llegar a los usuarios de mayor edad.

3.3.11 Plataforma
Las principales características de la plataforma en la que se implementara el sistema son:

Acceso
 El sistema será de acceso gratuito.
 El sistema estará alojado en una página web para evitar problemas compatibilidad
de software y para realizar un mantenimiento más fácil del sistema.
 Conexión a Internet mayor a 56 Kbps.

Requisitos de Usabilidad
 El sistema debe ser de uso intuitivo.
 El sistema contará con un botón de ayuda.
 El sistema cuenta con buscadores de información.
 El sistema no requiere de entrenamiento especial.
109

Requisitos de Adaptabilidad
 El idioma por defecto es español pero podrá ser cambiado a inglés o francés.
 La página web que debe ser elaborada utilizando RWD* debido al creciente uso
58

de Smart phones, Tablets y otros dispositivos para acceder a los contenidos web
además de las computadoras de escritorio y computadoras portátiles.

Requisitos de Software y Hardware


 Sistema operativo: Windows XP SP2+, Mac OS X 10.8+, Ubuntu 12.04+,
SteamOS+.
 Tarjeta gráfica: DX9 o DX11 con capacidades de funciones de nivel 9.3.
 CPU: Compatible con el conjunto de instrucciones SSE2.
 Reproductor para iOS: iOS 7.0 o superior (ya no 6.0).
 Android: OS 2.3.1 o posterior; CPU ARMv7 (Cortex) con tecnología NEON o
CPU Atom; OpenGL ES 2.0 o posterior.
 WebGL: Cualquier versión de escritorio de Firefox, Chrome, Edge o Safari.
 Windows Phone: 8.1 o posterior.

3.3.12 Estimación del Esfuerzo Requerido para Elaborar el Sistema


El esfuerzo fue determinado mediante el método de Puntos de Caso de uso en base a los
requerimientos del sistema definidos en los casos de uso del sistema.

Requerimientos del Sistema


El sistema está compuesto por tres partes funcionales que son:
 Perfil.
 Juego o Reto del Tesoro.
 Foros.

Los diagramas de casos de uso permiten describir el comportamiento del sistema en


relación con los actores y entre funciones.

 Perfil de usuario.- Un usuario puede ser una empresa, un empleado u otra persona
teniendo como principales acciones registrarse en el sistema, gestionar el perfil y
darse de baja del sistema. La empresa también puede gestionar empleados.

* Son las siglas del término Responsive Web Design o Diseño Web Adaptable, es una filosofía de diseño y
desarrollo de que pretende adaptar la apariencia de las páginas web al dispositivo con el que se visualice.
110

Figura 31. Diagrama de Casos de Uso: Perfil

Fuente: Elaboración propia

 Juego o Reto del tesoro.- Un usuario puede jugar y recibir retroalimentación del
sistema como ser la puntuación actual, tiempo restante y niveles vencidos. A
continuación se ve el diagrama de casos de uso correspondiente al juego:

Figura 32. Diagrama de Casos de Uso: Juego

Fuente: Elaboración propia


111

 Foros.- Un usuario normal puede participar en los foros y crear discusiones pero
sólo la empresa puede crear foros propios que pueden ser públicos o solo para
empleados de las empresas. A continuación se ve el diagrama de casos de uso:

Figura 33. Diagrama de Casos de Uso: Foros

Fuente: Elaboración propia

Estimación de Esfuerzo
Según el Método de Puntos de Caso de Uso (ANEXO E) el sistema requiere de 2422 h:
Tabla 34. Estimación de Esfuerzo Requerido para el Sistema
Etapa Cálculo Valor
1 Factor de peso de los actores sin ajustar (UAW) 99
2 Factor de peso en los casos de uso sin ajustar (UUCW) 210
Puntos Caso de Uso no ajustados 309
Factores de complejidad técnica (TCF) 0,75
3
Factores ambientales (EF) 0,523
Puntos de Casos de Uso Ajustados (UCP) 121,089
4 Esfuerzo horas-hombre (E) 2422
Fuente: Elaboración propia
112

3.3.13 Interfaz
Permite que el usuario interactúe con el sistema. A continuación se describen las
principales secciones del sistema propuesto.

Menú Principal
El menú principal es lo primero que se ve una vez que se ha verificado el nombre de
usuario y la contraseña otorgadas para acceder al sistema. Este menú (ver Figura 34)
permite que el usuario pueda acceder a las principales áreas del sistema que son:

 Reto del Tesoro.- Es el juego del sistema en el cual se puede aprender sobre Sucre
y su tradición chocolatera además de ganar premios.
 Mi Perfil.- Permite que el usuario gestione su información, actividad en foros,
amigos, mensajes y compartir con sus redes sociales.
 Foros.- Permiten compartir opiniones entre usuarios y empresas. El foro más
importante es el de nuevas ideas.
 Estadísticas.- Muestra los avances del usuario.
 Noticias.- Contiene las novedades del sector como promociones, concursos, etc.
 Enlaces de Interés.- Contiene enlaces de páginas amigas del sistema como ser
páginas de turismo, páginas de las empresas y otros.

Figura 34. Interfaz de Usuario: Menú Principal

Fuente: Elaboración propia


113

Reto del Tesoro


Permite ver los avances del jugador y acceder a los niveles del juego:
Figura 35. Interfaz de Usuario: Reto del Tesoro

Fuente: Elaboración propia

Cada nivel consta de preguntas que deben ser respondidas en un tiempo límite:

Figura 36. Interfaz de Usuario: Preguntas del Reto del Tesoro

Fuente: Elaboración propia


114

Al superar un nivel el usuario podrá contar con un resumen de su desempeño en el nivel:

Figura 37. Interfaz de Usuario: Fin de Nivel - Reto del Tesoro

Fuente: Elaboración propia


Perfil
Es el espacio personal de cada usuario con varias opciones de personalización:
Figura 38. Interfaz de Usuario: Perfil de Usuario

Fuente: Elaboración propia


115

Colección de Medallas
Muestra las medallas ganadas y los requisitos para obtener las que faltan:

Figura 39. Interfaz de Usuario: Colección de Medallas

Fuente: Elaboración propia


Foros
Permiten la interacción entre los usuarios, los empleados y la empresa además de la
búsqueda de discusiones de temas específicos y la publicación de contenido de los
usuarios como de la empresa (Figura 40).

Si el usuario trabaja en la empresa, podrá acceder a discusiones ocultas para usuarios


normales como ser proyectos de la empresa, organización de eventos y otros.

Los foros Buena Idea (Figura 41) y Recetas son los foros principales en los que se espera
generar la información más valiosa para la empresa.

Además de poder buscar discusiones y contar con diferentes alternativas para ordenar las
discusiones del foro (por fecha, por nombre de usuario, etc.) el usuario puede:

 Ver el número de veces que la discusión fue visitada.


 Ver el número de comentarios realizados en la discusión.
 Ver el número de votos positivos o negativos a la discusión.
 Ver la información del último mensaje de la discusión (usuario, fecha y hora).
116

Figura 40. Interfaz de Usuario: Foros

Fuente: Elaboración propia

Figura 41. Interfaz de Usuario: Foro Buena Idea

Fuente: Elaboración propia

Estadísticas
Espacio en el que el usuario puede ver los principales datos del sistema en una forma
resumida como ser las puntuaciones más altas del reto del tesoro, las discusiones con más
puntos en los foros, el número de usuarios registrados en el sistema, la empresa con más
seguidores, estadísticas de su empresa (si es empleado) y otros.
117

Si el usuario desea conocer alguna información específica, la sección cuenta con un


buscador de datos según una palabra clave introducida por el usuario. A continuación se
puede observar la sección estadísticas del sistema:
Figura 42. Interfaz de Usuario: Datos Estadísticos

Fuente: Elaboración propia

Los usuarios también podrán ver los datos almacenados en el sistema de forma gráfica y
configurar el periodo de tiempo además del tipo de gráfico y si desean comparar datos:

Figura 43. Interfaz de Usuario: Gráficos Estadísticos

Fuente: Elaboración propia


118

Noticias
Sección en la que se publicarán noticias como ser promociones, eventos y otras:
Figura 44. Interfaz de Usuario: Noticias

Fuente: Elaboración propia

Enlaces de Interés
Sección en la que se comparten las direcciones web de sitios afines o amigos del sistema:

Figura 45. Interfaz de Usuario: Enlaces de Interés

Fuente: Elaboración propia


119

3.3.14 Costos
Aplicando los resultados del punto 3.3.12 (ver Tabla 34) y asumiendo que se invertirán
4,5 $US por hora de esfuerzo en la elaboración del software junto a un 5% extra para
contingencias se determinó que el sistema costara 11.443,00 $US que transformados a
moneda nacional se aproximan a 80.000,00 Bs.

Al sumar otros costos se determinó que para implementar el sistema ludificado se


requieren aproximadamente 92.400,00 Bs según el siguiente detalle:
Tabla 35. Estimación de Costos del Sistema Ludificado Propuesto
Ítem Costo (Bs)
Desarrollo e implementación 80.000,00
Gestión del sistema 3.000,00
Comunicación 5.000,00
Imprevistos 4.400,00
TOTAL 92.400,00
Fuente: Elaboración propia

3.4 Plan de Implementación

La implementación requiere 92 días y será realizada gracias a la coordinación de la


empresa y un equipo de programadores para realizar el sistema. Asumiendo que el equipo
de programadores tiene cuatro miembros se estableció el siguiente cronograma:

Figura 46. Cronograma de Implementación del Sistema Ludificado Propuesto

Fuente: Elaboración propia


120

3.5 El Sistema Ludificado como Ventaja Competitiva Sostenible

Se realizó un análisis VRIO para comprobar que el sistema cumple con todas las
condiciones de una ventaja competitiva sostenible para una empresa productora de
chocolate de la ciudad de Sucre como se detalla a continuación.

3.5.1 Valor del Sistema


El sistema ludificado es valioso para la empresa debido a que:

 Las ideas de producto que lleguen a convertirse en un producto real generarán


mejoras en las ventas de la empresa y fidelizarán a los clientes al hacer que sientan
que aportan a la empresa.
 El sistema generará una gran cantidad de información que puede ser utilizada para
la toma de decisiones en áreas que según el diagnóstico son valiosas para las
empresas.
 Permitirá que las empresas puedan hacer llegar su oferta a otros mercados.
 Los foros para empleados permitirán fomentar la colaboración de los empleados
en la solución de problemas.
 Permitirá centralizar toda la información acerca de la empresa para que todo
cliente potencial encuentre fácilmente el producto que busca y pueda colaborar
con la empresa para crear nuevos productos.
 Permitirá contar con información actualizada acerca de los usuarios del sistema y
con indicadores de desempeño del sistema.

3.5.2 Rareza del Sistema


El sistema ludificado es raro debido a que no existen sistemas similares en el sector y
pese a que las empresas se pueden comunicar con sus clientes mediante las redes sociales,
páginas web o en las oficinas y puntos de venta, el usuario no tiene una motivación extra
para colaborar con la empresa, por lo general las comunicaciones son para efectuar
reclamos, consultar precios o para realizar consultas acerca de la oferta de productos de
temporada pero no para sugerir mejoras en los productos.

Tampoco existen plataformas virtuales que permitan una interacción entre los clientes
con intereses comunes respecto a productos favoritos, la utilización de los productos de
la empresa en la cocina, la utilización de los productos repostería de la empresa y otros.
121

3.5.3 Inimitabilidad del Sistema


El sistema es inimitable debido a que aunque se puede intentar imitar algunas partes del
sistema como ciertas mecánicas y elementos de juegos; existen varias características del
sistema que no podrán ser imitadas fácilmente o definitivamente no pueden ser imitadas
como ser:

 Se aprovecha la historia y tradición chocolatera de la ciudad de Sucre que no


puede ser imitada por empresas de otra ciudad del país.
 Los componentes de juegos aplicados en el sistema fueron elegidos en función a
las características de los usuarios.
 El diseño del sistema contempla un análisis interno y externo de las empresas de
Sucre que es diferente al de las empresas de otros departamentos.
 El diseño del sistema contempla indicadores de rendimiento propios planteados
de acuerdo a los objetivos empresariales.
 Los foros para los empleados de las empresas no serán visibles para el resto del
público así que será una herramienta no conocida por los competidores del sector.

3.5.4 Organización de la Empresa


La empresa estará organizada para explotar el sistema debido a que:

 El proceso de diseño y elaboración del software involucra activamente a la


empresa que implementará del sistema.
 El sistema no requiere de la compra de equipo especializado ni de entrenamiento
especial por lo que es de fácil acceso y uso sin importar el tamaño de la empresa.
 La empresa podrá acceder al sistema, generar reportes de la información
almacenada y administrar los foros de empleados.
122

CAPÍTULO 4

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
123

4.1 Conclusiones

 Se logró emplear técnicas de ludificación para diseñar un sistema que sea capaz de
generar una ventaja competitiva sostenible en el sector de producción de chocolate de
la ciudad de Sucre.
 Se realizó un diagnóstico de la competitividad del sector tomando en cuenta factores
externos e internos generando un mapa de competitividad en el cual se observa que
tanto las empresas medianas como las micro y pequeñas empresas tienen un mayor
desarrollo en áreas que implican generar un buen producto (aseguramiento de la
calidad y producción y operaciones) y en aspectos importantes para los dueños de las
empresas como ser la contabilidad y finanzas; pero se tiene poco desarrolladas otras
áreas que aunque no brinden rentabilidad inmediatamente como la gestión ambiental,
planeación estratégica o gestión de recursos humanos son claves para pasar de
empresas pequeñas a empresas grandes y líderes del mercado.
 Se encontró que los habitantes de Sucre, pertenecen principalmente a categorías del
modelo HEXAD que tienen motivadores intrínsecas por lo que una motivación basada
simplemente en recompensas como se hace habitualmente tendría un efecto motivador
que desaparece con el tiempo.
 El sistema tiene un diseño basado en el usuario así que garantiza motivadores para
todos los tipos de usuarios; por lo tanto, se prevé una gran participación y una gran
generación de información útil para las empresas.
 Se consiguió unificar varios modelos de ludificación existentes para crear uno nuevo
capaz de adaptarse a las necesidades de las empresas del sector y de la investigación.
 La inversión necesaria para implementar el sistema puede ser cubierta gracias a los
ahorros en publicidad, mejoras en la productividad con las ideas de los empleados en
los foros, desarrollo de productos con mayor aceptación, fidelización de clientes y
otros beneficios que pueden traducirse en mejor aprovechamiento de los recursos de
la empresa gracias el uso del sistema ludificado.
 La ventaja competitiva generada por el sistema y la sostenibilidad del mismo dependen
principalmente de la forma en que se utilice la información generada para analizarla y
transformarla en información útil para la toma de decisiones empresariales y mejora
continua del sistema.
124

4.2 Recomendaciones

 Realizar negociaciones con los empresarios para permitir la implementación del


sistema, si la inversión requerida no es aceptada se puede iniciar con un sistema más
pequeño en el que solamente estén presentes partes del sistema completo para
demostrar el uso y la utilidad del mismo.
 En caso de que ninguna empresa esté dispuesta a invertir en el proyecto, buscar
financiamiento para implementar parte o el sistema completo y evaluar si el tráfico
generado es suficiente como para poder administrar el sistema y generar ingresos con:
la venta de la información generada en el sistema a las empresas que lo requieran,
añadir la posibilidad de comprar ítems en el sistema con dinero real, la venta de
espacios publicitarios o mantener el acceso gratis a los usuarios comunes pero crear
cuentas empresariales de pago según el número de empleados registrados por empresa.
 Si el sistema es implementado por todo el sector de productores de chocolate de la
ciudad de Sucre o por varias empresas, reglamentar su uso y el manejo de la
información para no incumplir lo establecido en el Decreto Supremo 29519 en lo
referente a “Conductas Anticompetitivas”.
 Al momento de realizar la implementación del sistema se deben respetar todos los
pasos planteados en el cronograma y de ser necesario asignar más tiempo al proyecto
especialmente en la etapa de pruebas para garantizar que el sistema hace lo que debería
y que los usuarios estén altamente motivados para utilizar al sistema.
 Realizar campañas, promociones y concursos que fomenten el uso del sistema y la
generación de ideas de productos que permitan subir las ventas en las temporadas del
año en que las ventas de chocolate son más bajas.
 Se pueden generar nuevos juegos para el sistema por temporadas del año como ser una
búsqueda de huevos de pascua, juegos con ambiente navideño, etc. para que los
usuarios ingresen al sistema constantemente con el objetivo ver las novedades de la
temporada.
 Se pueden crear nuevas soluciones más personalizadas basadas en otros objetivos
empresariales como ser: mejora de la productividad, capacitación de personal en temas
específicos (como ser procedimientos operativos, planificación estratégica, requisitos
de exportación, etc.), incrementar el compromiso de los empleados, mejora del clima
laboral y otros.
125

 Es necesario actualizar el sistema constantemente y realizar un análisis de la


información como está especificado en el modelo propuesto para realizar los ajustes
pertinentes que permitan mantener el interés de los usuarios antiguos, atraer a nuevos
usuarios y cumplir con los objetivos de las empresas.
 El sistema puede evolucionar hasta convertirse en una red social de personas
interesadas en productos de chocolate y su utilización en gastronomía y repostería.
 Añadir funcionalidades al sistema que hagan posible que la empresa o el administrador
del sistema puedan realizar análisis de datos (como ser pronósticos, análisis de
correlación, análisis de regresión, etc.) y generar reportes del sistema con los
resultados obtenidos.
 Se pueden implementar premios monetarios o en productos de la empresa como un
incentivo extra para los usuarios pero sin dejar de usar otros motivadores intrínsecos
ni el cumplimiento de la Ley Nº060 de Juegos de lotería y de azar.
 Los resultados del diagnóstico pueden ser utilizados para nuevos estudios relacionados
con otras áreas de las empresas chocolateras como ser: planificación estratégica,
productividad, gestión de recursos, capacitación de personal y otros.
 La metodología empleada para determinar las ventajas competitivas del sector puede
ser aplicada a otras industrias del departamento y del país.
 Continuar las investigaciones en torno a nuevas aplicaciones de la ludificación en el
ámbito empresarial ya que ha demostrado ser muy flexible y eficaz, especialmente con
las nuevas generaciones que no son motivadas fácilmente empleando simplemente
motivadores extrínsecos.
126

5 BIBLIOGRAFÍA
127

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de-chocolate-en-america-latina.
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[Internet]. 2015 [citado el 6 de agosto de 2016]. Disponible en:
https://correodelsur.com/panorama/ 20150510_sucre-la-capital-del-chocolate--
apunta-a-duplicar-produccion.html.
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innovaciones. [Internet]. 2016 [citado el 7 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.industriaalimenticia.com/articles/88128-la-industria-chocolatera-
apuesta-por-las-innovaciones.
52. ICCO. The Chocolate Industry. [Internet]. 2016 [citado el 8 de agosto de 2016].
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55. CAINCO. Estrategia de Desarrollo Industrial Sostenible del Departamento de
Chuquisaca. Sucre; 2005.
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Tesis de maestría. Zurich: Universidad ZHAW – Wädenswil; 2015.
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Disponible en: https://gamified.uk/UserTypeTest2016/user-type-test-results.php?
lid=#.V_-sEPRFZ5D.
ANEXOS
ANEXO A: DISEÑO DE ENTREVISTA

A.1 Características

A.1.1 Objetivo
Determinar las principales características del entorno de la industria del chocolate en
Sucre.

A.1.2 Entrevistado
Miguel Ledo

A.1.3 Cargo
Presidente de la Asociación de Procesadores de Cacao APCO.

A.1.4 Tipo de Preguntas


Abiertas.

A.1.5 Número de Preguntas


7.

A.1.6 Lugar
Calle Sánchez de hoz 195.

A.1.7 Fecha
19 de agosto de 2016.

A.1.8 Duración
45 minutos.

A.2 Guía de la Entrevista

A.2.1 Presentación
Buenos días/tardes, como parte de la tesis titulada “APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE
LUDIFICACIÓN PARA GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN LAS
EMPRESAS DEL SECTOR DE CHOCOLATES DE LA CIUDAD DE SUCRE” para la
Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Andina Simón Bolívar se
realiza la siguiente investigación acerca de la competitividad del Sector de chocolates de
la ciudad de Sucre. La información brindada en esta entrevista es de carácter confidencial,
solo será utilizada para los propósitos de la investigación. Agradezco su colaboración.
A.2.2 Preguntas Generales
 ¿Cuáles son las principales características del sector de producción de chocolates
en Sucre?

A.2.3 Preguntas Principales


 ¿Cuáles son los factores que favorecen a la competitivad de una empresa de
chocolates en el mercado boliviano?
 ¿Qué hace diferente a los chocolates de Sucre respecto a otros chocolates de
Bolivia y del Mundo?
 ¿Cómo han cambiado los gustos de los consumidores de chocolate en los últimos
años?
 ¿Cuáles son los principales retos para los productores de Chocolates de Sucre?
 ¿Qué iniciativas para mejorar la competitividad de las empresas del sector de
producción de Chocolate existen?

A.2.4 Preguntas Complementarias


 ¿Qué opina acerca de la idea de aplicar elementos de juegos para generar ventajas
competitivas?
ANEXO B: DISEÑO DE ENCUESTA A PRODUCTORES

B.1 Objetivo General

Determinar las principales características de las empresas productoras de chocolate de la


ciudad de Sucre.

B.2 Objetivos Específicos

 Determinar las ventajas competitivas de las empresas.


 Determinar las principales diferencias entre las empresas de acuerdo a su tamaño.
 Determinar las áreas más importantes de las empresas.

B.3 Población

Empresas del sector de chocolates de la ciudad de Sucre.

B.4 Muestra

B.4.1 Muestreo
Muestreo no probabilístico intencional

B.4.2 Tamaño de la Muestra


 3 empresas medianas
 2 empresas pequeñas
 2 micro empresas

B.5 Introducción

Buenos días/tardes, la presente encuesta es realizada para un estudio de la UASB sobre


la competitividad de las empresas productoras de chocolate de la ciudad de Sucre y es de
carácter confidencial. Gracias por su colaboración.

B.4 Cuestionario

1. Tipo de Empresa:

Micro empresa. Mediana empresa.


Pequeña empresa. Grande.
2. ¿Qué tipo de producción realiza?: Artesanal__ Industrial___
3. ¿Cuántas personas trabajan en la empresa?: _____
4. Indique en un rango del 1 al 10 si el recurso es: Valioso (V), Raro (R), difícil de
Imitar (I) y si la empresa está Organizada para explotar este recurso (O).
Área Recurso V R I O
1 Planeación Planeación estratégica
Estratégica Implementación del plan estratégico
Planificación y producción
Capacidad productiva
Variedad de productos

2 Producción y Mantenimiento
operaciones Investigación y desarrollo
Aprovisionamiento
Manejo de Inventarios
Ubicación e infraestructura

3 Aseguramiento Aspectos generales de la calidad


de la calidad Sistema de Gestión de Calidad
Mercadeo y ventas

4 Distribución
Comercialización Exportación
Negociación
Monitoreo de costos y contabilidad
5
Contabilidad y Administración financiera
finanzas Normas legales y tributarias
Capacitación del personal
6 Promoción del personal
Recursos
humanos Cultura organizacional
Salud y seguridad industrial
Política ambiental de la empresa
7
Estrategia de protección al medio ambiente
Gestión
Concientización y capacitación del personal en temas ambientales
ambiental
Administración del desperdicio
Planeación del sistema
8 Entradas (Definir qué datos almacenar en los SI)
Sistemas de
información Procesos (Definir cómo se manipulan los datos)
Salidas (Definir qué información se obtiene de los SI)
ANEXO C: DISEÑO DE ENCUESTA A USUARIOS

C.1 Objetivo General

Determinar el tipo de usuario al que pertenecen los habitantes de la ciudad de Sucre de


acuerdo al modelo HEXAD.

C.2 Objetivos Específicos

 Determinar la relación entre tipo de usuario y género.


 Determinar la relación entre tipo de usuario y edad.
 Determinar los factores que motivan a los habitantes de la ciudad de Sucre.

C.3 Población

Los habitantes de la ciudad de Sucre.

C.4 Muestra

C.4.1 Muestreo
Muestreo probabilístico estratificado en función al género.

C.4.2 Tamaño de la Muestra


Determinada empleando la siguiente expresión:
k 2 Npq
n 2
e (N  1)  k 2pq
 N= 156.058
 k = 1,96
 e = 7,5%
 p = 0,5
 q = 0,5
 n = 171 personas de las cuales 86 son mujeres y 85 hombres

C.5 Introducción

Buenos días/tardes, la presente encuesta es realizada para un estudio de la UASB sobre


tipos de jugadores en Sucre y es de carácter confidencial. Gracias por su colaboración.
C.6 Cuestionario

1. Género:

Masculino.

Femenino.

2. Edad: _____

Indica en un rango del 0 al 10 que tan de acuerdo estas con las siguientes
afirmaciones (0 completamente en desacuerdo y 10 completamente de acuerdo):

Nº Frase Calificación
1 Disfruto tomar cursos solo para aprender cosas
2 Soy uno de los primeros/as en adoptar nuevas tecnologías
3 El camino para lograr algo es tan importante como la meta
4 Me gusta ayudar a las personas
5 Me gusta mostrar las recompensas que recibo
6 Me gusta compartir contenido con mis amigos / seguidores
7 Utilizo redes sociales regularmente
8 Donaría mis recompensas felizmente para ayudar a otros
9 Tiendo a trabajar en actividades hasta perfeccionarlas
10 Me gusta hallar objetos ocultos en juegos y películas
11 Me gusta contribuir con contenido para comunidades online como Wikipedia
12 No me gusta compartir mis conocimientos con otros
13 Me gusta competir para estar en la parte superior de las tablas de clasificación
14 Prefiero interactuar con las personas en las redes sociales en lugar de solo seguirlas
15 No me gusta estar confinado/a a muchas reglas
16 Jugar es genial pero ganar es más importante
17 Las reglas fueron hechas para romperse
18 La expresión de uno mismo/a es muy importante para mi
ANEXO D: RESULTADOS DE ENCUESTA A USUARIOS

D.1 Resultados Género

Existe ligeramente una mayor cantidad de mujeres en la ciudad, por lo tanto la encuesta
fue realizada a una mujer extra.

Género

50,29 49,71

Masculino Femenino

Fuente: Elaboración propia

D.2 Resultados Edad

Los usuarios tienen mayormente entre 18 y 35 años como se ve en la siguiente figura:

Histograma: Edades por Género Género

Fuente: Elaboración propia


D.3 Resultados por Afirmación

Tabulando las calificaciones de las encuestas se obtuvieron los siguientes resultados:

La mayoría de los encuestados disfrutan aprender.

Disfruto tomar cursos solo para aprender cosas


30

25

20
Frecuencia

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia

Los encuestados tienen la tendencia a adoptar nuevas tecnologías con rapidez, solamente
el 24,6% están en desacuerdo con la afirmación:

Soy uno de los primeros/as en adoptar nuevas tecnologías


35

30

25
Frecuencia

20

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
La mayor parte de los encuestados no ve llegar a la meta como lo que es más importante,
también desean disfrutar el camino y existe un pequeño porcentaje que tienen una opinión
intermedia como se ve en la siguiente figura:

El camino para lograr algo es tan importante como la meta


35
30
25
Frecuencia

20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia

Muy pocas personas no les gusta ayudar a otros, un pequeño porcentaje ni le gusta ni le
disgusta y a la mayor parte de los encuestados les gusta ayudar a las personas como se ve
en la siguiente figura:

Me gusta ayudar a las personas


40
35
30
Frecuencia

25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Al consultar si a las personas les gusta mostrar las recompensas que reciben se ve una
distribución normal en las respuestas con una concentración más alta en la calificación
cinco como se ve a continuación:

Me gusta mostrar las recompensas que recibo


40
35
30
Frecuencia

25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia

Al 19,3% de los encuestados no les gusta compartir contenido con sus amigos o
seguidores, al 30,41% ni les molesta ni les gusta y el resto de los encuestados están de
acuerdo con que les gusta compartir contenido con sus amigos o seguidores:

Me gusta compartir contenido con mis amigos / seguidores


35
30
25
Frecuencia

20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
A pesar de que no todos los encuestados son personas jóvenes, la mayor parte de los
encuestados indica que utilizan las redes sociales regularmente y fue la afirmación que
obtuvo la mayor cantidad de calificaciones con valor de 10 como se ve en la figura:

Utilizo redes sociales regularmente


45
40
35
30
Frecuencia

25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia

La mayor parte de los usuarios estarían felices de donar sus recompensas para ayudar a
otros aunque existe un 16,37% que no estaría de acuerdo con hacerlo y un 31,6% que no
están ni a favor ni en contra como se ve en la siguiente figura:

Donaría mis recompensas felizmente para ayudar a otros


35

30

25
Frecuencia

20

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
La mayor parte de los encuestados tiene una tendencia a trabajar en actividades hasta
perfeccionarlas, ninguna persona opto por calificar esta afirmación con 0 y existen muy
pocas personas que realizaron calificaciones menores a 5 como se ve en la siguiente
figura:

Tiendo a trabajar en actividades hasta perfeccionarlas


50
45
40
35
Frecuencia

30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia

El 77,19% de los encuestados afirma que le gusta hallar objetos ocultos en juegos y
películas como se ve en la siguiente figura:

Me gusta hallar objetos ocultos en juegos y películas


45
40
35
30
Frecuencia

25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
La mayor parte de los encuestados a pesar de usar tecnologías y tener una predisposición
a ayudar a otros; no les gusta contribuir con contenido para comunidades online, el 76%
de los encuestados califico esta afirmación con cinco o menos.

Me gusta contribuir con contenido para comunidades online como Wikipedia


35

30

25
Frecuencia

20

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia

Los usuarios disfrutan de compartir sus conocimientos con otros, es la afirmación que
obtuvo la mayor cantidad de calificaciones entre cero y dos como se ve en la figura:

No me gusta compartir mis conocimientos con otros


30

25

20
Frecuencia

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Existen pocos usuarios a los que no los gusta competir para estar en la parte superior de
las tablas de clasificación, el 34,5% no están ni de acuerdo ni en desacuerdo y el resto de
los usuarios desean ser los mejores como se ve en la siguiente figura:

Me gusta competir para estar en la parte superior de las tablas de clasificación


40
35
30
Frecuencia

25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia

La cantidad de personas que prefieren interactuar en las redes sociales en lugar de solo
seguir a las personas (45,02%) es mayor a las que solo desean seguir a otras personas que
representan el 31,58% como se ve en la siguiente figura:

Prefiero interactuar con las personas en las redes sociales en lugar de solo seguirlas
40
35
30
Frecuencia

25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Cerca de la mitad de los usuarios no están ni de acuerdo ni en desacuerdo con que no les
gusta estar confinados a muchas reglas pero también se observa un gran porcentaje que
están fuertemente de acuerdo con esta expresión (26,9%) como se ve en la figura:

No me gusta estar confinado/a a muchas reglas


50
45
40
35
Frecuencia

30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia

La mayor parte de los usuarios encuestados piensan que jugar es genial pero ganar es más
importante, solamente el 25,7% calificó esta afirmación con valores menores a cinco
como se ve en la siguiente figura:

Jugar es genial pero ganar es más importante


35

30

25
Frecuencia

20

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Más de la mitad de los usuarios piensan que las reglas fueron hechas para romperse, cerca
de un tercio están en desacuerdo y el resto no están ni de acuerdo ni en desacuerdo como
se ve a continuación:

Las reglas fueron hechas para romperse


35
30
25
Frecuencia

20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia

Claramente la expresión de uno mismo es algo muy importante para los usuarios, el
71,93% calificó a esta afirmación con puntuaciones mayores a siete y solamente el 9,36%
realizo calificaciones menores a cinco como se ve en la siguiente figura:

La expresión de uno mismo/a es muy importante para mi


35
30
25
Frecuencia

20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
D.4 Resultados por Tipo de Usuario

Al agrupar las calificaciones asignadas en las 18 preguntas según el tipo de usuario (tres
por cada categoría), para los 171 encuestados se obtuvieron los siguientes resultados:

Calificaciones en Encuesta a Usuarios según el modelo HEXAD


Califi- Espíritu
Triunfador Disruptor Filántropo Jugador Socializador TOTAL
cación Libre
0 3 13 1 27 33 5 82
1 9 12 6 16 30 14 87
2 16 28 13 34 43 19 153
3 28 26 9 39 43 32 177
4 31 48 20 37 57 34 227
5 76 113 42 70 80 79 460
6 68 73 46 47 62 54 350
7 66 63 76 58 46 80 389
8 96 60 85 78 53 82 454
9 60 35 85 52 18 43 293
10 60 42 130 55 48 71 406
TOTAL 513 513 513 513 513 513
Fuente: Elaboración propia

Al representar gráficamente se observa el comportamiento de las calificaciones:

Calificaciones en Encuesta a Usuarios según el modelo HEXAD


100%
5
14 19 32 34 79 54 82 43 71
90% 80
80% 18
33 80 62 53 48
43 57 46
70% 43 52
30 55
60% 47 58 78
70
50% 37
34 39 42 46 85
76 85 130
40% 16 20
27
30% 13 9
6 113 73 60
48 63 35
20% 26
1 12 28 42
10% 13 68 96 60
28 31 76 66 60
9 16
0% 3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Triunfador Disruptor Espíritu Libre Filántropo Jugador Socializador
Fuente: Elaboración propia
Las categorías Jugador y Filántropo fueron las que obtuvieron la mayor cantidad de
calificaciones entre 0 y 3, las categorías Espíritu Libre, Triunfador y Socializador son las
que obtuvieron la mayor cantidad de calificaciones entre 7 y 10 y la categoría Disruptor
obtuvo la mayor cantidad de calificaciones entre 4 y 6.

Al contar el número de veces que una categoría obtuvo la puntuación más alta se ve que
Espíritu Libre fue la que obtuvo los valores más altos en casi la mitad de las encuestas
como se ve a continuación:

Conteo de Puntuaciones Más altas por Categoría


Tipo Veces
Triunfador 26
Disruptor 16
Espíritu Libre 99
Filántropo 16
Jugador 10
Socializador 40
TOTAL 207
Fuente: Elaboración propia

Como es posible que más de una categoría obtengan el puntaje más alto simultáneamente
el total de la tabla anterior es mayor al número de encuestas. Al contar la cantidad de
veces que una o más categorías obtuvieron el puntaje más alto se obtiene:

Número de Categorías Predominantes


Número de Categorías Porcentaje
Cantidad
predominantes (%)
1 142 83,04
2 23 13,45
3 5 2,92
4 1 0,58
Total 171 100,00
Fuente: Elaboración propia
ANEXO E: MÉTODO DE PUNTOS DE CASO DE USO

El método fue aplicado a los diagramas de caso de uso de la sección 4.3.12.

E.1 Puntos Caso de Uso Sin Ajustar (UUCP)

Primero se identificaron la complejidad y el número de transacciones de cada caso de uso


en las siguientes tablas:

Interacción y Transacciones de casos de uso para el Subsistema Perfil


Función Tipo de Interacción Transacciones
Registrar usuario 3 5
Editar perfil de usuario 3 5
Añadir amigos 3 5
Eliminar amigos 3 10
Ver estadísticas 3 5
Enviar mensaje 3 5
Comprobar recursos 3 5
Comprar objetos 3 5
Ver inventario 3 5
Utilizar objeto 3 5
Regalar objeto 3 10
Eliminar usuario 3 10
Añadir empleado 3 5
Eliminar empleado 3 10
Fuente: Elaboración propia

Interacción y Transacciones de casos de uso para el Subsistema Juego


Función Tipo de Interacción Transacciones
Iniciar partida 3 5
Cargar un nivel 3 10
Responder pregunta 3 5
Reiniciar partida 3 5
Tiempo restante 3 5
Recibir puntos 3 5
Ver avance 3 5
Fuente: Elaboración propia
Interacción y Transacciones de casos de uso para el Subsistema Foro
Función Tipo de Interacción Transacciones

Activar objeto 3 5

Enviar mensaje 3 5

Ver mensaje 3 5

Editar mensaje 3 10

Eliminar mensaje 3 10

Dar puntos a mensaje 3 5

Ver estadísticas 3 5

Agregar usuarios 3 5

Eliminar usuarios 3 10

Agregar foro 3 5

Eliminar foro 3 10

Crear discusión 3 5

Fuente: Elaboración propia

E.1.1 Interacción entre Actor y Caso de Uso Según su Complejidad (UAW)


Todas las interacciones se realizan por una interfaz gráfica, por lo tanto todos los casos
de uso son complejos:

Determinación de la Complejidad de la Interacción


Tipo de actor Complejidad Actores UAW
Simple 1 0 0
Medio 2 0 0
Complejo 3 33 99
TOTAL 99
Fuente: Elaboración propia

E.1.2 Complejidad Según el Número de Transacciones (UUCW)


Determinación de la Complejidad según el Número de Transacciones
Caso de uso # Transacciones Peso #Casos de uso UUCW
Simple <=4 5 24 120
Medio <=8 10 9 90
Complejo >8 15 0 0
TOTAL 210
Fuente: Elaboración propia
E.1.3 Determinación de UUCP
Al sumar ambos valores obtenemos los puntos de caso de uso sin ajustar:
UUCP = 99 + 210 = 309
E.2 Factores Técnicos (TCF)

Factores Técnicos (TCF) del Sistema Ludificado


Factor Descripción Peso Influencia Resultado
T1 Sistema distribuido. 2 0 0
T2 Objetivos de performance o tiempo de respuesta. 2 1 2
T3 Eficiencia del usuario final. 1 4 4
T4 Procesamiento interno complejo. 1 0,5 0,5
T5 El código debe ser reutilizable. 1 1,5 1,5
T6 Facilidad de instalación. 0,5 0,5 0,25
T7 Facilidad de uso. 0,5 4,5 2,25
T8 Portabilidad. 2 0 0
T9 Facilidad de cambio. 1 0,5 0,5
T10 Concurrencia. 1 1 1
T11 Incluye objetivos especiales de seguridad. 1 2 2
T12 Provee acceso directo a terceras partes. 1 0 0
Se requiere facilidades especiales de
T13 1 1 1
entrenamiento a usuario.
Fuente: Elaboración propia

Aplicando los resultados a la ecuación de TCF se obtiene:


 13

TCF  0, 6   0, 01  R i   0, 6  0, 0115  0, 75
 i1 
E.3 Factores de Entorno (EF)
Factores de Entorno (EF) del Sistema Ludificado
Factor Descripción Peso Valor Resultado
E1 Familiaridad con el modelo de proyecto utilizado. 1,5 4,5 6,75
E2 Experiencia en la aplicación. 0,5 3,5 1,75
E3 Experiencia en orientación a objetos. 1 5 5
E4 Capacidad del analista líder. 0,5 4,5 2,25
E5 Motivación. 1 5 5
E6 Estabilidad de los requerimientos 2 5 10
E7 Personal a tiempo parcial -1 0 0
E8 Dificultad del lenguaje de programación -1 1,5 -1,5
Fuente: Elaboración propia
Aplicando los resultados a la ecuación de EF se obtiene:
 8

EF  1, 4   0, 03   R i   1, 4  (0, 03  29, 25)  0, 5225
 i1 

E.4 Puntos de Caso de Uso ajustados (UCP)

Aplicando UUCP, TCF y EF a la ecuación de UCP se obtiene:

UCP  UUCP  TCF  EF  309  0, 75  0, 5225  121, 0894

E.5 Estimación del Esfuerzo

Con el tamaño del sistema y un factor de productividad de 20 el esfuerzo requerido es:

Esfuerzo = UCP×Factor de Productividad

Esfuerzo = 121,0894  20 horas-hombre = 2421,78 horas-hombre

Se requieren aproximadamente 2422 horas de trabajo.

propia

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