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SEDE CENTRAL
Sucre - Bolivia
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - VERSIÓN XV
Sucre – Bolivia
2017
UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR
SEDE CENTRAL
Sucre - Bolivia
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - VERSIÓN XV
Sucre – Bolivia
2017
DEDICATORIA
A Dios porque hizo posible que pueda concluir con esta tesis.
A todos los que ayudaron de alguna forma a que esta tesis se complete.
i
RESUMEN
Las técnicas de ludificación son relativamente nuevas pero han tenido gran éxito en
ayudar a conseguir objetivos mediante la aplicación de elementos de juego y técnicas de
diseño de juegos en contextos no recreativos como ser: educación, diseño de software,
reciclaje y negocios a lo largo de todo el mundo convirtiéndose en una poderosa
herramienta para las empresas.
ABSTRACT
This thesis aims to demonstrate the ability to apply gamification techniques to a sector of
the industry of Sucre, specifically to generate competitive advantages for chocolate
companies through the design of a gamified business system.
Gamification techniques are relatively new but have had a big success helping to achieve
objectives by the application of game elements and game design techniques in non-
recreational contexts such as: education, software design, recycling and business around
all the world becoming into a powerful tool for companies.
Chocolate production in Sucre is a very important industrial sector for the region that
have managed to maintain the tradition of more than a century and made chocolates from
Sucre a recognized product in all the country despite of having many disadvantages
compared to other chocolate companies in the rest of the country.
In the Introduction, it was described why the research was conducted, defined what was
investigated, described how the research was done and explained the purpose of the
research.
In Chapter 1: Theoretical Framework, all the main terms used were defined, the most
important concepts were defined and the tools and methodologies used to perform the
analysis of the information were described.
In Chapter 2: Diagnosis of the Chocolate Sector of Sucre, it was made an analysis of the
external environment of the sector, then it was made an analysis of the internal
environment and finally an analysis of the users. By combining all the most relevant
factors it was constructed a SWOT matrix, an IE matrix and it were determined the areas
in which the companies of the sector can generate competitive advantages by applying
gamification techniques using the VRIO framework as a tool to identify if a resource can
become a sustainable competitive advantage.
In Chapter 3: Proposal of Business Gamification, the starting points were the business
gamification strategies generated in the diagnosis, then selected three alternatives that
maximize the competitive advantage generated, it were analyzed the existing
iv
In the Annexes, it can be found information that allows to complement what was exposed
in the previous chapters, such as the design of the interview, the design and tabulation of
the results of the surveys and the determination of the effort required to carry out and
implement the system proposed in man-hours using the use case points method.
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
I. ANTECEDENTES ......................................................................................................... 3
II. PROBLEMÁTICA ........................................................................................................ 4
III. PROBLEMA ............................................................................................................... 5
IV. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 6
V. OBJETO DE ESTUDIO ................................................................................................. 6
VI. CAMPO DE ACCIÓN .................................................................................................. 6
VII. OBJETIVOS.............................................................................................................. 7
Objetivo General ........................................................................................................ 7
Objetivos Específicos.................................................................................................. 7
VIII. HIPÓTESIS O IDEA CIENTÍFICA ................................................................................. 7
IX. CONCEPTUALIZACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ................................. 7
Conceptualización y Operacionalización de Variables Independientes ....................... 7
Conceptualización y Operacionalización de Variables Dependientes .......................... 8
X. DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................... 9
Tipo de Investigación.................................................................................................. 9
Enfoque .................................................................................................................... 10
Métodos.................................................................................................................... 10
Técnicas de Investigación ......................................................................................... 10
Instrumentos de Investigación................................................................................... 11
Población ................................................................................................................. 11
Muestra .................................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1 : MARCO TEÓRICO ............................................................................ 13
1.1 LUDIFICACIÓN ....................................................................................................... 14
1.1.1 Juegos vs Ludificación.................................................................................. 14
1.1.2 Principios ..................................................................................................... 15
1.1.3 Psicología .................................................................................................... 15
1.1.4 Ludificación de Negocios.............................................................................. 16
1.2 TIPOS DE LUDIFICACIÓN......................................................................................... 16
1.2.1 Ludificación Implícita................................................................................... 17
1.2.2 Ludificación Explícita................................................................................... 17
1.3 ELEMENTOS DE LUDIFICACIÓN ............................................................................... 17
vi
ÍNDICE DE ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE FIGURAS
INTRODUCCIÓN
2
El juego es tan importante para los seres humanos que la Organización de Naciones
Unidas (ONU) lo ha declarado como un derecho en la declaración de los derechos del
niño4. (3) (4)
1
Espinoza S, Olivera M, Ledezma JC, Producción del cacao y del chocolate en Bolivia. Datos 2010 - 2013
en base a encuestas a productores y empresarios chocolateros, La Paz: Conservación Internacional Bolivia;
2014.
2
Sanchez Ramos P. Impacto económico del factor chocolate. [Internet]. 2015 [citado el 4 de marzo de
2016]. Disponible en: http://nuevaeconomia.com.bo/gne.com.bo/?p=1309.
3
Real Academia Española. Diccionario de la lengua española. [Internet]. [citado el 24 de abril de 2015].
Disponible en: http://lema.rae.es/drae/?val=juego.
4
Organización de Naciones Unidas. Declaración de los Derechos del Niño. 1959.
3
Existen muchas clasificaciones y definiciones más amplias pero todas coinciden en que
un juego debe tener: una meta u objetivo, reglas, componentes y un desafío además de
ser interactivo.
Para el año 2014 cerca del 70% de las organizaciones globales tenían por lo menos una
aplicación ludificada que representan el 50% de toda la innovación y para el año 2018 el
mercado global de ludificación ascenderá a 5,5 billones de dólares6. (6).
La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear
para sus compradores y no puede ser comprendida sin combinar varias disciplinas como
ser mercadotecnia, producción, finanzas y otras que permitan ver el panorama completo
de toda la empresa7 por lo tanto también existen muchas fuentes de ventaja competitiva
potenciales en todas las empresas. (7)
I. Antecedentes
De estas investigaciones salió publicado el año 1984, el libro titulado “The Game of
Work”. El término de gamification (ludificación) fue acuñado por el programador de
computadoras Nick Pelling para describir su trabajo durante una entrevista realizada en
el año 2002 pero el término se popularizó a partir de la segunda mitad del año 20108 con
lo que su estudio y aplicaciones crecieron considerablemente en los últimos años. (8)
5
Definicion ABC. Definición de Juego. [Internet]. [citado el 24 de abril de 2015]. Disponible en:
http://www.definicionabc.com/general/juego.php.
6
Engagement Alliance. Que es ludificación. [Internet]. 2015 [citado el 23 de abril de 2015]. Disponible en:
http://engagementalliance.org/what-is-gamification/.
7
Porter M. Ventaja Competitiva Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. Buenos Aires:
Editorial Rei; 2002.
8
Herger M. Enterprise Gamification - Engaging people by letting them have fun. Palo Alto: CreateSpace
Independent Publishing Platform; 2014.
4
A partir del año 1979, el Foro Económico Mundial lanzó el Informe de Competitividad
Global que es el estudio más importante acerca de los factores que inciden sobre la
productividad y el crecimiento de una nación sobre la base de tres pilares: requerimientos
básicos, promotores de eficiencia y factores de innovación y sofisticación 9. La mejor
posición de Bolivia en el ranking fue el puesto 99 el año 2007 10 pero el año 2016
descendió hasta el puesto 121 de 138 países11. (9) (10). (11)
II. Problemática
Existen cerca de 10.000 productores de cacao en Bolivia que producen más de 1.000
toneladas métricas por año de las cuales el 81% se produce en La Paz, el 12% en Santa
Cruz, el 3% en Cochabamba y el 4% en Beni y Pando1 obligando a que las empresas de
chocolate de Sucre deban pagar en ocasiones precios altos o incluso importar cacao si es
que la producción nacional no puede abastecer la demanda interna de cacao. (1)
9
INCAE Business School. Lanzamiento del Informe de Competitividad Global 2009-2010 del Foro
Económico Mundial. [Internet]. 2011 [citado el 6 de marzo de 2016]. Disponible en:
http://conocimiento.incae.edu/ES/clacd/nuestros-proyectos/archivo-proyectos/proyectos-de-
competitividad-clima-de-negocios/WebsiteWEF/.
10
Datosmacro.com. Bolivia - Índice de Competitividad Global. [Internet]. 2016 [citado el 1 de noviembre
de 2016]. Disponible en: http://www.datosmacro.com/estado/indice-competitividad-global/bolivia.
11
Foro Económico Mundial. The Global Competitiveness Report 2016 – 2017. Ginebra; 2016.
12
Bolivia Industria y Empresa. El 80% de las empresas en Bolivia son unipersonales. [Internet]. 2015
[citado el 2 de marzo de 2016]. Disponible en: http://industriabolivia.blogspot.com/2015/12/el-80-de-las-
empresas-en-bolivia-son.html.
5
Sucre es un mercado pequeño; por lo tanto las empresas no alcanzan un gran tamaño y
son más sensibles ante cambios en la economía local y nacional como ser: paros de
transporte, incrementos salariales impuestos por el gobierno, pago de bonos no planeados
y otros; lo que crea la necesidad de buscar métodos que permitan un uso más eficiente de
los recursos.
Como las empresas de Sucre no son de gran tamaño, no pueden realizar inversiones
grandes en investigación y desarrollo, por lo tanto no cuentan con las herramientas
adecuadas para solucionar sus problemas según el contexto propio de cada sector y corren
el riesgo de quedar obsoletas frente a empresas más grandes.
III. Problema
Por todo lo expuesto anteriormente se puede evidenciar que las empresas del sector
chocolate de la ciudad de Sucre además de tener que competir con nuevos competidores
por el mercado local; tienen muchas desventajas respecto de las empresas del resto del
país como ser: lejanía de las materias primas, lejanía de los principales mercados, falta de
personal especializado, baja producción y falta de políticas locales que fomenten la
apertura de nuevas empresas. Por lo tanto se plantea el siguiente problema:
“¿Cómo generar ventajas competitivas sostenibles para las empresas del sector de
producción de chocolates en la ciudad de Sucre a pesar de las desventajas respecto a
las empresas del eje central?”
6
IV. Justificación
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas y la ventaja
competitiva define cualquier estrategia de una empresa 7 por lo tanto es muy importante
para cualquier sector encontrar nuevas fuentes de ventajas competitivas ya que estas
pueden marcar la diferencia entre ser una empresa líder o ser una empresa con dificultades
para subsistir. (7)
No se han realizado estudios en esta temática dentro del departamento así que los
resultados obtenidos pueden ayudar a que nuevos sectores industriales y de servicios
apliquen las técnicas de ludificación en sus empresas para generar ventajas competitivas
sostenibles y por otro lado motivar nuevas investigaciones dentro del área o similares.
V. Objeto de Estudio
Proceso de administración.
VII. Objetivos
Objetivo General
Diseñar un sistema de ludificación de negocios para el sector de chocolates de la ciudad
de Sucre que permita generar ventajas competitivas sostenibles.
Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico de la competitividad en el sector de chocolates de la
ciudad de Sucre.
Analizar las técnicas de ludificación existentes.
Analizar a los futuros usuarios del sistema.
Adaptar las técnicas de ludificación a la generación de ventajas competitivas
sostenibles.
13
ConceptoDefinicion.de. Definición de Empresa. [Internet]. 2014 [citado el 3 de noviembre de 2016].
Disponible en: http://conceptodefinicion.de/empresa/
8
14
Werbach K, Hunter D. For the win - How game thinking can revolutionize your business. Philadelphia:
Wharton Digital Press; 2012
15
Thompson A, Peteraf M, Gamble J, Strickland AJ. Administración estratégica - Teoría y casos. 18th ed.
México D.F: McGraw HILL/ INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.; 2012
16
Hill C, Jones G. Administración Estratégia. 8th ed. México D. F.: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.; 2009
9
Tipo de Investigación
La presente investigación presentó 2 fases: la primera de tipo exploratoria y la segunda
de tipo descriptiva.
Enfoque
La investigación tiene un enfoque mixto.
Métodos
De acuerdo con la clasificación de métodos de investigación realizada por Ramírez 17, se
utilizaron los siguientes métodos teóricos: (17)
Técnicas de Investigación
17
Ramírez Martínez IF. Apuntes de Metodología de la Investigación: Un Enfoque Crítico. Segunda ed.
Sucre: Tupac Katari; 2010.
11
Instrumentos de Investigación
Población
Se tienen dos poblaciones de estudio:
Muestra
Empresas productoras de Chocolate.- Se empleó un muestreo no probabilístico
intencional debido a que la mayor parte de las empresas son pequeñas y micro
empresas por lo que no tienen una gran influencia sobre el sector.
Se seleccionó a las tres empresas más grandes de la ciudad que representan casi la
totalidad de la producción local de chocolate, a dos pequeñas empresas y dos
microempresas que poseen puntos de venta en la ciudad y aceptaron formar parte
del estudio.
Z2 Npq
n 2
e (N 1) Z2pq
12
Donde:
n = tamaño de la muestra.
N = el tamaño de la población o universo.
Z = constante que depende del nivel de confianza asignado.
e = Error muestral.
p y q = Variabilidad del fenómeno estudiado.
CAPÍTULO 1
MARCO TEÓRICO
14
1.1 Ludificación
Puede implicar recompensas solo por jugarlos Las recompensas son opcionales
Son difíciles y caros para construir Pueden ser más fáciles y baratos de construir
18
Narayanan A. Gamification for Employee Engagement. Birmingham: Impackt Publishing Ltd; 2014.
15
1.1.2 Principios
Las organizaciones que deseen implementar soluciones basadas en ludificación deben
tener en cuenta los siguientes principios19: (19):
1.1.3 Psicología
La psicología básica de la ludificación es brindar reforzamiento positivo por cada acción
llevada a cabo. La ludificación ayuda a proveer un incentivo donde no existe y motivar a
los usuarios19. (19).
19
Menken I. Gamification Complete Certification Kit - Core Series for It. Brisbane: Emereo Publishing;
2012.
*Concepto propuesto por el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi en 1975, es el estado mental operativo en
el cual una persona está completamente inmersa en la actividad que ejecuta.
16
Aunque los juegos y las empresas no parezcan tener cosas en común en la Tabla 4 se
muestran varias similitudes que sirven de ayuda para el diseño de sistemas de ludificación
de negocios18: (18):
Los juegos contienen una gran cantidad de elementos que pueden ser aplicados en
ludificación, el número de elementos utilizados depende de la estructura requerida19 y
pueden ser representados en la pirámide de la siguiente figura: (19)
Fuente: Menken, Ivanka. 2012. Gamification Complete Certification Kit - Core Series for It. Brisbane :
Emereo Publishing, 2012.
1.3.1 Dinámicas
Ocupan el nivel conceptual más alto de los elementos en un sistema ludificado 19. Son los
aspectos más abstractos del sistema ludificado que deben ser administrados pero el
usuario no puede ver directamente14. Según Werbach14 y Menken19, las dinámicas de
juego más importantes son: (19) (14)
Restricciones.- Los juegos tienen reglas que deben ser seguidas por todos los
jugadores, estas imponen limitaciones o disyuntivas forzadas.
18
1.3.2 Mecánicas
Ocupan el segundo nivel conceptual, son los elementos que impulsan a los jugadores a
realizar las acciones y generar el compromiso con el juego. Cada mecánica es un medio
para lograr una o más dinámicas14. (14).
Desafíos.- Son los objetivos que el jugador debe completar. Pueden ser simples o
complicados e implicar actividades individuales o grupales.
Probabilidad.- Elementos de aleatoriedad que el jugador no puede controlar.
Competencia.- Un jugador o grupo gana y los otros pierden. Puede aumentar las
expectativas de lograr un objetivo y demostrar cómo les va frente a otros jugadores
además de la posibilidad de aprender de ellos.
Cooperación.- Los jugadores deben trabajar juntos para lograr metas grupales.
Retroalimentación.- Los jugadores necesitan información sobre su desempeño para
impulsarlos a mejorar y saber si comprendieron las reglas. También sirve para felicitar
a los jugadores por el logro de objetivos y los alienta a conseguir una nueva
recompensa.
Adquisición de recursos.- Además de las recompensas los jugadores pueden tener
acceso a pequeños bonos por realizar tareas adicionales, estos pueden ayudar al
jugador en su progreso o darle algunas ventajas.
Recompensas.- Beneficios explícitos por una acción o logro. Pueden ser ítems del
juego, puntos e incluso dinero real. Sirven para reforzar el comportamiento deseado.
19
1.3.3 Componentes
Ocupan la base de la pirámide de elementos, incluyen procedimientos para llegar a los
niveles conceptuales más altos junto a las mecánicas y dinámicas 19. (19).
Equipos.- Grupos definidos de jugadores que trabajan juntos por un objetivo común.
Mercancías virtuales.- Activos del juego con valor percibido o valor monetario real.
Pueden ser adquiridos para construir y personalizar el personaje del jugador, vender
ítems puede ser una fuente de ingresos dentro y fuera del juego.
20
Fullerton , Swain C, Hoffman S. Game Design Workshop - A Playcentric Approach to Creating
Innovative Games. 2da ed. Burlington: ELSEVIER; 2008.
21
Juego funcional.- Un jugador nuevo debe ser capaz de interactuar con él sin ayuda de
los diseñadores, es decir, que los jugadores puedan jugar el juego y que los componentes
del sistema interactúen adecuadamente 20. (20).
Juego completo.- La mayoría de los juegos tienen sistemas complejos que pueden actuar
inesperadamente bajo condiciones diferentes, los jugadores podrían realizar acciones
nunca anticipadas y pueden existir vacíos en las reglas o en su implementación que
manifiestan un juego incompleto20. (20).
Juego balanceado.- Balancear un juego es el proceso de hacer que el juego cumpla con
todos los objetivos establecidos para la experiencia del jugador, es decir, que el sistema
sea del alcance y la complejidad previstos y que los elementos de ese sistema estén
trabajando juntos sin resultados no deseados20. (20).
1.4.6 Refinamiento
Durante el refinamiento se asume que el juego ya es funcional, completo y balanceado
así que se debe asegurar que el juego tenga toda la diversión prevista inicialmente y
finalmente realizar pruebas de accesibilidad del juego, es decir, la capacidad de un
jugador para entender el juego y jugarlo por primera vez sin mucha ayuda de los
desarrolladores20. (20).
Fuente: Narayanan A. Gamification for Employee Engagement. Birmingham: Impackt Publishing Ltd;
2014.
Asesinos
Son jugadores que les gusta competir contra otros, desean ganar y que todos sepan que
ellos ganaron. Son muy competitivos y por lo tanto poco colaborativos 8. (8).
Triunfadores
Son jugadores que desean ganar puntos, niveles, equipo, bienes virtuales y cualquier cosa
que mide el progreso y éxito. Algunos triunfadores están dispuestos a gastar dinero real
para adquirir bienes en el juego8. (8).
Socializadores
Juegan los juegos para conocer a otras personas, el juego en si no es importante mientras
este permita jugar con los otros8. (8).
23
Exploradores
Son jugadores que disfrutan descubriendo el mundo virtual completamente, quieren
encontrar cada atributo oculto del mundo y se sienten injustamente restringidos cuando
un juego limita sus opciones8. (8).
Disruptor
Cambio
Recompensa
Jugador
Fuente: Marczewski A. A Player Type Framework for Gamification Design. [Internet]. 2015 [citado el
20 de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.gamified.uk/user-types/
Socializadores
Al igual que en el modelo de Bartle, estos jugadores desean interactuar, estar conectados
con otros y hacen crecer las redes sociales internas. Son motivados principalmente por
las relaciones21. (21).
21
Marczewski A. A Player Type Framework for Gamification Design. [Internet]. 2015 [citado el 20 de
agosto de 2016]. Disponible en: http://www.gamified.uk/user-types/
24
Triunfadores
Estos jugadores desean ser los mejores o por lo menos lograr cosas en el sistema. Hacen
las cosas para sí mismos y no les molesta que los demás lo sepan. También podrían estar
motivados por el estatus como una representación de sus triunfos. Necesitan un sistema
que los enriquezca y los guíe hacia el éxito21. (21).
Filántropos
Son usuarios que desean sentir que son parte de algo más grande y por lo tanto dan a otros
sin esperar retribución alguna. Les gusta ayudar a los demás y desean un sistema que
permita enriquecer a otros y tener un sentido de propósito. Los motiva tener un propósito21.
Espíritus Libres
Desean tener poder sobre el entorno, puede ser mediante la posibilidad de explorar el
sistema en el orden que deseen, encontrar objetos escondidos, desbloquear contenido,
poder crear cosas nuevas y tener contenido altamente personalizado. Buscan libre
expresión y autonomía21. (21).
Disruptores o Revolucionarios
Son usuarios que desean perturbar el sistema, de forma directa o mediante otros usuarios
y de una forma positiva o negativa. Las perturbaciones negativas pueden perjudicar a
otros usuarios o hacer trampas en el sistema y las perturbaciones positivas pueden ser
influenciar a otros usuarios para realizar cambios o tratar de solucionar problemas del
sistema. Los motiva el cambio21. (21).
Jugadores
Son usuarios que tienen una gran predisposición a jugar y harán lo que sea necesario para
obtener recompensas del sistema. Su motivación es extrínseca, son motivados por las
recompensas21. (21).
22
Marczewski A. Simple Gamification Framework. [Internet]. 2012 [citado el 4 de mayo de 2016].
Disponible en: http://www.gamified.uk/gamification-framework/
26
Segunda Parte.- Establece las características que deben ser recordadas en todo momento:
23
Marczewski A. GAME: A design process framework. [Internet]. 2014 [citado el 20 de mayo de 2016].
Disponible en: http://www.gamified.uk/2014/05/07/game-design-process-framework/
27
Act/Actuar.- Realizar el diseño propio de la solución para lograr los objetivos deseados,
el compromiso de los usuarios y la experiencia de los usuarios.
Measure/Medir.- Medir las actividades de los usuarios y medir los resultados y cómo se
relacionan con los objetivos. Utilizar esta información para iterar mejoras.
Para realizar la definición de los objetivos del negocio se debe listar los objetivos,
ordenarlos por importancia, eliminar los objetivos que no son de importancia para la
empresa y justificar los objetivos24. (24).
24
Peralta I. Gamification - The 6D Framework. [Internet]. 2013 [citado el 4 de mayo de 2016]. Disponible
en: http://useragiledevelopment.blogspot.com/2013/06/ gamification-6d-framework.html
28
Hay dos tipos de ciclos: para desarrollar bucles de compromiso y escaleras de progresión.
Bucles de compromiso.- Describen, a nivel micro, lo que hacen los jugadores, por
qué lo hacen y lo que hace el sistema en respuesta 14. (14).
Escaleras de progresión,- Dan una perspectiva macro en el viaje que realizan los
jugadores14. (14).
La diversión del sistema depende del contexto, al igual que con los jugadores, no se debe
asumir que todo el mundo desea el mismo tipo de diversión o que los participantes no
pueden cambiar de parecer14. (14).
25
Game on! Lab. Gamification Model Canvas. [Internet]. [citado el 4 de mayo de 2016]. Disponible en:
http://www.gameonlab.com/canvas/
29
Componentes Comportamientos
Costos Ingresos
Fuente: Game on! Lab. Gamification Model Canvas. [Internet]. [citado el 4 de mayo de 2016].
Disponible en: http://www.gameonlab.com/canvas/
26
Jimenez S. The making of Gamification Model Canvas. [Internet]. 2014 [citado el 4 de mayo de 2016].
Disponible en: http://www.gameonlab.com/blog/2014/01/15/the-making-of-gamification -model-canvas/
30
Perspectivas
Perspectiva del juego.- Describe la posición del jugador y del diseñador (Ver Figura 5).
A la derecha están los elementos de diseño de juegos utilizados para mantener al jugador
interesado en la experiencia por lo que se denominan las secciones del jugador. A la
izquierda están las secciones del diseñador quién necesita crear experiencias de juego con
los componentes que trabajan en las plataformas seleccionadas 26. (26).
Fuente: Jimenez S. The making of Gamification Model Canvas. [Internet]. 2014. Disponible en:
http://www.gameonlab.com/blog/2014/01/15/the-making-of-gamification -model-canvas/
Perspectiva del negocio.- Describe la búsqueda de la eficiencia del proyecto sin perder
de vista la propuesta de valor para el jugador (ver Figura 6). El lado derecho representa
las decisiones que crean valor para el jugador. El lado izquierdo representa las decisiones
en términos de eficiencia de costos y rentabilidad de las soluciones 26. (26).
Figura 6. Valor para el Negocio/Valor para el jugador
Fuente: Jimenez S. The making of Gamification Model Canvas. [Internet]. 2014. Disponible en:
http://www.gameonlab.com/blog/2014/01/15/the-making-of-gamification -model-canvas/
31
Propósito
Reali- Poten-
zación ciación
Influencia
Propiedad
Social
Imprevisi-
Escasez
bilidad
Evitación
Ludificación de
Sombrero Negro
Fuente: Chou Y. Octalysis: Complete Gamification Framework. [Internet]. 2015
Las unidades de la derecha (unidades del lado derecho del cerebro) son la creatividad,
auto-expresión y aspectos sociales. Las unidades más lógicas, calculadores y de
propiedad son las del lado izquierdo. En la parte superior están las unidades con
motivadores positivos y en la parte inferior los de motivación negativa 27. (8).
Cuando un sistema tiene más desarrolladas las unidades superiores se considera una
ludificación de sombrero blanco porque pretende motivar al usuario haciendo que se
sienta bien; en cambio, desarrollar las unidades inferiores lleva a una ludificación de
sombrero negro porque motiva al usuario mediante el miedo a perder algo27. (27).
27
Chou Y. Octalysis: Complete Gamification Framework. [Internet]. 2015 [citado el 5 de mayo de 2016].
Disponible en: http://yukaichou.com/gamification-examples/ octalysis-complete-gamification-framework/
32
Además, las oportunidades que se diluyen en un tiempo límite tienen una fuerte
utilización de este núcleo porque las personas sienten que si ellos no actúan de inmediato,
perderán la oportunidad de actuar para siempre27. (27).
Cuando se implementan, los casos de uso son realizados mediante colaboraciones entre
clases del sistema. Una clase puede participar en múltiples colaboraciones y por lo tanto,
en múltiples casos de uso29. (29).
28
Garzás J. Método de Estimación de Puntos de Caso de Uso. [Internet]. 2007 [citado el 25 de octubre de
2016]. Disponible en: http://www.233gradosdeti.com/estimacion-puntos-caso-de-uso/
29
Booch G, Jacobson I, Rumbaugh J. El Lenguaje Unificado de Modelado. Manual de Referencia. Madrid:
Pearson Educación S.A.; 2000.
34
3. Calcular los Puntos Caso de Uso no ajustados: Los UUCP se calculan sumando la
dificultad de las interacciones y la complejidad de los casos de uso.
Para los factores técnicos (TCF), a cada factor definido (R i) en la siguiente tabla se le
asigna un valor según su influencia en el proyecto (ni) entre 0 (irrelevante) y 5 (esencial).
35
Una vez que todos los factores técnicos tienen asignado el valor de la influencia, se
procede al cálculo de los resultados de cada factor, es decir, se realiza una multiplicación
entre la influencia del factor y su peso asociado (columna Resultado). Cuando se han
calculado los resultados de cada factor técnico, se aplica la siguiente expresión:
13
TCF 0, 6 0, 01 R i
i 1
Una vez que todos los factores de entorno tienen asignado el valor de la influencia, se
procede al cálculo de los resultados de cada factor (columna Resultado). Cuando se han
calculado los resultados de cada factor, se aplica la siguiente expresión28. (28):
8
EF 1, 4 0, 03 R i
i1
1.7.5 Cálculo de los Puntos de Caso de Uso ajustados (UCP)
Finalmente, para obtener los Puntos Caso de Uso ajustados (UCP) se utilizan los datos
obtenidos en los pasos anteriores, Puntos Caso de Uso no ajustados (UUCP) y factores
de ajuste (TCF y EF), haciendo uso de la siguiente expresión28. (28):
UCP UUCP TCF EF
Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando satisface las necesidades de los
consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales 15 y cuanta más alta sea la
rentabilidad en relación con la de los rivales, mayor será la ventaja competitiva 16. (15) (16)
Una ventaja competitiva es sostenida cuando sus estrategias permiten mantener una
rentabilidad superior al promedio durante varios años haciendo probable ganar
participación en el mercado de los rivales y un mayor crecimiento16. (16).
Para que una ventaja competitiva sea efectiva esta debe ser30: (30):
Difícil de igualar.
Única.
Posible de mantener.
Netamente superior a la competencia.
Aplicable a variadas situaciones.
Cada vez es más difícil mantener una ventaja competitiva durante mucho tiempo (pueden
durar desde algunos meses hasta unos años dependiendo de las actividades de la
competencia) por lo que las empresas o unidades de negocio deben trabajar
constantemente para mejorar sus ventajas antes de que sus competidores lo hagan 31. (31).
Capacidades.- Son las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y
aplicarlos para el uso productivo. Son el producto de la estructura organizacional:
procesos, sistemas de control y sistemas de contratación que especifican cómo y dónde
tomar las decisiones, el tipo de comportamiento que se debe recompensar y las normas y
valores culturales de la empresa16.
30
Dominguez Craus A. Ventaja competitiva en la empresa. [Internet]. 2014 [citado el 18 de mayo de 2016].
Disponible en: https://aledcrausaz.wordpress.com/2014/10/ 13/ventaja-competitiva-en-la-empresa/
31
Wheelen T, Hunger D. Administración estratégica y Política de negocios - Conceptos y casos. 10th ed.
México D.F.: Pearson Educación; 2007
38
Competencias distintivas.- Son las fortalezas específicas de una empresa que le permiten
diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente más bajos que sus rivales. Estas
surgen de los recursos y las capacidades16.
Recursos.- Son los activos de una compañía, pueden ser tangibles (terrenos, edificios,
etc.) o intangibles (marcas, reputación de la empresa, experiencia de los empleados, etc.).
Los recursos valiosos pueden permitir obtener una ventaja competitiva sustentable si son
raros y los competidores no los pueden conseguir o imitar fácilmente16.
Fuente: Thompson A, Peteraf M, Gamble J, Strickland AJ. Administración estratégica - Teoría y casos.
18th ed. México D.F: McGraw HILL/ INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.; 2012.
¿Es Raro el recurso, los rivales carecen de él?.- Un recurso se considera poco común si
sólo lo poseen unas cuantas empresas en una industria o dominio competitivo específico.
¿Es difícil copiar el recurso o Inimitable?.- Los recursos tienden a ser difíciles de copiar
cuando son únicos (ubicación, tecnología, fuerza laboral talentosa), se desarrollan con el
tiempo (marca, red de distribuidores) y cuando implican desembolsos financieros u
operaciones de gran escala que pocos pueden emprender. Mientras más difícil y costoso
sea imitarlo, será más probable que otorgue una ventaja competitiva sustentable.
40
Las dos primeras preguntas determinan si un recurso o capacidad apoya una ventaja
competitiva; las dos últimas, si la ventaja competitiva es sostenible frente a una
competencia activa15. Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una
competencia específica, se considera una ventaja competitiva sostenible 31 En caso de que
las respuestas sean diferentes, se puede aplicar la siguiente tabla 33 : (15) (33) (31).
Planeación Estratégica
Permite establecer la orientación y actividades futuras de las empresas, está ligada al rol
y al trabajo de los altos directivos. Es un proceso continuo de análisis de objetivos y
resultados y la adopción de medidas correctivas, considerando las fortalezas y debilidades
de la empresa y las amenazas y oportunidades del entorno 34. (34).
Contabilidad y Finanzas
Permite la generación de información para la toma de decisiones34. (34).
32
Jurevicius O. VRIO Framework. [Internet]. 2013 [citado el 1 de septiembre de 2016]. Disponible en:
https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vrio.html
33
Barney J, Hesterly W. Strategic Management and Competitive Advantage Concepts New Jersey: Prentice
Hall; 2007.
34
Saavedra García ML. Hacia la Determinación de la Competitividad de la Pyme Latinoamericana.
México Distrito Federal: Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing; 2014
41
Producción y Operaciones
La producción es la creación de bienes o servicios, mientras que las operaciones son el
conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los
insumos en productos terminados34. (34).
Aseguramiento de la Calidad
Son todas las actividades que tienen el fin de ofrecer un producto o servicio libre de
defectos y que satisface las necesidades del consumidor34. (34).
Comercialización
Es el proceso que se lleva a cabo para permitir que el producto o servicio llegue del
productor al consumidor final, con el fin de incrementar la participación en el mercado34.
(34).
Recursos Humanos
Puede ser concebido como una estrategia empresarial que manifiesta la importancia de la
relación individual frente a las relaciones colectivas propiciando una participación activa
de todos los trabajadores de la empresa34. (34).
Gestión Ambiental
La responsabilidad social de la empresa ante el cuidado del medio ambiente en el que se
encuentra puede mejorar su imagen ante la sociedad34. (34).
Sistemas de Información
El apoyo a las funciones operativas a través de las tecnologías de información resulta de
vital importancia para desarrollar una estructura competitiva del negocio 34. (34).
Las letras que lo componen representan los factores del macro-entorno de la empresa:
factores Políticos, factores Económicos, factores Sociales y factores Tecnológicos.
35
Ayala Ruiz LE. El Análisis PEST. [Internet].; 2015 [citado el 12 de mayo de 2016]. Disponible en:
http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm
42
Los factores políticos incluyen la evaluación de aspectos tales como: aplicación del
derecho internacional humanitario, normas de protección al medio ambiente, respeto de
los derechos constitucionales, protección a la inversión, protección a la propiedad
industrial e intelectual legislación tributaria, forma de gobierno y otros similares 35. (35).
Algunos de los aspectos económicos que se pueden considerar para el análisis son: tasas
impositivas, tasas de interés, inflación, tasas de crecimiento económico, niveles de deuda
y ahorro, disponibilidad de mano de obra calificada, costos de las materias primas,
tratados comerciales y otros35. (35).
Es la herramienta más sencilla y fácil pero poderosa para determinar si la empresa puede
aprovechar las oportunidades comerciales y nulificar las amenazas externas. Es llamada
así porque es un acrónimo que se utiliza para analizar las Fortalezas y Debilidades de los
recursos junto a las Oportunidades y Amenazas externas 15. Permite crear, reforzar o
perfeccionar un modelo de negocio específico que intensifique, adecue o combine mejor
los recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera 16. (16). (15).
1.10.1 Fortalezas
Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o que aumenta su competitividad en el
mercado. Las fortalezas dependen de la calidad de sus recursos y capacidades 15. (15).
1.10.2 Oportunidades
Las oportunidades aparecen según el tipo de mercado y las empresas deben estar
conscientes de que no toda oportunidad de la industria es una oportunidad de la empresa
ya que no todas cuentan con las mismas competencias para aprovechar cada oportunidad
que se presente en el mercado15. (15).
1.10.3 Debilidades
Una debilidad es algo que la empresa no tiene o realiza mal o una condición que la coloca
en desventaja. Las debilidades internas se relacionan con 15. (15):
Casi todas las empresas tienen debilidades de una u otra forma. Si las debilidades de una
empresa la hacen competitivamente vulnerable, depende de su importancia en el mercado
y de que las compensen con sus fortalezas15. (15).
1.10.4 Amenazas
Pueden surgir en cualquier momento como ser: surgimiento de tecnologías más baratas,
lanzamiento de productos nuevos de los rivales, cambios en las regulaciones, aumento de
las tasas de interés, cambios demográficos, problemas sociales y otras que generalmente
tienen un grado moderado de adversidad aunque en contadas ocasiones generan una
amenaza de muerte súbita que requiere acciones inmediatas15. (15).
44
Es un modelo formulado por Michael Porter el año 1979 (ver Figura 9), se enfoca en las
cinco fuerzas que conforman la competencia en una industria: 1) el riesgo de que entren
nuevos competidores, 2) la intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en
una industria, 3) el poder de negociación de los compradores, 4) el poder de negociación
de los proveedores y 5) la cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una
industria16. (16).
Fuente: Hill C, Jones G. Administración Estratégia. 8th ed. México D. F.: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.; 2009.
La rivalidad varía según el tipo de industria y depende de varios factores como ser: la
demanda, la facilidad de cambiar de marcas, el parecido entre productos, número de
competidores y otros. La rivalidad puede ser de cuatro tipos15. (15):
Los sustitutos están disponibles con facilidad.- Pone un tope a los precios.
Los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en
relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.- Los sustitutos
ofrecen más valor por el dinero que el producto de la industria.
Los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o
bajos.- Costos altos asociados al cambio desalientan la compra de productos sustitutos.
Es una matriz similar a la matriz BCG que representa las diferentes divisiones de una
organización en un diagrama esquemático. El modelo consta de nueve casillas basadas en
dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de la EFI (Evaluación de Factores
Internos) en el eje x y los puntajes totales ponderados de la EFE (Evaluación de Factores
Externos) en el eje y36.
Cada eje tiene como límites 1,00 y 4,00; un puntaje total ponderado entre 1,00 a 1,99
representa una posición débil/baja, un puntaje entre 2,00 a 2,99 es considerado
promedio/medio y un puntaje entre 3,00 a 4,00 es fuerte/alto36 como se ve a continuación:
(36)
3,00
3,00
MEDIO IV V VI
2,00
2,00
1,00
1,00
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
Puntajes Totales Ponderados EFI
Fuente: Adaptado de David F. Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de Juárez:
PEARSON EDUCACIÓN; 2013.
36
David F. Conceptos de administración estratégica. Naucalpan de Juárez: PEARSON EDUCACIÓN;
2013.
47
Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios
ubicados en o alrededor de la casilla I de la matriz IE.
1. Elaborar una lista de los factores externos clave identificados incluyendo tanto
oportunidades como amenazas.
2. Asignar a cada factor una ponderación entre 0,00 (no importante) y 1,00 (muy
importante) de forma que la suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores sea igual a 1,00.
3. Asignar a cada factor una calificación de 1 a 4 puntos según qué tan eficazmente
responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima del promedio, 2 = la
respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente. Tanto las amenazas como
las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4 puntos.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una
puntuación ponderada.
5. Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar
la puntuación ponderada total para la organización.
Una puntuación ponderada total mayor indica mejor respuesta hacia las oportunidades y
amenazas existentes en la industria. La puntuación promedio es de 2,5.
48
1. Elaborar una lista de los factores internos clave identificados incluyendo tanto
fortalezas como debilidades.
2. Asignar a cada factor una ponderación entre 0,00 (no importante) y 1,00 (muy
importante) de forma que la suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores sea igual a 1,00.
3. Asignar a cada factor una calificación entre 1 a 4 puntos, donde 1 = debilidad
importante, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor y 4 = fortaleza importante.
Las clasificaciones se deben basar en la empresa y las ponderaciones en la
industria.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una
puntuación ponderada.
5. Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar
la puntuación ponderada total para la organización.
La puntuación ponderada total puede abarcar entre 1,00 y 4,00 siendo 2,5 una puntuación
promedio. Las puntuaciones muy inferiores a 2,5 indican grandes debilidades internas,
mientras que las puntuaciones muy superiores a 2,5 indican una posición interna fuerte.
1.13.1 Competitividad
Es la búsqueda de eficacia y efectividad que las empresas realizan en pos de posicionarse
como las mejores en sus rubros o áreas, superando a posibles competidoras. Hace
referencia a las diferentes estrategias y métodos que las diversas entidades comerciales
llevan a cabo con tal de no sólo obtener los mejores resultados sino también de que esos
resultados sean los mejores en el rubro37. (37).
37
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. Definicion competitividad empresarial. [Internet]. 2016 [citado
el 21 de mayo de 2016]. Disponible en: http://desarrollocompetitiivo.blogspot.com/2016_03_01_
archive.html.
49
1.13.2 Juego
Se puede pensar que solo es necesaria la diversión pero no todo lo divertido es un juego,
no todos los juegos tienen equipos, no todos los juegos buscan un ganador13 un juego
debe tener las siguientes características38: (38): (14)
1.13.3 Estrategia
Es el plan de acción que sigue la administración para competir con éxito y obtener
utilidades, a partir de varias opciones. La formulación de la estrategia representa el
compromiso de la administración de emprender un conjunto particular de acciones 15. (15)
(15)
38
Schell J. The art of Game Design: A book of Lenses [El Arte del Diseño de Juegos: Un libro de Lentes]
Burlington: Elsevier; 2008.
50
CAPÍTULO 2
En el último siglo se han establecido leyes para proteger las zonas de producción de cacao
del país, las leyes vigentes más importantes son las siguientes 39: (39):
Además de las normas y reglamentos para la producción de alimentos que deben ser
cumplidas obligatoriamente, existen 14 normas del Instituto Boliviano de Normalización
y Calidad específicas para realizar ensayos sobre el cacao y sus derivados que permiten
asegurar su calidad1 entre las que destacan: (1)
39
Bazoberry Chali O, Salazar Carrasco C. El cacao en Bolivia; Una alternativa económica de base
campesina indígena. La Paz: CIPCA; 2008.
52
En Bolivia, la lotería, los juegos de azar, los sorteos y las promociones empresariales se
rigen por la Ley Nº 060 de 25 de noviembre de 2010 (Ley de Juegos de lotería y de azar)
en la que se define a las promociones empresariales como: aquellas actividades destinadas
a obtener un incremento en la venta o captación de clientes, a cambio de premios en
dinero, bienes o servicios otorgados mediante sorteos o por azar, siempre que el acceso
al sorteo no implique un pago por derecho de participación41. (41)
Las empresas que incurran en estas conductas serán pasibles a sanciones administrativas,
sin perjuicio de la responsabilidad penal y civil que pudieran resultar 42.
40
Estado Plurinacional de Bolivia - Honorable Cámara de Diputados. Informe del La Comisión de
Economía Plural, Producción e Industria PL 532/2010. [Internet]. 2010 [citado el 2016 de agosto de 2].
Disponible en: http://bit.ly/Sucre_Capital_del_Chocolate_de_Altura
41
Ley de Juegos de Lotería y de Azar. Ley 060/2010 de 25 de noviembre. Asamblea Legislativa
Plurinacional; 2010
42
Decreto Supremo Nº 29519. La Paz; 16 de abril de 2008.
53
Situación Económica
De acuerdo al último Informe de Competitividad Global 11, Bolivia obtuvo un índice de
competitividad de 3,54 sobre 7,00; una puntuación muy lejana a Suiza (el país más
competitivo del mundo con un índice de 5,81) y los países Latinoamericanos más
competitivos como Chile (índice de 4,64 - Puesto 33), Panamá (índice de 4,51 - Puesto
42) y México (índice de 4,41- Puesto 54)11. (11)
Entre los doce pilares del índice de competitividad11, Bolivia tiene un mayor avance en:
Desarrollo del mercado financiero (puesto 76), tamaño del mercado (puesto 82) y salud
y educación primaria (puesto 101).
Las áreas más problemáticas del país son11: eficiencia del mercado laboral (Puesto 136),
innovación (puesto 135), eficiencia del mercado de bienes (puesto 134) y las instituciones
(puesto 133). Los factores más problemáticos para hacer negocios en Bolivia se tiene:
Figura 11. Factores más problemáticos para hacer negocios en Bolivia (En %)
Corrupción 19,1
Burocracia 17,2
Regulaciones laborales 15,5
Tasas de impuestos 11,1
Regulaciones de impuestos 9,2
Fuerza laboral poco educada 6,2
Ética laboral pobre 5,4
Acceso a financiamiento 3,6
Inestabilidad política 3,4
Poca capacidad de innovación 3,1
Otros 6,2
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Fuente: Foro Económico Mundial. The Global Competitiveness Report 2016 – 2017. Ginebra; 2016.
54
Se estima que el crecimiento del Producto Interno Bruto del año 2016 este por debajo del
4,5% y aunque es un buen crecimiento comparado con otros países de la región, es menor
al experimentado en años anteriores (ver Figura 12) debido a la caída en los precios
internacionales de las materias primas que exporta Bolivia y que representan más del 50%
de sus ingresos fiscales43. (43).
3 3,36
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Año
Fuente: Instituto Nacional de Estadística de Bolivia.2016.
El crecimiento de la industria manufacturera también descendió del 4,2% en el año 2014
al 4% en 2015 mostrando una pérdida de competitividad industrial boliviana que según
Mario Yaffar, presidente de la Cámara Nacional de Industrias (CNI), es atribuida a44: (44):
Desde 1990, la economía del cacao boliviano se encuentra en la fase más expansiva e
importante de la historia del país gracias a la revalorización del cacao silvestre
concentrado en la región de Alto Beni del departamento de La Paz, la creación de nuevas
43
Sheriff E. Bolivia Enero - Marzo 2016. [Internet].; 2016 [citado el 4 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.econolatin.com/coyuntura/pdf/bolivia/informe_economia_bolivia_marzo_2016.pdf.
44
Briançon Messinger M. Libre Empresa. Freno en la industria. [Internet]. 2016 [citado el 5 de agosto de
2016]. Disponible en: http://www.libreempresa.com.bo/specials/special/36
55
En julio de 2016 se dio inicio al “Programa Quinquenal del Cacao” que realizará una
inversión de 260 millones de bolivianos para incrementar la producción de 2.000 a 10.000
toneladas de cacao hasta el año 2025 para cubrir la demanda interna de los productores
de chocolate que deben importarlo para poder abastecer a su línea de producción45. (45).
45
Bolivia Rural S.R.L. Bolivia incrementará ingreso gracias al comercio del cacao. [Internet]. 2016 [citado
el agosto de 3 de 2016]. Disponible en: http://www.boliviarural.org/noticias/noticias-2016/5485-bolivia-
incrementara-ingreso-gracias-al-comercio-del-cacao.html
46
Correo del Sur. Festival del Chocolate se abre al público en Sucre. [Internet]. 2016 [citado el 5 de agosto
de 2016]. Disponible en: https://correodelsur.com/local/20160524_festival-del-chocolate-se-abre-al-
publico-en-sucre.html
56
Situación Social
América Latina es la tierra natal del árbol de cacao y aunque Europa fabrica el mejor
chocolate del mundo, algunos de los mejores granos de cacao están en América Latina
por lo que se tiene el potencial para producir los mejores chocolates47. (47).
Existe una tendencia a consumir productos más saludables ocasionando que el consumo
del chocolate negro y del cacao orgánico aumente por ser considerados productos más
saludables debido a que cuentan con un bajo contenido de azúcar y son más amigables
con el medio ambiente48. (48).
El país que consume más chocolate por persona en América Latina es Chile con un
consumo de 2,1 Kg/año, seguido por Uruguay y Brasil con 1,8 kg/año y 1,6 kg/año
respectivamente49 . Bolivia se ubica en el sexto lugar con un consumo de 0,6 kg/año como
se ve en la siguiente figura: (49)
Figura 14. Consumo per cápita de Chocolate en América Latina (En Kg/año)
Venezuela 0,3
Uruguay 1,8
República Dominicana 0,5
Perú 0,7
México 0,6
Guatemala 0,4
Ecuador 0,3
Costa Rica 0,6
Colombia 0,3
Chile 2,1
Brasil 1,6
Bolivia 0,6
Argentina 1,0
0 0,2
0,2 0,4
0,4 0,6
0,6 0,8
0,8 1,0
1 1,2
1,2 1,4 1,6 1,8
1,4 1,6 1,8 2,0
2 2,2
2,2
Fuente: O'Connor N. América Económica. Gráfico del Día: El consumo de chocolate en América Latina.
[Internet]. 2015 [citado el 5 de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.americaeconomia.com/
negocios-industrias/grafico-del-dia-el-consumo-de-chocolate-en-america-latina.
47
El Universal. Latinoamérica tiene el potencial para explotar el chocolate. [Internet]. 2013 [citado el 5
de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.eluniversal.com/vida/131031/latinoamerica-tiene-el-
potencial-para-explotar-el-chocolate.
48
IBCE. Perfil de mercado Cacao. [Internet]. 2013 [citado el 3 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://ibce.org.bo/images/estudios_mercado/perfil_mercado_cacao_CB09.pdf
49
O'Connor N. América Económica. Gráfico del Día: El consumo de chocolate en América Latina.
[Internet]. 2015 [citado el 5 de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.americaeconomia.com/
negocios-industrias/grafico-del-dia-el-consumo-de-chocolate-en-america-latina.
57
El chocolate de Sucre es considerado como el mejor de todo el país, valorado por sus
sabores y texturas especiales que fueron evolucionando en más de un siglo de historia de
la industria chocolatera Chuquisaqueña que a pesar de tener centros de provisión de
materia prima alejados de la ciudad pudo prosperar hasta convertir a Sucre en la Capital
del chocolate50. (50).
Situación Tecnológica
La tecnología empleada para procesar alimentos se ha convertido en una de las ramas más
importantes de la tecnología moderna con grandes avances en los últimos años
apareciendo cada día nuevas recetas, procesos y productos creando una variedad de
formas y sabores prácticamente ilimitados que buscan satisfacer la gran diversidad de
gustos de los consumidores51. (51).
Es importante que las instalaciones tengan un alto grado de flexibilidad para poder
producir chocolates rellenos y bombones en lotes pequeños y medianos manteniendo la
rentabilidad del producto51. (51).
Los chocolates rellenos son los que representan mayor complejidad para los proveedores
de tecnología obligándolos a buscar soluciones más creativas como el uso de líneas
modulares de producción que permite transformar una instalación para producir tabletas
en una para producir figuras de cuerpo hueco a través de pocas maniobras extra 51. (51).
La mayor parte de las empresas de chocolate de Bolivia realizan los chocolates de forma
artesanal y están concentradas en Sucre y Santa Cruz pero las empresas con plantas
industriales se encuentran ubicadas principalmente en La Paz1. (1).
50
Correo del Sur. Sucre, la capital del chocolate, apunta a duplicar producción. [Internet]. 2015 [citado el
6 de agosto de 2016]. Disponible en: https://correodelsur.com/panorama/20150510_sucre-la-capital-del-
chocolate--apunta-a-duplicar-produccion.html
51
INDUSTRIA ALIMENTICIA. La industria chocolatera apuesta por las innovaciones. [Internet]. 2016
[citado el 7 de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.industriaalimenticia.com/articles/88128-la-
industria-chocolatera-apuesta-por-las-innovaciones
58
En los próximos años se espera que la capacidad productiva de Sucre se duplique ya que
las dos empresas más grandes (Chocolates Para Ti y Chocolates Taboada) iniciaron el
proceso de adquisición e instalación de nuevos equipos para la ampliación de sus plantas
y poder llegar a una capacidad de 540 toneladas/año de chocolate entre ambas 50. (50).
Fuente: ITC. Trade Map. [Internet]. 2016 [citado el 7 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry.aspx
52
ICCO. The Chocolate Industry. [Internet].; 2016 [citado el 8 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.icco.org/about-cocoa/chocolate-industry.html.
* Herramienta construida por el Centro de Comercio Internacional para mostrar estadísticas del comercio
para el desarrollo internacional de las empresas.
53
ITC. Trade Map. [Internet]. 2016 [citado el 7 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry.aspx
60
Sucre cuenta con la mayor cantidad empresas de chocolate del país pero La Paz posee la
mayor concentración de empresas industriales como se ve en la Tabla 9:
Las empresas chocolateras de Sucre son administradas de forma familiar, los dueños de
las empresas también son los gerentes y los encargados de tomar las principales
decisiones en la empresa.
Los chocolates de Sucre son apreciados por la calidad y el sabor del producto que es
logrado gracias al uso de cacao de alta calidad y el gran conocimiento que se tiene en la
región acerca del proceso productivo del chocolate.
A medida que las empresas alcanzan un mayor tamaño se emplean más herramientas para
planificar y controlar la gestión de las empresas, se contrata personal con mayores
conocimientos técnicos y se mejoran otras áreas importantes para la competitividad de
una empresa además del buen sabor de los productos; como ser: la gestión de las finanzas,
aprendizaje, atención al cliente, desarrollo de productos innovadores y otros.
Las empresas más exitosas tienen como principal atributo la innovación constante en sus
productos y el buen aprovechamiento del posicionamiento del chocolate chuquisaqueño
en la mente de los consumidores de otros departamentos para poder alcanzar nuevos
mercados y por lo tanto nuevas oportunidades de crecimiento.
Muchas de las ideas innovadoras que surgen en las empresas más grandes son copiadas
por otros miembros del sector como ser los envases, el merchandising, combinaciones de
sabores, rellenos y otras innovaciones.
El mercado de Sucre es pequeño así que para que una empresa pueda crecer, debe realizar
acciones para llegar a mercados nacionales más grandes como se ve en la siguiente
proyección de la demanda de chocolate en Bolivia:
Tabla 10. Demanda de Chocolate para los Años 2020, 2025 y 2030 (En toneladas)
AÑO
DEPARTAMENTO
2015 2020 2025 2030
Chuquisaca 420 450 477 502
Santa Cruz 1.907 2.142 2.373 2.600
La Paz 1.825 1.934 2.034 2.120
Cochabamba 1.229 1.339 1.445 1.546
Potosí 487 500 509 515
Tarija 351 388 423 457
Beni 290 311 330 347
Oruro 280 288 294 298
Pando 57 66 76 85
TOTAL 6.848 7.419 7.962 8.470
Fuente: Elaboración propia con proyecciones de población del INE
La principal materia prima del sector es el grano de cacao y sus derivados (cacao en polvo,
cobertura de chocolate, licor de cacao o pasta de cacao, torta de cacao y manteca de
cacao1). El cacao es producido en La Paz, Cochabamba, Santa Cruz, Beni y Pando:
Fuente: Bazoberry Chali O, Salazar Carrasco C. El cacao en Bolivia; Una alternativa económica de base
campesina indígena. La Paz: CIPCA; 2008.
54
INE. Estadísticas Estructurales de la Industria Manufacturera, 2010 y 2012. La Paz; 2012.
63
Aunque en el país se producen granos de cacao de alta calidad también se deben realizar
importaciones de cacao y sus derivados para satisfacer las necesidades de las empresas.
A continuación se muestran las importaciones de materias primas e insumos:
Tabla 11. Importaciones Bolivianas de Cacao e Insumos Procesados a partir del Cacao
Año
Producto según
2011 2012 2013 2014 2015
Nomenclatura Común
NANDINA Valor CIF Valor CIF Valor CIF Valor CIF Valor CIF
($US) ($US) ($US) ($US) ($US)
1801001900: El demás cacao en
55.552,00 1’240.435,00 430.293,00
grano entero crudo
1803100000: Pasta de cacao sin
2.054,00 134.281,00 232.253,00 413.019,00 440.044,00
desgrasar
1803200000: Pasta de cacao,
789,00 287,00 6.647,00 12.680,00 23.087,00
desgrasada total o parcialmente
1804001100: Manteca de cacao con
un índice de acidez expresado en 566,00 2.560,00 19.368,00 282,00 14,00
ácido oleico inferior o igual a 1%
1804001200: Manteca de cacao con
un índice de acidez expresado en 171.867,00 155.104,00 554.766,00 1’056.345,00 719.939,00
ácido oleico > 1% pero ≤ 1,65%
1804002000:Grasa y aceite de cacao 480,00 16.394,00 48.085,00 193,00 183,00
1805000000: Cacao en polvo sin
8’095.116,00 6’811.149,00 5’870.863,00 4’300.895,00 4’833.256,00
adición de azúcar u otro edulcorante
1806100000: Cacao en polvo, con
440.150,00 736.064,00 412.978,00 236.818,00 71.501,00
adición de azúcar u otro edulcorante
1806201000: Demás preparaciones,
en bloques, tabletas o barras con peso
> 2 kg o en forma líquida, pastosa o en 639.779,00 132.100,00 164.357,00 243.809,00 366.197,00
polvo, gránulos o formas similares, sin
adición de azúcar u otros edulcorantes
1806209000: Demás preparaciones,
en bloques, tabletas o barras con peso
> 2 kg o en forma líquida, pastosa o en 807.167,00 546.999,00 462.131,00 785.703,00 549.408,00
polvo, gránulos o formas similares, en
recipientes con un contenido > 2kg
Las empresas medianas de chocolate de Sucre prefieren el cacao de Beni pero dada la
variabilidad de los precios y calidades disponibles a veces también deben importarlo. Las
pequeñas y micro empresas adquieren derivados del cacao de empresas nacionales como
SUMAR Limitada, El Ceibo o de importadoras.
La certificación FAIR TRADE (Comercio Justo) representa una oportunidad para acceder
a mercados externos (especialmente los mercados de Europa) tanto para el cacao como
para el chocolate boliviano ya que esta demuestra que las organizaciones productoras de
cacao recibieron un precio justo por sus granos y fueron producidos en condiciones de
trabajo dignas52. (52).
También se utilizan otros insumos como productos lácteos, azúcar, cereales, frutas secas,
aceites hidrogenados, emulsionantes, edulcorantes y aromatizantes que son adquiridos
preferentemente del departamento en que se encuentre la empresa55. (55).
Las máquinas son principalmente importadas de: Alemania, España, Estados Unidos
Argentina, Italia, Holanda y un gran porcentaje de los equipos y maquinarias de las
microempresas y pequeñas empresas son fabricados en Bolivia 55. (55).
55
CAINCO. Estrategia de Desarrollo Industrial Sostenible del Departamento de Chuquisaca. Sucre; 2005.
65
Los chocolates se pueden encontrar en puntos de venta físicos muy cercanos entre sí por
lo que el consumidor final puede elegir fácilmente entre marcas, además las empresas de
todo tamaño tienen fácil acceso a internet y las redes sociales para ofertar sus productos
y facilitar a los consumidores conocer acerca de la oferta de chocolate existente en el
mercado.
Por lo general los consumidores locales tienen una marca favorita que compran por
tradición pero los turistas nacionales y extranjeros suelen adquirir productos por
referencias de conocidos o por la facilidad de acceso al producto.
La creciente demanda de nuevos productos de chocolate hace que las empresas deban
invertir más recursos en investigación y desarrollo para mantener su competitividad. Los
productos más fabricados en todo el país son: grageas, tabletas o barras, bombones,
chocolates rellenos, trufas, figuras de chocolate o paletas, chocolate de taza y chocolate
de repostería1. (1)
No todas las empresas chocolateras del país pueden fabricar todos los productos antes
mencionados pero en el caso de Para ti y Taboada si pueden; esto forma parte de su
reconocimiento en todo el país a pesar de no ser las empresas con mayor volumen de
producción del país.
Los productores nuevos pueden optar por la utilización de aceites hidrogenados para
reemplazar un porcentaje de la mantequilla de cacao empleada en la elaboración de
chocolate para reducir sus costos de producción aunque la calidad del producto final
también es inferior.
Por no existir producción de cacao en el departamento, la estrategia más elegida por las
empresas de Sucre es la de diferenciación ya que es muy difícil competir en costos con
empresas de otros departamentos que tienen producciones más grandes y están más cerca
de los proveedores de cacao como el caso de “Chocolates El ceibo” que es de propiedad
de una cooperativa de productores de cacao.
La principal ventaja de los productos sustitutos es que están presentes en todos los centros
comerciales, supermercados, almacenes y tiendas por lo que pueden ser encontrados en
diferentes tamaños, precios, calidades a una menor distancia del consumidor.
68
Los principales productos sustitutos tienen una calidad inferior a la de los chocolates de
Sucre por la utilización de menos ingredientes naturales pero estos productos tienen éxito
especialmente en el segmento de personas de ingreso medio-bajo por sus precios bajos.
Como resultado del análisis de las fuerzas que conforman la competencia en la industria
chocolatera sobre la base del modelo de Porter se obtuvo el entorno competitivo del sector
representado en la siguiente figura:
Para conocer los aspectos internos de la competitividad de las empresas del sector de
chocolates de Sucre se realizó una encuesta a los principales productores de chocolate
(ANEXO B) que permitió obtener un análisis VRIO de los recursos que dan
competitividad a las empresas según los factores de competitividad planteados en el Mapa
de Competitividad del Banco Interamericano de Desarrollo.
Área Recurso V R I O
Política ambiental de la empresa 5,3 6,1 4,9 5,0
Gestión Estrategia de protección al medio ambiente 4,7 5,1 4,9 4,7
ambiental Concientización y capacitación del personal en temas ambientales 5,1 5,0 4,3 4,7
Administración del desperdicio 6,9 3,6 3,7 7,1
Planeación del sistema 6,3 6,4 5,6 5,4
Sistemas de Entradas (Definir qué datos almacenar en los SI) 5,1 6,1 5,7 5,0
información Procesos (Definir cómo se manipulan los datos) 5,3 6,1 5,7 4,7
Salidas (Definir qué información se obtiene de los SI) 6,1 5,9 5,0 5,6
Transformando los valores mayores o iguales a seis a la categoría “Si” y los valores
menores a seis transformados a “No” se obtiene el siguiente análisis VRIO para el sector
chocolates de Sucre:
Implicancia
Área Recurso V R I O
Competitiva*
Capacitación del personal Si No No No PC
Existen Paridades Competitivas (PC) en actividades que son comunes entre las empresas,
en muchos casos son claves por lo que están bien desarrolladas sin importar el tamaño:
Variedad de productos.- Las empresas deben contar con una gran variedad de
productos debido a que la demanda es estacional.
Planificación y producción.- Las empresas están preparadas para planificar la
producción adecuadamente.
Monitoreo de costos y contabilidad.- Importante para toda empresa.
72
Analizando los resultados por área no se encontraron áreas que representen Ventajas
Competitivas Sostenibles pero aseguramiento de la calidad quedó muy cerca de
convertirse en una, comercialización es una Ventaja competitiva por explotar, ni
planeación estratégica, ni gestión ambiental, ni sistemas de información representan
ninguna implicancia competitiva y no se encontraron desventajas competitivas.
73
Contabilidad y finanzas
Las empresas más grandes poseen un área más grande dentro del mapa y son más
competitivas en todos los aspectos estudiados debido principalmente a que tienen acceso
a los mercados más rentables y por lo tanto tienen más recursos para invertir todas las
áreas de la empresa. El área en la que la industria del chocolate de Sucre tiene mayor
competitividad es el aseguramiento de la calidad.
El área en la que existe mayor diferencia es recursos humanos debido a que las empresas
más grandes necesitan mayores esfuerzos para gestionar el personal adecuadamente.
Las áreas en las que se ven menos diferencias en cuanto a la competitividad son
aseguramiento de la calidad y contabilidad y finanzas debido a la importancia que tienen
para toda empresa del sector pero sistemas de información y planeación estratégica
poseen las menores calificaciones por estar poco desarrolladas en el sector.
74
Una vez identificados los principales factores externos en el análisis del entorno y los
factores internos en el análisis interno se puede evaluar la relación existente entre ambos
factores mediante un análisis FODA y una matriz IE.
Primero fue necesario realizar una Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI):
Debilidades
El resultado de 2,44 indica que las empresas de chocolate están por debajo del promedio
por lo que deben realizar mayores esfuerzos para poder mejorar su posición. A
continuación se realizó una Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE):
La puntuación de 2,96 indica que las estrategias de las empresas de chocolate de Sucre
tienen una efectividad superior a la media pero existen oportunidades que se pueden
aprovechar de mejor manera.
II si es que el valor de la matriz EFE sube en 0,04 puntos que puede alcanzarse fácilmente
otorgando una calificación mayor a cualquier factor clave.
I II III
IV V VI
2,00
2,00
VII VIII IX
1,00
1,00
Puntajes Totales Ponderados de EFI
Este resultado que está casi en la frontera entre dos cuadrantes (cuadrantes II y V) muestra
que las empresas del sector podrían emplear dos tipos de estrategias:
Las empresas medianas tendrán más condiciones para implementar las estrategias de
crecer y construir mientras que las empresas más pequeñas buscaran las estrategias de
conservar y mantener.
78
El cuestionario posee 18 preguntas, tres preguntas por cada una de las seis categorías del
modelo, existiendo la posibilidad de obtener un máximo de 30 puntos por categoría y 180
puntos en todo el test en caso de que el usuario califique con diez a cada una de las
preguntas.
Agrupando las calificaciones del test según la categoría a la que pertenecen se determinó
que los habitantes de la ciudad de Sucre tienen principalmente el comportamiento de un
usuario del tipo ‘Espíritu Libre’ con el 20,21% de los puntos totales y en segundo lugar
del tipo ‘Triunfador’ con el 17,68%. A continuación se muestran los resultados totales
obtenidos en el test de tipos de usuario:
Al analizar los test individualmente y registrar la categoría que obtuvo el puntaje mayor;
en el 83,04% de los casos una categoría obtuvo un puntaje superior a las demás, en el
13,45% de los casos existen dos categorías que comparten el puntaje más alto y en el
3,51% de los casos existen más de dos categorías que comparten el puntaje más alto.
80
Las medias de los porcentajes de cada tipo de usuario varían de 13,64 a 20,36 y como la
significación asintótica bilateral de la prueba K-S es mayor a 0,05 en todos los casos se
acepta h0, por lo tanto tienen una distribución normal como se ve en la Tabla 19:
Diferencia
0,059 0,046 0,091 0,087 0,059 0,066
absoluta
Diferencia
0,038 0,046 0,091 0,079 0,042 0,029
positiva
Diferencia
-0,059 -0,038 -0,070 -0,087 -0,059 -0,066
negativa
Z de Kolmogorov-
0,772 0,606 1,185 1,143 0,776 0,867
Smirnov
Sig. asintót.
0,590 0,856 0,121 0,147 0,583 0,440
(bilateral)
Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario
81
La categoría Espíritu Libre tiene la mayor puntuación en ambos casos pero al comparar
el resto de las categorías evidenció que la segunda puntuación más alta es diferente; para
los hombres la segunda puntuación es la categoría Triunfador mientras que para las
mujeres es la categoría Socializador como se ve a continuación:
Casi todas las variables mantienen una distribución normal al separar las observaciones
por género a excepción de % Espíritu libre que no tiene una distribución normal en ambas
categorías y % Filántropo, %Jugador y %Socializador para el género Femenino.
La prueba de Levene para igualdad de varianzas muestra que todas las variables
estudiadas tienen varianzas iguales a excepción de % Triunfador y %Filántropo como se
ve en la siguiente tabla:
Para analizar las variables que no poseen una distribución normal se empleó el test U de
Mann Whitney con el cual se comprobó que las diferencias en % Filántropo, %Jugador y
% Socializador sí son significativas según el género de la persona; en cambio, la variable
% Espíritu Libre no depende del género como se ve en la siguiente tabla:
Al analizar todas las categorías se puede afirmar que aunque tanto hombres como mujeres
valoran la autonomía, los hombres valoraran más un sistema que contenga retos y las
mujeres valorarán más un sistema que les permita socializar y vivir experiencias
colaborativas.
Comparando los diagramas de tipo de usuario para cada género (Figura 26) se puede
observar que existe una diferencia en las áreas ocupadas por cada categoría y aunque la
categoría Espíritu Libre posee el área mayor en ambos casos, la proporción del resto de
las categorías es diferente para hombres y mujeres.
a) Hombres b) Mujeres
% % % Espíritu % %
% Jugador
Triunfador Disruptor Libre Filántropo Socializador
Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario
24 24
20 20
% Triunfador
% Jugador
16 16
12 12
8 8
4 yy==-0,4843x
-0,4843x++23,506
23,506 4 yy==0,0067x
0,0067x++17,555
17,555
RR²
2 = 0,1809
= 0,1809 RR²
2 = 6E-05
= 6E-05
0 0
4 12 20 28 36 4 12 20 28 36
% Espíritu Libre % Espíritu Libre
a) R = -0,425 b) R = 0,008
Fuente: Elaboración propia
85
La edad de los usuarios tampoco influye sobre los porcentajes de cada tipo de usuario, el
coeficiente de correlación más alto obtenido fue de 0,126 con % Espíritu Libre y el
coeficiente de correlación más bajo fue de 0,003 con % Filántropo; el resto de coeficientes
de correlación obtenidos se muestran a continuación :
Fuente: Elaboración propia con IBM SPSS Statistics 19 en base a resultados de test de tipos de usuario
Los resultados obtenidos demuestran que al momento de aplicar el modelo HEXAD para
clasificar a los usuarios del sistema ludificado, cada persona presenta una combinación
de las características de cada tipo de usuario.
Al no existir una relación fuerte entre cada tipo de usuario y no existir un tipo de usuario
con una gran predominancia sobre los demás, la solución planteada debe ser flexible y
capaz de ofrecer estímulos para cada tipo de usuario.
86
CAPÍTULO 3
PROPUESTA DE LUDIFICACIÓN DE
NEGOCIO
87
1. Crear una solución que permita recolectar las ideas de nuevos productos de los
clientes y trabajadores de las empresas.
2. Crear una solución para fidelizar a los clientes actuales y atraer nuevos clientes.
3. Crear una solución para capacitar a los dueños de las empresas en planificación
estratégica y requisitos de exportación.
4. Crear una solución para informar a los extranjeros acerca de los chocolates de
Sucre.
5. Crear una solución para capacitar al personal y mejorar la productividad.
Existen varios modelos de ludificación que hacen énfasis en diferentes componentes del
sistema, entre los componentes más importantes que se deben tomar en cuenta al
momento de ludificar un sistema se tienen: definir el objetivo de la ludificación, conocer
a los usuarios, definir la forma en que se realizará la ludificación (uso de dinámicas,
mecánicas y elementos de juegos en el sistema) y nunca olvidar la diversión.
Existen elementos como las pruebas con usuarios, análisis de costos, definición de las
plataformas y otros que no son considerados en todos los modelos de ludificación. Para
el diseño se realizó una comparación de los componentes de cada modelo y se decidió
incorporar al diseño de la propuesta (Figura 28) los elementos que pueden ser más
aplicables a los productores de chocolate de la ciudad de Sucre como se ve a continuación:
El sistema ludificado tiene tres actores principales que interactúan entre sí: las empresas,
los diseñadores y los usuarios. Para que el sistema sea exitoso se debe hallar un equilibrio
entre los intereses de cada uno o se pueden correr los siguientes riesgos:
Si el sistema solo toma en cuenta al Usuario puede ser muy utilizado pero no
ayuda a los fines de la empresa o es difícil de implementar y mantener.
Si el sistema solo toma en cuenta a la Empresa, puede ser poco utilizado por los
usuarios o ser difícil de implementar y mantener por el diseñador.
Si el sistema está basado en los intereses del diseñador puede ser de bajo interés
para los usuarios o no cumplir con los objetivos de la Empresa.
Permitir que los clientes conozcan más acerca de los productos ofertados por las
empresas chocolateras de la ciudad de Sucre en temporada normal y en
festividades especiales.
Promover la generación de ideas de nuevos productos de chocolate por parte de
los usuarios del sistema.
Recabar información de los usuarios del sistema que pueda ser utilizada para
estudios posteriores como desarrollo de productos, segmentación de mercados,
promoción de productos y otros.
Llegar a los clientes extranjeros que vienen de visita y no conocen acerca de los
chocolates producidos en Sucre.
3.3.4 Usuarios
Los principales usuarios del sistema serán personas de Bolivia pero también se espera un
ingreso de personas del extranjero que deseen aprender sobre la ciudad de Sucre y su
tradición en la producción de chocolate.
Usuarios Nacionales
Los principales usuarios nacionales del sistema serán los habitantes de la ciudad de Sucre
que en su mayoría son personas jóvenes (entre 15 y 45 años) y según el modelo HEXAD
tienen un mayor porcentaje de comportamientos de usuarios del tipo Espíritu Libre,
Triunfador y Socializador (ver Tabla 18).
Se asume que los usuarios del resto del país tendrán características similares a las de los
usuarios de Sucre estudiadas en el capítulo de Diagnóstico.
Usuarios Internacionales
Los principales usuarios internacionales serán los turistas extranjeros que desean visitar
Bolivia o que ya se encuentran en el país. Entre las características de los turistas que se
destacan más están: la mayor parte planifican su viaje por ellos mismos, son jóvenes
(entre 20 y 39 años), son de clase media o superior, solo hablan un poco de español,
buscan explorar la naturaleza del país, conocer la cultura y están dispuestos a comprar
productos locales56. En cuanto a los tipos de usuario según el modelo HEXAD, los turistas
presentan el siguiente comportamiento según Marczewski57: (2016): (56) (57)
56
Weber M. Estrategias eficientes para promover el turismo en regiones de Bolivia. Tesis de maestría.
Zurich: Universidad ZHAW – Wädenswil; 2015
57
Marczewski A. Gamified UK. User Type HEXAD Results. [Internet]. 2016. Disponible en:
https://gamified.uk/UserTypeTest2016/user-type-test-results.php?lid=#.V_-sEPRFZ5D
93
Las características de los usuarios internacionales son similares a las de los usuarios
nacionales a excepción de la categoría Filántropo que tiene un porcentaje alto.
3.3.5 Dinámicas
Representan el corazón del diseño del sistema propuesto ya que permiten balancear los
intereses de usuarios, empresa y diseñadores por lo que también ayudaron a definir las
mecánicas y componentes de juegos necesarios para lograr los objetivos empresariales.
Figura 29. Relación entre las Dinámicas y los Actores del Sistema
Restricciones
Para acceder al sistema se requiere estar registrado en la plataforma y contar con
un perfil de usuario registrado (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Perfil).
Es necesario superar todos los niveles para resolver el reto del juego y habilitar el
nivel adicional.
Cada nivel tiene una restricción de tiempo para ser terminado o se debe reiniciar
el nivel.
El juego se realiza de forma individual.
Cada usuario es responsable por lo que publique en los foros de discusión y podrá
ser penalizado si viola las normas de conducta de los foros.
La empresa contará con un perfil especial, en el cual además de poder publicar
contenido en los foros como todos los usuarios, podrá acceder a la información
generada por el sistema en forma de reportes.
Cada empleado de la empresa contará con un perfil de empleado en el cual podrá
interactuar con otros empleados de la empresa.
Cada usuario puede contar con una cuenta por correo electrónico.
Los usuarios pueden ver y enviar mensajes al perfil de la empresa además de
recibir mensajes de parte de la empresa.
Emociones
Las emociones que se pretenden evocar para mantener la motivación y compromiso del
usuario con el sistema son:
Diversión.- Una de las emociones más importantes dentro del sistema y uno de
los objetivos principales del diseño del sistema.
Curiosidad.- Se logra mediante el acertijo final del juego para el cual es necesario
superar todos los niveles.
Sorpresa.- Se logra mediante premios y promociones sorpresa, es necesaria para
que el juego no sea predecible y mantener el interés de los usuarios en el sistema.
Gratitud.- Se promueve la colaboración entre usuarios generando gratitud.
Interés.- Al ser el único sistema ludificado del sector chocolatero provocará
interés entre los usuarios y otros sectores.
Orgullo.- Mostrar a los usuarios la gran calidad de productores existentes.
95
Narrativa
Cada usuario es el héroe de la historia, al pasar los niveles va descubriendo nuevos hechos
de la historia:
Lo único que pueden averiguar sobre ese familiar es que amaba el chocolate de
Sucre y como en la carta también se mencionan lugares de la ciudad es claro que
el misterio sólo podrá ser descubierto aprendiendo sobre la tradición de
fabricación de chocolate de la ciudad de Sucre.
Una persona que refacciona una pared de la casa en la que habita el héroe se entera
de la existencia de este tesoro cuando escucha al héroe mientras habla con un
experto en historia de la ciudad para que le ayude a descifrar las pistas y poder
encontrar el tesoro perdido.
Este villano logra tener acceso a la carta, le toma una foto y se va rápidamente de
la casa pero un vecino alcanza a observarlo e informa de este hecho al héroe que
procede a revisar la carta y se percata de que no está en el mismo lugar que la dejó
dándose cuenta que alguien más conocía su secreto con lo que se inicia una carrera
para descubrir el tesoro.
Todos en la familia están muy emocionados así que con la ayuda de algunos
familiares y el historiador atraviesan la ciudad en busca de las pistas y sortean las
trampas del villano que les sigue los pasos por donde sea que vayan.
Una vez que el héroe reúne todas las piezas logra completar el mapa y llegar al
lugar donde se encuentra el tesoro, lo desentierra y además de grandes riquezas
descubre un libro de recetas de repostería y fabricación de chocolate artesanal muy
antiguo que le permite abrir su propia fábrica de chocolates y continuar con la
tradición de la ciudad.
96
Progresión
El usuario puede crecer y desarrollarse dentro del sistema de las siguientes maneras:
El usuario va ganando puntos, medallas y reconocimientos por los logros que tiene
dentro del sistema.
El usuario podrá ganar reputación y prestigio dentro de los foros de discusión
gracias a un sistema de puntos otorgados entre usuarios y niveles en los foros.
Los usuarios con más tiempo en el sistema podrán personalizar sus avatares y sus
mensajes en los foros.
Solo se puede resolver el reto principal una vez que se han pasado
satisfactoriamente todos los niveles.
A medida que el usuario tiene más nivel puede tener acceso a nuevas habilidades
y zonas de juego.
Relaciones sociales
Son un punto muy importante del sistema ludificado, entre las principales características
del desarrollo de relaciones sociales en el sistema son:
3.3.6 Mecánicas
Una vez definidos los aspectos más abstractos del sistema se puede plantear las mecánicas
que son las principales formas en que los usuarios podrán interactuar con el sistema y
lograr el cumplimiento de las dinámicas previamente descritas.
Desafíos
Los desafíos deben tener la complejidad adecuada para que impliquen un reto para el
usuario del sistema pero no sean imposibles de completar corriendo el riesgo de causar la
frustración de los usuarios y por lo tanto la pérdida de interés en el sistema.
Los desafíos crecerán en cuanto a complejidad a medida que el usuario tenga un mayor
nivel. Como actividades que representan desafíos para los usuarios se plantea:
Retroalimentación
Permitirá que los usuarios puedan conocer su desempeño dentro del sistema, será
implementada con:
Probabilidad
Esta mecánica será empleada tanto para premiar al usuario como para proponer desafíos
de las siguientes maneras:
El valor de algunas de las recompensas del juego será asignado de forma aleatoria.
Las preguntas del desafío de responder preguntas serán obtenidas aleatoriamente
de una lista de preguntas posibles.
Adquisición de recursos
Además de los puntos ganados durante el recorrido de los niveles el usuario podrá tener
acceso a:
Encontrar objetos escondidos en el juego que pueden ser usados en los avatares
del usuario (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Perfil).
Nuevas características para personalizar el avatar de usuario.
Nuevas características para hacer resaltar los mensajes en los foros como
diferentes tipos de letras, colores, fondos del mensaje, emoticones y otros.
Recompensas
La principal recompensa son los puntos ganados al recolectar chocolates en el juego pero
también se obtendrán recompensas por:
Completar un nivel.
Ganar concursos de las empresas o promociones.
Colaborar con ideas para nuevos productos de chocolate.
Bonos por opinar en discusiones iniciadas por las empresas de chocolate para
plantear alguna interrogante a los usuarios del sistema acerca de ideas de nuevos
productos.
Recomendar a nuevos usuarios para que se inscriban al sistema.
Ganar sorteos por fechas especiales.
Transacciones
El sistema contará con una tienda que funcionará con una moneda propia del juego en la
que el usuario podrá adquirir productos para modificar a su personaje o para personalizar
sus mensajes en los foros.
99
Para asegurar una mejor motivación de los usuarios se realizó una selección de
componentes basada en el modelo Octalysis y los tipos de usuario del diagnóstico.
-Logros.
-Insignias. -Historia.
-Foro de recetas.
-Desbloqueo.
-Foro de opiniones.
-Niveles.
-Puntos. -Misiones.
-Tabla de líderes.
-Retroalimentación.
-Aprendizaje. -Foros nuevos
productos.
Propósito
-Avatares. Reali- Poten-
-Colecciones. zación ciación -Regalos.
-Mercancías -Equipos.
virtuales. Influencia -Competición.
Propiedad
-Bienes Social -Amigos.
virtuales. Imprevi- -Votación.
-Regalos. Escasez
sibilidad
Evitación
-Promociones. -Recompensas
-Presión de aleatorias.
tiempo. -Contenido
desbloqueable.
-Selección de
alternativas.
-Caja de misterio.
Fuente: Elaboración propia
100
El uso de las ocho unidades centrales permite aplicar los componentes de manera que
estén balanceadas en ambos lados del cerebro del usuario y con una mayor cantidad de
componentes que hagan sentir bien al usuario (ludificación de sombrero blanco) y una
baja cantidad de componentes que basan su motivación en el miedo a perder algo si no se
usa el sistema (ludificación de sombrero negro).
Logros
Quedan registrados en el perfil del usuario. Un usuario alcanza un logro cada vez que
puede superar un desafío planteado por el sistema o seguir los comportamientos deseados
por las empresas.
Insignias
Se utilizarán para que los usuarios puedan acreditar logros importantes ante los demás
miembros y los ayude a motivarse para continuar utilizando el sistema. Entre las insignias
más importantes del sistema se destacan las siguientes:
Desbloqueo de contenido
No todo el contenido del juego estará disponible desde el inicio del mismo. El contenido
que se puede desbloquear es:
Nivel extra.
Personalización de mensajes en los foros.
Atuendos para el avatar.
Niveles
Existen niveles tanto en los foros como en el reto del tesoro (juego) del sistema:
Foros: Los usuarios podrán subir de nivel según la cantidad de mensajes y apoyo
de otros usuarios a sus comentarios en los foros.
102
Juego: El juego consta de siete niveles, cada nivel estará ambientado una de las
siete colinas de la ciudad de Sucre (más conocidas localmente como siete patas)
y un nivel extra ambientado en las inmediaciones de las Huellas de Dinosaurio de
Cal Orcko (Ver sección 3.3.13 Interfaz – Reto del Tesoro, Figura 35).
Puntos
La representación numérica del progreso del juego se mide en número de chocolates
recolectados y puntos en los foros.
Tabla de Líderes
El sistema contempla contar con una tabla de líderes en cuatro áreas:
Publicaciones en los foros con mayor votación por parte de los usuarios.
Usuarios que tienen la mayor cantidad de puntos.
Empresas con mayor cantidad de seguidores.
Productos con mayor cantidad de votos.
Aprendizaje
El sistema propone retos que tienen el fin de que los usuarios aprendan sobre la ciudad
de Sucre (para atraer a los usuarios de otras ciudades y otros países) y aprender sobre las
características de la industria del chocolate (para atraer a todos los usuarios,
principalmente a los que son predominantemente de tipo triunfador).
Foros
Son espacios en los que los usuarios podrán enviar mensajes, iniciar y continuar
discusiones acerca de diferentes temas creando comunidades basadas en intereses (Ver
sección 3.3.13 Interfaz – Foros, Figura 40). Los foros planteados son:
Recetas.- Permitirá que los usuarios y empresas compartan recetas que utilizan
chocolate.
Nuevos productos.- Pretende que los usuarios y empresas puedan proponer y
discutir ideas para nuevos productos de chocolate.
Empleados.- Las empresas tendrán foros especiales solo para sus empleados.
Opiniones.- Foro en el que se podrán discutir varios temas de interés relacionados
al chocolate, la ciudad de Sucre, retos del juego y otros.
103
Misiones
La misión del juego es encontrar las siete piezas del mapa pero cada nivel cuenta con
misiones independientes que además de otorgar puntos ayudan a ganar medallas y
conseguir objetos.
Equipos
Dentro del juego no se contará con juego en equipo pero en los foros cada usuario
pertenece al equipo de su marca favorita de chocolate establecida en su perfil permitiendo
ganar puntos y prestigio para su equipo.
Competición
Se plantearán competencias para:
Amigos
En el perfil de cada usuario (Ver sección 3.3.13 Interfaz - Perfil) se podrá contar con una
lista de amigos, se podrá acceder al perfil de los amigos, se indicará cuando un amigo
participe en una de las discusiones del usuario y se tendrá la posibilidad de invitar a los
amigos de las redes sociales para que participen del sistema.
Votación
Cada usuario podrá votar en los foros de discusión a favor o en contra de los mensajes
publicados por otros usuarios o empresas constituyéndose en una forma de recompensa
otorgada entre usuarios para permitir hallar a las ideas y usuarios más populares e
influyentes en el sistema.
Caja de misterio
Al finalizar cada nivel los usuarios podrán optar por un premio de la caja de misterio que
puede ser ítems raros para el avatar del usuario o dinero del sistema.
Avatares
Cada usuario posee un avatar que puede ser personalizado de forma limitada. Se pueden
activar más opciones de personalización al cumplir ciertos desafíos.
104
Recompensas Aleatorias
Las recompensas de las cajas de misterio tendrán un valor aleatorio que motivará a los
usuarios a seguir participando en el reto del tesoro para obtener premios que son más
difíciles de obtener utilizando dinero del sistema.
Promociones
La empresa podrá difundir información acerca de sus productos y lanzar promociones
válidas por un periodo de tiempo que favorezcan a los usuarios que participen activamente
del sistema.
Presión de tiempo
Al establecer un tiempo límite para las actividades como ser las preguntas del reto del
tesoro, las promociones, concursos y otras permitirán que los usuarios enfoquen toda su
atención en resolver los problemas planteados.
Colecciones
Cada usuario podrá contar con un espacio para guardar sus colecciones de:
Regalos
Para fomentar las relaciones entre usuarios y entre las empresas con los usuarios, el
sistema permitirá dar regalos a los usuarios y amigos de los usuarios consistentes en ítems
para los avatares.
La empresa tiene la habilidad de regalar ítems especiales que solo pueden ser obtenidos
por los usuarios si la empresa se los regala.
105
Tabla 32. Componentes Seleccionados y su Utilidad para las Empresas del Sector
Componente Jugador Motivado Utilidad para las empresas
Desbloqueo de
Jugador, espíritu libre Mantener el interés de usuarios del sistema
contenido
Motivar a los usuarios y conocer a los usuarios más
Niveles Jugador, triunfador
comprometidos
Para cumplir con los objetivos empresariales más importantes, los componentes
direccionan a los usuarios a participar en los foros además de promover que los usuarios
compartan la dirección del sistema y sus logros en sus redes sociales para animar a que
nuevos usuarios accedan al sistema.
Todos los premios ganados tanto en el juego como en las promociones, pueden ser
utilizados para tener mejoras en el avatar del usuario, personalizar sus participaciones en
los foros y cumplir misiones para ganar medallas.
*Las metas del cuadro varían según el periodo de tiempo y la empresa. Los valores actuales son anuales.
Fuente: Elaboración propia
108
Afiches
Tienen la función de llevar la información del lanzamiento del sistema hacia las personas
que no siguen a la empresa en sus redes sociales o las personas que solo están de paso por
la ciudad y no escuchan las radios locales o ven los programas de televisión locales.
Puntos de venta
Si la empresa posee puntos de venta promocionará el sistema al momento de vender sus
productos y pedirá el apoyo de sus clientes en las competencias del sistema.
3.3.11 Plataforma
Las principales características de la plataforma en la que se implementara el sistema son:
Acceso
El sistema será de acceso gratuito.
El sistema estará alojado en una página web para evitar problemas compatibilidad
de software y para realizar un mantenimiento más fácil del sistema.
Conexión a Internet mayor a 56 Kbps.
Requisitos de Usabilidad
El sistema debe ser de uso intuitivo.
El sistema contará con un botón de ayuda.
El sistema cuenta con buscadores de información.
El sistema no requiere de entrenamiento especial.
109
Requisitos de Adaptabilidad
El idioma por defecto es español pero podrá ser cambiado a inglés o francés.
La página web que debe ser elaborada utilizando RWD* debido al creciente uso
58
de Smart phones, Tablets y otros dispositivos para acceder a los contenidos web
además de las computadoras de escritorio y computadoras portátiles.
Perfil de usuario.- Un usuario puede ser una empresa, un empleado u otra persona
teniendo como principales acciones registrarse en el sistema, gestionar el perfil y
darse de baja del sistema. La empresa también puede gestionar empleados.
* Son las siglas del término Responsive Web Design o Diseño Web Adaptable, es una filosofía de diseño y
desarrollo de que pretende adaptar la apariencia de las páginas web al dispositivo con el que se visualice.
110
Juego o Reto del tesoro.- Un usuario puede jugar y recibir retroalimentación del
sistema como ser la puntuación actual, tiempo restante y niveles vencidos. A
continuación se ve el diagrama de casos de uso correspondiente al juego:
Foros.- Un usuario normal puede participar en los foros y crear discusiones pero
sólo la empresa puede crear foros propios que pueden ser públicos o solo para
empleados de las empresas. A continuación se ve el diagrama de casos de uso:
Estimación de Esfuerzo
Según el Método de Puntos de Caso de Uso (ANEXO E) el sistema requiere de 2422 h:
Tabla 34. Estimación de Esfuerzo Requerido para el Sistema
Etapa Cálculo Valor
1 Factor de peso de los actores sin ajustar (UAW) 99
2 Factor de peso en los casos de uso sin ajustar (UUCW) 210
Puntos Caso de Uso no ajustados 309
Factores de complejidad técnica (TCF) 0,75
3
Factores ambientales (EF) 0,523
Puntos de Casos de Uso Ajustados (UCP) 121,089
4 Esfuerzo horas-hombre (E) 2422
Fuente: Elaboración propia
112
3.3.13 Interfaz
Permite que el usuario interactúe con el sistema. A continuación se describen las
principales secciones del sistema propuesto.
Menú Principal
El menú principal es lo primero que se ve una vez que se ha verificado el nombre de
usuario y la contraseña otorgadas para acceder al sistema. Este menú (ver Figura 34)
permite que el usuario pueda acceder a las principales áreas del sistema que son:
Reto del Tesoro.- Es el juego del sistema en el cual se puede aprender sobre Sucre
y su tradición chocolatera además de ganar premios.
Mi Perfil.- Permite que el usuario gestione su información, actividad en foros,
amigos, mensajes y compartir con sus redes sociales.
Foros.- Permiten compartir opiniones entre usuarios y empresas. El foro más
importante es el de nuevas ideas.
Estadísticas.- Muestra los avances del usuario.
Noticias.- Contiene las novedades del sector como promociones, concursos, etc.
Enlaces de Interés.- Contiene enlaces de páginas amigas del sistema como ser
páginas de turismo, páginas de las empresas y otros.
Cada nivel consta de preguntas que deben ser respondidas en un tiempo límite:
Colección de Medallas
Muestra las medallas ganadas y los requisitos para obtener las que faltan:
Los foros Buena Idea (Figura 41) y Recetas son los foros principales en los que se espera
generar la información más valiosa para la empresa.
Además de poder buscar discusiones y contar con diferentes alternativas para ordenar las
discusiones del foro (por fecha, por nombre de usuario, etc.) el usuario puede:
Estadísticas
Espacio en el que el usuario puede ver los principales datos del sistema en una forma
resumida como ser las puntuaciones más altas del reto del tesoro, las discusiones con más
puntos en los foros, el número de usuarios registrados en el sistema, la empresa con más
seguidores, estadísticas de su empresa (si es empleado) y otros.
117
Los usuarios también podrán ver los datos almacenados en el sistema de forma gráfica y
configurar el periodo de tiempo además del tipo de gráfico y si desean comparar datos:
Noticias
Sección en la que se publicarán noticias como ser promociones, eventos y otras:
Figura 44. Interfaz de Usuario: Noticias
Enlaces de Interés
Sección en la que se comparten las direcciones web de sitios afines o amigos del sistema:
3.3.14 Costos
Aplicando los resultados del punto 3.3.12 (ver Tabla 34) y asumiendo que se invertirán
4,5 $US por hora de esfuerzo en la elaboración del software junto a un 5% extra para
contingencias se determinó que el sistema costara 11.443,00 $US que transformados a
moneda nacional se aproximan a 80.000,00 Bs.
Se realizó un análisis VRIO para comprobar que el sistema cumple con todas las
condiciones de una ventaja competitiva sostenible para una empresa productora de
chocolate de la ciudad de Sucre como se detalla a continuación.
Tampoco existen plataformas virtuales que permitan una interacción entre los clientes
con intereses comunes respecto a productos favoritos, la utilización de los productos de
la empresa en la cocina, la utilización de los productos repostería de la empresa y otros.
121
CAPÍTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
123
4.1 Conclusiones
Se logró emplear técnicas de ludificación para diseñar un sistema que sea capaz de
generar una ventaja competitiva sostenible en el sector de producción de chocolate de
la ciudad de Sucre.
Se realizó un diagnóstico de la competitividad del sector tomando en cuenta factores
externos e internos generando un mapa de competitividad en el cual se observa que
tanto las empresas medianas como las micro y pequeñas empresas tienen un mayor
desarrollo en áreas que implican generar un buen producto (aseguramiento de la
calidad y producción y operaciones) y en aspectos importantes para los dueños de las
empresas como ser la contabilidad y finanzas; pero se tiene poco desarrolladas otras
áreas que aunque no brinden rentabilidad inmediatamente como la gestión ambiental,
planeación estratégica o gestión de recursos humanos son claves para pasar de
empresas pequeñas a empresas grandes y líderes del mercado.
Se encontró que los habitantes de Sucre, pertenecen principalmente a categorías del
modelo HEXAD que tienen motivadores intrínsecas por lo que una motivación basada
simplemente en recompensas como se hace habitualmente tendría un efecto motivador
que desaparece con el tiempo.
El sistema tiene un diseño basado en el usuario así que garantiza motivadores para
todos los tipos de usuarios; por lo tanto, se prevé una gran participación y una gran
generación de información útil para las empresas.
Se consiguió unificar varios modelos de ludificación existentes para crear uno nuevo
capaz de adaptarse a las necesidades de las empresas del sector y de la investigación.
La inversión necesaria para implementar el sistema puede ser cubierta gracias a los
ahorros en publicidad, mejoras en la productividad con las ideas de los empleados en
los foros, desarrollo de productos con mayor aceptación, fidelización de clientes y
otros beneficios que pueden traducirse en mejor aprovechamiento de los recursos de
la empresa gracias el uso del sistema ludificado.
La ventaja competitiva generada por el sistema y la sostenibilidad del mismo dependen
principalmente de la forma en que se utilice la información generada para analizarla y
transformarla en información útil para la toma de decisiones empresariales y mejora
continua del sistema.
124
4.2 Recomendaciones
5 BIBLIOGRAFÍA
127
14. Werbach K, Hunter D. For the win - How game thinking can revolutionize your
business. Philadelphia: Wharton Digital Press; 2012.
15. Thompson A, Peteraf M, Gamble J, Strickland AJ. Administración estratégica -
Teoría y casos. 18th ed. México D.F: McGraw HILL/ INTERAMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V.; 2012.
16. Hill C, Jones G. Administración Estratégia. 8th ed. México D. F.: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.; 2009.
17. Ramírez Martínez IF. Apuntes de Metodología de la Investigación: Un Enfoque
Crítico. Segunda ed. Sucre: Tupac Katari; 2010.
18. Narayanan A. Gamification for Employee Engagement. Birmingham: Impackt
Publishing Ltd; 2014.
19. Menken I. Gamification Complete Certification Kit - Core Series for It. Brisbane:
Emereo Publishing; 2012.
20. Fullerton , Swain C, Hoffman S. Game Design Workshop - A Playcentric Approach
to Creating Innovative Games. 2nd ed. Burlington: ELSEVIER; 2008.
21. Marczewski A. A Player Type Framework for Gamification Design. [Internet]. 2015
[citado el 20 de agosto de 2016]. Disponible en: http://www.gamified.uk/user-types/.
22. Marczewski. Simple Gamification Framework. [Internet]. 2012 [citado el 4 de mayo
de 2016]. Disponible en: http://www.gamified.uk/gamification-framework/.
23. Marczewski A. GAME: A design process framework. [Internet]. 2014 [citado el 20
de mayo de 2016]. Disponible en: http://www.gamified.uk/2014/05/07/game-
design-process-framework/.
24. Peralta I. Gamification - The 6D Framework. [Internet]. 2013 [citado el 4 de mayo
de 2016]. Disponible en: http://useragiledevelopment.blogspot.com/2013/06/
gamification-6d-framework.html.
25. Game on! Lab. Gamification Model Canvas. [Internet]. [citado el 4 de mayo de
2016]. Disponible en: http://www.gameonlab.com/canvas/.
26. Jimenez S. The making of Gamification Model Canvas. [Internet]. 2014 [citado el 4
de mayo de 2016]. Disponible en: http://www.gameonlab.com/blog/2014/01/15/ the-
making-of-gamification-model-canvas/.
129
50. Correo del Sur. Sucre, la capital del chocolate, apunta a duplicar producción.
[Internet]. 2015 [citado el 6 de agosto de 2016]. Disponible en:
https://correodelsur.com/panorama/ 20150510_sucre-la-capital-del-chocolate--
apunta-a-duplicar-produccion.html.
51. INDUSTRIA ALIMENTICIA. La industria chocolatera apuesta por las
innovaciones. [Internet]. 2016 [citado el 7 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.industriaalimenticia.com/articles/88128-la-industria-chocolatera-
apuesta-por-las-innovaciones.
52. ICCO. The Chocolate Industry. [Internet]. 2016 [citado el 8 de agosto de 2016].
Disponible en: http://www.icco.org/about-cocoa/chocolate-industry.html.
53. ITC. Trade Map. [Internet]. 2016 [citado el 7 de agosto de 2016]. Disponible en:
http://www.trademap.org/Country_SelProductCountry.aspx.
54. INE. Estadísticas Estructurales de la Industria Manufacturera, 2010 y 2012. La Paz;
2012.
55. CAINCO. Estrategia de Desarrollo Industrial Sostenible del Departamento de
Chuquisaca. Sucre; 2005.
56. Weber M. Estrategias eficientes para promover el turismo en regiones de Bolivia.
Tesis de maestría. Zurich: Universidad ZHAW – Wädenswil; 2015.
57. Marczewski A. Gamified UK. User Type HEXAD Results. [Internet].; 2016.
Disponible en: https://gamified.uk/UserTypeTest2016/user-type-test-results.php?
lid=#.V_-sEPRFZ5D.
ANEXOS
ANEXO A: DISEÑO DE ENTREVISTA
A.1 Características
A.1.1 Objetivo
Determinar las principales características del entorno de la industria del chocolate en
Sucre.
A.1.2 Entrevistado
Miguel Ledo
A.1.3 Cargo
Presidente de la Asociación de Procesadores de Cacao APCO.
A.1.6 Lugar
Calle Sánchez de hoz 195.
A.1.7 Fecha
19 de agosto de 2016.
A.1.8 Duración
45 minutos.
A.2.1 Presentación
Buenos días/tardes, como parte de la tesis titulada “APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE
LUDIFICACIÓN PARA GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS EN LAS
EMPRESAS DEL SECTOR DE CHOCOLATES DE LA CIUDAD DE SUCRE” para la
Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Andina Simón Bolívar se
realiza la siguiente investigación acerca de la competitividad del Sector de chocolates de
la ciudad de Sucre. La información brindada en esta entrevista es de carácter confidencial,
solo será utilizada para los propósitos de la investigación. Agradezco su colaboración.
A.2.2 Preguntas Generales
¿Cuáles son las principales características del sector de producción de chocolates
en Sucre?
B.3 Población
B.4 Muestra
B.4.1 Muestreo
Muestreo no probabilístico intencional
B.5 Introducción
B.4 Cuestionario
1. Tipo de Empresa:
2 Producción y Mantenimiento
operaciones Investigación y desarrollo
Aprovisionamiento
Manejo de Inventarios
Ubicación e infraestructura
4 Distribución
Comercialización Exportación
Negociación
Monitoreo de costos y contabilidad
5
Contabilidad y Administración financiera
finanzas Normas legales y tributarias
Capacitación del personal
6 Promoción del personal
Recursos
humanos Cultura organizacional
Salud y seguridad industrial
Política ambiental de la empresa
7
Estrategia de protección al medio ambiente
Gestión
Concientización y capacitación del personal en temas ambientales
ambiental
Administración del desperdicio
Planeación del sistema
8 Entradas (Definir qué datos almacenar en los SI)
Sistemas de
información Procesos (Definir cómo se manipulan los datos)
Salidas (Definir qué información se obtiene de los SI)
ANEXO C: DISEÑO DE ENCUESTA A USUARIOS
C.3 Población
C.4 Muestra
C.4.1 Muestreo
Muestreo probabilístico estratificado en función al género.
C.5 Introducción
1. Género:
Masculino.
Femenino.
2. Edad: _____
Indica en un rango del 0 al 10 que tan de acuerdo estas con las siguientes
afirmaciones (0 completamente en desacuerdo y 10 completamente de acuerdo):
Nº Frase Calificación
1 Disfruto tomar cursos solo para aprender cosas
2 Soy uno de los primeros/as en adoptar nuevas tecnologías
3 El camino para lograr algo es tan importante como la meta
4 Me gusta ayudar a las personas
5 Me gusta mostrar las recompensas que recibo
6 Me gusta compartir contenido con mis amigos / seguidores
7 Utilizo redes sociales regularmente
8 Donaría mis recompensas felizmente para ayudar a otros
9 Tiendo a trabajar en actividades hasta perfeccionarlas
10 Me gusta hallar objetos ocultos en juegos y películas
11 Me gusta contribuir con contenido para comunidades online como Wikipedia
12 No me gusta compartir mis conocimientos con otros
13 Me gusta competir para estar en la parte superior de las tablas de clasificación
14 Prefiero interactuar con las personas en las redes sociales en lugar de solo seguirlas
15 No me gusta estar confinado/a a muchas reglas
16 Jugar es genial pero ganar es más importante
17 Las reglas fueron hechas para romperse
18 La expresión de uno mismo/a es muy importante para mi
ANEXO D: RESULTADOS DE ENCUESTA A USUARIOS
Existe ligeramente una mayor cantidad de mujeres en la ciudad, por lo tanto la encuesta
fue realizada a una mujer extra.
Género
50,29 49,71
Masculino Femenino
25
20
Frecuencia
15
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Los encuestados tienen la tendencia a adoptar nuevas tecnologías con rapidez, solamente
el 24,6% están en desacuerdo con la afirmación:
30
25
Frecuencia
20
15
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
La mayor parte de los encuestados no ve llegar a la meta como lo que es más importante,
también desean disfrutar el camino y existe un pequeño porcentaje que tienen una opinión
intermedia como se ve en la siguiente figura:
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Muy pocas personas no les gusta ayudar a otros, un pequeño porcentaje ni le gusta ni le
disgusta y a la mayor parte de los encuestados les gusta ayudar a las personas como se ve
en la siguiente figura:
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Al consultar si a las personas les gusta mostrar las recompensas que reciben se ve una
distribución normal en las respuestas con una concentración más alta en la calificación
cinco como se ve a continuación:
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Al 19,3% de los encuestados no les gusta compartir contenido con sus amigos o
seguidores, al 30,41% ni les molesta ni les gusta y el resto de los encuestados están de
acuerdo con que les gusta compartir contenido con sus amigos o seguidores:
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
A pesar de que no todos los encuestados son personas jóvenes, la mayor parte de los
encuestados indica que utilizan las redes sociales regularmente y fue la afirmación que
obtuvo la mayor cantidad de calificaciones con valor de 10 como se ve en la figura:
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
La mayor parte de los usuarios estarían felices de donar sus recompensas para ayudar a
otros aunque existe un 16,37% que no estaría de acuerdo con hacerlo y un 31,6% que no
están ni a favor ni en contra como se ve en la siguiente figura:
30
25
Frecuencia
20
15
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
La mayor parte de los encuestados tiene una tendencia a trabajar en actividades hasta
perfeccionarlas, ninguna persona opto por calificar esta afirmación con 0 y existen muy
pocas personas que realizaron calificaciones menores a 5 como se ve en la siguiente
figura:
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
El 77,19% de los encuestados afirma que le gusta hallar objetos ocultos en juegos y
películas como se ve en la siguiente figura:
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
La mayor parte de los encuestados a pesar de usar tecnologías y tener una predisposición
a ayudar a otros; no les gusta contribuir con contenido para comunidades online, el 76%
de los encuestados califico esta afirmación con cinco o menos.
30
25
Frecuencia
20
15
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Los usuarios disfrutan de compartir sus conocimientos con otros, es la afirmación que
obtuvo la mayor cantidad de calificaciones entre cero y dos como se ve en la figura:
25
20
Frecuencia
15
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Existen pocos usuarios a los que no los gusta competir para estar en la parte superior de
las tablas de clasificación, el 34,5% no están ni de acuerdo ni en desacuerdo y el resto de
los usuarios desean ser los mejores como se ve en la siguiente figura:
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
La cantidad de personas que prefieren interactuar en las redes sociales en lugar de solo
seguir a las personas (45,02%) es mayor a las que solo desean seguir a otras personas que
representan el 31,58% como se ve en la siguiente figura:
Prefiero interactuar con las personas en las redes sociales en lugar de solo seguirlas
40
35
30
Frecuencia
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Cerca de la mitad de los usuarios no están ni de acuerdo ni en desacuerdo con que no les
gusta estar confinados a muchas reglas pero también se observa un gran porcentaje que
están fuertemente de acuerdo con esta expresión (26,9%) como se ve en la figura:
30
25
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
La mayor parte de los usuarios encuestados piensan que jugar es genial pero ganar es más
importante, solamente el 25,7% calificó esta afirmación con valores menores a cinco
como se ve en la siguiente figura:
30
25
Frecuencia
20
15
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Más de la mitad de los usuarios piensan que las reglas fueron hechas para romperse, cerca
de un tercio están en desacuerdo y el resto no están ni de acuerdo ni en desacuerdo como
se ve a continuación:
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
Claramente la expresión de uno mismo es algo muy importante para los usuarios, el
71,93% calificó a esta afirmación con puntuaciones mayores a siete y solamente el 9,36%
realizo calificaciones menores a cinco como se ve en la siguiente figura:
20
15
10
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Calificación
Fuente: Elaboración propia
D.4 Resultados por Tipo de Usuario
Al agrupar las calificaciones asignadas en las 18 preguntas según el tipo de usuario (tres
por cada categoría), para los 171 encuestados se obtuvieron los siguientes resultados:
Al contar el número de veces que una categoría obtuvo la puntuación más alta se ve que
Espíritu Libre fue la que obtuvo los valores más altos en casi la mitad de las encuestas
como se ve a continuación:
Como es posible que más de una categoría obtengan el puntaje más alto simultáneamente
el total de la tabla anterior es mayor al número de encuestas. Al contar la cantidad de
veces que una o más categorías obtuvieron el puntaje más alto se obtiene:
Activar objeto 3 5
Enviar mensaje 3 5
Ver mensaje 3 5
Editar mensaje 3 10
Eliminar mensaje 3 10
Ver estadísticas 3 5
Agregar usuarios 3 5
Eliminar usuarios 3 10
Agregar foro 3 5
Eliminar foro 3 10
Crear discusión 3 5
propia