UNIVERSIDAD PRIVADA TELESU

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

E.A.P. INGENIERIA INDUSTRIAL Y COMERCIAL
CURSO: DISEÑO DE INGENIERIA-II
TRABAJO MONOGRÁFICO
EMPRESA SAN FERNANDO Y SU REPERCUCIÓN EN EL CONTEXTO ACTUAL

DOCENTE: DR. ING. RAMIREZ SANCHEZ, MARCO ANTONIO

LIMA - 2019

1
 Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 4
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA Y ANTECEDENTES. .................................................... 4
................................................................................................................................................... 5
VISIÓN ......................................................................................................................................... 6
MISIÓN......................................................................................................................................... 6
VALORES .................................................................................................................................... 6
CÓDIGO DE ÉTICA .................................................................................................................... 6
PRODUCTOS ............................................................................................................................... 7
Cerdo ............................................................................................................................................. 7
Huevos........................................................................................................................................... 7
Pavos ............................................................................................................................................. 7
Congelados .................................................................................................................................... 8
Embutidos ..................................................................................................................................... 8
Conservas ...................................................................................................................................... 8
Produss .......................................................................................................................................... 8
Mallki ............................................................................................................................................ 9
PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................................................ 9
ANALISIS FODA DE LA EMPRESA SAN FERNANDO ......................................................... 9
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICO ..................................................................................... 10
1. Objetivos de largo y corto plazo (OLP – OCP) ..................................................................... 10
2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo.............................................................. 12
a.- Recursos financieros .............................................................................................................. 12
b.- Recursos físicos ..................................................................................................................... 12
c.- Recursos humanos.................................................................................................................. 12
d.- Recursos tecnológicos............................................................................................................ 13
3.- Políticas de cada estrategia .................................................................................................... 13
4.- Estructura de la Organización ................................................................................................ 14
5.- Recursos humanos y motivación ........................................................................................... 16
6.- Gestión del cambio ................................................................................................................ 16
COMPETITIVIDAD DE SAN FERNANDO ............................................................................. 17
1.- Análisis Competitivo de San Fernando.................................................................................. 17
2.- Identificación de las Ventajas Competitivas de San Fernando .............................................. 17
3.- Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de San Fernando ............................... 18

2
4.- Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ............................. 18
5.- Rivalidad de los competidores ............................................................................................... 19
COMPETENCIA Y NIVELES DE VENTAS ............................................................................ 22
Pollo ............................................................................................................................................ 22
Pavo ............................................................................................................................................. 22
Cerdo ........................................................................................................................................... 22
Embutidos ................................................................................................................................... 23
Congelados .................................................................................................................................. 23
Conservas .................................................................................................................................... 23
Mallki .......................................................................................................................................... 23
Produss ........................................................................................................................................ 24
Actuaciones en granjas, plantas y centros de producción ........................................................... 24
BALANCE GENERAL...................................................................................................................... 27
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA ........................................................................................... 27
ESTADO DE RESULTADOS ............................................................................................................ 29
RATIOS FINANCIEROS .................................................................................................................. 32
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................................... 34
FUENTES ...................................................................................................................................... 35

3
 INTRODUCCIÓN

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA Y ANTECEDENTES.

San Fernando es una empresa peruana dedicada a la producción y comercialización de

alimentos de consumo masivo de las líneas pollo, pavo, cerdo, huevo y productos
procesados; cuyos principales objetivos son ofrecer productos de la más alta calidad y un
servicio de excelencia.
 Su historia se remonta al año 1948, cuando el señor Julio Soichi Ikeda Tanimoto
fundó San Fernando como un negocio familiar dedicado a la crianza de patos.
 1958: Luego de 10 años de criar aves de corral, los Ikeda deciden formalizar sus
operaciones y crean la empresa Granja Los Huertos.
 Con el pasar de los años, y el apoyo de sus hijos, en el año 1963, expande el
negocio e inicia la crianza de pollos parrilleros, obteniendo un gran éxito, que
permitió ampliar aún más la empresa.
 1964: Deciden concentrarse en criar solo pollos, pues se empezaron a importar
razas mejoradas de esta especie, cuya carne era de mejor calidad.
 1970: Se convierten en la primera abastecedora de pollos en los mercados
mayoristas de Lima. Un tiempo después, la tradición de comer pavo en navidad
se hizo más popular y deciden empezar a criar esa ave.
 Es así que para 1971, inicia la crianza y comercialización de pavos.
Ante la gran acogida de sus productos y el éxito de las ventas.
 En el año 1972 se apertura la primera tienda San Fernando orientada al comercio
detallista, que pasaría a ser conocida, desde 1994, como Multimarket San
Fernando. Asimismo, con el objetivo de garantizar la calidad de sus productos y
controlar el proceso productivo en su totalidad, San Fernando decidió integrar
verticalmente su negocio, iniciando la crianza de aves reproductoras que permitió
autoabastecerse de pollitos bebé.
 Para 1977, inició operaciones en su primera planta de alimento balanceado, y
gracias a la experiencia y los buenos resultados obtenidos, decidió incursionar en
dos nuevos negocios: el de huevos comerciales, en 1979, y la crianza de cerdos,
en 1986.
 1980: Se creó la empresa San Fernando, encargada de comercializar los pollos
y pavos que se producen en Granja Los Huertos.
En esta década, deciden ofrecer en franquicia la marca San Fernando y así llegan
a tener 40 tiendas en Lima. Pero dejo de ser rentable cuando se puso de moda los
grandes supermercados. Ellos no deciden competir con estos, se quedan con 5
tiendas y se convierten en proveedores de pollos y pavos de los supermercados.
 1990: Al salir una ley de simplificación, los Ikeda deciden fusionar todas sus
empresas bajo el nombre San Fernando. Solo queda Agropecuaria Chimú, como
una empresa independiente ubicada en Trujillo.
En esta década, se empezó a criar gallinas para vender huevos e instalan una gran
fábrica de embutidos de cerdos, pavos y pollos en Chorrillos.
4
Durante más de 60 años, en San Fernando se ha demostrado invalorable constancia y
creatividad para adaptarse a las nuevas tecnologías y requerimientos de las empresas
modernas, con el fin de exceder las expectativas de clientes cada día más exigentes. Esto
ha permitido posicionarse como empresa líder, tanto en el Perú, como en el exterior.
Actualmente, la empresa comercializa productos en todo el Perú, contando con las
siguientes infraestructuras:
 07 plantas de incubación.
 02 plantas de alimentos balanceados.
 104 granjas de pollos.
 08 granjas de pavo.
 05 granjas de cerdos.
 12 granjas de huevos.
 02 plantas de beneficio de aves.
 01 planta procesadora de productos cárnicos.

Además, cuenta con Agropecuaria Chimú, una de las empresas del Grupo San Fernando
fundada el 10 de Junio de 1985 en el departamento de La Libertad, que se ha constituido
como una empresa de producción y comercialización de aves con operaciones en Tumbes,
Piura, Chiclayo, Jaén, Cajamarca, Chimbote, Huaraz, Lima, Huancayo, Huánuco y Tingo
María.
Gracias a sus estándares de calidad, reconocidos internacionalmente, los productos San
Fernando han logrado ingresar a mercados exigentes como Japón, México, Argentina,
Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia y El Salvador; exportando productos genéticos
como huevos fértiles, pollitos BB y pavitos BB, además de pavos y cerdos congelados.

5
VISIÓN

Ser competitivos a nivel mundial, suministrando productos de valor agregado para

la alimentación humana.

MISIÓN
Contribuir al bienestar de la humanidad, suministrando alimentos de consumo
masivo en el mercado global
VALORES
 Honestidad.- Comportarse y expresarse siempre con la verdad.
 Inspirar confianza en su comunicación y comportamiento.
 Actuar con transparencia y sinceridad.
 Reportar las irregularidades en la gestión.
 Defender la verdad en toda circunstancia.
 Lealtad.- Identificación con San Fernando en toda circunstancia.
 Contagia su orgullo y pasión por pertenecer a San Fernando.
 Toma decisiones pensando en el cliente y en el beneficio de la empresa.
 Cuida y protege la información y los bienes de la compañía.
 Se siente comprometido con la empresa.
 Laboriosidad.- Realizar con dedicación, tenacidad y convicción las tareas que
permitan lograr nuestros objetivos y metas.
 Promueve el trabajo en equipo.
 Actúa con responsabilidad.
 Trabaja con pasión.
 Tiene siempre la disposición y la actitud para el trabajo.
 Respeto.- Consideración y reconocimiento de la dignidad de las personas y la
integridad de la empresa
 Cumple las políticas de la empresa con disciplina.
 Trata a todas las personas con dignidad.
 Maneja adecuadamente el conflicto y la crítica de forma constructiva.

CÓDIGO DE ÉTICA

Sobre la base de los valores de San Fernando, su código de ética tiene como
propósito proveer una guía de comportamiento, que rige el actuar de los
colaboradores con integridad y respeto en su desempeño laboral y en la toma de
decisiones y contempla los siguientes postulados más importantes:
 No divulgar información confidencial.
 No discriminar a los clientes o los compañeros de trabajo por motivos de raza,
nacionalidad o religión.
 Se rechaza cualquier conducta verbal, visual o física de naturaleza sexual que
pueda ser determinada como acoso sexual.
 Cuidar la integridad propia y la de los compañeros en el ambiente de trabajo.

6
 PRODUCTOS
Cerdo

Cabe destacar que la empresa aplica sistemas de

crianza modernos, los únicos que cuentan con
certificación ISO del país, y un adecuado manejo
de los procesos de corte y empacado de carne. La
producción de carne porcina en el país, que alcanzó
las 111,587 tm en el 2015, se deriva en un 60% de
la crianza tecnificada, orientada al mercado formal,
con un valor de ventas de aproximadamente S/.
300 millones. El resto de la producción, es decir,
unas 44,000 tm, es generado por miles de pequeños
productores como parte del sistema de agricultura mixta prevaleciente en el país, que tiene
la característica de ser de subsistencia.
El negocio de cerdos representa el 2.3% de los ingresos de San Fernando.

Huevos

El mercado de huevos en el Perú tiene como principales

actores a las empresas La Calera y San Fernando, con
participaciones estimadas de 19% y 6% respectivamente. El
resto del mercado está atomizado en pequeños productores.
En el 2015 la producción total del país fue de 214,000 tm de
huevos, cifra que significó un aumento de 6% respecto al
ejercicio anterior y que coloca el consumo peruano estimado
en 119 unidades al año por habitante (aproximadamente 7.8
kg).

Pavos

Durante el 2015 el mercado nacional de carne de pavo alcanzó

las 21,800 tm, lo que representa un incremento de 9% con
respecto al 2014.
El negocio de pavos representa el 7.2% del total de los ingresos
de San Fernando. El principal producto vendido por la empresa
es el pavo beneficiado entero que se comercializa en un 80%
durante la época de navidad y el resto del año se vende en
autoservicios, sangucherías y caterings. Le sigue el pavo
trozado el cual se comercializa a lo largo de todo el año.

Pollos

El negocio de pollos es la unidad más importante de San Fernando, pues representa el

70.1% de los ingresos de la empresa. El principal producto
comercializado es el pollo vivo, que representa el 75% de
las ventas de este negocio.
El pollo constituye el alimento proteico de mayor consumo
a nivel nacional. Representa el mayor mercado pecuario del
país y uno de los más grandes en productos de consumo
masivo del Perú. La demanda de pollo sigue
incrementándose y la tasa de crecimiento del último año fue
de 7.1%, con lo cual el mercado total de pollos en el Perú
superó las 750,000 tm.

7
Congelados

En el mercado de congelados, en San Fernando se continúa

con el sólido crecimiento mostrado durante los últimos años.
Este se generó a partir del relanzamiento de la línea de
hamburguesas masivas, las cuales incrementaron su
competitividad en el atributo principal de sabor, mejora que
fue acompañada de acciones efectivas para ampliar la
cobertura en el canal tradicional a nivel nacional.
Durante el año 2016 con la implementación del proyecto
“Era del Hielo”, que busca mejorar la cadena de frío en los
clientes, principalmente bodegueros y mercados. Esto se ha
logrado, a través de la instalación de máquinas de frío propias con las que San Fernando
obtiene un doble beneficio: Ayudar a sus clientes en la conservación de los productos,
estableciendo relaciones comerciales duraderas y basadas en la mutua confianza; y
disminuyen las incidencias, quejas y reclamos derivadas de la ruptura de la cadena de
frío.

Embutidos

2016 supuso para San Fernando la consolidación de su

liderazgo en el mercado de Embutidos. Las ventas de
embutidos crecieron en un 3% en relación al año 2015, a
pesar de que el consumo de estos productos decreció en
un 1% en el Perú.

El consumo de embutidos en el Perú sigue siendo muy

bajo en relación a otros países de la región: apenas 7
gramos diarios. Y se trata de una fuente esencial de
nutrientes: una extraordinaria fuente de proteínas de alto valor biológico, además de
aportar una buena cantidad de aminoácidos esenciales, de vitaminas del grupo B -como
la vitamina B12 que contribuye al funcionamiento normal del sistema inmune- y de
minerales como el hierro.

Conservas

En la categoría de conservas, en San Fernando lo

que ha permitido llevar el pollo San Fernando de
siempre, en óptimas condiciones, a lugares que,
hasta ahora, eran inaccesibles para el pollo fresco.
Se trata de un producto de alta calidad y gran
aporte proteico que desarrollamos de la mano del
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social –
MIDIS, para cumplir con unos exigentes
estándares de seguridad alimentaria y aporte
alimenticio. Actualmente, este producto llega a más de 3.5 millones de niños
escolarizados en más de 60,000 centros educativos atendidos por el programa Qali
Warma.

Produss

El 2016 fue un muy buen año para nuestra división de

Genética, Produss, logrando un incremento de nuestras
exportaciones de Pavo. Además, a nivel nacional, nuestras
ventas Pavo BB también crecieron, en un 37%.

8
Mallki

En el 2016, Mallki se consolidó en el mercado de los abonos

orgánicos, convirtiéndose en el negocio más rentable de la
compañía. Dicho año significó una etapa de crecimiento para San
Fernando en esta categoría: obtuvieron un 0.9% de participación
de mercado, creciendo en 0.3% respecto al periodo anterior.
En cuanto a su cobertura, tuvieron un alcance de 129 clientes a
nivel nacional versus los 82 clientes del 2015, lo que representa
un 57% de crecimiento. En el 2016 lanzo al mercado Mallki
Fúlvico, un ácido fúlvico líquido de alta calidad, totalmente
orgánico, que se hace con los materiales orgánicos derivados de
la actividad avícola. Es un compuesto que puede entrar fácilmente
en las células de las plantas y actúa como un agente natural de
unión a nutrientes, para crear complejos ricos en ácidos fúlvicos.
Estos complejos son absorbidos fácilmente por las hojas de las
plantas aumentando efectivamente la eficiencia de las plantas en la absorción de
nutrientes. Además, representa, un paso importante en la gestión ambiental y aumenta
su preocupación por los suelos agrícolas, pues supone el aprovechamiento de todo el
ciclo de vida de los productos pecuarios. Actualmente, Mallki se encuentra en la
segunda fase de crecimiento de exportación, y San Fernando apunta a consolidarse en
países como México, Estados Unidos, Ecuador y Bolivia, en algunos de los cuales ya
viene trabajando.

PLAN ESTRATÉGICO

ANALISIS FODA DE LA EMPRESA SAN FERNANDO

Fortalezas Debilidades

 Posicionamiento  Infraestructura poco modernizada

 Procesos automatizados  Débil internacionalización de la
 Manejo de una gran red de distribución empresa
 Previsión de macro insumos a gran  Déficit en control de inventarios
escala costo generan pérdidas
 Inversión en Investigación y desarrollo  Estructura organizacional
 Experiencia en el negocio avícola diversificada
 Falta de visión estratégica
Oportunidades Amenazas

 Condiciones para expansión por  Cambio de hábitos de consumo sin

crecimiento económico carne
 Economía abierta que facilita la  Escasez de zonas para crianza, falta
inversión privada tierras y agua
 Mayores avances tecnológicos en la  Ingreso de competidores externos
elaboración de alimentos  Volatilidad del tipo de cambio
 Mercado interno nacional en
crecimiento
 Tendencia mundial a mayor consumo
de pollo
 Mayor brecha entre precio de carne de
aves, vacuno y porcino
9
Estrategias Fortalezas – Explotar
 Desarrollo de nuevos productos para consumidor moderno, práctico y exigente.
 Crear nueva línea de negocio de alimentos frescos "Today Food".
 Implementar alianzas estratégicas para la sostenibilidad de "Today Food".
 Expandir el negocio de la línea de pollos y pavos hacia nuevos mercados,
especialmente a provincias.

Estrategias Debilidades – Buscar

 Incrementar difusión del valor nutritivo de carne de pollo.
 Ingresar a nuevos mercados con las alianzas estratégicas y joint venture en la
nueva línea de negocio.
 Implementar mayor infraestructura para la nueva línea de negocios.

Estrategias Amenazas – Confrontar

 Incrementar difusión del valor nutritivo de carne de pollo.
 Desarrollar líneas de negocios de productos alternativos: línea de peces.

Estrategias Oportunidades – Evitar

 Consolidar la nueva línea de negocios de alimentos “Today Food”.
 Desarrollar alianzas estratégicas, para reducir merma e implementar la nueva línea
de negocio.

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICO

La implementación estratégica tiene como finalidad convertir los planes estratégicos en

acciones y estos en resultados. Los principales aspectos que se deben considerar para el
logro de la implementación de una estrategia son desarrollar la estructura organizacional
necesaria, establecer objetivos a corto plazo, asignar recursos, desarrollar políticas,
manejo del medio ambiente y ecología, desarrollar la función de recursos humanos, y
gestionar el cambio. En el caso de San Fernando, para la implementación de la estrategia
propuesta, entre las principales acciones se consideran gestiones operativas para mejorar
la eficiencia operativa, comerciales de campañas y promociones para aumentar las ventas,
financieras para inversión en infraestructura y desarrollo del área de Investigación y
desarrollo, para la creación de nuevos productos e implementación de la nueva línea de
negocio; entre otras
1. Objetivos de largo y corto plazo (OLP – OCP)

OLP 1: En el 2020, la facturación será de S/. 2,700 MM; en el 2014, se llegó a facturar
S/. 2,265 MM.
OCP 1.1: El 2016, facturaron con un incremento de 3% respecto al 2015.

1. Promover los productos elaborados y beneficiados para obtener un incremento en las

ventas de 20% a 23%.
2. Expandir el negocio a mercados internos y externos.
3. Lanzar promociones al consumidor para generar rotación y consumo.

OCP 1.2: Para el 2017, el monto de las ventas aumentará en 4 %.

1. Aumentar las franquicias de las granjas para ganar mayor mercado.
2. Establecer alianzas comerciales para impulsar los productos de la nueva línea de
negocio.

10
3. Mejorar la eficiencia operativa con una reducción en los costos de venta de 1%.

OCP 1.3: En el 2018, las ventas se incrementarán en 4% respecto al año 2017.

1. Realizar la proyección de ventas a través de la política de precios.

2. Implementar los prototipos de los nuevos productos con los socios estratégicos.
3. Ejecutar el plan de marketing para los productos de la nueva línea Fast Food.

OCP 1.4: Para el 2019, las ventas tendrán un crecimiento de 3%.

1. Establecer los puntos de ventas estratégicos de acuerdo con el estudio de mercado

realizado.
2. Lanzar la campaña publicitaria y promoción de los nuevos productos.

OCP 1.5: En el 2020, la facturación tendrá un incremento de 5% respecto al 2019.

1. Establecer un joint venture con empresas relacionadas a la nueva línea de negocio.

2. Alcanzar una participación de mercado en la línea Fast Food en 6%.

OLP 2: Para el 2020, el índice de rentabilidad ROE se incrementará de 3% a 6%.

OCP 2.1: En el 2016, el ROE será de 3.59%.

1. Lograr un ahorro de 10% en gastos administrativos, subcontratando procesos que no

son del core business.
2. Eliminar las líneas no rentables para racionalizar y redirigir recursos.

OCP 2.2: Para el 2017, el ROE se incrementará en 4.11%.

1. Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados por el área de

Investigación y desarrollo.
2. Contratar personal especializado y capacitar en el proceso industrial del nuevo
negocio.
OCP 2.3: En el año 2018, el índice ROE será de 4.71%.

1. Determinar la cadena de valor para la línea “Today Food”.

2. Desarrollar la ingeniería y construcción de la nueva planta para la línea de negocio Fast
Food.

OCP 2.4: Para el año 2019, el índice del ROE será de 5.36%.

1. Implementación tecnológica y comercial de la nueva línea Fast Food.

2. Automatizar los procesos en las plantas existentes.
3. Incrementar tecnología de punta en plantas obsoletas.
4. Repotenciar la cadena de frío en las operaciones de productos congelados.

OCP 2.5: En el año 2020, el ROE llegará a 5.86%.

1. Reestructurar los procesos para reducir las mermas en 10%.

2. Desarrollar productos alternativos con los subproductos de los procesos industriales.
3. Realizar el reciclaje en las plantas de producción para reutilizar los residuos.

OLP 3: En el 2020, el efectivo neto será de S/. 70 MM; en el 2014, el efectivo neto fue
de S/. 56 MM.
OCP 3.1: Para el 2016, el efectivo será de S/. 58.5 MM.

11
1. Establecer nuevas políticas de pago a proveedores de 60 días a 120 días.
2. Ampliar la cartera de proveedores con buen respaldo financiero.

OCP 3.2: En el 2017, el efectivo representará S/. 61 MM.

1. Cambiar las políticas de cobranza reduciendo el periodo de crédito de 4 a 60 días.

OCP 3.3: Para el 2018, el efectivo será de S/. 64 MM.

1. Solicitar préstamos bancarios para financiamiento de nuevos proyectos.

OCP 3.4: En el 2019, el efectivo será de S/. 67.5 MM.

1. Realizar inversiones en instrumentos financieros de largo plazo.

OCP 3.5: Para el 2020, el efectivo se incrementará a S/. 70 MM.

1. Establecer políticas para el cobro por adelantado en la línea de genética en

Latinoamérica

2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

Los recursos a asignarse a los objetivos a corto plazo permitirán la ejecución de las
estrategias seleccionadas. Su correcta asignación sostendrá el éxito del proceso de
implementación. Los recursos que reforzarán las competencias del sistema bancario y lo
impulsará hacia el logro de su visión son:
a.- Recursos financieros
Los recursos financieros que serán asignados para lograr los objetivos a corto plazo
provendrán de las utilidades generadas por la empresa, las mismas que al cierre del año
2014 ascendieron a S/.29,114 millones, el cual presenta un incremento de 92% con
respecto al año 2013. De la misma manera, se contempla obtener mayores ingresos con
las nuevas líneas de negocio y la consolidación de las mismas en el mercado local.
También se espera la creación de alianzas estratégicas, ya sea como aporte de capital o
como joint venture.
b.- Recursos físicos
Los recursos físicos que se utilizarán para alcanzar los objetivos a corto plazo y que
permitirán para el desarrollo de nuevos productos y servicios que satisfagan
principalmente a la línea de negocio Today Food son las plantas industriales; las
maquinarias automatizadas; la red de distribución; los almacenes y cámaras de
congelados, los proveedores; los locales o puntos de venta.
c.- Recursos humanos
Para llevar adelante el planeamiento estratégico es importante contar con personal
capacitado y motivado. El recurso humano de la empresa está representado por los
directivos, funcionarios, personal especializado y trabajadores. Mediante una eficiente
comunicación interna el personal conocerá los objetivos y nueva estructura de la empresa,
que fortalezca la cultura organizacional. Asimismo, se requiere personal calificado para
las nuevas áreas de producción y comercialización, y un plan de capacitación que incluya
a todo el personal de la empresa, lo que favorecerá la motivación y clima laboral.
12
d.- Recursos tecnológicos
Para alcanzar los objetivos propuestos, la empresa deberá invertir en recursos
tecnológicos acordes a sus nuevas necesidades. Al 2016 la empresa habrá potenciado su
área de Investigación y desarrollo, por lo que es necesaria la inversión en sistemas en
tecnología, informática y comunicaciones para lograr la conectividad de las líneas de
negocio en tiempo real; así como herramientas de apoyo que soporten adecuadamente la
producción y comercialización de nuevos productos de acuerdo con las actuales
tendencias (por ejemplo, venta online), logrando el consumo y satisfacción de clientes.
De igual forma, es necesaria la inversión en mejoras de los estándares de calidad de los
productos: control de sanidad, equipos eficientes y que cuiden el medio ambiente, de
manera que los clientes sigan reconociendo los productos de la empresa como productos
de alta calidad.
3.- Políticas de cada estrategia
Se establecen las políticas que guiarán en la implementación de las estrategias con el fin
de alcanzar la posición futura deseada para la organización. Se plantean las siguientes
políticas:

1. Promover una cultura de innovación y creatividad para la identificación y desarrollo

de nuevos productos y negocios, y no necesariamente los colaboradores que trabajen en
la unidad de nuevos negocios.

2. Fomentar la generación de nuevas ideas y conocimiento en el personal a través de una

política de investigación y desarrollo.

3. Crear entornos laborales flexibles y dinámicos que propicien la creatividad e

innovación de equipos de diferentes unidades para el logro de objetivos.

4. Elaborar planes de capacitación del personal para la mejora de procesos.

5. Identificar a las personas talentosas que se involucren con los objetivos de la empresa
para retenerlas a través de programas de desarrollo profesional.

6. Estudiar continuamente el mercado, identificar a los competidores y las tendencias de

los consumidores.

7. Dar a conocer los objetivos de la empresa para que el personal participe en su

implementación.

8. Implementar políticas de compensaciones para los colaboradores que impulsen el

desarrollo de nuevos productos y negocios.

9. Mover una política de colaboración con otras empresas involucradas en los sectores
avícola y/o de alimentación que pudiesen ayudar a formar alianzas estratégicas y al logro
de objetivos empresariales en común.

10. Difundir los nuevos productos y negocios a través de una serie de campañas
publicitarias.

11. Promover la búsqueda de nuevos mercados.

12. Promover la mejora continua en los procesos.

13
4.- Estructura de la Organización

Para llevar a cabo la implementación de este plan estratégico es importante reforzar la

cultura de innovación e investigación. Se plantea la creación de una nueva gerencia que
se encargará de todo lo relacionado con la investigación y el desarrollo (I & D) y la mejora
continua de los procesos (ver Figura 33); sin embargo, en el actual organigrama, la
gerencia corporativo comercial tiene bajo su cargo la unidad de I&D. Entonces, se
propone que la gerencia corporativa comercial solo se dedicaría a las labores comerciales
bajo tres gerencias:
(a) Marca comercial y Reputación, (b) Marketing y (c) Ventas,
A fin de lograr mayor eficiencia comercial y fusionar las sinergias de sus diferentes líneas
de negocios a pesar de estar dirigidas a distintos mercados y/o consumidores, además
debe encargarse de la implementación y lanzamiento de la nueva línea de negocios. Por
otro lado, la gerencia corporativa Implementación y desarrollo sería la encargada de darle
mayor desarrollo e impulso a los objetivos propuestos de la nueva línea de negocio.
Directorio y Gerencia

El Directorio de San Fernando está compuesto por siete (7) directores que son elegidos
por la Junta General de Accionistas por un periodo de tres (3) años. La Ley General de
Sociedades establece que debe concederse representación a los accionistas minoritarios a
través de la elección de miembros del Directorio por voto acumulativo. En este sentido,
los accionistas de San Fernando tienen derecho a tantos votos por acción como el número
de directores a ser elegidos, pudiendo acumular sus votos a favor de una sola persona o
distribuirlos entre varias.

Los miembros del Directorio de San Fernando son las siguientes personas:

NOMBRE CARGO
Julio Ikeda Matsukawa Presidente del Directorio
Alberto Nobou Ikeda Matsukawa Director
Fernando Ikeda Matsukawa Director
Vilma Vilchez Chanduvi Director
Pedro Mitma Olivos Director
Maria Susana Eléspuru Guerrero Director
Carlos Miguel Heeren Ramos Director

Los miembros de la plana gerencial de San Fernando son las siguientes personas:

NOMBRE CARGO
Luis Raúl Puiggros Aramburú Gerente General
Carlos Izaguirre Gadea Gerente de Gestión Operativa y Compras
Jorge Namisato Nakasone Gerente Corporativo Comercial
Victor Arakaki Shimabuku Gerente Corporativo de Gestión Humana
Francis Skrzypek Montalvo Gerente Corporativo de Administración y
Finanzas
José Andrés Sotomayor Arciniega Gerente Legal

14
 Gerencia General

Gerecia Gerencia Corporativa

Gerencia Gestión Gerencia Corporativa
Aseguramiento de la Gerencia Corporativa Gerencia Corporativo
Gerencia Corporativa Operaciones y Gerencia Finanzas Gerencia Legal Investigación y
Calidad y Medio Gestión Humana Administración Comercial
Compras Desarrollo
Ambiente

Gerencia Tecnológica Gerencia Marca Come. Gerencia As.

Gerencia Producción Jefatura Planificación Gerencia As. Gerencia Gestión Gerencia As. Gerencia Asesoria Investigación y
de la y
Pecuaria Estratégica Mantenimiento Humana Contabilidad Legal Desarrollo de Nuevos
Información Reputación Productos

Gerencia AS. Gerencia As.

Gerencia Plantas de Jefatura Gestión Gerencia Proyectos Jefatura Cultura Jefatura Control Investigación y
Planeamiento Gerencia Marketing
Beneficio Ambiental Industriales Corporativa Costos de Produccción Desarrollo Nuevos
Financiero Negocios

Jefatura Gestión de Jefatura Planeamiento Jefatura Seguridad Jefatura Control Int.

Jefe Planta Procesados Jefatura Trading Gerencia Ventas
Calidad Genética Patrimonial Financiero

Jefatura
Jefatura Planeamiento Gerencia Operaciones Jefatura Créditos y Gerencia Venta
Gerencia industria PAB Aseguramiento de la Valor Agregado de Macro Insumos Cobranzas Genética
Calidad

Jefatura Est.
Gerencia Transporte y Jefatura Planeamiento Jefatura Proceso
Financiera y Control
Distribución Pecuario Negocio
Proyectos

Gerencia
Jefatura Gestión
Asesoramiento Compras Jefatura Tesoreria
Inmobiliaria
Sanidad

Gerencia Cadena de
Abastecimiento

Gerencia Cadena de
Abastecimiento AAVV

15
5.- Recursos humanos y motivación

Para lograr los objetivos planteados, debe lograr que los colaboradores respondan de
manera adecuada a los requerimientos que el plan estratégico plantea. Para ello, el área
de gestión humana debe diseñar programas de selección de personal que tenga como
objetivo principal buscar el encaje del personal idóneo de acuerdo con el perfil
profesional.

Adicionalmente, también se debe reforzar el proceso de formación y desarrollo,

identificando los high potentials que deberían involucrarse en el proceso del nuevo
negocio y poder retenerlos.

La composición de la fuerza laboral en la industria avícola es mayoritariamente obrera.

Sin embargo, se prevé, a través de la inversión en tecnología y maquinaria, atraer a
personal técnico calificado con miras a alcanzar los OCP de rentabilidad, productividad
y crecimiento.

Respecto a la motivación de los colaboradores, se impulsarán los programas de

compensaciones e incentivos no monetarios, que redundarán en el bienestar de las
familias de los colaboradores. De esta manera, se logrará internalizar un compromiso
verdadero e involucramiento fidelizado con los actuales objetivos de San Fernando. La
comunicación entre la gerencia general y las gerencias de todas las áreas de San Fernando
será punto clave para lograr la confianza e interacción entre las diversas áreas de la
compañía.

6.- Gestión del cambio

Todo cambio genera resistencia y temor y, desde esta perspectiva, es muy probable que
la implementación del planeamiento estratégico en San Fernando traiga consigo cambios
estructurales y culturales en las diferentes áreas de la organización.

En primer lugar, respecto a la estructura de la organización de San Fernando, se ha

planteado una reestructuración alineada a los objetivos del planeamiento estratégico,
siendo:

La creación de una nueva Gerencia Corporativa de Investigación y Desarrollo

completamente autónoma, con la finalidad de direccionar todas las mejoras en los nuevos
productos y nuevos negocios; la concentración de la actividad comercial de la Gerencia
Corporativa Comercial en tres jefaturas: marca y reputación, marketing, y ventas; la
simplificación del áreas administrativas con la fusión de dos gerencias en una:

Gerencia Corporativa de Administración, Finanzas y Legal; y el fortalecimiento de las

áreas de calidad y medio ambiente con la Gerencia Corporativa de Calidad y Medio
ambiente. De esta manera, se mejorarán los procesos internos y se concentrará en ofrecer
un mejor servicio a sus clientes con mejores productos.

En segundo lugar, la estrategia planteada conduce a la creación de nuevas líneas de

negocio lo cual conlleva a incorporar nuevos procedimientos y aplicar diferentes
estándares de calidad; por lo tanto, el personal operativo deberá adaptarse a los nuevos
procesos productivos y administrativos. Así mismo, se incorporarán nuevos colaborares
con habilidades y conocimientos acordes a la nueva línea de negocio. Es importante
asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos planteados, que deberá ser monitoreada a través de áreas encargadas de revisar
los presupuestos de inversión.

16
 COMPETITIVIDAD DE SAN FERNANDO

1.- Análisis Competitivo de San Fernando

La competitividad es un factor primordial para la empresa que se encuentra plasmada en
su visión: “Para el año 2020, San Fernando será la empresa más rentable en el sector
avícola ampliando la comercialización de nuevos productos a un mayor mercado
nacional, y de América Latina y Asia”. A través de la implementación de las estrategias
retenidas, San Fernando buscará posicionarse para ser más competitiva desde el punto de
vista de la producción a través de su nueva Gerencia de Investigación y Desarrollo, que
permitiría una mejora en la calidad de la producción y productos, y desarrollo de nuevos
productos y negocios. Desde el punto de vista del mercado, a través de la Gerencia
Comercial, se fortalecerá la marca e imagen de la empresa para posicionarse en nuevos
mercados y negocios con el establecimiento de alianzas estratégicas, join venture o la
fusión de empresas.
San Fernando está mejorando su productividad a fin de incrementar su competitividad en
el sector cárnico interno y externo. En cuanto al sector, se aprecia que el Perú es el quinto
país en producción de pollos en Latinoamérica en el 2014 y 2015, seguido de Venezuela
y Chile; sin embargo, Chile exportó US$ 2.2 millones de dólares mientras que el Perú
US$ 2.6 millones. De las cinco empresas que concentraron las exportaciones en el 2012,
San Fernando ocupó el primer lugar de las exportaciones con 58%.

Producción de pollos en Latinoamérica.

2.- Identificación de las Ventajas Competitivas de San Fernando

Dentro de las ventajas competitivas de San Fernando, mencionadas en el análisis de la
industria avícola, se encuentran las siguientes:

 Experiencia acumulada por más de 70 años en el mercado peruano.

 Productos cárnicos de alta calidad identificados por los consumidores.
 Robusta integración vertical desde los procesos de producción hasta la
comercialización de sus productos cárnicos.
 Estandarización de procesos y optimización de mano de obra tecnificada.

17
  Fuerte inversión en el uso de tecnología aplicada en la crianza de aves para
incrementar su productividad.
 Fuerte presencia de su marca e imagen en otros mercados y negocios.
 Buena solvencia económica que permite solventar sus obligaciones financieras.

3.- Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de San Fernando

Para el desarrollo de la competitividad, es importante el desarrollo de clústeres que

podrían clasificarse dentro de las diferentes actividades económicas que ayudarían a la
producción de productos agrícolas y alimenticios de alta calidad, y al fortalecimiento de
la industria avícola y de la industria alimentaria en el Perú. El Consejo Nacional de la
Competitividad (2014) señaló la existencia del clúster cárnico en la provincia de Lima,
cuyas empresas se dedican al procesamiento, elaboración y comercialización de carne de
aves y porcinos que agrupa a 450 empresas, de las cuales se distribuyen de la siguiente
manera:

(a) 16% corresponde a medianas y grandes empresas.

(b) 22% son pequeñas.
(c) 61% son microempresas, ubicándose en el puesto 22 del ranking de clúster.
Además, se describió la forma de cómo se interrelacionan los diferentes actores dentro de
la cadena de valor del clúster cárnico (ver Figura A1). Siendo los principales agentes en
el clúster del sector avícola:

 Los proveedores de materia prima, bienes y equipo.

 Los proveedores de servicios auxiliares.
 Las granjas, los camales, las procesadoras, las avícolas integradas.
 Los mercados internos y externos.
 Los centros de conocimiento, las asociaciones y gremios.

4.- Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres

Cabe indicar que el hecho de formar parte de un clúster debe favorecer el crecimiento del
sector avícola, lo que permitirá mejorar la posición competitiva de San Fernando a través
de sus competencias distintivas y de la interrelación con otras empresas relacionadas. Si
bien es cierto que el clúster cárnico busca incrementar la competitividad de las diferentes
empresas e instituciones interrelacionadas para crear valor a sus clientes, se deben superar
algunos retos para impulsar dicha competitividad en el sector.

1. Aumentar el número de empresas formales en la cadena de valor a través del

fortalecimiento de las asociaciones.

2. Promover regulaciones en temas sanitarios que forman parte de la cadena de valor.

3. Expandirse a mercados internacionales.

4. Mejorar la ventaja competitiva del clúster a través de la eficiencia de los procesos

e implementación de tecnologías.

5. Promover la investigación y desarrollo con el fin de mejorar la productividad.

18
5.- Rivalidad de los competidores

Según el ranking de Perú Top Publication (2015), existen 59 empresas en el sector avícola
que se encuentran consideradas por sus ingresos, de las cuales 14 concentraron el 81% de
la participación del mercado.

En la Tabla 1, se aprecia la evolución de sus ingresos operativos. En el 2014, los ingresos

crecieron en S/. 8,329 millones, con un promedio anual de 16.3%, de los cuales S/. 6,742
millones corresponden a las principales catorce, con un promedio anual de 15.3% de
crecimiento, mientras que los ingresos del resto crecieron en S/. 1,586 millones con un
promedio anual de 20.3%. En el 2014, se aprecia que Avícola Yugoslavia incrementó sus
ingresos en S/. 571 millones, 228.8% más, con una diferencia de S/. 397 millones más
que el año anterior, mientras que el crecimiento de San Fernando fue de S/. 2.295
millones, lo que representó un incremento de 10.2%, con una diferencia de S/. 211
millones más respecto al 2013.

Tabla 1

Ranking de Empresas Avícolas en el Perú y sus Ingresos

INGRESO EN SOLES % VARIACION

2011 2012 2013 2014 2012 2013 2014
San Fernando S.A. 1,647,365 1,854,208 2,083,39 2,295,110 12.6 12.4 10.2
Redondos S.A. 526,459 596,107 694,257 771,876 13.2 16.5 11.2
Chimú Agropecuaria
S.A. 370,304 375,348 576,671 605,753 1.4 53.6 5.0
Food Markets S.A.C. 467,263 556,580 570,578 589,632 19.1 2.5 3.3
Avícola Yugoslavia
S.A.C. 152,728 158,029 173,673 571,095 3.5 9.9 228.8
La Calera S.A.C. 223,851 254,200 304,353 353,439 13.6 19.7 16.1
Técnica Avícola S.A. 139,852 163,156 228,644 250,601 16.7 40.1 9.6
Avinka S.A. 213,643 219,714 225,897 230,987 2.8 2.8 2.3
El Rocío S.A. 203,869 201,542 220,452 214,886 -1.1 9.4 -2.5
Rico Pollo S.A.C. 148,000 160,486 169,212 205,396 8.4 5.4 21.4
Molino La Perla S.A.C. 165,348 163,119 181,107 194,537 -1.3 11.0 7.4
Granja Rinconada del
Sur S.A. 123,285 121,853 165,543 189,909 -1.2 35.9 14.7
Avícola San Luis S.A.C. 121,769 119,254 152,893 135,000 -2.1 28.2 -11.7

En relación con la participación del mercado, se aprecia que San Fernando tuvo una
participación de 27.6% en el 2014, manteniendo su posición de liderazgo frente al resto
de empresas con las que compite.

En la Tabla 2, se aprecia que nueve de las catorce principales empresas del sector han
perdido participación de mercado en el 2014; una de ellas fue San Fernando con un ligero
decrecimiento de 1.5% respecto al 2013, a diferencia del crecimiento de Avícola
Yugoslavia, 4.4%; Don Pollo Tropical, 0.2%, y Rico Pollo, 0.1%. Se observa la incursión
de Don Pollo Tropical, empresa ubicada en el departamento de San Martín, que ingresa
en el ranking desde el 2013 y con un crecimiento de 35.5% en el 2014.

19
Tabla 2

Participación de Mercado de las Empresas Avícolas 2011-2014 (%)

Participación del mercado % Variación

Empresas avícolas
2011 2012 2013 2014 2014
San Fernando S.A. 30.2% 31.4% 29.1% 27.6% -1.5
Redondos S.A. 9.6% 10.1% 9.7% 9.3% -0.4
Chimú Agropecuaria S.A. 6.8% 6.3% 8.0% 7.3% -0.8
Food Markets S.A.C. 8.6% 9.4% 8.0% 7.1% -0.9
Avícola Yugoslavia S.A.C. 2.8% 2.7% 2.4% 6.9% 4.4
La Calera S.A.C. 4.1% 4.3% 4.2% 4.2% 0.0
Técnica Avícola S.A. 2.6% 2.8% 3.2% 3.0% -0.2
Avinka S.A. 3.9% 3.7% 3.2% 2.8% -0.4
El Rocío S.A. 3.7% 3.4% 3.1% 2.6% -0.5
Rico Pollo S.A.C. 2.7% 2.7% 2.4% 2.5% 0.1
Molino La Perla S.A.C. 3.0% 2.8% 2.5% 2.3% -0.2
Granja Rinconada del Sur S.A. 2.3% 2.1% 2.3% 2.3% 0.0
Avícola San Luis S.A.C. 2.2% 2.0% 2.1% 1.6% -0.5
Don Pollo Tropical S.A.C. 0.0% 0.0% 1.4% 1.6% 0.2
Otras empresas 17.5% 16.4% 18.4% 19.0% 0.6
Mercado 100% 100% 100% 100%

En la Figura 1, se aprecia un incremento de los ingresos de San Fernando en 74% entre

el 2009 al 2014, debido a que la empresa dejó de ser una empresa familiar para tener un
perfil más comercial a fin de consolidar su marca y dejar de depender de la venta de pollo,
sin embargo, su participación de mercado ha fluctuado de 31% a 27.6% durante el mismo
periodo, disminuyendo en el 2013 y 2014 en 2.3% y 1.5%, respectivamente.

Frente a la pérdida de participación de mercado y los márgenes de ganancias estrechos,

San Fernando ha comenzado a diversificar su portafolio a través de productos con valor
agregado, no solo cárnicos, sino también en embutidos y conservas, a fin de
comercializarlos a nivel nacional e internacional, e incursionar en nuevos mercados como
el de fertilizantes, con Mallki; el de comida congelada preparada, con 5cina; el de
genética; entre otros. Para ingresar al mercado de comida congelada preparada, adquirió
el 70% de la empresa de alimentos envasados Tappan en el 2014. Además, la empresa no
solo ha mejorado su capacidad de producción, automatización de procesos y cadena
logística, sino también en infraestructura de plantas de genética, de procesamiento, etc.

Por otro lado, los principales competidores del mercado avícola también han empezado a
diversificar sus productos con valor agregado e ingresar a nuevos mercados.

Redondos ofrece productos a base de pollo, pavo, cerdo y pescado (tilapia y paiche);
posee una línea de embutidos y alimentos enlatados a base de pollo y cerdo con la marca
Appetit.

20
 2,500,000 32%
31% 2,295,110

31% 2,083,396
31%
2,000,000 30%
30% 1,854,208
30%
1,647,365
1,500,000 1,391,401 29%
1,319,328 29%

28%
1,000,000 28%

500,000 27%
26%

- 25%
2009 2010 2011 2012 2013 2014

Ingresos Participación de mercado

Figura 1. San Fernando: evolución de ingresos y participación. Adaptado de

“Perú: The Top 10,000 companies 2015”, por Perú Top Publications, 2015.

Respecto a Rico Pollo, ubicada en el sur del Perú, se dedica a la crianza, producción y
desarrollo de productos alimenticios como pollo, cerdo y pavo, y ofrece embutidos,
preparados y pre cocidos. Por otro lado, Avinka solo ofrece carne de pollo en diferentes
productos entre refrigerados y congelados, desde pollo entero hasta filetes procesados, y
marinados con salsa y aderezo. En cuanto al comercio internacional del sector avícola,
las exportaciones retrocedieron 29.4%, que representó US$ 10.8 millones debido a un
decrecimiento en las ventas de aves vivas en 35.3% a Ecuador, Venezuela y Bolivia, y de
carne de pavo en 23.9% a Colombia, Panamá y Ecuador.

En el 2014, San Fernando registró una caída en su participación de ventas en 64.2%,

mientras que Corporación de Granjas del Perú registró un incremento en sus
exportaciones de aves vivas en 29%. Asimismo, las importaciones retrocedieron 1.2%
que representó US$ 47.6 millones debido a la caída en la compra de carne de gallina en
21.8%, pero fue equilibrado gracias al incremento de aves vivas en 22% y carne de pavo
en 5.6% respecto al año anterior, provenientes principalmente de Brasil y Estados Unidos.
San Fernando siguió siendo el líder en la importación de aves vivas, tanto en la
participación del mercado en un 59.5%, en referencia al total importado en unidades,
como en participación de los ingresos con un 65.4% en el 2014; seguido de Ganadera
Santa Elena y Molino La Perla, que fueron sus primeras compras a nivel internacional.

En relación con el entorno internacional, la producción de carne de pollo creció 1.8% en

el 2014 gracias a la creciente producción de Estados Unidos, con 17.3 millones de
toneladas, lo que representó un 1.6% de crecimiento, seguido de Brasil, con 12.7 millones
de toneladas correspondiente a un 3% de crecimiento; finalmente, la Unión Europea, con
10.1 millones de toneladas métricas, que representaron 1.7% de crecimiento. Debido a la
influenza aviar, China disminuyó sus exportaciones en 2.6%.

La rivalidad entre los competidores en la industria avícola es muy intensa, como se pudo
apreciar.

21
COMPETENCIA Y NIVELES DE VENTAS

Pollo
El volumen de venta de pollo del 2015 se incrementó en un 5% comparado con el año
2014. Es así que la participación de mercado en Lima quedó repartida de la siguiente
forma: San Fernando 32%, Redondos 21%, Santa Elena 15% y Pecuaria Cirilo 11%.
En el 2015 el volumen del mercado de Lima Metropolitana y Callao fue de 711.1 miles
de toneladas, equivalente a un incremento del 4% comparado con el periodo anterior. El
precio promedio anual de venta al público se incrementó en un 3% vs. 2014.
Las ventas en soles y utilidad operativa de la categoría fueron de S/ 1,525 millones (+7%
vs. 2014) y S/ 28.9 millones (-48% vs. 2014), respectivamente. La utilidad fue afectada
por el mayor costo (+10% vs. 2014), que solo pudo trasladarse parcialmente al precio.
Este año se consolidó la venta de productos de valor agregado. Entre éstos, se encuentra
el pollo macerado brasa dirigido al canal autoservicios, cuyas ventas han llegado a ser el
10% de la venta de pollo beneficiado. Con este producto los autoservicios han logrado
reducir sus costos operativos debido a que han eliminado el proceso de maceración del
pollo en tienda.
Pavo
El 2015 fue un año de records para el negocio de pavo, logrando un 75% de participación
de mercado en pavo entero y una utilidad operativa de S/ 11 Millones (más del doble que
en el año 2014). Estos logros se dieron gracias a los menores costos obtenidos por los
buenos resultados productivos y a las eficiencias en gastos de transporte, almacenamiento
y despacho de pavo de campaña.
En pavita trozada se logró un crecimiento de ventas del 13% vs. 2014 a través de la mayor
venta de productos de valor, resultado de las acciones y dinámicas promocionales hacia
nuevos clientes de exportación, procesadoras de productos cárnicos y HORECAS. La
categoría cerró el año con un record de Utilidad Operativa de más de S/ 11 Millones (casi
el triple vs. 2014).
Adicionalmente, en octubre del 2015 se lanzó la pavita saborizada, nuevo producto de
valor agregado, que brinda practicidad, seguridad en la preparación y en el sabor de los
platos de pavita, buscando el incremento del consumo de pavo.
La venta total del negocio sumó S/ 170.8 millones y su utilidad operativa fue de S/ 22.8
millones, creciendo en un 140% en este último punto. Este crecimiento estuvo sostenido
en su mayoría por una eficiencia en los gastos operativos de la categoría, los cuales se
redujeron en un 17.4%.
Cerdo
La categoría de cerdo generó ventas por S/ 23 millones debido a un mejor precio de venta
promedio durante el año 2015. Asimismo, el margen bruto mejoró notablemente,
creciendo un 13.3% con respecto al año 2014. Esto principalmente gracias a un mejor
manejo de precios durante el año.

22
El resultado de la utilidad operativa del año fue de S/ 1.96 millones, comparado con los
S/ 0.01 millones del periodo anterior. Este crecimiento se debe al enfoque de ventas hacia
HORECAS y Autoservicios y a mejoras en los gastos operativos.
Embutidos
Durante el 2015, el negocio de embutidos San Fernando mantuvo su posición como líder
del mercado con un 42% de participación a nivel nacional, pero el volumen de ventas
disminuyó un 2% vs. El año anterior.
Con respecto a la rentabilidad, el negocio generó una Utilidad Operativa de S/ 3.7
millones, la cual decrece en un 35% vs. 2014. Este año el costo de ventas se incrementó
en un 2% debido al mayor precio de la materia prima pollo y el aumento de los costos
indirectos provocados por mayores gastos de mantenimiento de la planta de producción.
Congelados
El negocio de congelados se mantuvo como líder del mercado con un 44% de
participación de mercado a nivel nacional. Sin embargo, las ventas en volumen se
redujeron un 5% vs. 2014. Esto debido a un alza de precios del 13% vs. 2014 a fines del
segundo trimestre, y una reducción de consumo de la categoría en un 10% a mediados del
cuarto trimestre.
La Utilidad Operativa alcanzó los S/ 3.6 millones, mostrando un crecimiento del 2% vs.
2014. Este resultado estuvo directamente impactado por un mayor costo de ventas por kg
(+0.3% vs. 2014) como consecuencia de mayores costos indirectos por el traslado de la
producción de hamburguesas a la planta de Chorrillos y mayores gastos de
mantenimiento.
En este mercado, San Fernando es la única empresa que posee congeladoras propias en
el canal tradicional (“Proyecto Era del Hielo”), con el objetivo de desarrollar el consumo,
garantizando la correcta exhibición y calidad de los productos.
Conservas
El negocio de conservas tuvo excelentes resultados en el 2015. En primer lugar, se
generaron ventas por el valor de S/ 35 millones, evidenciando un crecimiento del 26% vs.
2014, y en segundo lugar, se obtuvo una utilidad operativa de S/ 2.4 millones, revirtiendo
la pérdida de S/ 6.3 millones del año anterior. Estos resultados se generaron a partir de la
consolidación de las ventas al programa social Qali Warma, a partir del mes de mayo, y
a la importante reducción de gastos operativos, entre los que destaca la optimización de
gastos comerciales.
Mallki
El negocio de abonos cerró el año con una comercialización neta de 10,552 toneladas, lo
cual significa un incremento del 92% con respecto al año 2014. El abono Mallki se
consolidó en la región de Junín, lo cual permitió incrementar el número de distribuidores
de dos a ocho. Esto permitió poder incrementar el volumen de ventas en 1,600 toneladas,
generando un crecimiento del 40%. En esta línea se determinó que los cultivos que
demandan nuestros productos son: café, cacao, quinua y maca. En el primer trimestre del
año se amplió el portafolio de productos desarrollando Mallki Agroindustria, producto
23
que permitió atender al segmento de agroexportadores y que tuvo una comercialización
total de 5,318 toneladas, generando un incremento de cuatro veces el volumen de año
anterior. Durante el cuarto trimestre del año se lanzó al mercado el Abono Natural Mallki
Fúlvico. Este producto es el primero de la gama líquida. El ingreso del mismo al segmento
de agro exportadores tuvo bastante éxito y se lograron comercializar 87,700 litros,
generando ingresos por S/ 158,000, con un margen bruto superior al 40%.
Produss
San Fernando es el representante exclusivo de la línea genética “Cobb” y “Hy Line”,
líderes a nivel mundial, a través de su marca de genética Produss. El año 2015 fue
satisfactorio para Produss, con una facturación de S/ 140 millones. Se logró un
crecimiento de un 4% respecto al periodo anterior, manteniendo presencia tanto a nivel
nacional como en Ecuador, Colombia, Venezuela y Bolivia.
Actuaciones en granjas, plantas y centros de producción
 Granja de Pavos Sur de Lima
San Fernando amplió su capacidad de crianza con diez nuevos galpones en la zona de
Cabeza de Toro, a la altura del km. 219 de la Panamericana Sur.

 Planta de Extrusión - Lurín

San Fernando proyectó una planta de extrusión de soya ubicada dentro de la planta de
Alimento Balanceado de Lurín, la cual es completamente automatizada y operada por una
sola persona. Ésta cuenta con un control de presión y temperatura en el extrusor.

 Ampliación de Almacén de Insumos - Lurín

En el 2015, se automatizaron los almacenes de insumos de la planta de Lurín, permitiendo
manejar de manera automática ocho silos de maíz con sus respectivos sistemas de
limpieza y tres bodegas de soya.

 Ampliación de Almacén de Insumos - Chancay

En el 2015, se automatizaron los almacenes de insumos de la planta de Chancay,
permitiendo manejar de manera automática ocho silos de maíz con sus respectivos
sistemas de limpieza y tres bodegas de soya.

 Planta de Extrusión - Chancay

San Fernando proyectó una planta de extrusión de soya ubicada dentro de la planta de
alimento balanceado de Chancay, la cual es completamente automatizada y operada por
una sola persona. Ésta cuenta con un control de presión y temperatura en el extrusor.
 Cámara de 1,000 toneladas en Huaral
San Fernando construyó en el 2015 una cámara de almacenamiento en frío de 1,000
toneladas para productos refrigerados en la Planta de Beneficio de Huaral.

24
 Sala de corte y fileteo Huaral
En la sala de corte y fileteo construida en el 2014 se implementó una línea de trozado
automático y líneas de fileteo y deshuesado de pechugas, piernas y preparación de hot
wings.

 Automatización de evisceración en Huaral

En la planta de beneficio de Huaral se automatizó la línea de evisceración, ampliando la
capacidad de la planta. Los equipos instalados permiten trabajar todo el proceso con diez
personas.

 Nuevo ingreso en Planta Alimentos - Lurín

San Fernando habilitó en su planta de alimento balanceado de Lurín un nuevo ingreso
para camiones, a base de pavimento de concreto armado, con un área total de 1,984.85
m2. Asimismo, mejoró la zona de estacionamiento de camiones, logrando disminuir la
generación de polvo y contaminación, así como el uso de agua para aplacar la polución.

 Mejora del área para almacenamiento de maíz - Lurín

San Fernando pavimentó de asfalto su almacén N°2 en Lurín, con un área de 15,000.52
m2, pavimentada con una base de afirmado y una capa de asfalto con sus respectivas
canaletas de concreto para el drenaje de lluvias.

 Cámara de almacenamiento en Chincha

Se construyeron en la planta de beneficio de Chincha cámaras de almacenamiento de
productos congelado.
SITUACIÓN LEGAL E IMAGEN CORPORATIVA
Procesos Legales
Al 31 de diciembre del 2015, la sociedad mantenía procesos administrativos de naturaleza
tributaria ante el Tribunal Fiscal, respecto de los cuales, según la opinión de los asesores
legales, la compañía cuenta con sólidos argumentos legales para obtener un resultado
favorable a sus intereses, como son:
a. Expediente de Apelación N° 14249-2011, por concepto de Impuesto a la Renta (IR) e
Impuesto General a las Ventas (IGV) por el ejercicio 2003. La SUNAT determina la
existencia de una suma pendiente de pago por S/ 11’330,156.00 incluyendo intereses
calculados al 31 de diciembre del 2015.
b. Expediente de Apelación N° 14728-2015, por concepto de Drawback por los ejercicios
2000-2004. La SUNAT ha cuestionado las devoluciones efectuadas por la suma de S/
989,460.00 y determina la comisión de una infracción estableciendo multas por el importe
de S/ 1’600,737.00.
Asimismo, se encuentran en trámite los siguientes procesos en instancia judicial y
arbitral:
Dos procesos judiciales iniciados por Corporación Ganadera S.A., mediante los cuales
solicita que se declare la nulidad de dos resoluciones emitidas por la última instancia de
25
INDECOPI que reconocieron a favor de San Fernando S.A. los créditos ascendentes a
US$ 2´036,251.91, que Corporación Ganadera S.A le adeuda. Con posterioridad al 31 de
diciembre del 2015, los procesos han concluido en última instancia ratificando los
pronunciamientos favorables a San Fernando S.A.
Un proceso arbitral seguido ante el Centro de Conciliación y Arbitraje de la Cámara de
Comercio de Lima (expediente 3096-2014), iniciado por Corporación Ganadera S.A.,
derivado de la ejecución del contrato de Asociación en Participación suscrito con San
Fernando S.A., mediante el cual pretende que se le reconozca por concepto de
indemnización por daños y perjuicios, el importe de S/ 45 Millones.
Teniendo en cuenta además que existieron dos procesos arbitrales anteriores seguidos
también con Corporación Ganadera S.A., por temas similares a los invocados en el tercer
arbitraje que fueron resueltos de manera favorable a San Fernando S.A. actualmente San
Fernando S.A. no tiene ningún otro proceso judicial, arbitral, administrativo o de otra
naturaleza en curso que pueda implicar individualmente una contingencia superior a US$
500,000.00

26
 BALANCE GENERAL

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

METODO HORIZONTAL
SAN FERNANDO S.A.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA CONSOLIDADO
Al 31 de Diciembre de 2016 y 2015
expresado en soles

VARIACION VARIACION
2016 2015
ABSOLUTA RELATIVA
ACTIVO CORRIENTE 2016-2015 2016-2015
Efectivo y equivalente de efectivo 48,118,000.00 56,549,000.00 -8,431,000.00 -14.91%
Cuentas por cobrar comerciales, neto 76,868,000.00 66,880,000.00 9,988,000.00 14.93%
Otras cuentas por cobrar partes relacionadas 17,894,000.00 12,289,000.00 5,605,000.00 45.61%
Otras cuentas por cobrar , neto 11,517,000.00 12,104,000.00
Activos por impuesto a las ganancias 16,334,000.00 12,750,000.00 3,584,000.00 28.11%
Inventario, neto 355,194,000.00 425,024,000.00 -69,830,000.00 -16.43%
activos biologicos 111,644,000.00 110,084,000.00 1,560,000.00 1.42%
gastospagados por anticipado 6,592,000.00 7,532,000.00 -940,000.00 -12.48%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 644,161,000.00 703,212,000.00 -59,051,000.00 -8.40%
ACTIVO NO CORRIENTE
Otras cuentas por cobrar partes relacionadas 20,165,000.00 2,975,000.00 17,190,000.00 577.82%
activos intangibles (neto) 11,291,000.00 11,232,000.00 59,000.00 0.53%
Inversiones al metodo de participacion 79,245,000.00 70,090,000.00 9,155,000.00 13.06%
Propiedades,planta y equipo, neto 1,119,800,000.00 1,084,549,000.00 35,251,000.00 3.25%
propiedades de inversion 1,304,000.00 1,441,000.00 -137,000.00 -9.51%
activos biologicos 405,000.00 398,000.00 7,000.00 1.76%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1,232,210,000.00 1,170,685,000.00 61,525,000.00 5.26%
TOTAL DE ACTIVOS 1,876,371,000.00 1,873,897,000.00 2,474,000.00 0.13%
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Prestamos bancarios 242,075,000.00 235,435,000.00 6,640,000.00 2.82%
arrendamiento financiero 23,313,000.00 18,534,000.00 4,779,000.00 25.79%
Cuentas por pagar comerciales 219,057,000.00 207,634,000.00 11,423,000.00 5.50%
cuentas por pagar partes relacionadas 4,688,000.00 5,546,000.00 -858,000.00 -15.47%
Otros pasivos 58,553,000.00 66,268,000.00 -7,715,000.00 -11.64%
PASIVO NO CORRIENTE 547,686,000.00 533,417,000.00
Prestamos bancarios 130,284,000.00 129,477,000.00 807,000.00 0
arrendamiento financiero 43,519,000.00 66,107,000.00 -22,588,000.00 -34.17%
Cuentas por pagar comerciales 371,000.00 -371,000.00 -100.00%
provisiones legales 5,685,000.00 7,383,000.00 -1,698,000.00 -23.00%
pasivos por impuestos diferidos 100,250,000.00 96,843,000.00 3,407,000.00 3.52%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 279,738,000.00 300,181,000.00 -20,443,000.00 -6.81%
TOTAL PASIVO 827,424,000.00 833,598,000.00 -6,174,000.00 -0.74%
PATRIMONIO
Capital 802,000,000.00 800,900,000.00 1,100,000.00 0.14%
Reservas legales 11,610,000.00 8,699,000.00 2,911,000.00 33.46%
excedente de revaluacion 201,224,000.00 201,224,000.00 - 0.00%
Resultdos no realizados -7,000.00 362,000.00 -369,000.00 -101.93%
Resultados acumulados 34,120,000.00 29,114,000.00 5,006,000.00 17.19%
TOTAL PATRIMONIO 1,048,947,000.00 1,040,299,000.00 8,648,000.00 0.83%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,876,371,000.00 1,873,897,000.00 2,474,000.00 0.13%

27
Interpretaciones:
Tal y como se puede apreciar se observan los siguientes resultados:
Del año 2016 con respecto al año 2015 , existe un crecimiento de los activos totales solo
en un 0.13% esto se debe a que el efectivo y equivalente de efectivo disminuyo en un
14.91% quiere decir que la empresa tiene menos liquidez en comparación del año anterior
mientras que también en inventarios disminuyo en 16.43% , inmueble maquinaria y
equipo aumento en 3.25% pero en conclusión bajaron los activos porque tienen muchas
cuentas por cobrar , la que más sobresale son las cuentas por cobrar relacionadas de largo
plazo en 577.82% dejándole cobrar s/.17,190,000.00.
Con respecto al pasivo y patrimonio vemos que la empresa trabaja con leasing
(arrendamiento financiero) en corto plazo aumento en 25.79% mientras que no tiene
obligaciones a terceros con respecto al año anterior.

Balance

Activos

El total de activos al 31 de diciembre del 2015 totalizaron S/ 1,876.4 millones, comparado

con los S/ 1,873.9 del año 2014. En este punto, se destaca la reducción de los inventarios
en S/ 69.8 millones, gracias a un mejor manejo de los mismos. Por otra parte, el resultado
de Propiedad, Planta y Equipo fue S/ 35.3 millones mayor que en el periodo anterior. Esto
se debe a mayores inversiones en mejoras de planta y obras preventivas para contrarrestar
los efectos del fenómeno del niño.

Pasivos

El monto total de pasivos del año 2015 fue de S/ 827.4 millones, S/6.2 millones menor
que en el 2014. Esta disminución se debe a la amortización de obligaciones financieras
de largo plazo (arrendamiento financiero).

28
 ESTADO DE RESULTADOS
METODO VERTICAL
SAN FERNANDO S.A.
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADOS
Al 31 de Diciembre de 2016 y 2015
expresado en soles

2016 % 2015 %
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo y equivalente de efectivo 48,118,000.00 2.56% 56,549,000.00 3.02%
Cuentas por cobrar comerciales, neto 76,868,000.00 4.10% 66,880,000.00 3.57%
Otras cuentas por cobrar partes relacionadas 17,894,000.00 0.95% 12,289,000.00 0.66%
Otras cuentas por cobrar , neto 11,517,000.00 0.61% 12,104,000.00 0.65%
Activos por impuesto a las ganancias 16,334,000.00 0.87% 12,750,000.00 68.04%
Inventario, neto 355,194,000.00 18.93% 425,024,000.00 22.68%
activos biologicos 111,644,000.00 5.95% 110,084,000.00 5.87%
gastospagados por anticipado 6,592,000.00 0.35% 7,532,000.00 0.40%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 644,161,000.00 34.33% 703,212,000.00 37.53%
ACTIVO NO CORRIENTE
Otras cuentas por cobrar partes relacionadas 20,165,000.00 1.07% 2,975,000.00 0.16%
activos intangibles (neto) 11,291,000.00 0.60% 11,232,000.00 0.60%
Inversiones al metodo de participacion 79,245,000.00 4.22% 70,090,000.00 3.74%
Propiedades,planta y equipo, neto 1,119,800,000.00 59.68% 1,084,549,000.00 57.88%
propiedades de inversion 1,304,000.00 0.07% 1,441,000.00 0.08%
activos biologicos 405,000.00 0.02% 398,000.00 0.02%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1,232,210,000.00 65.67% 1,170,685,000.00 62.47%
TOTAL DE ACTIVOS 1,876,371,000.00 100.00% 1,873,897,000.00 100.00%
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Prestamos bancarios 242,075,000.00 12.90% 235,435,000.00 12.56%
arrendamiento financiero 23,313,000.00 1.24% 18,534,000.00 0.99%
Cuentas por pagar comerciales 219,057,000.00 11.67% 207,634,000.00 11.08%
cuentas por pagar partes relacionadas 4,688,000.00 0.25% 5,546,000.00 0.30%
Otros pasivos 58,553,000.00 3.12% 66,268,000.00 3.54%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 547,686,000.00 29.19% 533,417,000.00 28.47%
PASIVO NO CORRIENTE
Prestamos bancarios 130,284,000.00 6.94% 129,477,000.00 6.91%
arrendamiento financiero 43,519,000.00 2.32% 66,107,000.00 3.53%
Cuentas por pagar comerciales 0.00% 371,000.00 0.02%
provisiones legales 5,685,000.00 0.30% 7,383,000.00 0.39%
pasivos por impuestos diferidos 100,250,000.00 5.34% 96,843,000.00 5.17%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 279,738,000.00 14.91% 300,181,000.00 16.02%
TOTAL PASIVO 827,424,000.00 44.10% 833,598,000.00 44.48%
PATRIMONIO 0.00%
Capital 802,000,000.00 42.74% 800,900,000.00 42.74%
Reservas legales 11,610,000.00 0.62% 8,699,000.00 0.46%
excedente de revaluacion 201,224,000.00 10.72% 201,224,000.00 10.74%
Resultdos no realizados -7,000.00 0.00% 362,000.00 0.02%
Resultados acumulados 34,120,000.00 1.82% 29,114,000.00 1.55%
TOTAL PATRIMONIO 1,048,947,000.00 55.90% 1,040,299,000.00 55.52%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,876,371,000.00 100.00% 1,873,897,000.00 100.00%

29
Interpretación:
En el rubro de existencias en el 2015 con relación al 2016 se presenta con un porcentaje
bajo de un 18.93%, está conformada por pollo, pavo, productos procesados, huevos
comerciales, y los insumos .Luego en los activos no corrientes podemos ver que el rubro
de mayor importancia son los inmuebles maquinaria y equipo con un 57.88% en el 2015
en relación al año 2016 con un 59.68% lo que significa que la empresa ha invertido
mayormente en este rubro. siguiendo con el pasivo nos vamos en las obligaciones
financieras en el 2015 12.56% con relacional2016conun 12.9% se presume que la
empresa ha mantenido su financiamiento con terceros y presenta deudas a largo plazo en
un 11% en el2015 y 9% en el 2016 .En el rubro de cuentas por pagar comerciales se
presenta en el 2015en 11% en relación al año 2016 con un porcentaje bajo de un 12% se
presume que la empresa no realizo la adquisición de su materia prima entre otros ; es por
lo cual que la empresa cuenta con bajo stock de inventarios e el año 2016 de un 18.93%.
Finalizando con el patrimonio en el año 2015 en un 55.52% y guarda relación con el 2016
que es en un 55.9%, se presume que la entidad ha mantenido su patrimonio estable.

30
 METODO DE ANALISIS VERTICAL
SAN FERNANDO S.A.
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADOS

CUENTAS DE ANALISIS 2016 % 2015 %

Ventas netas (ingresos operacionales) 2,152,175,000.00 100% 2,023,117,000.00 100.00%

Descuento de ventas -10,176,000.00 -9,057,000.00
otros ingresos operacionales 48,856,000.00 251,440,000.00
TOTAL DE INGRESOS BRUTOS 2,190,855,000.00 100% 2,265,500,000.00 100.00%
Costos de ventas (operacionales) -1,829,031,000.00 -85% -1,681,269,000.00 -83%
Costos de ventas (operacionales) -58,708,000.00 -3% -249,362,000.00 -12%
UTILIDAD BRUTA 303,116,000.00 14% 334,869,000.00 17%
Ajuste por valor razonable de las aves y
cerdos por activo biologico y productos en 6,219,000.00 0.3% 5,497,000.00 0.3%
proceso
Gastos de ventas y distribucion -185,247,000.00 -9% -191,587,000.00 -9%
Gastos de administracion -60,113,000.00 -3% -60,827,000.00 -3%
otros ingresos 39,227,000.00 2% 64,356,000.00 3%
otros gastos -32,890,000.00 -2% -91,402,000.00 -5%
diferencia de cambio (neto) -8,702,000.00 0% -10,252,000.00 -1%
UTILIDAD OPERATIVA 61,610,000.00 3% 50,654,000.00 3%
Ingresos financieros 901,000.00 0% 290,000.00 0.01%
gastos financieros -29,621,000.00 -1% -22,995,000.00 -1%
participacion en los resultados de partes
relacionadas por el metodo de 10,133,000.00 0% 3,989,000.00 0%
participación
resultado antes de participaciones e IR 43,033,000.00 2% 31,938,000.00 2%
Impuesto a la renta 8,913,000.00 0% 2,824,000.00 0%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 34,120,000.00 1.59% 29,114,000.00 1.44%

Interpretación
Durante el año 2016 el total de ingresos de san Fernando ascendió as/.2,190,900,000
resultando menor que el del año anterior, En los años 2016 y 2015 puede observarse una
evolución positiva en cuanto al costo de ventas ya que en el 2016 el costo de ventas fue
88% frente a un 95% del año 2015 , esto puede deberse que la gerencia ha estado
comprando en mejores condiciones , logrando menores precios o quizá aprovechando
más descuentos, esto permitió que la utilidad neta se incremente en un 15% creciendo
notablemente y resultando en s/ 34,120,000 y en el año anterior en s/ 29,114,000.

31
 RATIOS FINANCIEROS
SAN FERNANDO
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA CONSOLIDADO
2016 2015
ACTIVO CORRIENTE
Efectivo y equivalente de efectivo 48,118,000.00 56,549,000.00
Cuentas por cobrar comerciales, neto 76,868,000.00 66,880,000.00
Otras cuentas por cobrar partes relacionadas 17,894,000.00 12,289,000.00
Otras cuentas por cobrar , neto 11,517,000.00 12,104,000.00
Activos por impuesto a las ganancias 16,334,000.00 12,750,000.00
Inventario, neto 355,194,000.00 425,024,000.00
activos biologicos 111,644,000.00 110,084,000.00
gastospagados por anticipado 6,592,000.00 7,532,000.00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 644,161,000.00 703,212,000.00
ACTIVO NO CORRIENTE
Otras cuentas por cobrar partes relacionadas 20,165,000.00 2,975,000.00
activos intangibles (neto) 11,291,000.00 11,232,000.00
Inversiones al metodo de participacion 79,245,000.00 70,090,000.00
Propiedades,planta y equipo, neto 1,119,800,000.00 1,084,549,000.00
propiedades de inversion 1,304,000.00 1,441,000.00
activos biologicos 405,000.00 398,000.00
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1,232,210,000.00 1,170,685,000.00
TOTAL DE ACTIVOS 1,876,371,000.00 1,873,897,000.00
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Prestamos bancarios 242,075,000.00 235,435,000.00
arrendamiento financiero 23,313,000.00 18,534,000.00
Cuentas por pagar comerciales 219,057,000.00 207,634,000.00
cuentas por pagar partes relacionadas 4,688,000.00 5,546,000.00
Otros pasivos 58,553,000.00 66,268,000.00
PASIVO NO CORRIENTE 547,686,000.00 533,417,000.00
Prestamos bancarios 130,284,000.00 129,477,000.00
arrendamiento financiero 43,519,000.00 66,107,000.00
Cuentas por pagar comerciales 371,000.00
provisiones legales 5,685,000.00 7,383,000.00
pasivos por impuestos diferidos 100,250,000.00 96,843,000.00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 279,738,000.00 300,181,000.00
TOTAL PASIVO 827,424,000.00 833,598,000.00
PATRIMONIO
Capital 802,000,000.00 800,900,000.00
Reservas legales 11,610,000.00 8,699,000.00
excedente de revaluacion 201,224,000.00 201,224,000.00
Resultdos no realizados -7,000.00 362,000.00
Resultados acumulados 34,120,000.00 29,114,000.00
TOTAL PATRIMONIO 1,048,947,000.00 1,040,299,000.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,876,371,000.00 1,873,897,000.00

32
 FORMULAS 2016 2015

1.- Estructura de Capital Pasivo *100 827,424,000.00 833,598,000.00

Patrimonio Neto 1,048,947,000.00 1,040,299,000.00
78.88139248 80.13061629

2.- Razon de Endeudamiento Pasivo *100 827,424,000.00 833,598,000.00

Activo 1,876,371,000.00 1,873,897,000.00
44.09703625 44.48472888

Interpretación de los ratios

Estructura de Capital:
Como se observa en el periodo 2015, se ha incrementado sus obligaciones en un 80% en
comparación al 2016 que disminuyo en un 78%.
Razón de Endeudamiento:
Como se observa en los periodos 2016 y 2015 las deudas que tiene la empresa San
Fernando casi no disminuye, donde podemos apreciar en el 2015 en 44.48% y en el 2016
en 44.09%.

33
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. San Fernando se encuentra en un entorno favorable para crecer y competir en un nuevo

mercado tanto a nivel nacional como internacional gracias a las nuevas tendencias de
los consumidores; por lo tanto, deberá mejorar e invertir en infraestructura para
aprovechar mejor su capacidad instalada, y sobre todo fortalecer su presencia en el
mercado interno e internacionalizar la empresa.

2. El consumidor peruano es cada vez es más exigente al evaluar la calidad de los

productos y servicios que adquiere, proceso que se irá acentuando. En este sentido, San
Fernando cuenta con una ventaja competitiva al ser una empresa identificada por el
consumidor por la alta calidad de los productos, lo que propicia el desarrollo de nuevas
estrategias externas de diversificación e intensivas en desarrollo de mercados.

3. Actualmente San Fernando tiene la capacidad para competir en nuevos mercados que
incorporen productos cárnicos con valor agregado a nivel nacional y, posteriormente, a
nivel internacional.

4. San Fernando cuenta con las capacidades distintivas en experiencia, infraestructura y

razonable proyección financiera que le facilitaría alcanzar la visión propuesta y un mejor
posicionamiento en el sector avícola. Así mismo, le permitiría posicionarse
gradualmente en el sector alimentos.

5. Se recomienda expandir el negocio del pollo al mercado interno en provincias a fin de

consolidar su marca a nivel nacional.

6. Se recomienda el desarrollo de nuevos mercados y la implementación de nuevas líneas

de negocio, que ayuden a incrementar la rentabilidad de la empresa así como la variedad
de productos ya que existen mercados muy competentes que necesitan ser explorados
para llegar a ser competitivos a nivel nacional e internacional.

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