FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ESCUELA INGENIERIA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

TRABAJO DE INVESTIGACION

ANALISIS DE LA EMPRESA “WARAQ” ALIMENTOS ANDINOS

CURSO: COMERCIALIZACION DE ALIMENTOS

DOCENTE: ING. RAMIREZ RODRIGUEZ JORGE

INTEGRANTES:

 Agurto Basurto Estefanía

 Córdova Rosales Enrique
 Luis castillo Yanet
 Garay Sánchez Sofia
 Patricio Romaldo Educ
 Reyes Capellán Jesús
 Rosas Barreto Jessica
 Sánchez Figueroa Luz
 Yanac Baylon Ailyn

HUARAZ – PERÚ
I. INTRODUCCION. ....................................................................................................................................................3
II. LA EMPRESA. .........................................................................................................................................................4
2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA. .......................................................................................................................... 4
2.2. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO.................................................................................................................................. 6
2.3. VISION ................................................................................................................................................................... 7
2.4. MISION .................................................................................................................................................................. 7
III. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA. ..................................................................................................................8
3.1. ANÁLISIS POLÍTICO. .................................................................................................................................................... 8
3.2. ANÁLISIS ECONÓMICO................................................................................................................................................. 9
3.3. ANÁLISIS LEGAL. ...................................................................................................................................................... 11
3.4. ANÁLISIS SOCIAL – CULTURAL. .................................................................................................................................... 11
3.5. ANÁLISIS TECNOLÓGICO............................................................................................................................................. 13
3.6. ANÁLISIS ECOLÓGICO. ............................................................................................................................................... 14
IV. ANALISIS CONPETITIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL. ...........................................................................................15
4.1. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. ....................................................................................................................... 15
4.2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES ...................................................................................................... 15
4.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES. ................................................................................................................... 18
4.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES............................................................................................................. 19
4.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. .............................................................................................................. 19
V. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA ....................................................................................................................22
VI. ANÁLISIS FODA.................................................................................................................................................27
6.1. FORTALEZAS............................................................................................................................................................ 27
6.2. OPORTUNIDADES ..................................................................................................................................................... 27
6.3. DEBILIDADES ........................................................................................................................................................... 27
6.4. AMENAZAS ............................................................................................................................................................. 27
VII. OBJETIVOS A LARGO PLAZO .............................................................................................................................28
VIII. FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES ....................................................................................29
IX. FODA COMERCIAL ............................................................................................................................................30
9.1 FORTALEZAS............................................................................................................................................................ 30
9.2 OPORTUNIDADES ..................................................................................................................................................... 30
9.3 DEBILIDADES ........................................................................................................................................................... 30
9.4 AMENAZAS ............................................................................................................................................................. 30
X. OBJETIVOS DE MARKETING ..................................................................................................................................30
XI. FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION .........................................................................31
11.1 PRODUCTO .............................................................................................................................................................. 31
11.2 PRECIO..................................................................................................................................................................... 31
11.3 PROMOCION ........................................................................................................................................................... 31
11.4 PLAZA ...................................................................................................................................................................... 31
XII. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................................32
XIII. ANEXOS ............................................................................................................................................................33
I. INTRODUCCION.

El Perú tiene un gran potencial agroalimentario, debido a las condiciones ecológicas, a su

biodiversidad y al conocimiento ancestral de la población del uso de la flora y la fauna. Ello le
permite obtener ventajas comparativas para la producción de granos andinos, especialmente, la
quinua.

Es en dicho contexto que nace AGROFINO en el 2013, como una idea de negocio de Emilio
Farah Galindo y Emilio José Farah Farah, padre e hijo, con la finalidad de formar una empresa
dedicada a la exportación de quinua, con la flexibilidad necesaria para ofrecer a sus clientes lo
que ellos requieran, en cuanto a variedad de productos y presentaciones.

Sin embargo, actualmente, se ven en un entorno altamente competitivo, donde la diferencia

radica en una estructura organizacional bien definida y en la toma de decisiones de manera
oportuna, en base a las estrategias identificadas para lograr obtener mayor participación del
mercado. Por esta razón se elabora el presente documento que contiene el plan estratégico para
AGROFINO por un periodo de cinco años, del 2016 al 2020.
II. LA EMPRESA.

En este capítulo se determinará cuáles son los antecedentes y como se conformó la empresa;
asimismo, se detallará cómo opera, cuál es el ciclo de vida de los principales productos que
ofrece y la estructura organizacional que mantiene la empresa y; finalmente, cuál es la situación
actual de la industria.

2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

AGROFINO es una empresa peruana, fundada en agosto del 2013 por dos socios: Emilio
Farah Galindo y Emilio José Farah Farah, padre e hijo. La empresa se crea con la finalidad
de exportar quinua a Holanda, debido a que ya se contaba con la orden de compra por parte
del cliente.
Durante los primeros meses de operación, AGROFINO funcionaba como un
comercializador; una vez que tenía la orden de compra por parte del cliente, compraba la
quinua lista para exportación, en sacos de papel kraft de 25 kilogramos, puesta en el puerto
del Callao. El promedio de ventas era de 1.5 contenedores al mes.
En abril del 2014, AGROFINO crea una alianza estratégica con la empresa Agroindustrial
Campo de Oro, con la idea de integrar la cadena productiva, con la compra directa al
agricultor, acopiando quinua en la zona centro de nuestro país, con el firme propósito de
brindar a los agricultores un trato directo y una mejor rentabilidad por su cosecha, ya que se
logra transferir un mejor precio de compra de materia prima al eliminar a los intermediarios.
Con el ingreso de Agroindustrial Campo de Oro, se incrementan las ventas, ya que aumenta
el capital de trabajo logrando exportar hasta 3 contenedores al mes, aumentando el número
de clientes. También se logra mejorar la rentabilidad al lograr un mejor precio en campo.

AGROFINO asume la responsabilidad de procesar la materia prima en una planta

procesadora en Huachipa, Lima; logrando una mejor calidad del producto y la seguridad de
que el producto cumple con las especificaciones técnicas solicitadas por el cliente.
En octubre del 2014, AGROFINO recibe su primera orden de compra para producto retail,
en bolsas ziplock de 500 gramos, para Kuwait. Es en el mismo mes que ingresa la primera
orden de compra de cacao, el cual se maneja como comercializador. La exportación de
contenedores mixtos, permite abastecer a nuevos clientes, ampliando la gama de productos.
Para inicios del 2015, AGROFINO y Agroindustrial Campo de Oro deciden fusionarse para
lograr la optimización de recursos, evitando sobreesfuerzos administrativos y duplicar
obligaciones tributarias; así como reestructurar la empresa con un nuevo organigrama.

Gráfico 1: Línea de tiempo de AGROFINO

con
– Primera
2014 (abril) – orden de
Alianza

Fuente: AGROFINO S.A.C. Perú: 2015.

Gráfico 2: Países destino de exportaciones de AGROFINO (En Tn 2013 –

2015)

Adicionalmente, podemos destacar que, en el 2014, la Asociación de Exportadores,

ADEX, entregó el “Premio al Emprendimiento Exportador” a AGROFINO S.A.C.,
por contar con un gran equipo técnico que trabaja directamente con los agricultores
y por supervisar la producción en cada una de las regiones altas en la que tienen
presencia.
2.2.DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO.

AGROFINO es una empresa que exporta productos principalmente orgánicos,

dentro de los cuales la quinua representa el 93.07% del total de sus exportaciones y
cuyo proceso será explicado en los siguientes párrafos. El porcentaje restante, lo
constituyen productos diversos como: el pallar (3%), el cacao (1.92%), la chía
(1.69%), y un mínimo porcentaje (0.62%) lo forman, entre otros productos, la maca
y el aguaymanto deshidratado, los cuales son comercializados directamente, sin que
AGROFINO intervenga en el procesamiento.

Gráfico 3: Exportaciones acumuladas de AGROFINO, periodos 2013 – 2015

1.69% 3.00% 0.32%

1.92%

Chia

Fuente: AGROFINO S.A.C. Perú: 2015.

Para el caso de la quinua, AGROFINO se encarga del acopio de toda la materia

prima destinada para la exportación. Las operaciones se inician con el contacto
directo con los agricultores, a quienes se les brinda asesoría y seguimiento constante
durante la etapa de cultivo para la posterior compra de la materia prima durante la
cosecha.

La compra de quinua orgánica se realiza principalmente en Ayacucho y

Andahuaylas. El agricultor es responsable de realizar la cosecha y el trillado de la
quinua, que consiste en separar los granos de las espigas. Los granos son
 recepcionados por AGROFINO en los centros de acopio, ubicados en puntos
estratégicos para su posterior envío a Lima, para ser procesados.

Gráfico 4: Mapa de los puntos de acopopio de AGROFINO

Planta Procesadora
ubicada en
Huachipa, Lima

Andahuaylas
(Apurímac) distrito con
alrededor de 600
hectáreas de quinua
orgánica certificada.

Vilcashuamán
(Ayacucho) distrito con
más de 800 hectáreas de
quinua con Certificación
Orgánica.

Fuente: AGROFINO S.A.C. Perú: 2015.

2.3. VISION
“Ser la agroexportadora peruana líder a nivel global en el manejo integral de productos
saludables con alto valor proteico–nutricional”
2.4. MISION
“Somos una empresa que ofrece productos saludables con alto valor proteico– nutricional a
nivel global, cumpliendo con los estándares de calidad exigidos, promoviendo la sostenibilidad
de la industria, mediante el manejo integral del campo, soportado por procesos, sistemas de
información integrados y colaboradores altamente capacitados; logrando así, los resultados
esperados en ventas y rentabilidad para la empresa.
III. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA.
La evaluación de las variables del entorno toma en cuenta los aspectos: político –
gubernamental, económico, legal, social – cultural, tecnológico y ecológico;
analizando las tendencias de cada una, el impacto que tienen en la empresa y
determinando si son oportunidades o amenazas.
3.1.Análisis político.
El análisis político – gubernamental comprende el estudio de las tendencias de los
últimos años acerca de la situación del país en cuanto a las decisiones del gobierno
se refiere, y a la determinación de las tendencias futuras.
 Confianza empresarial.
Debido a la coyuntura actual, ocasionada por los problemas políticos
internos, nos encontramos en un panorama incierto, lo cual se refleja
en las encuestas realizadas por entidades especializadas en los
últimos meses, en donde se observa que la tendencia del índice de
confianza empresarial en el gobierno actual continúa descendiendo,
pese a las medidas adoptadas, las cuales hasta el momento han
resultado fallidas.
 Guerra comercial entre Perú y Bolivia por la quinua.

En una entrevista realizada por El Comercio a César Zorrilla,

presidente de Organic Sierra & Selva, la primera compañía local
exportadora del grano andino, afirma que empresarios de Bolivia han
iniciado una campaña comercial contra el posicionamiento de la
quinua peruana en el mercado internacional, en especial, en Estados
Unidos. Dicha afirmación se basa en una supuesta denuncia realizada
ante la FDA (Food and Drug Administration) de EE.UU. para que
analicen las exportaciones de Perú.
 Proyectos del gobierno para promover las exportaciones.

En el 2006 se promulgó la Ley Nro. 28890, en la cual se crea el

proyecto Sierra Exportadora para la promoción, fomento y desarrollo
de actividades económicas rurales en la sierra del país.
Entre sus principales objetivos tenemos enfoque de mercado,

8
 asociatividad productiva, promoción del desarrollo territorial,
cadenas de mercado, proyectos integrales de dimensión económica y
fortalecimiento de la gobernabilidad.
Sierra Exportadora ha tenido como resultado un favorable
incremento en las exportaciones en el último año, siendo los
productos más promocionados: La quinua, fibra de alpaca, palta y
uva.
 Estrategia del consumo interno de la quinua.
“La Asamblea General de las Naciones Unidas declaró el año 2013
como el ‘Año Internacional de la Quinua’, en reconocimiento a las
prácticas ancestrales de los pueblos andinos, quienes han sabido
preservar a la quinua en su estado natural como alimento para las
generaciones presentes y futuras, a través de prácticas ancestrales de
vida en armonía con la naturaleza.”
3.2.Análisis económico.
En los últimos 20 años, el desempeño económico del Perú se ha caracterizado por
las altas tasas de crecimiento, la baja volatilidad en las principales variables
macroeconómicas y un sostenido fortalecimiento del sistema financiero.
 Variación del Producto Bruto Interno (PBI).
Según el Reporte de Inflación a mayo del 2015 del BCRP, “para el
año 2015 se espera una proyección a la baja del sector agropecuario
(de 2.6% en el Reporte de Inflación de enero a 1.6%), debido a los
efectos esperados del Fenómeno del Niño sobre la floración de
algunos productos para la exportación. Sin embargo, para 2016 y
2017 se espera que el sector crezca 4.4% y 3.8% respectivamente,
ante una normalización dela condiciones climáticas.” 31 Asimismo,
para el 2021, se espera que la tasa de crecimiento promedio sea de
4.5%. Finalmente, dado que existe una correlación positiva entre el
sector agropecuario y el PBI peruano, podemos inferir que el
crecimiento del PBI estará bordeando los mismos niveles de
variación.
 Volatilidad del Tipo de Cambio.
En el último trimestre del año 2014, EE.UU. concluyó su tercer

9
 programa de bonos (QE3), que formaba parte del estímulo que
implementó su gobierno para inyectar dinero a su economía
(mediante la compra de instrumentos de renta fija), disminuyendo la
oferta de dólares.
 Principales Acuerdos Comerciales del Perú.
Actualmente, el Perú cuenta con TLC o Acuerdos Comerciales que
lo relacionan con 57 países, sean mediante Acuerdos Regionales
como la Comunidad Andina o Mercosur, o mediante Acuerdos
Multilaterales como el Foro de Cooperación Económica del Asia-
Pacífico y los Acuerdos Comerciales Bilaterales. Sobre el particular,
los acuerdos comerciales representaron un ingreso por exportación
de US$ 38 mil millones al cierre del 2014.
 Beneficios tributarios.
Entre los principales beneficios tributarios relacionados a la quinua
tenemos que no está afecta al IGV y la restitución de aranceles por el
drawback para las exportaciones.
De acuerdo al Apéndice I de la Ley del IGV, la quinua se encuentra
exonerada, siempre que sea adquirida en el estado semilla para la
siembra. Asimismo, si por el proceso que haya pasado no hubiese
perdido su condición de semilla, la operación también se encuentra
exonerada del IGV.
 Crecimiento de producción y exportación de quinua.
En el año 2014 se observa un crecimiento en la producción de quinua
del 119%, en comparación con el año 2013. Asimismo, comparando
el primer trimestre del 2015 con el mismo periodo del año 2014 se
observa un crecimiento del 135%. Esto se debe a que en el 2014 se
destinó alrededor de 68,00 hectáreas a la producción de quinua, cifra
mayor en 52% respecto del periodo 2013. Asimismo, el rendimiento
de toneladas por hectárea aumentó de 1.16 veces a 1.68 veces.
Debido a la creciente demanda del extranjero, los agricultores
peruanos están cambiando otros cultivos por el de la quinua, por lo
que se espera que la producción siga aumentando en los próximos
años.

10
3.3.Análisis legal.
Entre las principales normas que afectan al sector agroindustrial se encuentra la Ley
N° 27360 – Normas de Promoción del Sector Agrario y la Ley N° 28890 – Sierra
Exportadora.
 Ley N° 27360 – Normas de Promoción del Sector Agrario.
La Ley N° 27360 de fecha 31.10.2000, ley que aprueba las normas de
promoción del sector agrario, nace con la finalidad de declarar un
interés prioritario para la inversión y el desarrollo del sector agrario en
el Perú.
 Ley N° 28890 – Sierra Exportadora.
La Ley N° 28890 crea Sierra Exportadora, con la finalidad de
promocionar el desarrollo de las actividades económicas rurales de la
sierra, con énfasis en la agricultura (entre otras), así como actividades
de transformación e industrialización de productos que se obtengan de
ésta.
Adicionalmente, esta ley busca, entre otras finalidades, el desarrollo
de economías competitivas para incrementar y mejorar la calidad del
empleo, disminuir los índices de pobreza en las poblaciones rurales
andinas, 37 la generación de productos con valor agregado (tanto para
el mercado interno como para el de exportaci6n), la diversificación de
las actividades productivas y la transferencia tecnológica que permita
el aumento de la productividad y competitividad en el sector.

3.4.Análisis social – cultural.

El análisis social – cultural se refiere al método analítico utilizado para comprender
mejor el contexto y los problemas sociales y culturales que involucran a los
stakeholders de AGROFINO.
 Proveedores de materia prima atomizados.
En la Sierra, principal región productora de quinua, están ubicadas el
68% de las pequeñas unidades agropecuarias; esta atomización del
terreno agrícola dificulta el manejo del cultivo, la capacidad de
producción, el uso de tecnología y la logística de recojo.

11
 Informalidad en la industria agrícola.
En el Perú, el 74.3% de las personas trabajan de manera informal,
principalmente para el sector agrícola. Siendo Apurímac,
Huancavelica, Puno y Ayacucho las regiones que registran mayores
tasas de informalidad laboral.
El 99.4% de los productores agropecuarios son personas naturales, la
diferencia de 0.6% es representada por las personas jurídicas,
destacando la comunidad campesina, la sociedad anónima cerrada y la
comunidad nativa.
 Proveedores no cumplen con estándares de calidad.
La quinua debe ser orgánica, es decir, no haber estado en contacto con
productos químicos durante toda la etapa de cultivo y cosecha; lo cual
se comprueba con un análisis de pesticidas mediante la prueba de
cromatografía líquida y gaseosa, la cual debe arrojar resultados
negativos frente a la presencia de químicos.
Lamentablemente, ocurre que el agricultor, a pesar de estar certificado
como producto orgánico, utiliza productos químicos durante el cultivo
para lograr controlar ciertas plagas a manera de prevención.
 Gran variedad de semillas de quinua.
Las principales variedades para la exportación de quinua blanca son la
Blanca de Juli, Blanca de Junín e Inia Salcedo; sin embargo, a lo largo
de todo el territorio nacional existen más de 30 variedades. Esto
dificulta la homogeneidad del producto final, ya que el tamaño, la
forma y el color varían según cada semilla.
 Acceso a la educación.
El limitado nivel de capacitación que tienen los agricultores se ve
reflejado en el manejo que tienen de sus parcelas.
 Crecimiento poblacional.
Estados Unidos es el tercer país más poblado del mundo, con cerca de
325,127,000 habitantes al 2015. Se estima que la población crecerá en
0.8% anual, llegando a 333’983,000 en el 2020.
En tal sentido, el aumento de la población puede significar un aumento
en la demanda de granos andinos, ya que Estados Unidos representa el

12
 principal destino de las exportaciones de dicho cereal.
3.5.Análisis tecnológico.
Existe una tendencia hacia el desarrollo de tecnologías encaminadas a favorecer
la seguridad y sanidad del proceso de producción de la quinua, que van desde la
preparación del terreno para la siembra hasta el contacto final con el cliente.
 Tecnología de la información y comunicación aplicada al
proveedor.
El Sistema de Información Agraria (SIAG) es una herramienta para
el desarrollo de la actividad agropecuaria en general, al servicio de
los agricultores y terceros relacionados con la actividad que busca
mejorar la comprensión de la realidad agrícola. Esta herramienta ha
sido elaborada por el Ministerio de Agricultura (MINAG) para
revelar información del campo y de otras fuentes, procesarla y
difundirla para una mejor gestión agropecuaria.
 Tecnología empleada durante la siembra y cosecha de quinua.
Actualmente, solo las grandes empresas que cuentan con campos
propios (las cuales se encuentran situadas en la costa), han
introducido el manejo de nuevas tecnologías para los procesos de la
siembra y cosecha. Sobre el particular, la mayoría de pequeños
agricultores (especialmente los de la sierra) siguen manejando un
proceso manual y tradicional, debido principalmente al elevado costo
de la maquinaria en comparación con sus ingresos.
 Tecnología de la información y comunicación aplicada al
cliente.
En la agroindustria es sumamente importante tener un adecuado
control de la información de manera integrada. El desarrollo de
nuevas tecnologías permite incorporar sistemas con mejor
desempeño, como el seguimiento de la trazabilidad del producto,
logística, transporte y almacenamiento; lo que permite una mejora de
los tiempos de atención y de la calidad del servicio.

13
3.6. Análisis ecológico.
El análisis ecológico nos permite identificar aquellos factores del medio
ambiente que influirán en el desenvolvimiento de AGROFINO en los próximos
años, basándonos en las condiciones de la naturaleza de los últimos años, que
nos permite predecir su comportamiento a futuro.
 Cambio climático.
La quinua es altamente resistente a los cambios de temperatura y a
la escasez de agua, en contraste con otros cultivos. Sin embargo, en
los últimos meses los cultivos de quinua y de café se han visto
afectados por las excesivas lluvias, en zonas como Junín, Ayacucho
y Puno. “Para esta campaña agrícola, se ha destinado a través del
Seguro Agrícola Catastrófico S/. 24 millones a fin de indemnizar a
productores que enfrenten acontecimientos de emergencia.

14
IV. ANALISIS CONPETITIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL.
Realizaremos el análisis de las cinco fuerzas competitivas de la industria en la cual se
desenvuelve AGROFINO.

4.1.Amenaza de Productos Sustitutos.

Para el análisis de los productos sustitutos se considera que la principal bondad de
la quinua es su valor proteico – nutricional. En tal sentido, se consideran los granos
y cereales señalados por la FAO como aquellos con mayor contenido nutricional,
los cuales son el maíz, el arroz y el trigo.
 Precios relativos de los productos sustitutos
Los principales productos sustitutos se comercializan como commodities, por lo que
sus precios internacionales son bajos y están en un rango entre los $100 y $600
por tonelada métrica, siendo el arroz el más caro entre los tres con un precio de
$409 por tonelada métrica. Sin embargo, la quinua es un producto que está saliendo
del grupo de los commodities y se está empezando a negociar como producto de
valor agregado por lo que su precio internacional bordea los $4,900 por tonelada
métrica.
4.2.Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Para el análisis de la amenaza de entrada de nuevos competidores hemos
considerado como puntos importantes los requisitos de capital, la base de
conocimiento de la industria de agro-exportación y la capacidad operativa, entre
otros puntos.
 Barreras de Entrada.

 Requisitos de Capital.

El requisito de capital para el ingreso al sector de agroexportación es

elevado. Se requiere de una alta inversión ya que la compra de materia
prima se realiza contra entrega del producto y el cobro de la factura de
exportación se realiza después de transcurridos 45 días como mínimo.
Adicionalmente, se debe considerar el costo del transporte de la materia
prima, el procesamiento, la logística de exportación y los costos indirectos.
En caso se decida sembrar áreas propias, se debe considerar el tiempo que
demora el cultivo para iniciar el periodo de cosecha, lo que implica un

15
 periodo más largo.
 Ventajas de Costo Absoluto (know-how).

El cultivo de quinua es una práctica ancestral, los expertos importantes en

este proceso son los agricultores, pues son ellos los responsables en realizar
una buena práctica agrícola que permita tener una materia prima de buena
calidad en las cantidades esperadas. En ese sentido, se han creado
Asociaciones de productores de Quinua para mejorar el proceso comercial
con las empresas exportadoras.
Para lograr un buen manejo de campo y una logística de exportación
rentable, se necesita tener un equipo calificado que conozca de planeamiento
agrícola y tenga un buen trato con los agricultores. El proceso de exportación
es igual que para otro cereal o producto agrícola no perecible, por lo que no
demanda mayor experiencia en caso de ser una empresa agroindustrial
existente.
 Represalias Esperadas.

Para evitar el ingreso de nuevos competidores, las empresas que cuentan con
más años en el mercado,toman represalias alterando los precios de la
materia prima para mantener su participación en el mercado. Esto se pudo
apreciar en el 2013, cuando el precio de la quinua llegó a S/. 20 por
kilogramo en campo, debido al ingreso de nuevas empresas. Las empresas
con mayor trayectoria tienen costos de procesos más bajos y manejan
economías de escala que le permiten pagar un mayor precio por la materia
prima. Esto dificulta la entrada y la estadía en el sector de los nuevos
competidores ya que, al incrementar los costos, no pueden competir.
 Diferenciación del Producto.

La quinua y los granos andinos en general, son considerados un commodity

(o producto de consumo) por lo que no existe un grado importante de
diferenciación. Los granos y cereales no se diferencian por la marca, ya que
generalmente no tienen un valor agregado y cuentan con una calidad mínima
estándar.
Si bien existe diversas variedades de quinua, las que se comercialización
principalmente son la quinua blanca Junín y semilla del INIA. Las

16
 características organolépticas de ambas son muy similares en todas las zonas
de producción, sea en la costa o en la sierra de nuestro país.

 Estructura Competitiva Actual.

 Diversidad de competidores.

Actualmente, existen más de 100 empresas exportadoras de quinua al 2015.

Como se mostró en el Gráfico 5.1, sólo las primeras 5 superan el 4% de
participación en el mercado. Sin embargo, el ranking puede cambiar en el
corto plazo debido al interés de grandes empresas agroindustrial que han
ingresado a la comercialización de quinua, tal es el caso de Alicorp, que el
año pasado ocupó el puesto 8 con 2.98% de participación.
Las empresas más representativas de exportación de quinua al 2014 son:
1) Exportadora Agrícola Orgánica S.A.C.

2) Vínculos Agrícolas E.I.R.L.

3) Alisur S.A.C.

4) Grupo Orgánico Nacional S.A.

Sin embargo, el sector está muy disperso, ya que las tres empresas más
grandes cuentan con el 34% de participación de mercado.
 Posicionamiento de los competidores.

Las empresas del sector exportan, principalmente, los granos de quinua

en sacos de 25 kg de papel kraft sin valor agregado ni una marca. El
principal destino de las exportaciones es a empresas estadounidenses o
europeas que reprocesan la quinua para ponerle su marca.

 Capacidad Operativa.

Para la exportación de granos de quinua, la materia prima debe pasar por

un procesamiento que incluye el trillado, escarificado y selección óptica
(Gráfico 2.7), para lo cual se requiere de instalaciones adecuadas y
certificadas en caso sea producto orgánico.
Las principales empresas exportadoras cuentan con sus propias plantas
de proceso, al igual que las empresas agroindustriales existentes que
recién ingresan al segmento de granos y cereales andinos.

17
 Sin embargo, debido a la gran demanda por parte de las nuevas empresas,
existen plantas procesadoras que brindan el servicio de maquila, no sólo
en Lima sino también en las principales provincias productoras de
quinua, como Puno, Ayacucho y Arequipa.

4.3. Poder de Negociación de los Clientes.

Para el análisis del poder de negociación de los clientes estamos

considerando la diferenciación de los productos que consumen, el costo
de cambiarse a otro proveedor y si el cliente representa una amenaza de
integración hacia atrás.
 Los productos que compran son diferenciados.

No existe diversidad en los productos que se ofrecen, como ya se

mencionó, la principal forma de exportar quinua actualmente es en
estado de semilla, sin valor agregado. No existe diferenciación por
marca, por lo que para el cliente le resulta indistinto comprar en una
u otra empresa.
 El costo de cambio de proveedor es bajo.

Para el cliente no resulta un gran problema el cambio de proveedor,

ya que, por lo general, no existe una relación a mediano o largo
plazo, la negociación se realiza por contenedor, por lo que se puede
cambiar de proveedor una vez realizada la exportación.

Adicionalmente, el mayor riesgo de incumplimiento de contrato lo

asume el exportador, porque el pago, en el mejor de los casos, se
realiza una vez que ha zarpado la nave con los contenedores, ya que
por lo general es vía marítima, o una vez que el producto ha llegado
al destino final.
 El cliente no plantea una amenaza de integración hacia atrás.

No existe una amenaza de integración vertical hacia atrás ya que la

logística de abrir operaciones en el país productor, en este caso
Perú, es complicado y demanda mayor inversión. No se considera
una amenaza.

18
4.4. Poder de Negociación de los Proveedores

Para el análisis del poder de negociación de los proveedores estamos

considerando la concentración de éstos, el requerimiento de certificación y
si el proveedor representa una amenaza de integración hacia adelante.

 Concentración de proveedores.

Los principales proveedores son los agricultores que brindan la materia

prima. Si bien el cultivo de quinua es una práctica ancestral muy común en
la sierra de nuestro país, los agricultores, en su mayoría, cuentan con
parcelas muy pequeñas por lo que la producción está atomizada. Esto
genera a su vez una baja capacidad de inversión en el cultivo, lo que trae
como consecuencia un bajo rendimiento por hectárea.

En ese sentido, nacen los intermediarios, o acopiadores, cuya función es

concentrar la producción de los pequeños agricultores en puntos de recojo
cercanos, facilitando la comercialización y la logística de recojo.
 Requerimiento de Certificado Orgánico.

El 50% de las exportaciones de AGROFINO corresponden a quinua

orgánica, para lo cual es requisito indispensable que los proveedores de
materia prima cuenten con un certificado. El proceso para la certificación
para los productores de materia prima es de 3 años como mínimo,
considerando que es una siembra nueva. A diferencia de los
comercializadores y exportadores, quienes en un par de meses pueden
lograr certificarse como traders.
 Amenaza de integración hacia delante.

Los proveedores no cuentan con la capacidad de poder atender al mercado

extranjero directamente, ya que el acceso al cliente final es limitado,
requieren de mayor inversión, conocimiento del idioma y conocimiento
sobre comercio exterior. Se debe tener en cuenta que el grado de
instrucción de los agricultores es bajo, lo cual dificulta la posibilidad de
integración hacia adelante.
4.5. Rivalidad entre Competidores Existentes.

Para el análisis de la rivalidad entre los competidores existentes en la

19
 industria estamos considerando el crecimiento del mercado y las
principales barreras de salida.
 Crecimiento del mercado.

El crecimiento del mercado ha sido alto, sobretodo el último año, y se

espera que continúe creciendo de manera constante en los próximos años.
Las exportaciones de quinua en su forma convencional, procesada en
granos, llegaron a US$ 196 millones al cierre del 2014, lo que representa
un crecimiento de 171% con respecto a lo vendido en 2013 (US$ 72.2
millones).
 Barreras de Salida.

 Activos especializados.

Para realizar la exportación de quinua, la materia prima debe pasar

por un procesamiento previo que requiere maquinaria
especializada. Sin embargo, la maquinaria no es de uso exclusivo
para granos cereales andinos, sino que puede hacer utilizado para
el procesamiento de diversas materias primas en el sector
agroindustrial. Si bien, la maquinaria requerida tiene un costo
elevado, existen empresas que brindan el servicio de
procesamiento, que es la opción que ha elegido AGROFINO para
sus primeros años de funcionamiento.

 Costos fijos de salida.

Se consideran costos fijos al pago de planillas, liquidaciones, CTS,

venta de muebles e inmuebles. Debido a que es una industria nueva,
las empresas no cuentan con muchos años en el mercado, ni con
costos fijos elevados. En caso el negocio no funcione, se recupera
lo invertido en las últimas ventas, lo que permite enfrentar todos los
pagos establecidos por ley.

20
 4.5.MATRIZ DE ATRACTIVIDAD DE LAS CINCO FUERZAS.
En base al análisis realizado para cada una de las cinco fuerzas de Porter,
presentamos la matriz de atractividad de las cinco fuerzas, por cada uno de
los criterios analizados.
Tabla 1: Matriz de atractividad de las Cinco Fuerzas Competitivas
Fuerzas Competitivas Alta Baja
Amenaza de productos sustitutos X
Nivel percibido de diferenciación del producto X
Precios relativos de los productos sustitutos X
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores X
Requisitos de capital X
Ventajas de Costo Absoluto (know-how) X
Represalias esperadas X
Diferenciación del producto X
Diversidad de competidores X
Posicionamiento de los competidores X

Fuerzas Competitivas Alta Baja

Capacidad Operativa X
Poder de Negociación de los Clientes X
Los productos que compran son diferenciados X
El costo de cambio de proveedor es bajo X
El cliente no plantea una amenaza de integración
X
hacia atrás
Poder de Negociación de los Proveedores X
Concentración de proveedores X
Requerimiento de certificado orgánico X
Amenaza de integración hacia adelante X
Rivalidad entre Competidores de la Industria X
Crecimiento del mercado X
Activos especializados X
Costos fijos de salida X

21
V. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Se detalla la cadena de valor de la empresa y se analiza cada componente de la misma.
Adicionalmente, se compara a AGROFINO con sus principales competidores y se
analiza las ventajas competitivas que tiene la empresa.

5.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa

A continuación, se muestran las actividades de la cadena de valor de AGROFINO,
con el objetivo de identificar los aspectos o partes de la empresa que más
contribuyen a la generación del valor agregado total, también llamado ventaja
competitiva.

5.1.1 Venta
El proceso de venta está a cargo del Gerente General, quien a su vez es
encargado del área comercial de la empresa. Se inicia con el contacto con el
cliente, ya sea por correo o por teléfono, quien envía una solicitud de
cotización según el pedido que quiera hacer.
Una vez que se tiene la información completa, lo cual requiere coordinación
con el cliente; el Gerente General solicita al Jefe de Administración que
elabore la estructura de costos del pedido, para evaluar el margen de
contribución y en función de eso fijar el precio a ofertar. Para ello se debe
estimar el precio de compra de materia prima, que equivale
aproximadamente al 80% del costo total.
El análisis de costos es revisado por el Gerente de Operaciones y el Gerente
General. El precio se indica en la Proforma de venta, la cual es enviada al
cliente, quien decide si acepta o no, e inicia el proceso de negociación. Si la
propuesta es aceptada, el cliente envía la Orden de compra y el Gerente
General informa al Gerente de Operaciones.

22
5.1.2 Compra de Materia Prima
La compra de materia prima se realiza una vez que se confirma la venta.
AGROFINO no maneja inventario de materia prima. El responsable del
proceso de compra es el Gerente de Operaciones, quien delega al Jefe de
Operaciones Agrícolas para que tome contacto con los proveedores.
La compra de materia prima se realiza principalmente en Ayacucho y
Andahuaylas, donde AGROFINO tiene puntos de acopio.
5.1.3 Transporte
Luego que se ha pactado la fecha de entrega, se coordina con la empresa de
transporte. El encargado de realizar las coordinaciones y negociar la tarifa
es el Jefe de Operaciones Agrícolas.
El transporte se terceriza con empresas de la zona, por lo general se trabaja
con la empresa Multiservicios y Transportes Anhely E.I.R.L., que cubre la
zona de Andahuaylas y Ayacucho. La tarifa del transporte es en soles, por
kilogramo e incluye la estiba de los sacos al camión, el transporte a la planta
procesadora en Lima y la desestiba de los sacos al llegar.
5.1.4 Producción
La producción o procesamiento de materia prima se realiza en una planta
procesadora en Huachipa. El responsable de la supervisión y coordinación
es el Jefe de Operaciones Industriales.
5.1.5 Exportación
Una vez que el producto está empacado, se coordina con el Operador
Logístico, que es la empresa encargada del transporte de la carga al puerto,
la documentación, los trámites con la Aduana y del envío del contenedor en
la nave.
El responsable de coordinar con el Operador Logístico es el Jefe de
Operaciones Industriales. Adicionalmente, debe coordinar con los
organismos competentes para las certificaciones que se requieren:
 SENASA, para la emisión del Certificado Sanitario.
 Laboratorio Certificado (Control Union o Agriquem),para la emisión
del análisis de calidad y de pesticidas.
 Control Unión, para la emisión del Certificado de Transacción
Nacional para productos orgánicos.
23
5.2 Determinar las competencias de la empresa
La finalidad de esta etapa es establecer una relación de las competencias
importantes de la empresa en el sector agroindustrial.

5.2.1 Flexibilidad
Se define flexibilidad como “la capacidad para adaptarse con facilidad a
las diversas circunstancias o para acomodar las normas a las distintas
situaciones o necesidades”.
En ese sentido, AGROFINO tiene la capacidad de adaptarse a las
necesidades del cliente, en cuanto a presentación en la que desea el
producto, otros productos que desea importar y formas de pago. La
empresa se caracteriza por buscar satisfacer al cliente.
5.2.2 Compromiso
Se define compromiso como “la capacidad para tomar conciencia de la
importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del
plazo que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con
profesionalismo y responsabilidad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr
un producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere las
expectativas de los clientes.”
En el caso de AGROFINO, es sumamente importante mantener el
compromiso tanto con los clientes como con los proveedores. Respetar los
acuerdos y plazos en base a lo acordado.
5.2.3 Capacidad de negociación
La negociación se define como una conversación entre dos o más personas
para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por
tanto, la capacidad de negociación supone una habilidad para crear un
24
 ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos
que fortalezcan la relación.
AGROFINO requiere de una capacidad de negociación sobresaliente para
lograr la rentabilidad esperada.
5.2.4 Proactividad
La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control
de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa
en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras.
Implica asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Al ser
una empresa nueva, el área de Administración y Finanzas ha asumido
responsabilidades adicionales a las funciones que le corresponden, debido
a la necesidad de brindar soporte a otras áreas.
5.3 Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa.
A continuación, presentamos la ventaja competitiva identificada para
AGROFINO:

5.4 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) permite resumir y evaluar
las principales fortalezas y debilidades de la empresa, tal como se desarrolló en
la matriz EFE.

25
 FORTALEZAS DEBILIDADES
 Trato directo con el agricultor  Ausencia de marcas
 Brindar asistencia técnica en el campo  Exportación de materia prima sin
valor agregado
 Contar con certificación orgánica  Participación de mercado
 Recuperación de la inversión en corto  Capacidad de abastecimiento a una
plazo mayor demanda
 Personal capacitado  Falta de liderazgo por parte de gerente
general
 Conocimiento de la industria  Falta de documentación de procesos y
operaciones
 Flexibilidad en la atención de pedidos  Ausencia de sistemas de información

26
VI. ANÁLISIS FODA
A continuación, listamos las fortalezas y debilidades identificadas en la matriz EFI, y
las oportunidades y amenazas identificadas en la matriz EFE. Ello nos servirá para
elaborar la matriz FODA para AGROFINO.
6.1.Fortalezas
 Trato directo con el agricultor
 Brindar asistencia técnica en el campo
 Contar con Certificación orgánica
 Recuperación de la inversión en corto plazo
 Personal capacitado
 Conocimiento de la industria
 Flexibilidad en la atención de pedidos
6.2.Oportunidades
 La quinua dentro de los quince cereales top en EE.UU.
 Proyectos del gobierno para promover las exportaciones
 Variación del Producto Bruto Interno (PBI)
 Volatilidad del Tipo de Cambio
 Principales Acuerdos Comerciales del Perú
 Beneficios tributarios
6.3.Debilidades
 Ausencia de marca
 Exportación de materia prima sin valor agregado
 Participación de mercado
 Capacidad de abastecimiento a una mayor demanda
 Costo de logística de transporte
 Ausencia de sistemas de información
 Número de trabajadores para la carga laboral
 Falta de liderazgo por parte de Gerente General
6.4.Amenazas
 Confianza empresarial
 Guerra comercial Perú y Bolivia por la quinua
 Estrategia del consumo interno de la quinua

27
  Proveedores de materia prima atomizados
 Informalidad en la industria agrícola
 Proveedores no cumplen con estándares de calidad
 Inseguridad y desconfianza.

VII. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

- Incrementar las ventas en volumen en un 200% para el 2020.
- Obtener participación de mercado del 3.0% para el 2020.
- Incrementar el margen bruto a al menos 20.0% para el 2020.

28
VIII. FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
La mejor estrategia utilizando distintos métodos pasados en factores estratégicos claves,
escenarios y matrices de planeación estratégica cuantitativa.
8.1 Desarrollo de productos: esto indica que las acciones se pueden enfocar en:
 Desarrollar productos con valor agregado, haciendo énfasis en el valor
nutricional y promoviendo los productos ready to eat.
 Sembrar hectáreas piloto para el desarrollo de nuevos productos, evaluando las
tendencias del mercado y considerando las zonas estratégicas donde ya se tiene
presencia.
 Desarrollar una marca de productos con alto valor nutricional, considerados
superfoods, que promueva la vida sana. Una marca verde, que haga énfasis en la
consciencia ambiental.
8.2 Estrategia contingente
La mejor estrategia contingente es el Desarrollo de Mercado, la cual plantea:
 Promover alianza estratégica con los agricultores, incentivando el incremento de
hectáreas sembradas y la organización entre los agricultores para la entrega de
los kilogramos cosechados en puntos de acopio estratégicos, para facilitar la
logística de recojo.
 Implementar sistemas de información que permitan tener una mejor
comunicación con los proveedores y clientes. Asimismo, permitirá una mejora
en la carga laboral, al tener la información sistematizada y actualizada.
 Promover el fortalecimiento de asociaciones de productores para capacitación.
Incluir el abastecimiento al mercado local para los productos que no logren ser
vendidos en el mercado extranjero.

29
IX. FODA COMERCIAL
9.1 Fortalezas
 Liderazgo en el mercado.
 Expansión geográfica a mercados atractivos.
 Constante innovación de productos y presentaciones.
 Mayor penetración en puntos de venta.

9.2 Oportunidades
 Mercado estable en EE.UU y Latinoamérica, con población en crecimiento
y pronóstico de consumo favorable.
 Expansión en otras unidades de negocio (Maca, cacao y kiwicha).
9.3 Debilidades
 Territorialmente limitado en México.
 Exposición a riesgo a tipo de cambios.
9.4 Amenazas
 Inflación de los precios
 Mercado concentrado.
 Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)

X. OBJETIVOS DE MARKETING
 Incrementar la frecuencia de consumo de cereales andinos en el hogar.
 Dar a conocer la marca entre el público objetivo.
 Lanzar un producto nuevo.
 Incrementar los beneficios de la empresa.
 Captar nuevos clientes.

30
XI. FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION
11.1 PRODUCTO
Una vez descrito el producto servicio correspondiente, las estrategias de producto
reflejan las acciones que se van a desarrollar a lo largo de un periodo de tiempo
determinado en relación a dicho producto o servicio.
En este sentido, se incluirá así se van añadir uno más prestaciones o servicios, la
forma en que se va a realizar, en su caso. Habrá de decidirse si se va a trabajar o no
con un producto piloto, o si se va a lanzar primero a pequeña escala y después de
lanzar a una escala mayor.
11.2 PRECIO
Antes de lanzarse establecer un precio para un producto o servicio específico es
necesario realizar un análisis de aquellos elementos que deben tenerse en cuenta la
hora de fijarlo. En concreto, han de tenerse en cuenta tanto costes variables, ligados
a la producción, como costes fijos. La razón es que una empresa tiene ánimo de
lucro. Por tanto, para poder seguir en el mercado resulta necesario que los ingresos
obtenidos por las ventas, en las que el precio forma una parte esencial, excedan los
costes totales de la empresa atribuibles al producto o servicio de que se trate.
11.3 PROMOCION
Las estrategias de comunicación se orientan a hacer llegar el mensaje al cliente,
destacando siempre los beneficios que para éste tiene el producto o servicio.
Utilizan a su vez herramientas como la publicidad, la fuerza de ventas, la promoción
de ventas, las relaciones públicas, las redes sociales. Debe tenerse no sólo en cuenta
el coste de la comunicación, sino también la forma en que impacta en el público
objetivo.
11.4PLAZA
Para que el producto se venda es necesario que sea accesible al consumidor. Y, esta
necesidad, está directamente relacionada con las estrategias de distribución de
productos. Pues, deberá determinarse sí es la empresa la que vende directamente a
sus clientes, a si en la totalidad o en determinadas zonas geográficas va a actuar por
medio de distribuidores. Además, será necesario prever todo lo relativo al
transporte, o, al menos, quién se va a encargar de contratarlo. Sin olvidar los canales
de distribución elegidos

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XII. BIBLIOGRAFIA

 D´ALESSIO, Fernando. "El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia".

Matrices Estratégicas: Adecuación, 2da Edición; PEARSON / CENTRUM
Católica Graduate Business School - ISBN N°: 987-607-32-1886-3, 2013.

 D´ALESSIO, Fernando. "El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia".

Matrices Estratégicas: Decisión, 2da Edición; PEARSON / CENTRUM
Católica Graduate Business School - ISBN N°: 987-607-321886-3, 2013.

 D´ALESSIO, Fernando. "El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia".

Matrices Estratégicas: Insumos, 2da Edición; PEARSON / CENTRUM Católica
Graduate Business School - ISBN N°: 987-607-321886-3, 2013.

 DAVID, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”. Parte 2.

Formulación de la estrategia. La visión y la misión del negocio. 11° ed., Cap. 2,
p. 54 – 74. (Parte de un libro)

 MINTZBERG, Henry. QUINN, James Brian. VOYER, John. “El Proceso

Estratégico” Formulación de visión, misión y valores de la empresa. Edición
breve. 1° Ed. 1991 Cap. 1-3. (Parte de un libro)

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XIII. ANEXOS

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