Udla Ec Tini 2010 07

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PLAN DE NEGOCIOS PARA IMPLANTAR UNA EMPRESA PRODUCTORA Y

COMERCIALIZADORA DE INFUSIONES DE FRUTAS EXÓTICAS.
Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos establecidos

para optar el título de Ingenieras Comerciales mención Negocios
Internacionales.
Profesor Guía
Ing. Renzo Xavier Aguirre Idrovo
Autoras
Ana Inés Mediavilla Vaca
Carla Daniela Sandoval Vinelli
2010
II
DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA
Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con las
estudiantes, orientando sus conocimientos para un adecuado desarrollo del
tema escogido, y dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que
regulan los Trabajos de Titulación.
___________________________________
ING. RENZO XAVIER AGUIRRE IDROVO
MBA
C.I.:171011878-5
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
Declaramos que este trabajo es original, de nuestra autoría, que se han citado
las fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las
disposiciones legales que protegen los derechos de autor vigentes.
________________________________ ___________________________________
ANA INÉS MEDIAVILLA VACA CARLA DANIELA SANDOVAL VINELLI
C.I.:171918609-8 C.I.:171508786-0
IV
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas las personas que
aportaron en el desarrollo de este plan de
negocios, en especial a nuestros padres por
su apoyo incondicional.
Un agradecimiento especial al Ing. Renzo
Aguirre, quien con su apoyo y constancia
ayudo al desarrollo y culminación de esta
tesis.
V
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis dos madres y mi
hermano que han sido la guía, el apoyo, el
abrazo, la fuerza y el amor incondicional, que
han forjado mi carácter y motivan cada uno de
mis días. Y a ti persona especial que pones
una sonrisa en mi rostro, gracias por tu apoyo.
Ana Mediavilla
Dedico este trabajo a mis padres, a mi tía, a

mis hermanos, y mis primas, quienes me han
apoyado y que han formado parte de cada
uno de mis proyectos.
Carla Sandoval
VI
RESUMEN EJECUTIVO:
“En el Ecuador existe una gran diversidad de plantas aromáticas y medicinales”
(El Hoy, 2006). Considerando ésta amplia biodiversidad, y las altas tendencias de
consumo de infusiones aromáticas y frutales y tés dentro del país se plantea éste
proyecto para determinar la viabilidad de llevar a cabo la producción y
comercialización de infusiones de hierbas aromáticas con sabores a frutas
exóticas en la ciudad de Quito.
Con este propósito se procedió a analizar el macro entorno, el meso entorno y el

micro entorno del negocio. Dicho análisis se encuentra descrito en el capítulo II.
En el capítulo III se realizó un estudio de mercado que permitió recolectar

información sobre las preferencias de los consumidores, datos del mercado y un
detalle de los procesos necesarios para llevar a cabo la producción y la
comercialización. La estructura organizacional, objetivos, políticas y estrategias;
y, en general los aspectos básico de la empresa se encuentran explicados en el
capítulo IV.
En el capítulo V se determinó el plan de marketing. En este capítulo se

plantearon las estrategias que permitan alcanzar los objetivos y metas del
negocio. La evaluación financiera se analizó en el capítulo VI. Este capítulo fue de
vital importancia ya que determinó los niveles de rentabilidad del negocio.
En el capítulo VII se estableció el plan de contingencias. Dentro de este plan se

consideraron algunos supuestos que afectaban directamente el desarrollo del
negocio; y, a su vez se plantearon soluciones que permitan facilitar la toma de
decisiones en momentos poco estables para la empresa. Finalmente, en el
capítulo VIII se establecieron las conclusiones y recomendaciones requeridas por
el negocio.
*Las citas y referencias se establecieron acorde a las normas actualizadas de la

FACEA.
VII
ABSTRACT
"In Equator a great diversity of medicinal and aromatic plants exists" (El Hoy,
2006). Considering this extensive biodiversity, and the high fruit-bearing and
aromatic infusions consumption tendencies and tea inside the country this be
planted project to determine the viability of carry out the production and
commercialization of aromatic herbal teas with flavors to exotic fruits in the city
of Quito.
With this purpose proceeded to analyze the macro environment, meso

environment and the micro environment of the business. This analysis is
described in chapter II.
In chapter III a market research was carried out that allowed to collect
information on the preferences of the consumers, data of the market and a
detail of the necessary processes to carry out the production and the
commercialization. The organizational structure, objective, politics and
strategies; and, in general the basic aspects of the business are found
explained in chapter IV.
In chapter V the marketing plan was determined. In this chapter were

presented the strategies that permit reach the objectives and goals of the
business. The financial evaluation was analyzed in chapter VI. This chapter
was of vital importance since it determined the levels of profit value of the
business.
In chapter VII the contingencies plan was established. Inside this plan some
supposed were considered that affected directly the development of the
business; and, at the same time were presented solutions that permit take
decisions in unstable moments for the business. Finally, in the chapter VIII
were established the conclusions and recommendations required by the
business.
*The appointments and references were established harmonious to the norms

brought up to date of the FACEA.
ÍNDICE
Resumen Ejecutivo ............................................................................................. VI

Abstract ............................................................................................................................... VII
1. Capítulo I: Antecedentes ................................................................................ 1
1.1. Tema propuesto ..................................................................................................... 1
1.2. Justificación .............................................................................................................. 1
1.3. Objetivos del Trabajo .......................................................................................... 2

1.3.1. Objetivo General .............................................................................................. 2
1.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 2
1.4. Hipótesis ..................................................................................................................... 2
2. Capítulo II: Análisis del Entorno ............................................................... 3

2.1. Clasificación Industrial ....................................................................................... 3
2.1.1. Análisis del Sector Manufacturero ................................................................. 4
2.1.2. Análisis de la Industria de Productos Alimenticios y Bebidas ................ 8
2.1.3. Definición del Negocio ...................................................................................... 10
2.2. Análisis del Macroentorno ............................................................................. 14

2.2.1. Factores Económicos........................................................................................ 14
2.2.2. Factores Políticos ............................................................................................... 15
2.2.3. Factores Sociales ............................................................................................... 17
2.2.4. Factores Culturales ............................................................................................ 18
2.2.5. Factores Ambientales ....................................................................................... 18
2.3. Análisis del Mesoentorno............................................................................... 19

2.3.1. Materia prima disponible .................................................................................. 19
2.3.2. Importación de materia prima ......................................................................... 21

2.3.3. Registro Sanitario ............................................................................................... 23
2.4. Análisis del Microentorno............................................................................... 23

2.4.1. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter .............................................................. 23
3. Capítulo III: Investigacion de Mercados .......................................... 27

3.1. Reconocimiento de la oportunidad de negocio ................................ 27
3.2. Problema de decisión gerencial ................................................................ 27
3.3. Problema de Investigación de Mercados ............................................. 27
3.4. Objetivo de la Investigación ......................................................................... 28
3.5. Hipótesis general de la investigación ..................................................... 28

3.5.1. Preguntas, hipótesis y objetivos de la investigación ................................... 28
3.6. Necesidades y Fuentes de información................................................ 28

3.6.1. Fuentes para la recolección de información .............................................. 29
3.7. Diseño de la investigación ............................................................................ 30

3.7.1. Investigación Descriptiva Cualitativa ............................................................ 30
3.7.2. Investigación Descriptiva Cuantitativa ......................................................... 31
3.8. Análisis ...................................................................................................................... 32
3.9. Conclusiones ......................................................................................................... 33
3.10. Oportunidad del negocio ............................................................................. 35
4. Capítulo IV: La Empresa ............................................................................... 36

4.1. Nombre de la Empresa o Razón Social................................................ 36
4.2. Tipo de Empresa................................................................................................. 36
4.3. Filosofía Institicional.......................................................................................... 37

4.3.1. Misión ..................................................................................................................... 37
4.3.2. Visión Empresarial ............................................................................................. 37

4.3.3. Valores de la empresa ...................................................................................... 37
4.3.4. Políticas de la empresa .................................................................................... 38
4.4. Organigrama de la empresa ........................................................................ 40
4.5. Objetivo de la empresa ................................................................................... 40

4.5.1. Objetivos, Estrategias y Políticas por área de la empresa .................... 41
4.6. El Negocio............................................................................................................... 43
4.6.1. Clientes ............................................................................................................. 43
4.6.2. Producto ........................................................................................................... 43
4.6.3. Localización ........................................................................................................... 44
4.6.4. Distribución de la Fábrica ................................................................................ 45
4.6.5. Capacidad de Producción................................................................................ 45
4.7. Cadena de valor .................................................................................................. 47

4.7.1. Actividades Primarias ................................................................................... 47
4.7.2. Actividades de Apoyo........................................................................................ 51
4.8. Ambiente Organizacional............................................................................... 52
4.9. Escala Estratégica ............................................................................................. 54
5. Capítulo V: Plan de Marketing ................................................................. 55

5.1. Mercado Objetivo ............................................................................................... 55
5.2. Objetivos y Metas ............................................................................................... 55

5.2.1. Objetivo General ................................................................................................. 55
5.2.2. Objetivos Específicos y Metas ....................................................................... 55
5.3. Plan Estratégico .................................................................................................. 56

5.3.1. Consumidor .......................................................................................................... 56
5.3.2. Posicionamiento ................................................................................................. 57
5.3.3. Competencia ........................................................................................................ 58

5.3.4. Triángulo de Oro ................................................................................................. 59
5.3.5. Segmentación...................................................................................................... 60
5.3.6. Análisis FODA ..................................................................................................... 61
5.4. Plan táctico ............................................................................................................. 62

5.4.1. Problemas y Oportunidades. .......................................................................... 62
5.4.2. Estrategia de Marketing Global ...................................................................... 63
5.4.3. Estrategia del producto ..................................................................................... 64
5.4.4. Estrategia de Precio .......................................................................................... 65
5.4.5. Estrategia de Distribución ................................................................................ 67
5.4.6. Estrategias Publicitarias y Promocionales .................................................. 68
5.4.7. Tácticas de Venta............................................................................................... 70
5.4.8. Políticas de Servicio y Garantía ..................................................................... 71
5.4.9. Ejecución .............................................................................................................. 71
5.5. Proyección de Ventas ...................................................................................... 73
6. Capítulo VI: Análisis Financiero .............................................................. 75

6.1. Supuestos financieros ..................................................................................... 75
6.2. Evaluación financiera ....................................................................................... 76

6.2.1. Valor Actual Neto y TIR .................................................................................... 76
6.2.2. Punto de Equilibrio ............................................................................................. 77
7. Capítulo VII: Plan de Contingencias ................................................... 78

7.1. Objetivos .................................................................................................................. 78
7.1.1. Objetivo General ................................................................................................. 78
7.1.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 78
7.2. Posibles Problemas y Soluciones ............................................................ 78

7.2.1. Problema 1 ........................................................................................................... 78
7.2.2. Problema 2 ........................................................................................................... 79
7.2.3. Problema 3 ........................................................................................................... 80
7.2.4. Problema 4 ........................................................................................................... 80
7.2.5. Problema 5 ........................................................................................................... 81
7.2.6. Problema 6 ........................................................................................................... 81
8. Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones .................. 82

8.1. Conclusiones ......................................................................................................... 82
8.2. Recomendaciones ............................................................................................. 83
Bibliografía ........................................................................................................................ 85
Anexos Capítulo 3 ..................................................................................................... 89
Anexo 3.1. Entrevista Ingeniera Agrónoma, Bioquímica e Ingeniero en Alimentos ............ 89
Anexo 3.2. Entrevista Gerente de Mercadeo de ILE (Industria Lojana de Especerías) ...... 90
Anexo 3.3. Formato de Cuestionario ........................................................................ 91
Anexo 3.4. Resultados Encuestas ............................................................................ 93
Anexos Capítulo 4 ..................................................................................................... 99

ANEXO 4.1. Plano de distribución de la planta .................................................... 99
ANEXO 4.2. Detalle de Procesos Productivos INFRUEX ............................... 100
Anexos Capítulo 6 ................................................................................................... 103

Anexo 6.1. Costos y Financiamiento del Proyecto ............................................ 103
Anexo 6.2. Flujos de Caja .......................................................................................... 103
Anexo 6.3. Punto de Equilibrio ................................................................................. 107
Anexo 6.4: Inversión Fija............................................................................................ 107
Anexo 6.5: Activos Diferidos y Amortización de Activos Diferidos ................ 109
Anexo 6.6: Capital de Trabajo .................................................................................. 109
Anexo 6.7: Deuda y Amortización de la deuda ................................................... 109

Anexo 6.9: Demanda y Ventas ................................................................................ 111
Anexo 6.10: Costos de Fabricación ........................................................................ 111
Anexo 6.11: Gastos Administrativos....................................................................... 112
Anexo 6.12: Sueldos y Salarios ............................................................................... 112
Anexo 6.13: Costo de Oportunidad ........................................................................ 114
Anexo 6.14: Gasto Publicidad .................................................................................. 114
Anexo 6.15: Depreciaciones ..................................................................................... 115
Anexo 6.16: Amortizaciones ..................................................................................... 115
Anexo 6.17. Seguro de Fábrica y Gastos Preoperativos ................................. 116

1
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES:
1.1. TEMA PROPUESTO:
Plan de negocios para implantar una empresa productora y comercializadora

de infusiones de frutas exóticas en la ciudad de Quito.
1.2. JUSTIFICACIÓN:
El producto consiste en infusiones de hierbas aromáticas con valores

medicinales, y atractivos sabores que incluyen una variedad de frutas exóticas.
Las infusiones serán elaboradas bajo los más altos estándares de calidad.
Las infusiones son extracciones de sustancias orgánicas, en este caso de las

hierbas aromáticas, mediante su inmersión en agua caliente; las infusiones
estarán contenidas en pequeñas bolsitas de papel filtro que contiene un gramo
de peso. Las bolsitas permiten que se conserve el sabor, aroma, pero
principalmente que estos se liberen correctamente sin que el relleno se
esparza al hacer contacto con el agua caliente. Las hierbas aromáticas
conservan sus propiedades nutricionales y medicinales pero con una variedad
de exquisitos sabores a frutas exóticas.
En el Ecuador existe un crecimiento en las tendencias de consumo de

infusiones aromáticas y frutales y tés. Se estima que en un mes se degustan
alrededor de 20.000.000 de sobres de éstos productos en el mercado
nacional, lo que genera que las empresas productoras facturen en promedio
4.500.000 de dólares mensuales (El Hoy, 2006).
La capacidad de diversificación se centra en la creación de un sin número de

variedades de sabores, utilizando la misma tecnología; lo que significa que las
líneas producidas pueden innovarse continuamente con diversidad de
combinaciones frutales. En cuanto al potencial de crecimiento en el negocio se
contemplan dos oportunidades: una integración hacia atrás y la exportación de
2
productos. Por último, el negocio es rentable porque permitirá la generación de

utilidades a través de la venta de un producto diferenciado.
1.3. OBJETIVOS DEL TRABAJO:
1.3.1. Objetivo General:
Desarrollar un plan de negocios para la implantación de una empresa

productora y comercializadora de infusiones de frutas exóticas en la ciudad de
Quito.
1.3.2. Objetivos Específicos:
• Analizar el entorno donde se desenvolverá el negocio de infusiones de

frutas exóticas.
• Determinar la aceptación y demanda del producto en el mercado mediante
una investigación de mercados.
• Elaborar la estructura organizacional de la empresa.
• Establecer las estrategias del plan de marketing del negocio que permitan
posicionar al producto en el mercado.
• Determinar los conocimientos técnicos de la producción de infusiones de
frutas exóticas.
• Determinar la viabilidad financiera del negocio mediante la utilización de
índices financieros.
• Identificar los posibles imprevistos del negocio y desarrollar un plan de
contingencia para mitigarlos.
1.4. HIPÓTESIS:
La implantación de una empresa productora y comercializadora de infusiones

de frutas exóticas en la ciudad de Quito es un negocio viable.
3
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO:
En el presente capítulo se realizará la investigación y el análisis

correspondiente al entorno externo e interno de las infusiones de frutas
exóticas.
2.1. CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL:
De acuerdo a la Codificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU3) de la

Superintendencia de Compañías, el negocio se representa con el siguiente
código:
TABLA 2.1: ESTRUCTURA DEL CÓDIGO INDUSTRIAL

INTERNACIONAL UNIFORME (CIIU3) DE LA
SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS.
Fuente: Superintendencia de Compañías.

Elaborado: Las autoras.
Se considera como:
FIGURA 2.1: CÓDIGO INDUSTRIAL UNIFORME.

4
2.1. 1. ANÁLISIS DEL SECTOR MANUFACTURERO:
2.1.1.1. Antecedentes:
El sector manufacturero está dentro del sector secundario de la economía en

el Ecuador. Es importante aclarar, que se consideran dentro de este sector a
“todas las industrias que transforman materias primas en bienes que satisfacen
las necesidades humanas” (Grupo EUMEDNET de la Universidad de Málaga,
2008).
El sector manufacturero ha presentado índices de importancia con respecto a

la economía nacional. Por ejemplo, “en el año 2000, estudios realizados por el
Banco Central del Ecuador indicaron que el sector manufacturero representaba
el 15,9% en valor real del PIB de ese mismo año” (Ministerio de Agricultura y
Ganadería, 2001); es decir, una de las aportaciones más importantes en
comparación con los demás sectores económicos en el país.
Otro indicador relevante de éste sector son sus niveles históricos de

crecimiento. “El sector secundario de la economía durante los años 1991 al
2007 ha presentado un crecimiento de únicamente 2,4%” (Grupo EUMEDNET
de la Universidad de Málaga, 2008), a diferencia de otros sectores económicos
que representan tasas de crecimiento mayores y estables. Sin embargo, el
Banco Central del Ecuador estimó un crecimiento del sector de 4,6% del año
2007 al 2008, como se observa en la figura 2.2, superando así los índices de
crecimiento establecidos en el pasado, este crecimiento fue impulsado
especialmente “por las industrias del azúcar (6,4%); textiles y prendas de vestir
(6,7%); productos químicos, caucho y plástico (6,6%); fabricación de
maquinaria y equipo (8,7%) y otras industrias manufactureras (6,6%)” (Banco
Central del Ecuador, 2007).
El sector manufacturero es una de las actividades económicas con mayor

incidencia en los rubros generales del país. “Para el año 2006 este sector
presentó una producción total bruta de 13.520.434.463 dólares” (Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos, 2006). Además, de acuerdo a la
5
Superintendencia de Compañías, “el sector manufacturero facturó, en 2007

(últimas cifras disponibles), el 24,7% del total de ventas (54.145 MM de
dólares) del sector societario, y su oferta exportable desde el año 2000 al 2008
registró un incremento del 62%, pasando de 363 a 591 productos” (Cámara de
Industriales de Pichincha, 2009). También es importante destacar que en
Ecuador, la industria manufacturera es uno de los sectores que más recursos
ha destinado a sueldos, salarios y seguridad social. “En 2007, el sector
societario ecuatoriano canceló, por concepto de sueldos y salarios, una cifra de
3.681 MM de dólares, de los cuales, el 25,7% (947 MM de dólares) provinieron
del sector manufacturero, el sector de mayor aporte en este rubro” (Cámara de
Industriales de Pichincha 2009).
FIGURA 2.2: CRECIMIENTO DEL SECTOR

MANUFACTURERO.
10,00% 8,70%
9,00%
8,00% 6,40% 6,70% 6,60% 6,60%
7,00% INDUSTRIA AZÚCAR
6,00%
5,00%
4,00% TEXTILES Y PRENDAS DE
3,00%
2,00% VESTIR
1,00%
0,00% PRODUCTOS QUÍMICOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
OTRAS INDUSTRIAS
Fuente: Banco Central del Ecuador. Fuente: Banco Central del Ecuador.
2.1.1.2. Situación Actual:
En la actualidad, el sector manufacturero mantiene una gran relevancia y

trascendencia en la economía nacional. Respecto al tema, la Cámara de
Industriales de Pichincha en su boletín económico de enero del 2009 estableció
que “en Ecuador, la industria es una importante fuente de empleos y su
producción y ventas han aumentado de manera sostenida durante los últimos
años. Además, constituye la segunda actividad que más impuesto a la renta
genera luego del petróleo, y el sector que más recursos destina a sueldos,
6
salarios y aportaciones a seguridad social” (Cámara de Industriales de

Pichincha, 2009).
En cuanto, a la generación de empleos, el sector manufacturero conserva altos

índices de ocupación respecto de los demás sectores económicos. “Es
importante recalcar que actualmente representa el 13,8% del empleo urbano
registrado en el país, por lo que es la segunda actividad que genera la mayor
cantidad de empleos a nivel nacional, después del sector comercial. Sin
embargo, la tasa de crecimiento del empleo de éste sector se ha registrado
menor a la tasa de crecimiento de empleo global en el Ecuador” (Cámara de
Industriales de Pichincha, 2009).
También es necesario considerar el peso del sector manufacturero en el sector

externo. Según la Cámara de Industriales de Pichincha “el sector
manufacturero exportador ecuatoriano ha crecido de forma importante, con un
consecuente impacto positivo en la generación de divisas, la diversificación de
oferta y la expansión mercados de exportación” (Cámara de Industriales de
Pichincha, 2009).
Un aspecto importante que afecta actualmente al sector manufacturero son las

regulaciones implementadas por el gobierno nacional. Entre las más
importantes se destaca la “Resolución No. 468 del COMEXI del día 30 de
enero de 2009, en donde se excluyen de la lista de bienes sujetos a
restricciones algunos bienes considerados como materias primas para la
industria (envases plásticos, tapas, concentrados)” (Cámara de Industriales de
Pichincha, 2009). En esta resolución y otras que buscan a disminuir las
importaciones masivas de productos por parte del país, con el objetivo de
incentivar el desarrollo y competitividad de la industria ecuatoriana; lo que
quiere decir que estas nuevas normativas deberían ser consideradas como una
oportunidad y estímulo de crecimiento para éste sector.
2.1.1.3. Situación Futura:
Las perspectivas futuras del sector manufacturero indican que deberá enfrentar
grandes retos. La crisis internacional sumada a la inestabilidad económica y
7
social del país representa una gran amenaza presente y futura para el sector
manufacturero.
Por esa razón, es necesario que el sector manufacturero venza desafíos

relacionados con la integración, innovación y mejoramiento de la competitividad
del sector en general. En cuanto a estos aspectos la Cámara de Industriales de
Pichincha dice al respecto; “es necesario incrementar el grado de integración
de los actores económicos, tanto del sector manufacturero como del resto de
sectores de la economía. A mayor grado de integración, aumenta el efecto
multiplicador de la economía”, también señala como un punto importante para
el mejoramiento de la competitividad que “las empresas deben procurar ser
más eficiente en el uso de sus recursos, especialmente en época de crisis. Sin
embargo, existen factores transversales que mejoran la competitividad global y
que pasan por el accionar del Estado y de las políticas que este aplique. Estos
factores están relacionados con la infraestructura, nivel de tecnología, nivel de
educación, entre otros. A nivel mundial, Ecuador ocupa el puesto 97 de un total
de 125 economías en cuanto a competitividad. En comparación con la región,
el país ocupa el 13º lugar, sólo por encima de Paraguay, Nicaragua y Bolivia”
(Cámara de Industriales de Pichincha, 2009).
Finalmente, es necesario la creación de un ambiente facilitador de negocios.

Debido principalmente a que esto “genera un aumento de competitividad
sistémica que a su vez redunda en reducción de costos y aumento de la
productividad, incentiva la inversión y promueve el emprendimiento individual”
(Cámara de Industriales de Pichincha, 2009).
En general, las perspectivas del sector manufacturero se encuentran ligadas en

su mayoría a aspectos político-económicos. Es por esto, que es difícil
establecer proyecciones concretas sobre la situación del sector incluso en el
corto plazo, sin antes contar con información clara respecto de las decisiones
del gobierno.
8
2.1.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS

ALIMENTICIOS Y BEBIDAS:
2.1.2.1. Antecedentes:
La industria de los alimentos y bebidas se encuentra compuesta por: derivados

animales y vegetales como carnes, embutidos, huevos, lácteos, productos del
mar, frutas, alimentos procesados, grasas, aceites, harinas, cereales, entre
otros. La industria es bastante amplia, y en los últimos años ha tenido gran
participación dentro del sector manufacturero, con una representación del PIB
hasta el año 2007 del 7,83% del PIB total de nuestro país.
Como se observa el crecimiento de la industria en especial desde el año 2005

tiene un repunte que demuestra el alto incremento en la participación de la
industria año a año.
FIGURA 2.3: PORCENTAJE DEL PIB DE LA

ELABORACIÓN DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y
BEBIDAS:
0,08
0,08 0,08
0,08 0,08
0,07
Porcentaje
0,07 0,07
0,07
0,07
0,07 0,07
0,07
0,07 0,07
0,06 0,07
0,06
0,06
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Fuente: Banco Central del Ecuador.

Elaborado: Las autoras. Elaborado: Las autoras.
FIGURA 2.3.1: PIB DE LA ELABORACIÓN DE

PRODUCTOS ALIMENTICIOS Y BEBIDAS (MILES DE
DÓLARES):
2.000.000,00
1.800.000,00 1.633.797,00
1.600.000,00 1.729.176,00
1.400.000,00 1.255.145,00
1.483.192,00
Miles de dólares
1.133.735,00
1.200.000,00 1.308.809,00
1.000.000,00 1.157.931,00
800.000,00 1.057.706,00
600.000,00
400.000,00
200.000,00
0,00
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
9
Actualmente, “la rama que más aporta al PIB del sector industrial
manufacturero es el de alimentos y bebidas, seguido por el de textiles y
madera” (Cámara de Industriales de Guayaquil, 2009). Como se observa en la
tabla 2.2:
TABLA 2.2: PRODUCTO INTERNO BRUTO POR

RAMA DEL SECTOR INDUSTRIAL:
Tasa de variación
Producto Interno Bruto por 2007 millones 2008 millones dólares de Estructura
rama del Sector Industrial de dólares de dólares dólares Porcentual
Alimentos y bebidas 2.045,00 2.273,00 4% 55%
Productos textiles 514 553 2% 14%
Productos de madera 497 571 7% 10%
Productos no metálicos 329 387 9% 7%
Papel y Productos de Papel 204 229 6% 4%
Fab. De químicos, caucho y plástico 285 331 10% 7%
Otros 209 241 9% 4%
PIB Industrial 4.081,00 4.585,00 4,71% 100%
Fuente: Cámara de Comercio de Guayaquil.
Fuente: Cámara de Comercio de Guayaquil.
Las ventas de la industria pasaron de 5.113 MM de dólares en el año 2000 a

13.358 MM de dólares en 2007. De este valor, el 40% correspondió al
segmento de alimentos y bebidas (Cámara de Industriales de Pichincha, 2009
b).
2.1.2.2. Situación Actual:
Dentro de la rama de la industria netamente alimenticia la participación dentro

del PIB se ve reflejada en la figura 2.4, en donde se observa que en el año
2007 existió un considerable crecimiento de 485.417 dólares frente a 417.902
dólares en el año 2006.
FIGURA 2.4: PIB ALIMENTOS DIVERSOS DEL

ECUADOR.
600.000,00
500.000,00
417.902,00 546.784,00
400.000,00 485.417,00
Título del eje
386.128,00
300.000,00
200.000,00
Fuente: B
100.000,00
0,00
2005 2006 2007 2008
10
2.1.2.3. Situación Futura:
El crecimiento para la industria en la rama de alimentos diversos tiene una

previsión de crecimiento dentro del PIB para el año 2009 de 581.346 dólares,
un incremento del 6,32% frente a 546.784 en el año 2008.
TABLA 2.3: PIB
AÑO PIB
2005 386.128
2006 417.902
2007 485.417
2008 546.784
2009 (Prev) 581.346
Esta industria posee un alto potencial de crecimiento, principalmente a nivel

internacional, debido a los altos índices de las exportaciones de dichos
productos, representados principalmente por: los productos del mar con un
21% y los jugos y conservas de frutas con un 5% de participación en las
exportaciones industriales totales (Cámara de Industriales de Guayaquil, 2009).
2.1.3. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO:
El negocio está direccionado a la producción de infusiones de frutas exóticas.
En el Ecuador las empresas de la rama producen dos tipos de infusiones. En

la primera, utilizan diferentes tipos de té y en la segunda, hierbas aromáticas y
medicinales. En los supermercados y demás canales de distribución abunda el
té en distintas presentaciones; y, las infusiones de hierbas aromáticas, en
general, sin ningún valor agregado más que el de sus combinaciones y
beneficios medicinales. Lo que quiere decir, que no existe ninguna empresa
productora de infusiones con las mismas características del producto de este
plan de negocio.
Actualmente, en el país existen diez empresas y tres asociaciones dedicadas a

la producción de infusiones. A estas empresas pertenecen veinte y dos marcas,
11
entre té y aromáticas. Mientras que de empresas extranjeras se importan

cuatro marcas, de las cuales tres se especializan en variedades de té y una
específicamente en infusiones con frutas deshidratadas.
Ecuador es privilegiado en su ubicación geográfica y diversidad de recursos

naturales. En el país, según información de la CORPEI, “la base productiva de
productos como las infusiones aromáticas, medicinales y cosméticos naturales,
cuenta con certificación Orgánica, sistemas de producción basados en
experiencias ancestrales y sostenibles al medio ambiente; dicha producción
en gran parte es comunitaria de pequeños productores y de diferentes
regiones del país, principalmente de mujeres con conocimiento ancestral de las
plantas medicinales y aromáticas” (CORPEI, 2009 a). Las plantas aromáticas
son aquellas plantas que estimulan el organismo, son tonificantes, expiden una
fragancia y sus principios activos están constituidos total o parcialmente por
aceites esenciales (CORPEI 2009 b).
En la figura 2.5 se puede observar las exportaciones de hierbas aromáticas y

medicinales del Ecuador al mundo, lo que sirve como referente para entender
la creciente producción nacional de este producto.
FIGURA 2.5: EXPORTACIONES A TODO EL MINDOS

DE PLANTAS NATURALES Y MEDICINALES.

A continuación, se observa en la figura 2.5.1 un resumen con los pronósticos

para las exportaciones que realizará el Ecuador de hierbas aromáticas y
12
medicinales al mundo, en donde se observa una demanda creciente para los

próximos dos años de acuerdo al método de suavizamiento exponencial
(Render; Heizer et al; 2004: 110 Pág) utilizado en el cálculo de dicha
proyección:
FIGURA 2.5.1. PRONÓSTICOS DE EXPORTACIONES

DE HIERBAS AROMÁTICAS Y MEDICINALES:
2.500,00
2.297,54 2.314,82
1.900,00
2.000,00
1.964,10 1.904,79 1.871,09
1.844,76
Elaborado: Las autoras. 1.543,01
1.500,00 1.629,42 1.356,43
1.513,94
1.333,05
1.185,14
1.000,00 971,52 922,19
850,07 806,14
500,00 537,38
2008
PRONÓSTICO
0,00 2009
PRONÓSTICO
2010
Fuente: Datos CORPEI.

Según datos de la CORPEI, el sector está conformado por productores,

procesadores y comercializadores de materia prima, de productos semi-
elaborados y elaborados de alta calidad. Contando con área de producción
hay 2300 productores primarios asociados y 3 productores privados, y en el
área de transformación 8 organizaciones de pequeños productores y 10
PYMES industriales (CORPEI 2009 a).
De igual manera, es importante destacar que de acuerdo a datos de la Corpei

“se pronostica un comportamiento acelerado del mercado de bebidas de frutas,
con una tasa de crecimiento anual del 2,5% para el período de cinco años
2005-2010, además se espera que este mercado genere un valor aproximado
de 59.300 millones de dólares a finales del 2010” (CORPEI 2009 a).
Así también, existe un alto incremento en el porcentaje de ventas de las

empresas pertenecientes al CIIU del negocio en los últimos años como se
puede apreciar en el siguiente cuadro:
13
TABLA 2.4: INGRESOS DE LA INDUSTRIA DE LA

ELABORACIÓN DE CAFÉ, TÉ N.C.P. INFUSIONES:
INGRESOS DE LA INDUSTRIA DE LA
ELABORACIÓN DE CAFÉ, TÉ N.C.P.
INFUSIONES DE HIERBAS Y SIMILARES
2002 9.102,27
2003 64.496,22 608,57%
2004 137.512,09 113,21%
2005 177.413,23 29,02%
2006 246.588,09 38,99%
2007 261.988,42 6,25%
Elaborado: Las Autoras.
De acuerdo a una proyección de ingresos para los próximos años calculados

mediante el modelo de regresión lineal, se puede observar un comportamiento
creciente de los mismos como se observa a continuación:
TABLA 2.4.1: PROYECCIÓN DE INGRESOS DE LA

INDUSTRIA DE LA ELABORACIÓN DE CAFÉ, TÉ
N.C.P. INFUSIONES:
PROYECCIÓN CON REGRESIÓN LINEAL DE

VENTAS DE LA INDUSTRIA DE LA
ELABORACIÓN DE CAFÉ, TÉ N.C.P.
INFUSIONES DE HIERBAS Y SIMILARES
2009 343.044,43 25,12%
2010 387.592,53 11,49%
2011 432.140,61 10,31%
2012 476.688,70 9,35%
2013 521.236,79 8,55%
2014 565.784,88 7,87%
2015 610.332,97 7,30%
Según datos de la CORPEI, existen importaciones crecientes de productos

como el té aromatizado y de varios sabores (entre ellos marcas como Celestial,
y Twinings que ofrecen productos con diferentes sabores frutales) que se
expenden en los supermercados. En el año 2007 las importaciones de estos
productos tuvieron “un incremento del 100% y en el 2009 del 6%” (CORPEI,
14
2009 c). Esto demuestra la demanda insatisfecha de estos productos en el

país.
Por todo lo expuesto, se puede concluir que el negocio tiene alto potencial de
crecimiento, tanto a nivel nacional como internacional.
2.2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO:
2.2.1. FACTORES ECONÓMICOS:
2.2.1.1. Producto Interno Bruto
El PIB es un indicador económico que mide la riqueza producida cada año por
el país (Paredes et al; 2004: 12 Pág). El Banco Central del Ecuador, en su
informe anual presentado en el mes de diciembre del 2009, destacó una
evidente desaceleración de la economía con relación al año 2008; de acuerdo
a ese informe, el PIB registrado en el 2009 fue de 0,98% contra un 6,52%
presentado tan solo un año antes.
Las cifras del BCE muestran un deterioro constante en la economía del país.
Sin embargo, es importante destacar que el 2009 fue un año de preocupación
para el mundo en general. El Ecuador, se vio fuertemente afectado por la baja
en el precio del barril de petróleo y los rezagos de la crisis mundial del 2008.
Esta variable, en circunstancias actuales, es desfavorable para la empresa.

Debido a que la economía en lugar de crecer, esta contrayéndose; lo que
quiere decir, que cada vez es más complicado despegar un negocio en el
Ecuador.
2.2.1.2. Inflación
La inflación es una variable económica que mide el cambio porcentual del nivel
general de precios de la economía (Larraín; Sachs, et al; 2002: 8 Pág). Según
los datos del Banco Central del Ecuador, hasta finales del mes de febrero del
2010 se registro una inflación del 4,31%, la misma que está muy por debajo de
la presentada por la misma entidad un año atrás (7,85%).
15
Las variaciones en la inflación afectan directamente al giro de negocio. Por

ejemplo, cuando ésta está al alza los insumos o la materia prima de la empresa
encarecen inmediatamente, lo que repercute en los costos de producción del
negocio. Paralelamente, cuando los productos enfrentan una subida de
precios, el consumidor tiende a elegir sustitutos de menor valor o simplemente
suspende sus hábitos de compra.
2.2.1.3. Tasas de Interés
Dentro de las tasas de interés es importante distinguir las diferencias entre la

activa y la pasiva. La tasa de interés activa se refiere al porcentaje que cobran
las instituciones financieras a cambio de dinero prestado. Mientras que la tasa
pasiva es el precio que percibe una persona al dejar su dinero en un banco.
De acuerdo al Banco Central del Ecuador, la tasa activa de marzo del presente
año se estableció en 9,21%. Este índice ha permanecido en relativa
estabilidad durante los últimos dos años y según el reporte macroeconómico y
financiero semanal 239 de la Superintendencia de Bancos con una tendencia a
la baja.
Los aumentos en la tasa activa de interés perjudican a la empresa. Con estas

perspectivas, es importante analizar todas las variables posibles antes de
obtener un préstamo, dado que éste resultaría más costoso y aumentaría los
dividendos a pagar a futuro.
2.2.2. FACTORES POLÍTICOS:
2.2.2.1. Riesgo País
El riesgo país es un indicador que mide la probabilidad de incumplimiento de

pago de deuda de un determinado país. El Ecuador, de acuerdo al reporte
macroeconómico y financiero semanal 239 de la Superintendencia de Bancos,
registra un riesgo país de 822 puntos a marzo del presente año y con una
tendencia al alza.
16
Este resultado puede llegar a beneficiar a la empresa. Debido a que cuando el

riesgo país es alto los inversionistas extranjeros tienden a suspender o a no
invertir en las industrias locales. De esta manera, las empresas
internacionales no encuentran un atractivo suficiente para producir en el país;
lo que significa que hay menos probabilidades de competencia directa dentro
del territorio nacional.
2.2.2.2. Regulación Gubernamental
Actualmente, las políticas gubernamentales intentan incentivar a la industria

ecuatoriana. En el mes de enero del 2009 se aprobaron por lo menos dos
resoluciones que procuran la salvaguarda de la balanza de pagos mediante el
impedimento del ingreso de productos del extranjero. La Resolución 466 del
COMEXI, publicada el 19 de enero del 2009, restringe el ingreso de productos
industrializados a través de un recargo arancelario a las importaciones de 627
partidas mediante cupos y sobretasas arancelarias (Cámara de Industriales de
Pichincha 2009 a).
Para el negocio de las infusiones de frutas exóticas, así como para la industria
de bebidas y alimentos y el sector manufacturero, estas medidas
gubernamentales resultan positivas. Debido principalmente a que de esta
manera existirá una disminución de importaciones de productos extranjeros
que representan una competencia directa o indirecta. De igual manera, los
productos sustitutos y sustitutos perfectos que continúen ingresando al país se
verán afectados por la sobre tasa arancelaria y esto producirá un incremento
en el precio de venta al público.
Ambas consecuencias a la resolución 466 del COMEXI, afectan

favorablemente al negocio referido, porque incrementan su nivel de
competitividad frente a los productos extranjeros al generar una preferencia por
parte de los consumidores frente a la posibilidad de elegir entre productos
similares extranjeros más costosos o productos nacionales más económicos,
por lo que se suprime parcial o totalmente a la competencia internacional.
17
Otra regulación de importancia para el negocio es la Resolución No. 468 del

COMEXI del día 30 de enero de 2009. Según, la Cámara de Industriales de
Pichincha esta regulación “excluye de la lista de bienes sujetos a restricciones
algunos bienes considerados como materias primas para la industria (envases
plásticos, tapas, concentrados)” (Cámara de Industriales de Pichincha 2009 a).
Esta política gubernamental, nuevamente busca promover el desarrollo de las
industrias ecuatorianas.
Para el negocio de las infusiones la regulación 468 del COMEXI es positiva,

porque el mismo requiere de la importación de materia prima como el papel
filtro e insumos específicos para la elaboración de procesos como el
empaquetado. De esta manera, se podrán realizar las respectivas
importaciones sin previas restricciones lo que facilita y dinamiza los niveles de
productividad y competitividad del negocio.
2.2.3. FACTORES SOCIALES:
2.2.3.1. Analfabetismo
El índice de analfabetismo mide el porcentaje dentro de la población que no

está en capacidad de leer ni escribir. Según el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos, el Ecuador registra un 9,1% de analfabetismo en
personas de quince años en adelante (INEC, 2010 a). Sin embargo, el
Programa de Educación Básica para Jóvenes y Adultos i+mpulsada por el
actual Gobierno busca reducir estos índices en los próximos años.
El analfabetismo y la educación en general son aspectos importantes ha

considerar para el giro del negocio. Cuando un país tiene porcentajes
reducidos de analfabetismo y en cambio presenta elevados índices de
educación de tercer y cuarto nivel las tendencias de consumo cambian. De
esta manera, al haber un mayor grado de educación, los consumidores finales
exigen productos y servicios de mejor calidad.
18
2.2.4. FACTORES CULTURALES:
La cultura marca fuertemente las tendencias de consumo de infusiones

aromáticas en el mercado local. Los estudios realizados por el Centro
Interamericano de Artesanías y Artes Populares (CIDAP) señalan que en varias
provincias del país, personas con enfermedades recurren a tratamientos en
base a las infusiones de plantas aromáticas o jugos de hierbas medicinales
para curar sus dolencias (Centro Interamericano de Artesanías y Artes
Populares, 2002).
Al respecto, Jaime Flores, Gerente de CETCA, asegura que los ecuatorianos

no son tomadores de té, sino de hierbas. Además, destaca que con el paso del
tiempo, los clientes se han vuelto más exigentes con respecto a la calidad del
producto, por lo que actualmente exigen productos 100% naturales. Mientras
tanto, Rafael Pérez, gerente de Hierbas Naturales y Medicinales de Pusuquí,
afirma que las infusiones de mayor acogida en el mercado ecuatoriano local y
de los migrantes en el extranjero son las elaboradas en base a la manzanilla,
toronjil y valeriana (El Hoy, 2006).
Estas tendencias culturales afectan de manera positiva al giro de negocio.

Según el diario el hoy, solo en un mes se degustan unos veinte millones de
sobres, facturando 4.500.000 de dólares mensuales en hierbas aromáticas y
tés negros (El Hoy, 2006). Lo que confirma la propagación de estos hábitos y,
por ende; la posibilidad de que al lanzar al mercado un producto que va acorde
a las necesidades esperadas por los clientes se puede esperar tener un nivel
elevado de ventas.
2.2.5. FACTORES AMBIENTALES:
2.2.5.1. Producción Orgánica
La producción orgánica en nuestro país representa una oportunidad favorable

para el negocio de las infusiones. Debido principalmente a que este tipo de
negocio requiere de materia prima fundamentalmente agrícola, y gracias a las
19
crecientes tendencias y regulaciones exigidas a nivel internacional, el hecho de

que cada vez existan más productores conscientes en la importancia de la
aplicación de estos estándares de calidad y salud a sus cultivos, genera que el
negocio de las infusiones tenga mayores proveedores de materia prima
orgánica y por ende, mayores perspectivas de crecimiento hacia mercados
extranjeros.
Respecto a la importancia de esta manera de producción el MIC señala que “en

el Ecuador, son cada vez más los agricultores que están incursionando en este
tipo de producción, estimándose que en la actualidad hay alrededor de 2.500
productores orgánicos que se asientan tanto en la costa como en la sierra
ecuatorianas. El grupo más representativo de los productores orgánicos del
Ecuador, está conformado por los productores que tienen como rubro principal
al banano, que en conjunto manifiestan contar con 10.000 hectáreas
certificadas y alrededor de 50.000 hectáreas en transición a la Agricultura
Orgánica, cuya producción se expende principalmente en los mercados de la
Unión Europea. En la sierra destacan los productores de hortalizas orgánicas,
agrupados principalmente en la Asociación Ecuatoriana de Productores
Biológicos. Es importante señalar que además de banano y hortalizas, se está
produciendo con el carácter de orgánico: cacao, café, caña de azúcar (para
producción de panela granulada), quinua, plantas medicinales y de condimento,
cuyos cultivos hacen parte de espacios significativos de producción
diversificada” (Ministerio de Agricultura y Ganadería 2001 b).
Este factor es de suma importancia a nivel ambiental. Debido a que con el

incremento de la producción orgánica se disminuye el uso de pesticidas y
demás químicos que afectan severamente al medio ambiente.
2.3. ANÁLISIS DEL MESOENTORNO:
2.3.1. Materia prima disponible
Las hierbas aromáticas son la materia prima indispensable para el giro de éste
negocio. En el país, de acuerdo a datos del SICA “existen doscientas cincuenta
20
especies de plantas aromáticas y medicinales, de ellas ciento veinte y cinco

son ampliamente comercializadas” (CORPEI, 2009 d).
No existen datos reales de las superficies cultivadas de hierbas aromáticas y

medicinales en el Ecuador. Sin embargo, se conocen datos referentes a éstos
cultivos, a nivel nacional, de las organizaciones productoras de mayor
importancia, que se presentan en la Tabla 2.5:
TABLA 2.5: PRODUCTORES Y PROCESADORES DE

HIERBAS AROMÁTICAS Y MEDICINALES EN EL
ECUADOR.
PROVINCIA / CIUDAD: PRODUCTORES / PROCESADORES:
EN LA SIERRA
Azuay / Cuenca Amazon Aroma
Pichincha / Quito Agrotrading
Imbabura / Pimampiro Agroalegre
Imbabura / Pimampiro Nueva América – Jambi Sacha
Chimborazo / Riobamba Jambi Kiwa
Chimborazo / Cajabamba Cedein – Huertos Eden
Loja ILE
Pichincha / Quito Sisacuma
Bolivar / Guaranda Fundación Familia Salesiana Salinas
Bolivar / Guaranda Fundación Promoción Humana de Guaranda
Pichincha / Quito Laboratorios Renase
Loja / Loja Asociación Agroartesanal de Productores de
Plantas Secas Medicinales del Ecuador
Chimborazo / Riobamba Escuela Radiofónicas Populares del Ecuador
–ERPE
EN LA COSTA
El Oro / Machala Lapronag
EN LA AMAZONIA
Morona Santiago / Macas Fundación Chankuap
Fuente: CORPEI – Nancy Sánchez 2005.
Elaborado: Las autoras
21
La materia prima secundaria para el plan de negocios son las frutas exóticas,
producidas en el Ecuador. A continuación en la figura 2.6 se puede observar el
potencial de crecimiento agrícola, principalmente en lo que compete a la
producción de frutas exóticas en los últimos años, sin tomar en cuenta el
banano que es una fruta de exportación de alto crecimiento en el país, las
frutas de mayor producción en el país después del banano, son el maracuyá, el
mango, y la piña. El Ecuador es uno de los países con mayor diversidad y
riqueza agrícola.
Adicionalmente, la producción orgánica cada vez toma más fuerza en el país.

Es por ello, que muchos de los productores se encuentran certificados con
normas orgánicas exigidas nacional e internacionalmente. Algunas de esas
empresas son: Agrícola Victoriosa (mango), Agrifuturo (banano), Agroficial
(Frutas tropicales).
Superficie cosechada de frutas en el Ecuad

FIGURA 2.6: SUPERFICIE COSECHADA DE FRUTAS (excepto el banano):
EN EL ECUADOR (EXCEPTO EL BANANO):
120000,00
100000,00
H ectáreas 80000,00
60000,00
40000,00
20000,00
0,00
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fuente: Ministerio de Agricultura y Ganadería.

2.3.2. Importación de materia prima:
La importación de materia prima en el Ecuador se ha incrementado

considerablemente. Debido a la reducción impuesta a los aranceles en el mes
de febrero del dos mil nueve, de acuerdo a la Cámara de Industriales de
Guayaquil, esto ha generado que las importaciones totales para el sector
industrial sean 7.443 millones de dólares con un crecimiento de 41% en valor,
pero en volumen solo crecen 5%.
22
Las importaciones industriales representan el 43% de las importaciones totales.

Las importaciones para la industria se distribuyen de la siguiente manera: 62%
materias primas y 38% bienes de capital (Cámara de Industriales de Guayaquil,
2009).
Esto se observa en la figura 2.7 que indica claramente como las importaciones
de materia prima ocupan el primer lugar de las importaciones totales de la
industria y se espera para este año 2009 siga en aumento.
FIGURA 2.7: IMPORTACIONES PARA LA INDUSTRIA

MANUFACTURERA DE MATERIA PRIMA
En el negocio esto es fundamental debido a que el papel filtro posee los

siguientes tributos, de acuerdo al Arancel de Exportaciones del Ecuador
vigente (Arancel de Importaciones, 2009):
TABLA 2.6: PARTIDAS ARANCELARIAS DEL PAPEL

FILTRO:
Partida: Descripción:
Papel y cartón FILTRO, elaborados con 100 % de fibra de algodón o

4805401000
de abacá, sin encolado y exento de compuestos minerales
Papel y cartón FILTRO, con un contenido de fibra de algodón

4805402000
superior o igual al 70% pero inferior al 100%, en peso
Fuente: CORPEI.
23
El papel filtro es una de las materias primas de necesaria importación,

actualmente es importada de países como: Inglaterra de la empresa Glatfelter,
EEUU, y Argentina. Es por ello, que al quitar la restricción impuesta en enero
del año dos mil nueve, se beneficia a toda la industria manufacturera, y por
supuesto al negocio de las infusiones que requiere de esta materia prima para
su elaboración.
2.3.3. Registro Sanitario:
El registro sanitario es un factor importante en la investigación del meso

entorno del negocio. Según los datos del departamento de Registro y Control
Sanitario del Instituto Nacional de Higiene Leopoldo Izquieta Pérez, “un
fabricante al conseguir un registro sanitario tipo alimento para las infusiones no
puede promocionar el efecto terapéutico de estas, como medicina de uso
natural” (El Hoy, 2007).
Sin embargo, al obtener un registro sanitario tipo medicinal se incurre en otro

tipo de problemas. Como que las empresas “necesitan aislar los principios
activos, purificarlos, probarlos in vitro, luego en animales de experimentación,
establecer las dosis y los efectos secundarios” (El Hoy, 2007). Por ello Plutarco
Naranjo, ex Ministro de Salud, “concluye que por eso los fabricantes prefieren
conseguir el registro sanitario como producto alimenticio y no curativo” (El Hoy,
2007).
2.4. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO:
2.4.1. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER:
2.4.1.1. Poder de negociación de proveedores (Bajo):
El poder de negociación de los proveedores es bajo. Debido a que existen

varios productores a nivel nacional que pueden ofrecer hierbas aromáticas a
bajo costo y con las especificaciones necesarias. Adicionalmente, se planea a
futuro una integración hacia atrás como ventaja competitiva. De esta manera,
se podrán obtener hierbas aromáticas sin tratar con intermediarios.
24
2.4.1.2. Poder de negociación de clientes (Alto):
El poder de negociación de los clientes es alto. Porque sus exigencias a nivel

de infusiones aromáticas son elevadas pues buscan en cada compra productos
diferenciados y con valor agregado adicional, y es por ello que pueden elegir
entre las diferentes líneas de las empresas de la industria.
FIGURA 2.8: ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE

PORTER:
Elaborado: Las
autoras.
2.4.1.3. Intensidad de la competencia (Alto):
Un total de siete empresas constituidas en la Superintendencia de Compañías

en el país, tres empresas no registradas en la Superintendencia de Compañías
y dos asociaciones son reconocidas por su experiencia de años dentro del
mercado. En muchos casos, poseen fidelidad de sus clientes y están
innovando cada vez con mayor frecuencia sus líneas. Es por ello, que es más
difícil competir en este mercado.
Actualmente existen en el mercado empresas nacionales como se aprecia en la

tabla 2.7.
25
TABLA 2.7: EMPRESAS PRODUCTORAS Y

PROCESADORAS DE INFUSIONES AROMÁTICAS EN
EL ECUADOR:
Empresas
Hierbas Naturales y Medicinales de Pusuquí
Proconsumo C.A
Ecuain
Compañía Ecuatoriana del Té C.A. (Cetca)
Aromas Melis
Teisana Oriental
Aromas del Tungurahua
Gruppo Salinas
Asociación Productora de plantas
medicinales de Chimborazo
Asociación agroartesanal JAMBI KIWAde
de productores
plantas secas medicinales del Ecuador
Industria Lojana de Especerias (ILE)
La Sureñita S.A
Oriental Industria Alimenticia O.I.A Cía. Ltda.
Fuente: Corpei, Superintendencia de Compañías,
Investigación exploratoria.
2.4.1.4. Productos sustitutos (Altas):
Los productos sustitutos representan una amenaza alta para nuestra empresa.
Los clientes poseen una gran variedad de productos sustitutos como el té,
jugos de frutas, entre los cuales pueden elegir según precio, calidad, y
diversidad de sabores.
2.4.1.5. Barreras de entrada y salida (Altas):
Las barreras de entrada son altas. Porque los costos a los que se incurren
para ingresar en el negocio son elevados, además se requiere de maquinaria
específica que produce en serie para el negocio del té o de las hierbas
aromáticas. Lo que quiere decir que en caso de que sea necesaria la venta de
esta maquinaria, los compradores potenciales serían únicamente empresas
dedicadas a este tipo de negocio.
26
Así también, el acceso a los canales de distribución es complejo porque

requiere el cumplimiento de ciertas políticas corporativas que los productores
artesanales no se encuentran en capacidad de cumplir.
Otra barrera de entrada es la experiencia en el mercado y la capacidad

productiva
El análisis realizado de las Fuerzas de Porter del negocio se presenta en la

figura 2.9.
De acuerdo a la estrella sectorial las fuerzas que representan una mayor

amenaza para el negocio son los clientes, sustitutos, competidores y las
barreras de entrada, por ello es importante tomar decisiones para lograr
obtener ventajas frente a estas amenazas.
FIGURA 2.9: ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE

MICHAEL PORTER:
Análisis de las fuerzas de Michael Porter:

Barreras de entrada y salida
6
4
4
Proveedores 2 5Clientes
2
0
Rivalidad entre Competidores5 5Sustitutos
Elaborado: Las autoras. Elaborado: La s Autora s .

27
CAPITULO III
3. INVESTIGACION DE MERCADOS:
En el presente capítulo se planteará la investigación de mercados para

recolectar información sobre los consumidores y el mercado de las infusiones
de frutas exóticas.
3.1. RECONOCIMIENTO DE LA OPORTUNIDAD DE

NEGOCIO:
En el Ecuador existe un crecimiento en las tendencias de consumo de infusiones

aromáticas, frutales y tés. Se estima que en un mes se degustan alrededor de
20.000.000 de sobres de éstos productos en el mercado nacional, lo que genera
que las empresas productoras facturen en promedio 4,5 millones de dólares
mensuales (El Hoy, 2006).
Actualmente, en el mercado local existen algunas variedades de infusiones

aromáticas. Sin embargo, se registran pocos productos que encajan con el perfil
de infusiones frutales. La idea del negocio busca aprovechar la demanda
insatisfecha existente a través de una oferta diversificada.
3.2. PROBLEMA DE DECISIÓN GERENCIAL:
La viabilidad de producir y comercializar infusiones de frutas exóticas en la

ciudad de Quito.
3.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:
La recolección de información del mercado y de los consumidores de las

infusiones de frutas exóticas para establecer los niveles de aceptación y
consumo del mismo en la ciudad de Quito, establecer los medios y acciones
que se deberán implementar para la producción y comercialización del
producto y determinar la demanda insatisfecha de infusiones frutales a través
28
del análisis de los siguientes aspectos: el consumo actual de infusiones, las

marcas de mayor posicionamiento en el mercado, los clientes potenciales, la
frecuencia y cantidad de consumo de infusiones aromáticas, cuales son los
sabores y combinaciones frutales de mayor aceptación en el mercado y los
medios predilectos de distribución.
3.4. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN:
Establecer los niveles de aceptación, consumo y preferencias de las infusiones

de frutas exóticas en la ciudad de Quito, y determinar los medios y acciones
que se deberán implementar para la producción y comercialización del
producto.
3.5. HIPÓTESIS GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN:
Los consumidores buscan nuevas combinaciones de sabores, diversificación

en las marcas, y un producto disponible en las perchas de los supermercados.
3.5.1. PREGUNTAS, HIPÓTESIS Y OBJETIVOS DE LA

INVESTIGACIÓN:
TABLA 3.1: PREGUNTAS, HIPÓTESIS Y OBJETIVOS:
PREGUNTAS HIPÓTESIS OBJETIVO
El secado al calor es el proceso más  

Analizar los criterios de los expertos
¿Cuál es el proceso de deshidratación más  sobre los detalles del desarrollo de los
efectivo para la producción de
efectivo para la producción de infusiones? procesos que deben realizarse para obtener el
infusiones.
producto final.
¿Cuál es la materia prima necesaria para la  Las frutas deshidratas son la materia 
Analizar los criterios de los expertos sobre
los detalles del desarrollo de los procesos que
producción de infusiones de frutas necesaria para la producción de
deben realizarse para obtener el producto
exóticas? infusiones de frutas exóticas.
final.
¿Cuál es el nivel de consumo actual de  Existe un alto consumo de infusiones  Determinar el consumo actual de las
infusiones? en la ciudad de Quito. infusiones en Quito.
¿Cuáles son los niveles de competencia en  Existe una alta competencia en la   Determinar la competencia para el
el mercado de las infusiones? industria de las infusiones negocio de infusiones.
  Establecer los niveles de reconocimiento

¿Cuáles son las marcas tienen mayor  Existen marcas reconocidas en el de la competencia en los consumidores de
reconocimiento en el mercado? mercado una de ellas es Hornimans.
infusiones.
¿Quiénes son los clientes potenciales para  Los clientes potenciales son  Identificar los clientes potenciales de las
generalmente amas de casa, de 30 infusiones de frutas exóticas en la ciudad de
el producto?
años en adelante. Quito.
¿Cuál es la frecuencia de consumo de  El consumo de infusiones es de dos   Establecer la frecuencia de consumo de

infusiones aromáticas? o tres veces por semana. infusiones en Quito.
¿Qué sabores y combinaciones frutales  Los clientes prefieren nuevas  Identificar los gustos y preferencias del
combinaciones de sabores de frutas mercado objetivo respecto a las
tienen mayor aceptación en el mercado?
exóticas. características del producto.
3.6. NECESIDADES Y FUENTES DE INFORMACIÓN:

¿Cuáles son los medios de distribución
predilectos por los consumidores para las
  Los supermercados son los lugares  Determinar las canales de distribución
predilectos de compra de los preferidos por los consumidores de infusiones
infusiones? consumidores. en la ciudad de Quito.
  Los supermercados, tiendas

¿Cuáles son los medios de distribución populares son los medios de  Determinar los canales de distribución
utilizados por la competencia? distribución más utilizados por la utilizados por la competencia.
competencia.
¿Cuáles son los medios de comunicación  La competencia no utiliza medios  Identificar los medios de comunicación
utilizados por la competencia? de comunicación. más utilizados por la competencia.
  Las vallas publicitarias son el medio

¿Cuáles son los medios de comunicación
de comunicación predilecto por los  Determinar los medios de comunicación
preferidos por los consumidores? preferidos por los consumidores.
consumidores.

29
Para cumplir con los objetivos planteados en la investigación de mercado es

necesaria la implementación de los siguientes métodos investigativos
explicados a continuación:
3.6.1. Fuentes para la recolección de información:
TABLA 3.2: NECESIDADES Y FUENTES DE

INFORMACIÓN:
NECESIDADES DE LA INVESTIGACIÓN: FUENTES PRIMARIAS FUENTES SECUNDARIAS METODOLOGÍA:

  Analizar los criterios de los expertos sobre los detalles del Libros Entrevistas con expertos.
desarrollo de los procesos que deben realizarse para obtener el Expertos
producto final. Salinerito Observación.
 Analizar los criterios de los expertos sobre los detalles del Encuestas.
desarrollo de los procesos que deben realizarse para obtener el Expertos
producto final. Entrevistas con expertos.
 Determinar el consumo actual de las infusiones en Quito. Consumidores Encuestas.
Encuestas.
Grupo de enfoque.
  Determinar la competencia para el negocio de infusiones. Consumidores CORPEI.
Observación.
Entrevistas con expertos.
Encuestas.
  Establecer los niveles de reconocimiento de la competencia Grupo de enfoque.
Consumidores
en los consumidores de infusiones. Entrevista con expertos.
Observación.
Entrevista con expertos.
 Identificar los clientes potenciales de las infusiones de frutas Consumidores Encuestas.
exóticas en la ciudad de Quito.
Grupo de enfoque.
  Establecer la frecuencia de consumo de infusiones en Consumidores Encuestas.
Quito.
Encuestas.
  Identificar los gustos y preferencias del mercado objetivo Consumidores Artículos de periódico. Consenso de panel.
respecto a las características del producto.
Grupo de enfoque.
Encuestas.
 Determinar las canales de distribución preferidos por los Consumidores Consenso de panel.
consumidores de infusiones en la ciudad de Quito.
Grupo de enfoque.
 Determinar los canales de distribución utilizados por la Puntos de venta Observación.

competencia. Expertos Entrevista con expertos.
  Identificar los medios de comunicación más utilizados por la Experto. Entrevista con expertos.
competencia. Medios publicitarios. Observación
 Determinar los medios de comunicación preferidos por los Consumidores Encuestas.

consumidores.
• FUENTES PRIMARIAS: Son las fuentes documentales que se

consideran material de primera mano relativo al tema de investigación
(Portal de Relaciones Públicas, 2009). Para esta investigación se utilizarán
la siguiente metodología: Grupos de enfoque, consenso de panel,
entrevistas y encuestas.
• FUENTES SECUNDARIAS: Son las fuentes históricas basadas en la

recopilación de libros de texto, artículos de revistas, es decir de las fuentes
primarias (Portal de Relaciones Públicas, 2009); como: publicaciones e
30
informes: Información registrada en Instituciones Públicas que tengan

incidencia directa con el plan de negocios, como son: Ministerio de
Agricultura y Ganadería; Ministerio de Industria y Competitividad; Cámara
de Industriales de Pichincha; CORPEI; INEC; Banco Central del Ecuador.
3.7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
“El diseño de investigación es una estructura o plano para llevar a cabo el

proyecto de la investigación de mercados. Mediante el diseño de la
investigación se detalla los procedimientos necesarios para obtener la
información que se necesita para estructurar o resolver los problemas de
investigación de mercados” (Malhotra et al; 2004: 74 Pág).
Para realizar la investigación de mercados referente a las infusiones de frutas

exóticas se utilizarán las investigaciones cualitativas y cuantitativas y sus
respectivas técnicas de apoyo.
3.7.1. INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA CUALITATIVA:
TABLA 3.3: INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA

CUALITATIVA:
METODOLOGIA: CONCEPTO: DESCRIPCIÓN: MUESTRA:

Los grupos de enfoque son entrevistas realizadas En esta herramienta de investigacion cualitativa,
por un moderador capacitado en forma no se reune un grupo de personas de caracteristicas
Ocho personas entre 20 y 27
estructurada y natural con un pequeño grupo de necesarias para el estudio, que transmitan sus
años, tres hombres y cinco
Grupo de enfoque encuestados. El objetivo de esta herramienta es opciones, percepciones, sentimientos y
mujeres, de clase media alta y
obtener los puntos de vista al escuchar a un grupo preferencias en cuanto a hábitos de consumo de
alta de la ciudad de Quito.
de personas del mercado objetivo apropiado hablar infusiones aromáticas, guiados por un moderador.
sobre temas de interés para la investigación. La duración de esta herramienta es de una hora.
Las entrevistas son el método de investigación en Se desarrollarán cuatro entrevistas a expertos,

el que se interroga a un encuestado, en este caso mediante estudios cualitativos con diferentes Se desarrollaron cuatro
a expertos para conocer sus criterios sobre las preguntas que proporcionen información técnica y entrevistas con expertos:
características del producto y procesos, este comercial en base a la opinión y experiencia de Biotécnica (María Betancourt),
método es importante para la investigación debido personas especializados en esta rama. Las Ingeniero en alimentos (Luis
Entrevista con expertos.
a que permiten una retroalimentación técnica y entrevistas duran alrededor de treinta minutos. Sandoval), Ingeniera
constructiva. Es importante considerar que “la Para la realización de las entrevistas se utilizaron, Agroindustrial (Diana Piedra), y
opinión de los experto es una de las formas según cada caso, las siguientes herramientas: Coordinadora de mercadeo ILE
subjetivas más comúnmente usadas para estudiar correo electrónico, filmadora, libreta y una (Sofía Vallejo).
el mercado”[2] . grabadora de voz.
Se reunirá a un grupo de expertos en el área de
Este método consiste en reunir a un grupo de
gastronomía para obtener información técnica de Tres chefs profesionales (Daniel
Consenso de panel. expertos en calidad de panel, a quienes se les
las características del producto. Duración una Mora, Jorge Díaz, Darío Barriga).
somete a una serie de cuestionarios.
hora.
Fuente: [1] Naresh K. Malhotra, Investigación de Mercados, Capitulo V, pág. 150, 2004
[2] Nassir Sapag Chain, Reinaldo Sapag Chain, Preparación y evaluación de proyectos, quinta edición, capitulo V, pág. 92, 2008.
31
“La investigación cualitativa es la metodología de investigación exploratoria no

estructurada, basada en muestras pequeñas y con la intención de dar ideas de
la situación de un problema” (Malhotra et al; 2004: 39 Pág). Esta investigación
cualitativa se basará principalmente en grupos de enfoque y entrevistas con
expertos. Los cuestionarios de las entrevistas con expertos se encuentran en
los anexos 3.1 y 3.2.
3.7.2. INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA CUANTITATIVA:
“La investigación cuantitativa es una metodología de investigación que busca

cuantificar los datos y, en general, aplicar alguna forma de análisis estadístico”
(Malhotra et al; 2004: 137 Pág). Las técnicas de recolección de datos
cuantitativos se realizarán por medio de una investigación descriptiva que
utilizará como herramienta principal las encuestas.
TABLA 3.4: INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA

CUANTITATIVA:
METODOLOGIA: CONCEPTO: DESCRIPCIÓN: MUESTRA:

Esta herramienta permite la recolección de datos
de forma directa para conocer las reacciones de Para el desarrollo del estudio cualitativo se
El público objetivo es de 384
los encuestados en cuanto a conducta, requiere una muestra del segmento y mercado
Encuestas encuestas a realizarse en la zona
intenciones, actitudes, conocimiento, objetivo de nivel socioeconómico medio, medio
urbana de la ciudad de Quito. *
motivaciones, características demográficas, estilo alto y alto.
de vida, hábitos de consumo, entre otros.
Fuente: [1] Naresh K. Malhotra, Investigación de Mercados, Capitulo V, pág. 150, 2004
* El cálculo de la muestra se establece en la sección: Público Objetivo
El cuestionario realizado se encuentra en el anexo 3.4.
3.7.2.1. PÚBLICO OBJETIVO:
Las personas que consumen infusiones aromáticas y que pertenecen a la clase

socioeconómica media, media alta y alta de la zona urbana de la ciudad de
Quito son el público objetivo del plan de negocios.
TABLA 3.5: PÚBLICO OBJETIVO:
POBLACIÓN DE QUITO NIVEL SOCIOECONÓMICO NIVEL SOCIOECONÓMICO

PRONÓSTICO 2010 ALTA- MEDIO ALT0 MEDIO
Urbano 1.619.791,00 AB 6,5% C 27%
Rural 532.202,00
Total 2.151.993,00
Fuente: Índice Es tadís tico MARKOP Ecuador 2007.
Elaborado: Las Autoras .
Fuente: Ín dice Estadístico MARKOP Ecu ador 2007.
Elaborado: Las au toras.
32
La determinación del público objetivo se realizará por el método aleatorio

simple, con la siguiente fórmula y datos:
N 1.619.791,00
z 1,96 95%
e 5%
p 0.5
q 0.5
3.8. ANÁLISIS:
TABLA 3.6: ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS

ENCUESTAS, EL CONSENSO DE PANEL Y EL
GRUPO FOCAL:
ANÁLISIS GRUPO FOCAL ANÁLISIS CONSENSO DE PANEL ANÁLISIS ENCUESTAS

 Las frutas ácidas son las frutas
 Generalmente las personas que  El 74% de los encuestados
que consideran más atractivas para la
compran infusiones son las amas de prefieren tomar infusiones aromáticas
producción de infusiones de frutas
casa. en la noche.
exóticas.
 Al momento de adquirir el
producto no existe una marca  El uso de esencias y aceites son
 En cuanto a la frecuencia de
relevante en la decisión de compra; los principales potenciadores del
consumo, el 32% de los encuestados
aunque Hornimans es la empresa sabor de las infusiones de frutas,
consumen infusiones diariamente.
más reconocida a nivel de infusiones sobre una base neutra.
aromáticas.
 Cafeterías, hoteles y
restaurantes son los lugares en donde
 Los consumidores buscan: consideran se requiere una mayor  Hornimans es la marca con
variedad, buen sabor, precio, y variedad de infusiones de frutas y tés, mayor reconocimiento, seguida por
promociones. debido a que los consumidores Supermaxi, Pusuquí y Sangay.
buscan combinaciones nuevas de
infusiones.
 El 76% de los encuestados
 Los empaques deben atraer la  Las características de las optan por realizar sus compras en
atención de los consumidores, con infusiones deben estar esencialmente supermercados, el 31%en centros
colores vistosos. en la vista, olfato y gusto. naturistas y el 26% en tiendas
populares.
 El 77% de los encuestados
 Los consumidores compran  La cultura del té pide infusiones respondieron que les gustaría
infusiones aromáticas y medicinales que se puedan beber sin requerir enterarse de la publicidad por medio
en supermercados. azúcar. de la televisión, el 27% en radio y el
28% en vallas publicitarias.
 De acuerdo a las encuestas el

 La presentación preferida de los
 Las infusiones de frutas son un 49% de las personas estarían
consumidores son cajas con gran
producto novedoso y podrían ser dispuestas a pagar de 1,10 a 1,50
variedad de sabores y en pequeñas
combinadas con postres específicos. dólares por el paquete de 20 unidades
proporciones para evitar desperdicios.
de infusiones de frutas exóticas.
 La combinación de sabores de
frutas de acuerdo al 47% de los
encuestados es el valor agregado de
 Sabores como la frutilla, la uva, el
mayor preferencia seguido por
maracuyá, la piña, son de gran
pedazos de fruta deshidratada que
preferencia de los consumidores.
acompañen las infusiones con el
37%, y con un el 36% indicar las
propiedades medicinales.
* Cada uno de los porcentajes señalados del análisis de las encuestas se encuentran en base a las 326
encuestados que consumen infusiones.
33
TABLA 3.7: ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS

ENTREVISTAS CON EXPERTOS:
EXPERTOS ANÁLISIS
El mercado de las infusiones de hierbas aromáticas se encuentra en una etapa de expansión, debido a que los
consumidores buscan productos naturales.
Las empresas con mayor posicionamiento en el mercado son: CETCA y Hierbas Pusuqui; estas empresas se
Sofía Vallejo concentran en la venta a mayoristas, supermercados y hoteles; mientras que las ventas de ILE se enfocan en la
(ILE) cobertura tienda a tienda.
ILE mantiene una alta participación de mercado.
El ingreso a grandes canales de distribución tiene grandes barreras de entradas como el cumplimiento de varias
normas y descuentos impuestos por dichos canales.
Existen tres tipos de procesos que permiten deshidratar la fruta: deshidratación osmótica, secado al horno, secado
con productos químicos: sílice, bórax, etc.
Los tiempos de desecación varia entre 3-8 horas de desecación o entre 12 a 14 horas si la temperatura no es
Bioquímica constante, dependiendo de la constancia de la temperatura y fruta.
María La piña, manzana, banana, durazno, y pera son las frutas que se deshidratan con mayor facilidad.
Betancourt
Los cuidados y normas necesarias para el plan de negocios son las siguientes: buenas prácticas de manufactura,
selección de la fruta, lavado, secado, corte (algunas frutas necesitan ser retiradas la corteza, deshuesado, etc.),
pesado(fruta fresca y fruta seca), control de temperaturas, control de concentración de jarabes= grados brix.
Existen tres métodos para deshidratar la fruta: secado al sol, secado al calor y deshidratación osmótica.
En la deshidratación Osmótica el nivel de pérdida de peso promedio es de alrededor del 40%, en las frutas más
ensayadas como piña, mango, guayaba y papaya. En un tiempo de cerca de seis horas de inmersión en jarabe
con agitación y a una temperatura de 20 a 25 °C.
El proceso de osmodeshidratación se puede aplicar hasta niveles donde la fruta pierde cerca del 70% al 80% de
Ing. Diana su humedad si se deja el tiempo suficiente dentro de sacarosa o un jarabe de 70%.
Piedra
Los adimentos que se emplean para la deshidratación de fruta son los siguientes: ácido ascórbico, sirope o miel.
Las frutas que posean estructura celular rígida o semi rígida son más fáciles de deshidratar como: piña, manzanas,
melón, papaya, cerezas, tomate de árbol, banano.
La tecnología necesaria para realizar la deshidratación de frutas depende de la selección del proceso: Secado al
sol: únicamente luz solar;Secado al calor: secador solar; Deshidratación osmótica: hornos deshidratadores
Al momento de obtener una certificación orgánica es necesario que todo el proceso se realice con insumos que
no sean artificiales por ello se debe utilizar extractos naturales.
Para obtener los registros sanitarios en este tipo de productos se requiere como respaldo la firma de un bioquímico
o de un ingeniero en alimentos.
El procedimiento idóneo para la deshidratación de fruta es el siguiente: selección de fruta; limpieza de fruta;
eliminación de cortezas, corazón, huesos o semillas de la fruta.
Ing. Luis
Deshidratar la fruta a una temperatura de 30°C a 35 °C.
Sandoval
Envase de la fruta deshidratada en papel autofiltrante.
Mediante el proceso de deshidratación las frutas no pierden sus propiedades básicas, sin embargo para el
desarrollo de infusiones se requieren grandes cantidades de frutas deshidratadas para concentrar el sabor en las
bolsas de papel filtro.
En el proceso productivo para lograr que las infusiones tengan un sabor concentrado a frutas es necesario utilizar
extractos de frutas sobre una base neutra.
3.9. CONCLUSIONES:
• El secado al sol es el proceso de deshidratación más efectivo para este tipo

de negocio, porque permite que la materia prima deshidratada conserve su
sabor, color y aroma además de sus propiedades nutricionales, y en
tiempos similares al de los secadores mecánicos. Además permite reducir
costos de producción y la conservación del medio ambiente.
34
• La materia prima base para la producción de infusiones de frutas exóticas

no es la fruta deshidrata sino los concentrados naturales de frutas añadidos
a una base neutra como las hierbas naturales. El uso de extractos y aceites
es fundamental para potenciar los sabores frutales del producto.
• Existe un alto consumo de infusiones aromáticas en la ciudad de Quito.

Actualmente hay demanda insatisfecha en el mercado nacional, la misma
que puede ser aprovechada por la empresa.
• Existen veinte y seis marcas en el mercado, de entre las cuales veinte y dos
son nacionales y cuatro importadas. La competencia entre las empresas de
la industria se destaca por ser leal y cooperativa.
• Las marcas de mayor reconocimiento son Hornimans, Supermaxi, Sangay,

y Pusuquí. Pero es importante destacar que la decisión de compra no se
basa en el reconocimiento de la marca sino en el precio y la variedad.
• Los clientes potenciales son aquellas personas que buscan beneficios

medicinales con un valor agregado adicional. El público joven rescata que
las infusiones tradicionales son compradas por sus madres, ellos estarían
dispuestos a incentivar dicha compra por el valor agregado adicional de
este nuevo producto en el mercado.
• El consumo de infusiones es diario en la ciudad de Quito.
• Los consumidores estarían dispuestos a consumir nuevas marcas que

resulten atrayentes a su vista, olfato, gusto y es aquí en donde las
variedades de sabores y combinaciones frutales. Por lo que, la empresa
debe mantener políticas en donde la investigación y desarrollo de
combinaciones de sabores, sea siempre constante. Los colores del
empaque deben ser llamativos.
• Uno de los objetivos de la empresa será ingresar a las grandes cadenas de

supermercados. Sin embargo, considerando que las barreras de entradas
son altas, la empresa empezará su distribución en centros naturistas y
tiendas populares.
35
• Los canales de distribución más utilizados por la competencia son los

supermercados, las tiendas populares, y se destaca la distribución en
hoteles, restaurantes, e instituciones públicas y privadas.
• La competencia no utiliza medios publicitarios para motivar la compra del

producto. Al momento la clave del éxito de este tipo de negocio no radica en
la cantidad de dinero que se invierta en publicidad sino en la determinación
de los canales de distribución adecuados.
• En base a la investigación desarrollada se determinó que los consumidores

deben ser motivados a la compra de infusiones de frutas mediante
publicidad y constantes promociones, que atraigan a los clientes y les
demuestren la diferencia entre consumir una marca de infusiones y otra
dentro del mercado. De acuerdo a los hábitos de consumo la publicidad
deberá ir enfocada a nivel familiar. Las infusiones de frutas exóticas son un
producto que no requiere publicidad masiva en medios, sin embargo al ser
la televisión el medio de comunicación de mayor aceptación, se empleará
mediante reportajes de interés social y vallas publicitarias.
3.10. OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO:
Según la información obtenida mediante el grupo de enfoque y la investigación

realizada en el capítulo de análisis del entorno, se puede confirmar que existe
un alto grado de insatisfacción por parte de los consumidores de infusiones
aromáticas en cuanto a la presentación del producto y a la variedad en sabores
existente. De igual manera se identificó que los consumidores de infusiones
aromáticas no identifican o tienen preferencia por una determinada marca de la
competencia.
36
CAPÍTULO IV
4. LA EMPRESA:
En este capítulo se desarrolla la estructura organizacional de la empresa,

mediante el establecimiento de aspectos relacionados a la planeación
estratégica, como la misión, visión, políticas y cultura organizacional del plan
de negocios.
4.1. NOMBRE DE LA EMPRESA O RAZÓN SOCIAL:
El nombre seleccionado para la empresa es “INFRUEX”. El nombre de la

empresa está compuesto por tres palabras que representan al tipo de negocio,
haciendo referencia a la producción de infusiones con frutas exóticas.
4.2. TIPO DE EMPRESA:
Legalmente la empresa se creará como una Sociedad de Responsabilidad

Limitada constituida en la ciudad de Quito, y conformada por tres socios con un
capital integrado de la siguiente manera:
TABLA 4.1: CONFORMACIÓN DEL CAPITAL DE LOS

SOCIOS:
PORCENTAJE
SOCIOS DE
APORTACIÓN
1 Socio 1 33,33%
2 Socio 2 33,33%
3 Socio 3 33,33%
TOTAL 100%
Elaborado:Las autoras.
En caso de que la empresa requiera mayor inversión recurrirá a financiamiento

con la Corporación Financiera Nacional.
37
4.3. FILOSOFÍA INSTITICIONAL:
4.3.1. Misión:
Producir y comercializar infusiones de frutas exóticas procesadas con altos

estándares de calidad, y así contribuir al mejoramiento de la industria
ecuatoriana, brindando bienestar a nuestros clientes y empleados ofreciendo
fuentes de empleo y un producto natural, nutritivo y saludable.
4.3.2. Visión Empresarial:
Ser una empresa con un alto reconocimiento de marca y participación de

mercado en la producción y comercialización de infusiones de frutas exóticas
100% naturales a nivel nacional, basadas en estándares de calidad,
responsabilidad social y ambiental que promuevan el desarrollo económico del
país para el año 2015.
4.3.3. Valores de la empresa:
Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los
miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la
organización, la filosofía que guía el trato al personal, a los clientes, a los
proveedores (GARFIELD, CH. 1992).
INFRUEX posee los siguientes valores:
• CONCIENCIA AMBIENTAL: Promover la conservación y protección

del medio ambiente mediante prácticas sostenibles en el uso de los
recursos naturales e impacto ambiental.
• HONESTIDAD: Transparencia en todos los procesos y actividades para

garantizar seguridad a nuestros clientes externos e internos.
• CALIDAD: Ofrecer un producto que supere los estándares de los

clientes, mediante un proceso de continua innovación y diversificación
de productos.
38
• JUSTICIA: Mantener una estrecha relación con el personal, el cliente

interno más importante, asignando e impulsando su desarrollo, mediante
programas de incentivo por desempeño y merecimiento.
• PUNTUALIDAD: En la entrega del producto solicitado por los clientes.
• COHERENCIA: En nuestra misión y desempeño.
• CONFIANZA: Generar confianza en nuestros clientes, empleados,

proveedores, distribuidores para un mejor desempeño.
4.3.4. POLÍTICAS DE LA EMPRESA:
A continuación las políticas de la empresa con los clientes externos e internos

de la empresa.
4.3.4.1. Clientes:
• La empresa cumplirá con altos estándares de calidad en beneficio de sus

clientes.
• La empresa mantendrá sistemas de entrega inmediata con todos sus

clientes, mientras los pedidos no sobrepasen las cien cajas.
• La atención al cliente será personalizada para garantizar un trato directo y

cordial con todos los clientes de la empresa.
• Todas las quejas y reclamos podrán ser atendidas personalmente por los
empleados correspondientes de la empresa o por la línea telefónica. Las
mismas que serán resueltas a más tardar en las veinticuatro horas
siguientes.
• Por todas las ventas al por mayor, los clientes deberán cancelar un anticipo
del 20%, y el resto cuando reciban la mercadería.
• Las cancelaciones en los pedidos mayores a cien cajas deberán realizarse

con cuarenta y ocho horas de antelación a la entrega establecidas de los
mismos, caso contrario no habrá desembolso del dinero.
39
• Para los pedidos realizados por nuestros clientes frecuentes que

sobrepasen de las 300 unidades del producto se mantendrán abiertas
líneas de crédito de hasta el 40%, siempre y cuando hayan cancelado el
anticipo respectivo del 20%.
4.3.4.2. Empleados:
• Todos los empleados deberán empezar su jornada de trabajo a las ocho de

la mañana. Los empleados pueden tener un máximo de tres atrasos
anuales, después de las cuales se procederá al despido del trabajador.
• Todos los empleados deberán utilizar el uniforme de la empresa y llevarlo

de manera impecable y completa. La falta a esta norma tres veces
acarreara una sanción al trabajador.
• Las relaciones de pareja quedan prohibidas para todos los niveles

administrativos y operativos de la empresa. El incumplimiento de la misma
ocasionará el despido a la persona con menor cargo jerárquico.
• Todos los trabajadores de la empresa deberán ser tratados con respeto y

cordialidad por parte de sus superiores e inferiores.
40
4.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
FIGURA 4.1: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:
JUNTA
GENERAL DE
SOCIOS
GERENTE
GENERAL
JEFE JEFE DE
JEFE DE MARKETING
PRODUCCIÓN Y
ADMINISTRATIVO Y VENTAS
OPERACIONES
FINANZAS Y
RECURSOS HUMANOS ADQUISICIONES OPERARIOS DISTRIBUCIÓN
CONTABILIDAD
4.5. OBJETIVO DE LA EMPRESA:
Producir y comercializar infusiones de frutas exóticas bajo las respectivas

normas de calidad, para así lograr el 100% de satisfacción de todos nuestros
clientes con cada producto vendido todos los días.
41
4.5.1. OBJETIVOS, ESTRATEGI AS Y POLÍTICAS POR ÁREA DE LA

EMPRESA:
4.5.1.1. Área de Producción y Operaciones:
TABLA 4.3: ÁREA DE PRODUCCIÓN Y

OPERACIONES:
OBJETIVOS PERÍODO ESTRATEGIAS POLÍTICAS
 Instalar y revisar la maquinaria para el Primer año de  Previo el incio de las actividades de la empresa se
inicio de la producción de infusiones de  Realizar pruebas de producción en deberán realizar todas las pruebas necesarias para
funcionamiento tiempos, temperatura e insumos.
frutas. que la maquinaria funcione correctamente.
 Antes del inicio del funcionamiento de la empresa

 Diseñar un sistema de control de se deberá tener preparado los formatos para ingresar
inventarios utilizando formatos
 Establecer un sistema de control de Primer año de específicos. datos referentes a los inventarios.
inventarios. funcionamiento  Todo el personal encargado del manejo de
 Capacitar al personal encargado para el inventarios deberá estar plenamente capacitado para
manejo de los inventarios.
esta tarea.
 Los supervisores asignados se encargarán de

realizar procedimientos de control de calidad cada 3
horas, diariamente.
 Realizar control de calidad a los  Las fechas en las que se realizará el
productos cada 3 horas. manteniemiento de la maquinaria será establecido con
Hasta el tercer
 Reducir y mantener el nivel de año de  Establecer un cronograma con fechas anterioridad al inicio de las actividades y será
desperdicios como máximo en un 3% para el mantenimiento de la maquinaria. respetado con puntualidad por el personal, de igual
funcionamiento.
 Capacitar al personal para el manejo de manera será obligatorio llevar un registro del mismo.
la maquinaria y tratamiento de la fruta.  El personal encargado de las maquinaria recibirá
previamente al inicio de actividades cursos de
capacitacion sobre el manejo de la maquinaria y el
tratamiento de las frutas.
 A todos los empleados se les asignará un uniforme

de uso obligatorio.
 Todos los empleados que se encuentren en
contacto con la materia prima y maquinaria deberán
 Mantentener las normas de seguridad, Todos los años.  Establecer lineamientos de seguridad, utilizar guantes y la mascarilla correspondiente.
limpieza e higiene en un 100% limpieza e higiene.
 Los empleados no pueden llevar las uñas largas o
pintadas.
 El cabello debe encontrarse recogido y es
obligatorio el uso del gorro.
 Evaluar la capacidad de la maquinaria para la

 Diversificar sabores de infusiones A partir del
elaborados a base de frutas exóticas y segundo año de  Realizar pruebas de sabores y fabricación de nuevos productos anualmente.
hierbas aromáticas . funcionamiento.
combinaciones de ingredientes.  Destinar el 10% de las utilidades anuales a
investigación y desarrollo.

42
4.5.1.2. Área de Finanzas y Contabilidad:
TABLA 4.2: ÁREA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD:
 Realizar alianzas con proveedores y con los  Pagar las obligaciones a proveedores
canales de distribución de tal manera que se puedan a tiempo.
 Alcanzar una utilidad neta de 40% En los primeros abaratar costos.   Realizar flujos de caja mensualmente.
de las ventas brutas anuales cinco años.  Controlar los niveles de productividad de los  Presentar informes trimestralmente.
trabajadores e incentivar su aumento continuo.  Realizar seguimiento y control
. presupuestario
 Reinvertir cada año el total de las

 Alcanzar un crecimiento de la En los primeros
empresa del 15% . cinco años.   Reinvertir cada año el total de las utilidades. utilidades y analizar anualmente los
avances obtenidos.
 Controlar los estados financiero de la

empresa de manera periódica. De tal
 Mantener una relación de deuda En los primeros  Analizar continuamente los estados financieros manera que la relación deuda capital
capital de 70% 30% cinco años. de la empresa.
siempre se mantenga dentro del margen
acordado.
4.5.1.3. Área de Marketing y Ventas:
TABLA 4.4: ÁREA DE MARKETING Y VENTAS:
 Las campañas publicitarias deberán enfocarse en

 Conseguir una penetración de la resaltar la diferenciación de los productos y deberá
marca de un 15% en el mercado.
 Realizar campañas publicitarias ser transmitido de forma clara y concisa.
informativas (respecto de las  Los canales de distribución seleccionados, previo
características de los productos) en análisis, deben contar con una alta afluencia de
  Vender 293.040 cajas del producto. Primer año de
medios de interés social. consumidores.
funcionamiento  Seleccionar canales de distribución  Previo inicio de las actividades se deberán tener
óptimos para el negocio. elegidos los medios de comunicación.
 Ejecutar marketing directo.  Todos los empleados deben encontrarse
  Posicionar la marca en la mente de  Realizar campañas publicitarias previamente capacitados y conocer los productos de
los consumidores. masivas para promocionar el producto. la empresa, de tal manera que puedan resolver
inquietudes por parte de los clientes.
 La atención al cliente será siempre amable.
 Todos los productos y el servicio ofrecido por la

 Ofrecer productos y servicios que empresa deberá estar dentro de los más altos
satisfagan las expectativas de los estándares de calidad.
Dentro de los
clientes.  Periodicamente se realizaran encuestas de control
 Alcanzar una tasa de fidelidad de cinco primeros
clientes del 30%. años de  Mantener una base de datos acerca de de producto y servicio.
funcionamiento
los clientes actualizada.  Todas las bases de datos deberán mantenerse
 Aceptar sugerencias y comentarios por actualizada mediante el uso de la página web en
parte de los clientes externos e internos. donde se aceptarán sugerencias, reclamos y
comentarios de los consumidores.
estratégicas. 
La empresa debe buscar realizar alianzas
 Realizar alianzas
 Alcanzar una participación del 7% Primer año de estratégicas con proveedores y distribuidores, para
del mercado. funcionamiento  Realizar campañas de publicidad
ofrecer un mejor servicio al cliente y productos cada
masivas.
vez más diversificados y de la más alta calidad.

43
4.5.1.4. Área de Recursos Humanos:
TABLA 4.5: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:
 Diseñar un perfil de puestos para las  Previo el inicio de las actividades de la empresa, se
 Analizar e instaurar los lineamentos diferentes actividades de la empresa. deberá realizar un análisis de puestos para determinar
que los empleados deberán seguir para
Todos los años  Capacitar al personal. las habilidades, conocimientos y obligaciones
el correcto funcionamiento de la  Evaluar el desempeño de las tareas requeridos para cada puesto.
empresa. tanto individuales como en equipo del  Las evaluaciones de desempeño se realizarán por
personal. áreas de trabajo y de manera continua e integra.
 El Departamento de Recursos Humanos deberá

encargarse de la selección y contratación de personal
adecuado para cada puesto de trabajo.
 Realizar procesos de selección y
 Seleccionar y reclutar el personal Primer año de contratación a las personas que estén  De igual manera se encargará de la planeación de
adecuado. funcionamiento recursos humanos y de incentivar la planeación de
acorde al perfil de puestos.
carrera dentro de la empresa.
 Medir la efectividad de cada puesto dentro de la
estructura jerárquica de la organización.
 El Departamento de Recursos Humanos deberá

 Realizar encuestas de satisfacción a los encargarse de la realización de encuestas
clientes internos. periódicamente para evaluar la percepción de los
 Motivar la participación y sugerencia de trabajadores de la organización a nivel general. De
los trabajadores. igual forma, deberá escuchar las sugerencias
 Mantener un ambiente laboral  Elaborar un plan de remuneraciones presentadas por parte de los trabajadores.
satisfactorio para todos los empleados Todos los años para incentivar el desarrollo de los  El Departamento también se encargará de presentar
de todas las áreas. trabajadores que se destaquen en sus un plan de remuneraciones para motivar el desempeño
actividades. de los trabajadores. También es responsable de
 Mantener un control continuo del mantener control de las normas de seguridad,
cumplimiento de las normas de seguridad conjuntamente con los supervisores, para prevenir
por parte de los empleados. cualquier accidente que pueda afectar a los
trabajadores.
4.6. EL NEGOCIO:
4.6.1. CLIENTES:
Los consumidores finales serán las personas de todas las edades

pertenecientes a la clase media, media – alta y alta de la ciudad de Quito que
buscan infusiones con todos los beneficios que las hierbas aromáticas ofrecen
pero con sabores alternativos y novedosos con respecto a los que se
encuentran en el mercado.
4.6.2. PRODUCTO:
El producto consiste en infusiones de hierbas aromáticas con valores

medicinales, y atractivos sabores que incluyen una variedad de frutas exóticas.
Las infusiones serán elaboradas bajo los más altos estándares de calidad.
44
Las infusiones son extracciones de sustancias orgánicas, en este caso de las

hierbas aromáticas, mediante su inmersión en agua caliente; las infusiones
estarán contenidas en pequeñas bolsitas de papel filtro que contiene un gramo
de peso. Las bolsitas permiten que se conserve el sabor, aroma, pero
principalmente que estos se liberen correctamente sin que el relleno se
esparza al hacer contacto con el agua caliente. Las hierbas aromáticas
conservan sus propiedades nutricionales y medicinales pero con una variedad
de exquisitos sabores a frutas exóticas.
4.6.3. LOCALIZACIÓN:
Para determinar la localización de la empresa se utilizará el Método cualitativo

por puntos. “Este método consiste en definir los principales factores
determinantes de una localización, para asignarles valores ponderados de peso
relativo, de acuerdo con la importancia que se le atribuye.” (SAPAG CHAIN, N;
SAPAG CHAIN, R et al; 2008: 209 Pág.)
En la tabla 4.6 se detallan los factores y zonas necesarias para el análisis de la

localización de la empresa: (las calificaciones asignadas a cada factor de
localización estará dada en una escala del 1 al 10)
TABLA 4.6: LOCALIZACIÓN DE LA FÁBRICA.
Calacali Conocoto Calderón

Factor Peso
Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Disponibilidad
0,15 8 1,2 7 1,05 10 1,5
de terreno
Costo de
0,15 8 1,2 9 1,35 10 1,5
terreno
Servicios
básicos 0,2 7 1,4 9 1,8 9 1,8
disponible
Mano de Obra
0,15 9 1,35 9 1,35 9 1,35
disponible
Costo de
0,25 7 1,75 5 1,25 7 1,75
transporte
Cercanía
0,1 8 0,8 7 0,7 8 0,8
mercados
TOTAL 1 7,7 7,5 8,7
Criterios de calificación:
(1 no disponibilidad - 10 disponibilidad total)
(1 muy caro -10 muy barato)
(1 muy caro -10 muy barato)
(1 muy lejos - 10 muy cerca)
Fuente: Nassir Sapag Chain, Reinaldo Sapag Chain, Preparación y evaluación de proyectos, quinta edición.
45
Del análisis se obtuvo como resultado que es más conveniente ubicar la

fábrica de la empresa en Calderón, porque es la opción que mejor se ajusta a
las necesidades requeridas para la producción de infusiones en la ciudad de
Quito. Es importante recalcar, que la empresa también requiere de unas
oficinas para desempeñar las actividades administrativas, las mismas que por
razones de control se encontraran también ubicadas en Calderón, anexas a la
fábrica.
4.6.4. DISTRIBUCIÓN DE LA FÁBRICA:
La empresa requiere instalaciones que permitan desarrollar todos sus procesos

administrativos y productivos de manera organizada, es por esta razón que se
dividirá en cuatro sectores básicos: bodega, oficinas, fábrica e invernadero. La
descripción de la distribución e instalaciones necesarias para el área de
bodega, oficinas y fábrica se encuentra en el plano del anexo 4.1.
El terreno elegido en Calderón consta de 1.236 metros cuadrados y cuenta ya

con las bodegas y una infraestructura base que deberá ser sometida a ciertas
adecuaciones. La empresa también requiere de la construcción de un
invernadero que permita realizar los procesos de secado al sol de las hierbas
aromáticas.
4.6.5. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN:
La capacidad de producción de la empresa está determinada básicamente por

su infraestructura y maquinaria. El invernadero estará compuesto de 15 camas
de un metro cuadrado cada una; las camas tendrán la capacidad de
deshidratar cinco kilos cada doce horas. Durante el primer año de producción el
invernadero trabajará con el 63% de su capacidad instalada; es decir con 9
camas. En la tabla 4.7 se encuentra explicado el uso de la capacidad
instalada de los invernaderos en los próximos cinco años.
Para este tipo de producto, las hierbas aromáticas deben perder únicamente el
9% de su humedad. En caso de excederse de este límite, la deshidratación
46
empieza a provocar una pérdida en las propiedades nutricionales y medicinales

de las plantas. Las pérdidas son calculadas con la siguiente fórmula:
TABLA 4.7: USO CAPACIDAD INSTALADA DE

ACUERDO A LA TASA DE CRECIMIENTO.
CAMAS DE 1 CAPACIDAD
AÑOS METRO INSTALADA DE LOS
CUADRADO INVERNADEROS
1 9 63%
2 10 69%
3 11 76%
4 12 82%
5 13 89%
15 100%
Para no incurrir en cuellos de botellas se requiere la infraestructura maquinaria

descrita en la tabla 4.8:
TABLA 4.8: INFRAESTRUCTURA Y MAQUINARIA.
CANTIDAD DESCRIPCIÓN CAPACIDAD AL 100%

1 Báscula romana 400 kilos
2 Invernaderos(15 camas) 71,82 kilos/ 12 horas
1 Molino 500 kilos/ 1 hora
Máquinas empacadoras y envasadoras
2 120 bolsas/ minuto
automáticas
En cuanto al personal requerido, y teniendo como base pruebas de tiempo

utilizadas en el flujograma de operaciones se determinó que se requiere de
cinco personas. De los cuales, cuatro se encargarán de la parte operativa y uno
del transporte.
47
En un principio, se estima que la empresa estará en capacidad de producir

38.770 bolsitas y 1.762 cajas cada 24 horas.
4.7. CADENA DE VALOR:
La cadena de valor determina el proceso completo de actividades que se

desarrollan en la empresa para generar valor para los clientes, la cadena
comienza con el procesamiento de materias primas y finaliza con productos
terminados, en cada una de estas etapas se agrega valor con la finalidad de
crear el valor más alto posible para los clientes.
"La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que
crean valor al clientes y las actividades de soporte relacionadas” (THOMPSON,
J; STRICKLAND, J; JOHN E. GAMBLE et al; 2006: 110 Pág), en la figura 4.2
se presenta la de la empresa:
FIGURA 4.2: CADENA DE VALOR
Logística de Logística de Marketing y

Operaciones Salida Ventas
Entrada
Compras de Deshidratación de Almacenamiento de Canal de

materias primas. hierbas aromáticas. producto terminado. Comercialización.
Recepción y Aclimatación y Transporte y ●Publicidad.

supervición de molienda. entrega.
materias primas. Servicio al cliente
Sellado de bolsitas.
Pesar, selección
y clasificación, Empaque Final.
lavado y cortado.
ADMINISTRACIÓN
CONTABILIDAD
RECURSO HUMANOS
4.7.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS:
4.7.1.1. Logística de Entrada
En la logística de entrada se incluyen la compra de materia prima para la

producción como son: hierbas frescas aromáticas, frutas deshidratadas,
48
esencias y extractos naturales de frutas exóticas, empaques, papel filtro y

demás insumos necesarios.
La recepción y supervisión de que dicha materia prima se encuentre en

perfecto estado es fundamental para iniciar el proceso productivo.
El caso de las hierbas aromáticas se inicia al pesar la materia prima, para luego
seleccionarlas y clasificarlas según sabores; por último, se continúa con el
lavado y el cortado para que la materia prima se encuentre lista para el proceso
operativo.
4.7.1.2. Operaciones
Éste componente de la cadena de valor es de gran importancia porque

garantiza la calidad del producto, y se encuentra compuesto por:
4.7.1.2 .1 DESHIDRATACIÓN
El proceso productivo comienza con la deshidratación de las hierbas

aromáticas o medicinales:
• Al obtener las hierbas lavadas y cortadas, estas son colocadas en camas

con mallas de alambre.
• Las hierbas aromáticas se colocan dentro de un invernadero hasta perder el

9% de su humedad.
• Después se realiza el proceso de aclimatación “es decir uniformar el grado

de humedad para determinar el proceso de desecación” (GUZMÁN, R;
SEGURA, R et al; 1990: 363 Pág).
• Al obtener las hierbas aromáticas deshidratadas se realiza un proceso de

molienda.
4.7.1.2.2 SELLADO DE BOLSITAS:
• El proceso productivo continúa al colocar en la máquina las hierbas

aromáticas deshidratadas. La máquina se encarga de colocar y rociar los
49
extractos naturales de sabores a frutas exóticas en las hierbas según

corresponda. A continuación, procede a cortar el papel filtro en las medidas
adecuadas y llenar las bolsitas con un gramo de las hierbas aromáticas. El
siguiente paso consiste en sellar y etiquetar las bolsas una por una; para
finalmente cubrir y sellar con la envoltura de plástico metalizado las bolsitas
de papel filtro.
• En este momento el producto está listo para el empacado final en una caja
de 20 bolsitas.
Todo el proceso productivo anteriormente explicado se puede observar en el

anexo 4.2 y de manera resumida en los siguientes flujogramas:
FIGURA 4.3: FLUJOGRAMA EXPLICATIVO

50
FIGURA 4.3.1: FLUJOGRAMA POR CAPACIDAD Y

TIEMPO:
51
4.7.1.3. Logística de Salida
La logística de salida está compuesta por:
4.7.1.3.1. ALMACENAMIENTO Y DESPACHO:
Las cajas del producto terminado serán almacenadas en la bodega por un

tiempo determinado y serán despachados de acuerdo a los requerimientos de
los clientes.
4.7.1.3.2. TRANSPORTE Y ENTREGA:
Cuando los productos sean despachados serán transportados y entregados a

los clientes en sus diferentes locales y demás canales de distribución.
4.7.1.4. Marketing y Ventas
Esta parte de la cadena de valor se considera fundamental pues detalla los

medios publicitarios que se utilizarán para promocionar el producto. En esta
etapa el producto se usará vallas publicitarias, puestos de degustación, y
prensa escrita, también estarán disponibles varias promociones por
lanzamiento y ofertas especiales.
En cuanto a la venta el producto estará disponible en la planta y los canales de

distribución asociados.
4.7.1.5. Servicio
Estará disponible un buzón de sugerencias en la página web, para que los

clientes puedan realizar sugerencias, reclamos, opiniones y mejoras para el
producto.
4.7.2. ACTIVIDADES DE APOYO:
4.7.2.1. Administración
El departamento administrativo es el que coordina las actividades a

desarrollarse dentro de la empresa. (ROBBINS; COULTER et al; 2005: 17
52
Pág.). La administración ayuda a que todos los procedimientos se desarrollen

de manera eficaz y eficiente.
4.7.2.2. Contabilidad
Esta actividad de apoyo es de gran importancia. Debido a que determina los

ingresos, egresos, gastos; es decir, las necesidades económicas de la empresa
y procura un manejo idóneo de los recursos económicos.
4.7.2.3. Recursos Humanos
Se considera uno de los pilares fundamentales de la empresa. Porque maneja

la fuerza laboral de la empresa y de su buen funcionamiento depende el
adquirir personal profesional, y ético para el desenvolvimiento de las
actividades del negocio.
4.8. AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
El ambiente organizacional se forma con la adecuada combinación de cuatro

elementos básicos:
• Cultura de la empresa: “La cultura de la empresa comprende normas,

valores y los supuestos que se tienen por axiomáticos” (Constantinos, et al;
2007: 162 Pág.). Es decir la determinación de la cultura genera el tipo de
ambiente que se desea para una compañía.
• Estructura de la empresa.
• Incentivos: El personal es el componente fundamental de la empresa es por

ello que se manejará un programa de incentivos.
• Personal.
53
FIGURA 4.4: AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
CULTURA
 En estos aspectos la empresa busca fomentar el
trabajo en equipo, el trato igualitario y justo para los
empleados en base a valores como el respeto, el
compromiso, justicia, honestidad y liderazgo.
 Los empleados deben estar comprometidos con la

empresa, así como también la empresa otorgará
beneficios e incentivos para el crecimiento,
desarrollo y capacitación de sus empleados.
PERSONAL
ESTRUCTURA  El compromiso con los clientes con un producto de
calidad y la atención ágil y cordial, y el compromiso
ambiental al mantener instalaciones y productos
La estructura organizacional de la empresa naturales en pro de la generación de una cultura de  El personal debe ser altamente
está dividida en tres niveles: protección al medio ambiente. calificado para cada una de sus
 Nivel 1: En este nivel se encuentra a la actividades, personal proactivo, creativo
cabeza, la Junta General de Socios. y emprendedor.
 Nivel 2:Conformado por el Gerente  Se mantendrá una estructura
General. jerárquica pero al mismo tiempo estará
 Nivel 3: Tres grandes departamentos ESTRATEGIA abierta a sugerencias y opiniones en
Administrativo Financiero, Marketing y busca de mejorar la productividad de la
Ventas y el Operativo. empresa.
 Nivel 4: Este nivel está conformado por las
 No deberá existir ningún tipo de
áreas subordinadas de los departamentos del
segundo nivel que son: Contabilidad, INCENTIVOS discriminación de etnia o religión.
Recursos Humanos, Adquisiciones, Operarios
y Distribución.  Premios por departamentos de acuerdo al
desenvolvimiento.
 Bonos y certificados de merecimiento a los
empleados destacados.
 Programas de capacitación mediante cursos,
conferencias y seminarios.
 Premios por incentivar a la mejora de los
servicios, del producto y de la productividad de la
empresa.
 Agasajos y celebración de cumpleaños de los
empleados.
Fuente: En la estrategia está el éxito. MARKIDES  Entrega de canastas navideñas.
4.9. ESCALA ESTRATÉGICA:
FIGURA 4.5: ESCALA ESTRATÉGICA:
Objetivo Estratégico:
Producir y comercializar
infusiones de frutas exóticas
bajo las respectivas normas de
calidad, para así lograr el 100%
de satisfacción de todos
nuestros clientes con cada
Meta 5
producto vendido todos los
• Posicionar la
Meta 4 marca a nivel días.
• Ingresar a diferentes nacional.
ciudades del país.
Meta 3 • Capacidades
• Lograr el • Capacidades Necesarias:
posicionamiento Necesarias: Promoción y
de la marca en la Publicidad.
Capacitación de
ciudad de Quito. Capacitación de
Meta 2 personal.
Promoción y personal.
• Ingresar a las • Capacidades publicidad. Capacidad de
grandes cadenas de Necesarias: Capacidad de producción.
Meta 1 supermercados. Investigación de logística y
• Conocer el negocio mercados. distribución.
de las infusiones • Capacidades Promoción y Innovar el
Necesarias: publicidad. producto.
aromáticas y
frutales. Capacidad de Gestión de Capacidad
planta necesaria. talento humano. financiera.
• Capacidades Capacitación de Tecnología.
Necesarias: personal.
Capacidad de
 Gestión de negociación.
talento humano. Capacidad
Tecnología. financiera.
Investigación de
mercado.
54
55
CAPÍTULO V
5. PLAN DE MARKETING
En el presente capítulo se planteará el plan de marketing para la formación de

una empresa productora y comercializadora de infusiones de frutas exóticas.
5.1. MERCADO OBJETIVO:
Los hombres y mujeres entre 19 y 57 años de edad que consumen infusiones

aromáticas, que pertenecen a la clase socioeconómica media, media alta y alta
de la zona urbana de la ciudad de Quito.1*
5.2. OBJETIVOS Y META
5.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar y analizar las estrategias, tácticas y herramientas necesarias para

ingresar exitosamente las infusiones de frutas exóticas al mercado local, así
como posicionar la marca en la mente de los consumidores.
5.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y METAS:
5.2.2.1. Objetivo en términos de ventas
• Vender 293.040 cajas de infusiones aromáticas el primer año del

negocio.
• Aumentar las ventas anuales en 10% del primer al segundo año.
• Vender el 100% de la producción.
*No se incluyen niños porque no son el mercado meta del proyecto y no inciden en la compra
del producto. No se incluyen ancianos en este segmento porque prefieren el consumo de
infusiones tradicionales de plantas frescas.
56
5.2.2.2. Objetivo en términos de posicionamiento
• Alcanzar una tasa de recordación del 35% en los tres primeros años.
5.2.2.3. Objetivo en término de fidelidad
• Alcanzar una tasa de retención del 30% dentro de los primeros cinco
años de funcionamiento.
5.2.2.4. Objetivos en términos de satisfacción
• Alcanzar una satisfacción del 90% de los clientes de la empresa al

final del primer año.
5.2.2.5. Objetivo a nivel de cobertura de mercado
• Alcanzar una participación de mercado del 7% en el primer año.
5.2.2.6. Objetivos en términos de la marca
• Conseguir que la marca penetre en el mercado en un 15% el primer

año.
5.3. PLAN ESTRATÉGICO
5.3.1. CONSUMIDOR
5.3.1.1. Perfil:
Son hombres y mujeres de 19 a 57 años, pertenecientes a la clase media,

media alta y alta, que busquen nuevas alternativas en sabores y las mismas
ventajas medicinales en el producto en la ciudad de Quito.2*
*No se consideran niños porque aunque consumen el producto, no impulsan la compra de este
tipo de producto ni tampoco los ancianos porque ellos prefieren productos tradicionales de
plantas frescas.
57
5.3.1.2. Hábitos de uso, actitud y papeles de compra
Según las encuestas realizadas el 32% de las personas toman infusiones

aromáticas diariamente, lo que significa que este tipo de producto se consume
masivamente y tiene gran acogida en la dieta rutinaria de los encuestados. De
igual manera se pudo determinar que el 74% de las personas prefieren toman
infusiones durante la noche.
También es importante destacar que en las encuestas realizadas a los clientes

potenciales de la empresa se determinó que en realidad éstos no consumen las
infusiones aromáticas basando sus decisiones en el posicionamiento de las
marcas sino en el precio y el grado de diversificación que presente una
determinada empresa.
En cuanto a la actitud de compra, después de realizar las encuestas, se pudo

definir que el 31% de los encuestados estaba completamente seguro de
adquirir el producto una vez salga al mercado; mientras que el 56%
probablemente lo compraría.
5.3.2. POSICIONAMIENTO:
5.3.2.1. Condición de la empresa, su posición y posicionamiento
Actualmente la empresa está en proceso de planeación por lo que todavía no

se encuentra posicionada ni en el mercado ni en la mente de los consumidores.
Sin embargo, es importante recordar el posicionamiento no es más que la
creación de una imagen en la mente del consumidor para la marca de un
producto específico, es por esta razón que las estrategias están direccionadas
a conseguir que el producto se vuelva atractivo y diferenciado para los
consumidores meta y así alcanzar los objetivos planteados por la empresa.
58
5.3.3. COMPETENCIA
5.3.3.1. Condición de la competencia, su posición y posicionamiento
A continuación en la tabla 5.1 se detalla la conformación de la competencia en

el mercado de las infusiones aromáticas.
Cabe recalcar que muchas de estas empresas cuentan con varios años de
experiencia en el mercado y reconocimiento a nivel internacional.
TABLA 5.1: PRODUCTORES NACIONALES DE

INFUSIONES AROMÁTICAS Y MEDICINALES:
PRODUCTORES NACIONALES
Provincia Empresas Marcas Canal de Distribución
Té Pusuquí Supermercados
Té con frutas Pusuquí Supermercados
Hierbas Pusuquí Supermercados
Hierbas Naturales y Medicinales de Pusuquí
Hornimans Infusiones de Hierbas Supermercados
Hornimans Infusiones de Frutas

Supermercados
Doña Petra Supermercados
Proconsumo C.A
Supermaxi Supermercados
Pichincha
Ecuain Floraroma Supermercados
Hornimas Tea Supermercados
Hornimas Tea con frutas Supermercados
Compañía Ecuatoriana del Té C.A. (Cetca) Sangay Hierba Aromática Supermercados
Sangay té (100) Supermercados
Sangay Premium Supermercados
Aromas Melis Aromas Melis Supermercados
Teisana Oriental Stress Teisana Oriental Centros Naturistas
Tungurahua Aromas del Tungurahua Aromas del Tungurahua Centros Naturistas
Guaranda Gruppo Salinas Salinerito CAMARI
Chimborazo Asociación Productora de plantas medicinales de Sangay (Jambi Kiwa) Supermercados, CAMARI
Chimborazo JAMBI KIWA (empacado por CETCA)
Asociación agroartesanal de productores de plantas
Sangay (UNORCACHT) Supermercados
secas medicinales del Ecuador (empacado por CETCA)
Loja
Industria Lojana de Especerias (ILE) ILE Supermercados, tiendas populares.
La Sureñita S.A La Sureñita Supermercados
Los Rios Oriental Industria Alimenticia O.I.A Cía. Ltda. Jazmín Oriental Supermercados
PRODUCTORES EXTRANJEROS
Producto Importado por
The Hain Celestial Group, INC.
Estados Unidos Terrafertil C.A Supermercados
Inglaterra R. Twining& Company Limited Producto Importado Supermercados, Juan Valdez.
Agrícola Himalaya S.A Producto Importado Supermercados
Colombia Juan Valdez Producto Importado Juan Valdez
Fuente: Corpei, Superintendencia de Compañías, Investigación exploratoria.
5.3.3.2. Posicionamiento de la Competencia
Según las encuestas realizadas, se logró determinar los siguientes resultados

referentes a la participación de mercado correspondiente a las marcas de la
competencia:
59
FIGURA 5.1: RECONOCIMIENTO DE LAS MARCAS

DE INFUSIONES AROMÁTICAS:
Sin embargo, es importante señalar como se mencionó anteriormente que para

este tipo de producto los encuestados no responden a estímulos generados por
el posicionamiento de una marca o una empresa, sino a las características en
sí del producto, que están estrechamente relacionados con los aportes
medicinales, variedad de sabores y precio.
5.3.4. TRIÁNGULO DE ORO:
Para sintetizar la base del posicionamiento en el que la empresa está enfocada

se realizó análisis del triángulo de oro que se encuentra detallado en la figura
5.2.
60
FIGURA 5.2: TRIÁNGULO DE ORO
Necesidades del
consumidor
Las necesidades del consumidor se identificaron
por medio del estudio de mercado realizado y de la
investigación exploratoria. Las necesidades
identificadas en el presente estudio son las
siguientes:
Las principales características que Escasez de sabores y valor agregado en las

diferencian al producto de los infusiones aromáticas que se encuentran
actualmente en el mercado.
demás en el mercado para los
Búsqueda de un producto sano, de buen sabor
consumidores son las siguientes:
con alto grado de propiedades medicinales.
Producto novedoso.
No contiene preservantes ni Reducción de grasas y azúcares en la dieta.
colorantes. Consumir productos 100% naturales.
Mayor variedad de sabores y
mezclas con frutas exóticas.
Es un producto 100% natural.
Contiene alto grado de Posicionamiento de la
propiedades medicinales.
competencia
Características La competencia en el negocio de las infusiones
distintivas del producto aromáticas es importante, existen alrededor de diez
empresas nacionales y cuatro internacionales que se
dedican a la producción de este tipo de producto. Sin
embargo, y a pesar de que estas empresas cuentan
con muchos años de experiencia en el negocio es
importante aclarar que solo “Hornimans” y
“Hornimans Tea”, que pertenecen a las empresas
Hierbas Naturales y Medicinales Pusuquí y a CETCA
Cía. Ltda. respectivamente, son reconocidas por los
encuestados pero sin ser relacionarlas con estas
empresas.
5.3.5. SEGMENTACIÓN:
La segmentación elegida se encuentra explicada en la figura 5.3.

61
FIGURA 5.3: SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Geográfica
Demográfica
Zona urbana de
la ciudad de
Quito.
Hombres y
Socio-cultural
mujeres de 19 a
Personas que buscan nuevas
57 años.
Pertenecientes a la clase media, alternativas en sabores y las
media alta y alta. mismas ventajas medicinales en
las infusiones aromáticas.
5.3.6. ANÁLISIS FODA:

TABLA 5.2: ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
•Producto novedoso.
•Costos de producción bajos.
•Tecnología sencilla
•Acceso a buenas condiciones de negociación con proveedores.
•Producto con alto grado de propiedades nutricionales.
•Materia prima en abundancia y económica.
DEBILIDADES
•Falta de tecnificación en los procesos.
•Costos de inversión altos.
•Falta de experiencia en la producción a escala.
•Falta de infraestructura para el almacenamiento de la materia prima.
•Producto poco conocido.
•Producto susceptible de plagio.
•Gama de productos no desarrollada.
OPORTUNIDADES
•Fomento de pequeña y mediana industria por parte del Gobierno: financiamiento y capacitación
•Poca competencia directa.
•Nuevas tendencias de consumo saludables.
•Alianzas estratégicas con centros de distribución.
•Nicho de mercado accesible.
•Accesible a cualquier mercado geográfico.
AMENAZAS
•Existencia de varios productos sustitutos imperfectos.
•Posible aparición de competidores directos.
•Dependencia de canales de distribución para la venta del producto.
•Perspectivas económicas variables (cambio de moneda)
•Inestabilidad política.
•Gustos y preferencias de los consumidores.

62
5.4. PLAN TÁCTICO
5.4.1. PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.
Para resumir los problemas y oportunidades del proyecto se realizó un análisis

FODA descrito en la tabla 5.2 con las principales variables que afectan directa
o indirectamente la realización del proyecto:
5.4.1.1. Control
Con el objetivo de llevar a cabo controles permanentes que garanticen el

cumplimiento de los objetivos del plan de marketing de la empresa se planteó
la siguiente tabla 5.3:
TABLA 5.3: ÍNDICES DE MEDICIÓN DEL MERCADO
OBJETIVOS INDICADOR VARIABLES META ANUAL OTRO PLAZO

CAPTAR DE
Indice de Clientes empresa/
TÉRMINOS DE VENTAS
MERCADO 293.040 cajas Primer año.

captación Demanda Total
META
Tasa de (Ventas actuales-Ventas

INCREMENTAR
crecimiento de anteriores)/Ventas 10% Segundo año.
LAS VENTAS
ventas anteriores
VENDER EL
Productividad Ventas netas/Ventas
TOTAL DE LA 100%
Comercial presupuestadas
PRODUCCIÓN
POSICIONAMIENTO
TÉRMINOS DE
Número de menciones
P RECORDACIÓN
Top of the mind de marca/Total 35%
Tres primeros
DE CLIENTES años
L entrevistados
A
N
TÉRMINOS DE FIDELIDAD
D
E RETENCIÓN DE Indice de
Total clientes período I
Cinco primeros
+1/ Total de clientes 30%
CLIENTES retención años
periodo I
M
A
R
SATISFACCIÓN
TÉRMINOS DE
K Calidad del producto+

GENERAR Indice de calidad del
E SATISFACCIÓN satisfacción del servicio/Precios 90%
T AL CLIENTE cliente competitivo+entrega
comp. A. por+post.
I
N
PARTICIPACIÓN
TÉRMINOS DE
G ALCANZAR Indice de
Mercado de la empresa/
PARTICIPACIÓN participación de 7% Primer año.
Mercado Total
DE MERCADO mercado
TÉRMINOS DE MARCA
CONSEGUIR
UNA Número de
Indice de niveles
PENETRACIÓN establecimientos con
de penetración 15% Primer año.
DE LA MARCA marca/Total de
de marca
EN EL establecimientos
MERCADO

63
En términos generales se llevarán a cabo las siguientes formas de control que

deberán ser supervisadas por los encargados directos de las áreas
correspondientes:
5.4.1.1.1. CONTROL DEL PLAN ANUAL: Consiste en el registro y análisis

del cumplimiento de los objetivos y metas anuales como de las cuentas de
participación de mercados y seguimiento de las actividades realizadas por los
consumidores del producto.
5.4.1.1.2. CONTROL DE EFICIENCIA: Tiene la finalidad de evaluar y

mejorar el efecto de las inversiones estratégicas realizadas en los niveles de
personal de ventas, promoción de ventas, distribución y publicidad utiliza
durante todo el año para medir sus resultados sobre las ventas y otros índices
de incidencia.
5.4.1.1.3. CONTROL ESTRATÉGICO: Se analizará si las estrategias

implementadas ese año permiten que la empresa alcance sus oportunidades
respecto del mercado, producto, proveedores y canales de distribución.
5.4.2. ESTRATEGIA DE MARKETING GLOBAL:
Cuando se diseña una estrategia global del marketing se deben tomar a

consideración varios aspectos como el conocimiento del mercado, las
capacidades de la empresa, los objetivos y las estrategias.
De acuerdo a los tres tipos genéricos de estrategia competitiva de Michael

Porter, se ha determinado para este negocio la estrategia de diferenciación.
Debido a que el producto está dirigido a personas que llevan una vida sana y
que buscan nuevos sabores de infusiones aromáticas y frutales, con un alto
grado de propiedades medicinales y que consumen productos 100% naturales.
Es por ello que la ventaja competitiva del negocio radica en los siguientes
aspectos:
64
• La empresa está en capacidad de ofrecer algo distinto a los

competidores: Un producto diferenciado con sabores y combinaciones
de sabores exóticos, sin teína ni cafeína y con las mismas propiedades
medicinales de los demás productos en el mercado.
• Creará valor para sus clientes en el producto: Incluyendo guías

nutricionales, especificando los valores medicinales de cada planta.
• Utilizará publicidad para crear reconocimiento de marca: Campañas

basadas en degustaciones, vallas publicitarias, reportajes de interés
social en periódicos y televisión.
Todos estos aspectos sumados a que el producto no es fácilmente imitable en

el corto plazo, y que además no existen actualmente productos con las mismas
características en el mercado, fortalecen la ventaja competitiva de la empresa
en la industria.
La estrategia global para lograr sus objetivos requiere de las siguientes

estrategias:
5.4.3. ESTRATEGIA DEL PRODUCTO:
Las infusiones de frutas exóticas son un producto novedoso, 100% natural, con
un alto grado de propiedades medicinales, con variedad de sabores y mezclas
con frutas exóticas, que irá dirigido a personas desde los 19 hasta los 57 años
de las clases sociales media, media alta y alta, de la ciudad de Quito.
5.4.3.1. Empaque (Presentación) Y Tamaño
El empaque del producto será en cajas rectangulares de cartón impresas con

diferentes paisajes tropicales del Ecuador. Además contendrá los valores
nutricionales del producto, información sobre nutrición y consejos naturales
para el cuidado de la salud. Con un tamaño de 12 centímetros de largo por 7
centímetros de ancho, con capacidad para 20 bolsitas de papel filtro, cada una
en empaque individual.
65
5.4.3.2. Marca
La marca de Infruex será ExotikFrut que es una marca que garantiza una
nutrición natural, este nombre refleja que la empresa ofrece un producto en
base a productos 100% naturales con valores medicinales para sus
consumidores.
Los logotipos se presentan a continuación en las figuras 5.4 y 5.5:
FIGURA 5.4: LOGOTIPO DE LA EMPRESA
FIGURA 5.5: LOGOTIPO DE LA MARCA
5.4.4. ESTRATEGIA DE PRECIO:
De acuerdo a las encuestas desarrolladas a 405 personas de 19 y 67 años, la

aceptación del producto se ve representada por el siguiente gráfico:
FIGURA 5.6: ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO

66
De acuerdo a los resultados se puede observar que el 31% de los encuestados

definitivamente compraría el producto y el 56% de los mismos probablemente
lo compraría, lo cual indica que existe un mercado interesado en comprar este
producto.
En las encuestas realizadas se obtuvo los siguientes resultados:
FIGURA 5.7: PREFERENCIA DE PRECIO DEL

PRODUCTO
Como se observa en el gráfico el precio para el producto con mayor aceptación

está en el rango de 1,10USD a 1,50USD.
Así también, de acuerdo a los precios de la competencia que se observan en la

tabla 5.4, se obtiene un precio promedio de 1,50USD en el mercado.
TABLA 5.4: PRECIOS DE LAS INFUSIONES

AROMÁTICAS
PRODUCTORES NACIONALES
Marcas Precios PRODUCTORES EXTRANJEROS
Té Pusuquí 1,09
Marcas Precios
Té con frutas Pusuquí 1,09
Celestial Seasonings 5,6
Hierbas Pusuquí 0,95
Twinings 4,2
Hornimans Infusiones de Hierbas 1,09
Hornimans Infusiones de Frutas 1,63 Té Hindu 0,86
Doña Petra 0,75 Juan Valdez Café 2,5
Supermaxi 1,26 Fuente: Corpei, Superintendencia de Compañías, Investigación exploratoria.
Floraroma 0,5
Elaborado: Las autoras. Elaborado: Las autoras
Hornimas Tea 0,75
Hornimas Tea con frutas 1,1
Sangay Hierba Aromática 0,8
Sangay té (100) 2,63
Sangay Premium 0,8
Aromas Melis 0,51
Stress Teisana Oriental 2,9
Aromas del Tungurahua 1,2
Salinerito 1
Sangay (Jambi Kiwa) 1,03
Sangay (UNORCACHT) 1,14
ILE 1
La Sureñita 0,69
Jazmín Oriental 0,83
Fuente: Corpei, Superintendencia de Compañías, Investigación exploratoria.
Elaborado: Las autoras. Elaborado: Las autoras
67
Con esta información y de acuerdo a los costos de producción se fijan los

precios de las cajas de 20 bolsitas de papel filtro son:
TABLA 5.5: PRECIOS DEL PRODUCTO
PRECIO DE PRECIO DE
PRODUCTO COSTO VENTA AL VENTA AL
DISTRIBUIDOR: PÚBLICO
Maracuyá 0,57 1,48 1,85
Piña 0,49 1,28 1,6
Banano 0,5 1,31 1,64
Naranjilla 0,55 1,45 1,81
5.4.5. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN:
En cuanto a la distribución del producto es importante que los canales de

distribución sean efectivos y eficaces. Se busca que los canales de distribución
reciban un producto de calidad, adecuado a las necesidades de la demanda;
para así, evitar los excesos en los inventarios.
FIGURA 5.8: DISTRIBUCIÓN:
DETALLISTA
• Centros
Naturistas.
PRODUCTOR CONSUMIDOR
MAYORITA
• Supermercados
Se mantendrá el producto en las bodegas de la empresa ubicada en Calderón

al Norte de la ciudad de Quito en las calles Unión y Vencedores Lote 17. Que
será el punto base de distribución.
68
En donde el intermediario (detallista) comprará los productos para

posteriormente venderlos al consumidor final. En el negocio, el nivel de
intermediación es bajo puesto que al ser un producto nuevo se desea tratar de
reducir el tiempo de entrega. Así también los costos de mantener una gran
cadena de distribución con Productor – Agente – Mayorista – Detallista –
Consumidor.
Es importante crear alianzas estratégicas con los detallistas. Para que estén
dispuestos a dar a conocer el producto, especialmente en centros naturistas y
supermercados.
Como se mencionó anteriormente, los detallistas serán inicialmente los centros

naturistas, en donde, se dará a conocer el producto y posteriormente el ingreso
a la cadena de supermercados La Favorita SA, Mi Comisariato y Santa María;
así también Quifatex será uno de los principales distribuidores de los
productos de la empresa. Se elige estas cadenas de intermediación, debido a
que, cada uno representa una gran oportunidad de entrada en el mercado, al
contar con varias sucursales incluso a nivel nacional.
5.4.6. ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS Y PROMOCIONALES:
Las estrategias publicitarias y promocionales serán intensivas los tres primeros

meses de funcionamiento de la empresa.
Las estrategias a emplearse serán:
• Campañas informativas, son de especial importancia debido a que crean

la expectativa del producto en los consumidores, una herramienta clave
para llamar la atención de potenciales clientes que esperarán un
producto nuevo y saludable, mediante el uso de vallas publicitarias.
• Reportajes en programas de televisión, de acuerdo a las encuestas

realizadas el medio publicitario de mayor aceptación es la televisión es
por eso que aunque el producto no requiere publicidad masiva en
medios, se lo empleará mediante reportajes de interés social.
69
• Reportajes en revistas, al ofrecer un producto innovador y saludable, es

importante dar a conocer los beneficios del producto, a través de
reportajes a través de revistas de alta circulación, por ejemplo la Revista
Familia, que generalmente presenta artículos sobre el consumo de
alimentos naturales y las nuevas tendencias.
• Degustaciones del producto en diferentes lugares como:
 Centros comerciales.
 Cines Plaza de las Américas.
 Teatros Centro Comercial Iñaquito, Teatro Simón Bolívar, etc.
 Supermercados.
 Hoteles (Conferencias).
Se realizará alianzas estratégicas por medio de las degustaciones para dar a

conocer el producto. Así como también las propiedades medicinales, y todos
los beneficios que proporciona el producto. Con el propósito de crear una
necesidad en los consumidores que abarcan un amplio mercado de diferentes
clases socio-económicas.
Para la decoración de los stands tendrá un ambiente natural. Se utilizarán

colores como el verde que representan lo saludable y lo natural; el blanco de la
pureza, lo nutricional o la dieta; y, colores vivos que representan lo exótico. Así
como también ampliaciones que especifiquen los beneficios del producto y los
logotipos de la marca y del producto.
• Campañas en vallas publicitarias informando el producto.
• SPONSORING: Patrocinar eventos deportivos, y ambientales en donde

el objetivo principal sea el cuidado de la salud y del medio ambiente.
• Aportar en el mantenimiento de reservas ecológicas en el país.
• Incentivar campañas en pro de una alimentación más sana en el país.

70
Con la implementación de estas estrategias se espera abarcar gran cantidad

de consumidores y es fundamental implementar una estrategia promocional en
donde:
 Se ofrezca a los clientes por la compra del producto una guía nutricional
sobre cómo alimentarse correctamente. Así también, promocionar el
producto dando a conocer sus propiedades.
En cuanto a las proyecciones publicitarias se espera captar una gran cantidad

de consumidores. La empresa buscará obtener la lealtad de los clientes a la
marca mediante la oferta de un producto de calidad con beneficios para la
salud.
La publicidad será presentada en canales de distribución con promociones de

diferentes tipos. Por ejemplo, un mayor porcentaje de producto en el empaque
por el mismo precio o el pago de dos por uno; dichas promociones se
desarrollarán de acuerdo a temporadas.
5.4.7. TÁCTICAS DE VENTA
Lo más importante en cuanto a las tácticas de venta, es hacer sentir importante

al cliente. Mediante un marketing relacional, promover y satisfacer sus
necesidades, ofreciendo un producto de calidad y dando a conocer los
beneficios del producto. En este caso las fuentes de nutrición existentes en el
producto; por ello, es necesario lograr el interés del cliente, a través de
personal capacitado en los puntos de degustación que informen sobre lo
importante de alimentarse sanamente y de la opción por optar por una bebida
sana.
Para impulsar el marketing relacional los vendedores estarán en constante

contacto con los mayoristas y minoristas, para conocer sus necesidades,
sugerencias y recomendaciones, captar mejoras del producto. Se promoverá la
venta mediante la entrega de:
• Dípticos y trípticos con la información nutricional de las infusiones de

frutas exóticas.
71
• Degustación del producto.
• Explicación de los beneficios de no consumir productos con cafeína y

teína.
• Beneficios medicinales del producto.
• Promociones antes mencionadas por lanzamiento.
• Personal abierto a comentarios y sugerencias del producto
5.4.8. POLÍTICAS DE SERVICIO Y GARANTÍA:
Las principales políticas de servicio, serán un producto de calidad, atención

eficaz y eficiente. Es decir, un servicio personalizado puerta a puerta con
mayoristas y minoristas, y por supuesto, la garantía de un producto de calidad
con atención a comentarios y sugerencias por parte de los consumidores y una
línea especializada para la atención de dudas, comentarios y sugerencias.
Así también, se negociarán las políticas de crédito con mayoristas y detallistas.

En donde se podrán aceptar transferencias bancarias, depósitos, con
anticipación para la entrega del producto o con mayoristas que tienen altos
poderes de negociación.
5.4.9. EJECUCIÓN:
Para el desarrollo de cada una de las estrategias del plan de marketing será
necesario:
• Implementar campañas en vallas con la expectativa de la llegada de un

nuevo producto.
• Imprimir dípticos, trípticos y folletos sobre los beneficios del producto,

alimentación saludable. Material POP.
• Contratar personal capacitado para las degustaciones del producto en

diferentes sitios de la ciudad de Quito (posteriormente a nivel nacional).
72
• Buscar eventos en apoyo del cuidado de la naturaleza y el medio

ambiente para ser parte activa de este tipo de eventos.
• Implementar stands decorados para degustación.
• Alianzas estratégicas con mayoristas y minoristas para obtener una

mayor participación de ventas.
• Alianzas con los centros de degustación para implementar crosseling,

con auspicios por compras de consumo.
Así también en el plan de ejecución se empleará mediante el plan de marketing

descrito en la tabla 5.6
TABLA 5.6: PLAN DE MARKETING
OBJETIVOS ESTRATEGIA PLAZO
CAPTAR EL  Marketing directo. Desde el

TÉRMINOS DE VENTAS
MERCADO META  Campaña informativa. primer mes.
 Promociones.
INCREMENTAR Primeros 5
  Publicidad
LAS VENTAS años
relacional.
VENDER EL
TOTAL DE LA  Tácticas de ventas.
PRODUCCIÓN
POSICIONAMIENTO
TÉRMINOS DE
  Visitas clientes,
mayoristas y minoristas.
P RECORDACIÓN Desde el
 Degustaciones en
L DE CLIENTES primer mes.
centros de alianzas
A estratégicas.
N
TÉRMINOS DE FIDELIDAD
D
  Mediante base de Desde los
E RETENCIÓN DE datos actualizada.
primeros seis
CLIENTES   Mejora de servicio. meses.
M   Promociones.
A
R
SATISFACCIÓN
TÉRMINOS DE
K
GENERAR   Mediante marketing Desde el
E SATISFACCIÓN relacional contacto
primer mes.
T AL CLIENTE directo con el cliente.
I
N
PARTICIPACIÓN
TÉRMINOS DE
G ALCANZAR   Publicidad
Desde el
PARTICIPACIÓN informativa.
primer año
DE MERCADO   Reportajes.
TÉRMINOS DE MARCA
CONSEGUIR
UNA
Desde los
PENETRACIÓN  Publicidad informativa primeros tres
DE LA MARCA y masiva.
meses.
EN EL
MERCADO

73
El cronograma establecido para los primeros seis meses se presenta en la

figura 5.9.
FIGURA 5.9: CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN:
Semanas/Actividades: MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Conocimiento de la industria
Estudio de mercado
Captación de mercado
Campaña informativa en vallas
Lanzamiento del producto
Degustaciones
Folletos
Dipticos y trípticos
Auspicio de eventos
Apoyo a la conservación de parques ecológicos
Promociones y descuentos
Convenios
Marketing relacional
5.5. PROYECCIÓN DE VENTAS:
Para desarrollar la proyección de ventas se utilizó la siguiente información:
• Los datos de las ventas de ILE (Industria lojana de especerías) del año
2008, su participación de mercado y el porcentaje de participación de las
aromáticas en las ventas globales de la empresa:
TABLA 5.7: VENTAS DE ILE
VENTAS AÑO 2008 ILE PARTICIPACIÓN DE

36%
MERCADO DE ILE
IVA 12% 5.456.092 UNIDADES PORCENTAJE DE
IVA 0% 7.102.770 UNIDADES AROMÁTICAS DENTRO 12%
TOTAL 12.558.861 UNIDADES DE LAS VENTAS
Fuente: Superintendencia de Compañías. Fuente: Sofía Vallejo.
Elaborado: Las Autoras. Elaborado: Las Autoras.
• Crecimiento de la industria con CIIU 1549.0.09, proyectado bajo el

modelo de regresión lineal.
74
TABLA 5.8: INGRESOS DE LA INDUSTRUA DE LA

ELABORACIÓN DE CAFÉ, TÉ, N.C.P. INFUSIONES
DE HIERBAS Y SIMILARES.
CRECIMIENTO DE LA INGRESOS DE LA PROYECCIÓN CON REGRESIÓN

INDUSTRIA DE LA INDUSTRIA DE LA LINEAL DE VENTAS DE LA
ELABORACIÓN DE CAFÉ, TÉ ELABORACIÓN DE CAFÉ, TÉ INDUSTRIA DE LA ELABORACIÓN
N.C.P. INFUSIONES DE N.C.P. INFUSIONES DE DE CAFÉ, TÉ N.C.P. INFUSIONES DE
HIERBAS Y SIMILARES HIERBAS Y SIMILARES HIERBAS Y SIMILARES
2009 25,12% 2002 9.102,27 2009 343.044,43
2010 11,49% 2003 64.496,22 2010 387.592,53
2011 10,31% 2004 137.512,09 2011 432.140,61
2012 9,35% 2005 177.413,23 2012 476.688,70
2013 8,55% 2006 246.588,09 2013 521.236,79
2014 7,87% 2007 261.988,42 2014 565.784,88
2015 7,30% 2008 256.864,29 2015 610.332,97
La capacidad de la planta de INFRUEX se puede apreciar en la tabla 5.9.
TABLA 5.9: CAPACIDAD DE LA PLANTA
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN AL 100%

MENSUAL 38.770 CAJAS
ANUAL 465.240 CAJAS
Se obtuvo la siguiente proyección:
TABLA 5.10: PROYECCIÓN DE VENTAS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2011 2012 2013 2014 2015
NORMAL unidades 293.040 323.249 353.457 383.666 413.875
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

2011 2012 2013 2014 2015
PESIMISTA unidades 263.736 290.924 318.112 345.299 372.487
OPTIMISTA unidades 322.344 355.574 388.803 422.033 455.262

75
CAPITULO VI
6. ANÁLISIS FINANCIERO:
6.1. SUPUESTOS FINANCIEROS:
• La empresa Infruex Cía. Ltda. trabajará en Calderón, en el Barrio Collas

Calle la Unión lote 17.
• La proyección se hará a cinco años a precios constantes y en dólares

americanos. Todas las proyecciones serán en tres escenarios: optimista,
pesimista y normal.
• La inversión será de 347.139,42 dólares americanos incluyendo el

capital de trabajo.
• El capital de trabajo se fundamentó en gastos generales, gastos de

publicidad, materia prima, y nómina para los tres primeros meses.
• La publicidad se consideró como un rubro del capital de trabajo para el

primer año, a partir del segundo año se consideró como gasto fijo para
evitar la dependencia con las ventas.
• Los activos fijos, vehículos, muebles y enseres, maquinaria, equipos de

cómputo se depreciarán mediante el método de línea recta.
• En los ingresos no se considera cartera vencida.
• La amortización de diferidos se realizó a 5 años y corresponden a gastos

pre operativos y a los gastos de constitución de la empresa.
• La estructura de capital para el escenario apalancado será:
• Aporte de los socios de 32,24%.

76
• Financiamiento 67,76% con tasa de interés de 9,5% de la

Corporación Financiera nacional a un plazo de 5 años con pagos
mensuales de capital de 3920,58 dólares americanos.
• La proyección de ventas se calculó en el capítulo 5 en la Tabla 5.10,

Pág. 74. La venta de cada uno de los productos se realizó en partes
iguales, con un porcentaje del 25%.
• La nómina total se estableció en base al Código de Trabajo vigente.
• Los gastos administrativos son: gastos de servicios básicos, suministros

de oficina, limpieza, seguridad, publicidad y la nómina administrativa;
• El costo de oportunidad para evaluar los flujos es de 9,75% en el

escenario apalancado y de 12,83% en el escenario apalancado.
• El rubro correspondiente al seguro contra todo riesgo se encuentra

considerando dentro de la amortización total de la deuda; esto debido a
políticas exigidas por parte de la CFN.
• Los flujos de efectivo fueron realizados tomando en cuenta los tres

escenarios: optimista, normal y pesimista. Adicionalmente se evaluó el
proyecto considerando una situación apalancada y no apalancada.
• El punto de equilibrio fue calculado mediante la utilización de precios y

costos ponderados.
6.2. EVALUACIÓN FINANCIERA:
Los escenarios obtenidos son favorables, a continuación se presenta un cuadro

resumen con los resultados obtenidos:
6.2.1. VALOR ACTUAL NETO Y TIR:
Los resultados obtenidos fueron positivos en los seis escenarios, y se

observan a continuación en la tabla 6.1:
77
TABLA 6.1: RESUMEN VAN Y TIR DE LOS

DIFERENTES ESCENARIOS:
ESCENARIO APALANCADO: OPTIMISTA NORMAL PESIMISTA

VAN 309.509,20 201983,97 28975,17
TIR 82,50% 58,24% 17,52%
CPPC 9,75% 9,75% 9,75%
ESCENARIO DESAPALANCADO: OPTIMISTA NORMAL PESIMISTA

VAN 257.797,48 133.184,66 42.747,02
TIR 35,95% 26,68% 16,90%
CPPC 12,83% 12,83% 12,83%
6.2.2. PUNTO DE EQUILIBRIO:
El punto de equilibrio obtenido fue:
TABLA 6.2: CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.
CONCEPTO PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO QUINTO

AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO
1..- PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE
EN MILES DE $ 96.434 90.502 84.553 78.613 72.682
EN CAJAS 69.880 65.581 61.270 56.966 52.668
COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS TOTALES 23,86% 20,30% 17,34% 14,85% 12,73%
MARGEN DE SEGURIDAD CONTABLE (%) 76,14% 79,70% 82,66% 85,15% 87,27%
2..- PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO

EN MILES DE $ 70.559 64.632 58.693 52.763 46.839
EN CAJAS 51.130 46.835 42.531 38.234 33.941
MARGEN DE SEGURIDAD EN EFECTIVO (%) 82,54% 85,50% 87,96% 90,03% 91,80%

INCLUIDO EL SERVICIO DE LA DEUDA
EN MILES DE $ 38.102 39.326 40.540 41.756 42.973
EN CAJAS 27.610 28.497 29.377 30.258 31.140

78
CAPITULO VII
7. PLAN DE CONTINGENCIAS
En el presente capitulo se planteará un plan de contingencias para la

prevención de problemas que afecten las actividades del negocio.
7.1. OBJETIVOS
7.1.1. OBJETIVO GENERAL:
Elaborar un plan de contingencia para prevenir los riesgos que afecten al

negocio directa e indirectamente de tal manera que los problemas se puedan
solucionar en forma rápida y eficiente.
7.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Realizar capacitaciones al personal para que todos sepan cómo actuar en
casos de emergencia.
• Designar funciones a los jefes de cada área para que estén en capacidad
de dirigir y ayudar al personal en emergencias.
• Dotar a la empresa de todos los recursos necesarios que permitan que el

personal logre desenvolverse correctamente en una situación emergente.
7.2. POSIBLES PROBLEMAS Y SOLUCIONES:
7.2.1. PROBLEMA 1:
7.2.1.1. Investigación y Desarrollo de sabores
La investigación y desarrollo es un proceso muy importante para la empresa.

La aceptación del producto en el mercado depende en gran parte del sabor y
otras características que se determinan en éste proceso. Sin embargo, dentro
de la investigación y el desarrollo de las infusiones se pueden presentar
79
problemas relacionados con la composición del producto al no cumplir con los

parámetros establecidos en control de calidad y con las necesidades de los
consumidores.
7.2.1.2. Solución
La empresa debe llevar a cabo planificaciones anticipadas que contemplen

varias sugerencias del jefe de producción basados en los gustos y necesidades
de los clientes.
La empresa también deberá tener en cuenta la producción general de

saborizantes artificiales naturales al empezar la planificación y enfocarse en el
desarrollo constante de nuevos producto. Adicionalmente, deberá contar con
todos los recursos necesarios para la óptima elaboración de productos.
7.2.2. PROBLEMA 2:
7.2.2.1. Escasez de papel filtro
Un aspecto muy importante para el negocio es la utilización de papel filtro

como insumo básico. No obstante, este material no se produce en el país, y
son muy pocas las empresas extranjeras que se dedican a su elaboración a
gran escala; por lo que, la demanda a nivel mundial supera a la oferta. Por esta
razón, es posible que en determinadas épocas del año la empresa deba
enfrentar una escasez de papel filtro que le obligue a detener sus procesos
productivos.
7.2.2.2. Solución
La empresa deberá mantener reservas de papel filtro en bodegas. Para esto,

implementará un sistema de inventarios con parámetros establecidos de
mínimos y máximos. De esta manera, cuando el inventario llegue al límite
inferior el sistema alertará a los empleados para que puedan realizar los
pedidos necesarios a tiempo.
80
Otra opción, es mantener convenios con otras empresas del sector para que
en caso de necesidad se puedan realizar importaciones en masa o exista
apertura para comprarles el material necesario.
7.2.3. PROBLEMA 3:
7.2.3.1. Aumento en el precio de la materia prima
La empresa requiere de la compra permanente de insumos que están sujetos a

cambios en el mercado. Por esta razón, existe la posibilidad de que algunos
productos suban de precio. Esta situación es perjudicial para la empresa
porque implicaría un alza en los costos de producción del negocio.
7.2.3.2. Solución
La empresa mantendrá un inventario con parámetros de mínimos y máximos.

De esta manera, será posible disponer de reservas de todos los insumos no
perecibles en bodega para casos de emergencia.
7.2.4. PROBLEMA 4:
7.2.4.1. Daños o destrucción de los invernaderos e instalaciones
El invernadero es la infraestructura base para la deshidratación de las hierbas

aromáticas. Por lo tanto, hay que considerar que está expuesto directamente a
los cambios del entorno natural y puede dañarse o destruirse.
7.2.4.2. Solución
Para prevenir este tipo de problemas la empresa se encargará de contemplar la

investigación de un sistema alterno de deshidratación. Este sistema permitirá
continuar con los procesos y no alterar la capacidad de producción de la
empresa.
Adicionalmente, la empresa contratará un seguro contra todo riesgo para

resguardar la seguridad de sus instalaciones.
81
7.2.5. PROBLEMA 5:
7.2.5.1. Disminución de ventas inferiores a las proyectadas
Existe la posibilidad de que la empresa tenga que enfrentarse a una

disminución en las ventas esperadas. Debido a retrasos en la producción,
incumplimiento de los trabajadores, entre otros. Estos eventos pueden generar
grandes problemas financieros y administrativos al giro del negocio.
7.2.5.2. Solución
Para prevenir este tipo de problemas la empresa capacitará a sus empleados

en todas las áreas requeridas. Adicionalmente, mantendrá un control
minucioso de los equipos e instalaciones para su correcto funcionamiento.
7.2.6. PROBLEMA 6:
7.2.6.1. Aumento de ventas superiores a las proyectadas
Un incremento superior al proyectado en las ventas puede ser un problema

para la empresa. Con esto, la demanda del producto se volvería mayor a la
oferta prevista y la empresa puede no estar en capacidad de abastecer al
mercado en la medida que este lo requiere. Perdiendo, de esta manera,
participación de mercado e ingresos generados por las ventas.
7.2.6.2. Solución
La empresa deberá planificar con antelación la capacidad de la planta.

Además, de un análisis de inversión para la ampliación del negocio en caso de
ser necesario.
82
CAPÍTULO VIII
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
8.1. CONCLUSIONES:
• El sector manufacturero del Ecuador, posee un gran potencial de
crecimiento, su aporte al PIB es muy importante, y es el más fuerte dentro
de la rama de la actividad económica.
• No existe información histórica del crecimiento del negocio de las hierbas
aromáticas y medicinales.
• Después de realizar el análisis de entorno se puede concluir que no existe
una competencia marcada para el negocio, ya que la industria está
conformada por siete empresas constituidas en la Superintendencia de
Compañías, tres empresas no registradas en la Superintendencia de
Compañías y dos asociaciones.
• Las regulaciones gubernamentales son favorables para la importación de
materias primas específicas de la empresa, y para aumentar la
competitividad frente a empresas extranjeras que venden el mismo
producto.
• En el estudio de mercado se determino si existe aceptación para este tipo
de producto, según las encuestas el 31% de los encuestados
definitivamente compraría el producto y un 56% que probablemente lo
haría.
• En el mercado local existe una demanda insatisfecha que se evidencia en
los crecientes niveles de importaciones de té negro y verde con su
respectivo valor agregado (aromatizados y con sabor a frutas).
• La clave del éxito de este tipo de negocio no radica en la cantidad de dinero
que se invierta en publicidad sino en la determinación de los canales de
distribución adecuados.
• La materia prima base para la producción de infusiones de frutas exóticas
no es la fruta deshidrata sino los concentrados naturales de frutas añadidos
a una base neutra como las hierbas naturales.
83
• La estructura organizacional de la empresa es descentralizada, lo que

quiere decir que existen pocos niveles jerárquicos, y una mayor libertad
para la toma de decisiones por parte de los empleados.
• En este negocio cada empresa mantiene al menos dos tipos diferentes de
marcas, además es común que dos empresas compren una misma
franquicia internacional. Por lo que, los consumidores no relacionan las
marcas con las empresas a las que pertenecen.
• La evaluación financiera mostró que el proyecto es rentable en los seis
escenarios en los que se realizó el análisis. El TIR obtenido en el escenario
normal apalancado fue de 58,24%.
• Los valores actuales netos derivados del proyecto fueron positivos en todos
los escenarios.
• Los costos de oportunidad obtenidos para el proyecto son de 9,75% para
escenarios desapalancados y de 12,83% para los escenarios apalancados.
• El cálculo del punto de equilibrio dio como resultado, que considerando la
deuda es necesario vender 27.610 cajas en el año uno para cubrir los
costos fijos del proyecto.
• Los problemas que pueden afectar al negocio son: investigación y
desarrollo de sabores, escasez de papel filtro, aumento en el aumento de la
materia prima, daños o destrucción de las instalaciones, disminución y
aumento a las ventas proyectadas.
8.2. RECOMENDACIONES:
• La mayor amenaza para el negocio son los clientes y los sustitutos, por lo
que las estrategias deben estar enfocadas a satisfacer creativamente las
necesidades de los clientes y a obtener una participación de mercado
sostenible que permita disminuir los efectos de los productos sustitutos.
• La empresa deberá invertir parte de sus utilidades en investigación y
desarrollo.
84
• La empresa debe importar su materia prima en países geográficamente

cercanos y considerar los acuerdos comerciales internacionales, para evitar
el pago de altos aranceles.
• La empresa debe aprovechar la diversidad del país en cuanto a la
producción de hierbas aromáticas y medicinales, apoyando la producción
nacional y en especial a las asociaciones.
• La empresa deberá realizar una campaña intensiva en el primer año de
funcionamiento para que los consumidores relacionen la marca con la
empresa.
• La empresa deberá elegir medios publicitarios de interés social, para
destacar las propiedades medicinales y el valor agregado del producto.
• La empresa debe revisar las políticas internas por lo menos una vez al año,
y actualizarlas de ser necesario.
• En el plan de negocio es más conveniente apalancar el proyecto, debido a
que así aumenta la rentabilidad del negocio y se comparte el riesgo con la
entidad financiera.
• Dar a conocer al personal el plan de contingencia y capacitarlos para que
sepan cómo actuar en caso de alguna emergencia.
85
BIBLIOGRAFÍA:
Libros:
Render, B.; Heizer, J. (2004): Suavizamiento exponencial. Principios de

Administración de Operaciones. Pearson Education. México.
Paredes, P. (2004): La productividad es todo, el resto casi nas. La dolarización

¿un amor eterno? Taurus. Ecuador.
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Teoría y Casos. McGraw Hill.
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Robbins; CoulteR (2005): ¿Qué es una organización? Administración.

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86
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Minería. URL:
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Portal de Relaciones Públicas (2009): Técnicas de Investigación. URL:

http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm
Descargado:15/06/2009.
88
ANEXOS:
89
ANEXOS CAPÍTULO 3:
ANEXO 3.1. ENTREVISTA INGENIERA AGRÓNOMA, BIOQUÍMICA E

INGENIERO EN ALIMENTOS:
1. ¿Cuál es su profesión?
2. ¿A qué se dedica actualmente?
3. Me podría comentar todo lo que conozca sobre la producción de
infusiones aromáticas?
4. Cómo produciría infusiones de frutas, cuál sería el proceso que
desarrollaría?
5. ¿Cuál es el proceso de deshidratación de frutas más efectivo?
6. ¿En qué consiste cada uno de ellos?
7. Para realizar infusiones frutales cuál es el proceso de deshidratación
adecuado?
8. ¿Cuál es la temperatura necesaria?
9. ¿Cómo se calcula el tiempo de deshidratación?
10. ¿En cuánto tiempo se deshidratan generalmente las frutas?
11. aditamentos se emplean para la deshidratación de frutas?
12. ¿Qué frutas son las que se pueden deshidratar con mayor facilidad?
13. ¿Conoce algunas empresas procesadoras de hierbas y frutas
deshidratadas?
14. ¿Qué tipo de tecnología es necesaria para la deshidratación de frutas?
15. ¿Qué tecnología sería la requerida para producir infusiones de frutas?
16. ¿En dónde se la puede conseguir, es necesario importarla?
17. ¿Cuál es el costo aproximado de dicha tecnología?
18. ¿En qué parte del país existe mayor tecnología para está producción?
19. ¿Cuáles son los cuidados y reglamentaciones sanitarias para la
producción?
90
ANEXO 3.2. ENTREVIST A GERENTE DE MERCADEO DE ILE

(INDUSTRIA LOJANA DE ESPECERÍAS):
1. ¿Cuál es su profesión?
2. ¿Cuál es su cargo en ILE?
3. ¿Cuánto tiempo lleva ILE en el mercado?
4. ¿A qué se dedica ILE específicamente?
5. ¿Cuál es la línea estrella?
6. ¿A qué segmento de mercado se dirige?
7. ¿Cuáles son las tendencias del mercado?
8. ¿Cuál es la cadena de valor de ILE?
9. ¿Cómo fue el proceso para ingresar a grandes cadenas de
supermercados?
10. ¿Cómo escogieron sus canales de distribución?
11. ¿Cómo se realiza la distribución tomando en cuenta que la planta se
encuentra en Loja?
12. ¿Cómo calificaría la relación existente entre las empresas de la industria
de infusiones aromáticas?
13. ¿Cuál es el porcentaje de participación de mercado de ILE en lo que se
refiere a infusiones aromáticas?
14. ¿Qué tipo de maquinaria utiliza y cómo es el proceso de producción de
infusiones aromáticas?
15. ¿Qué porcentaje de las ventas de ILE corresponden a infusiones
aromáticas?
16. ¿Quiénes son sus proveedores de papel filtro?
91
ANEXO 3.3. FORMATO DE CUESTIONARIO:

Somos estudiantes de la Universidad de las Américas, estamos realizando nuestra tesis sobre el consumo de
infusiones frutales. Le solicitamos comedidamente responder esta encuesta.
1. ¿Consume usted infusiones aromáticas por ejemplo agua de manzanilla, cedrón, orégano, etc, en bolsitas
de papel filtro?
Si _____ No ______
La consumo directamente de la planta (hojas) _____
Si su respuesta es SI por favor pase a la siguiente pregunta y continúe con la encuesta, caso contrario pase a la
pregunta 17.
2. ¿Qué marcas de infusiones aromáticas reconoce?

Pusuquí _____ Sangay _____
Cetca _____ Melis _____
ILE _____ Supermaxi _____
Hornimans _____ Ninguna _____
Otros _____________
Si su respuesta fue NINGUNA pase a la pregunta 4, caso contrario pase a la siguiente pregunta.
3. Califique cada una de las marcas que conoce en los diferentes aspectos indicados. Siendo 1 el de mayor
calificación y 5 el de menor calificación.
Pusuquí Cetca ILE Hornimans Sangay Melis Supermaxi

Buen sabor
Buen aroma
100% natural
Económico
Buena Calidad
4. ¿A qué hora del día toma infusiones aromáticas normalmente?

Desayuno ______ Noche ______
Media mañana ______ Otros _____________
Almuerzo ______
5. ¿Con qué frecuencia consume infusiones aromáticas?

Diariamente ______ Ocasionalmente ______
Tres veces por semana ______ Otros ______________
Una vez a la semana ______
6. ¿Por qué motivo consume usted infusiones?

Beneficios medicinales ______ Sabor Aroma ______
______ Otros ______________
7. ¿Qué prefiere usted?

Infusiones aromáticas _______ Jugos frutales ______
Infusiones frutales _______ Otros ______________
Té _______
8. Señale que marcas de infusiones frutales conoce:

Hornimans ______ Ninguna ______
Twinigs ______ Juan Valdez ______
Celestial ______ Otras________________
9. De acuerdo a su preferencia califique ¿Qué sabores de infusiones frutales le gustaría consumir? Siendo
el 1 el de mayor preferencia y 5 el de su menor preferencia.
Banano _____ Naranjilla _____
Maracuyá _____ Pitajaya _____
Arashá _____ Otras ______________
Piña _____
92
10. ¿Qué valor agregado le gustaría que tengan las infusiones de frutas?
Pedazos de fruta deshidratada _____ Mezclas con alcohol ______
Combinaciones de sabores _____ Otros _____________
Indicar propiedades medicinales _____
11. ¿Conoce usted los beneficios de consumir infusiones aromáticas y frutales?

Si ______ No _____
12. ¿En qué lugares generalmente consume infusiones?

Hogar _____ Hoteles ______
Restaurantes _____ Trabajo ______
Cafeterías _____ Otros ______________
13. Si usted consume infusiones en su hogar ¿En qué lugares estaría usted dispuesto a adquirir este
producto?
Centros naturistas _____ Centros Comerciales ______
Supermercados _____ Otros ____________
Tiendas populares _____
14. Si las infusiones de frutas exóticas estarían de venta, usted ¿Qué haría?
Definitivamente lo compraría ______ Probablemente no lo compraría ______
Probablemente lo compraría ______ Definitivamente no lo compraría ______
15. ¿Por qué tipo de medio de comunicación le gustaría a usted enterarse de este producto?
Radio _____ Prensa escrita _____
Televisión _____ Otro _____
Buses _____
Vallas Publicitarias _____
16. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el paquete de 20 unidades de este producto?
0.60 – 1.00 _____ 1.60 - 2.00 _____
1.10 – 1.50 _____ Otros ___________
17. ¿En qué rango calificaría los ingresos de su hogar?

220 – 400 _____ 1000 - 2000 _____
410 – 800 _____ 2000 en adelante _____
810 -1000 _____
Edad:
19 – 27 _____ 48 – 57 _____
28 – 37 _____ 58 – 67 _____
38 – 47 _____ 68 en adelante _____
Nombre (Opcional): ________________________________

Teléfono (Opcional): _____________
Sexo:
Masculino _______ Femenino ______
Estado civil:
Soltero(a) ____ Divorciado(a) ____
Casado(a) ____ Viudo(a) ____
Separado(a) ____
Gracias por su gentileza. Su opinión es muy importante para el plan de negocios que se esta desarrollando.
93
ANEXO 3.4. RESULTADO S ENCUESTAS:

94
95
96
97
98
99
ANEXOS CAPÍTULO 4:
ANEXO 4.1. PLANO DE DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA:

100
ANEXO 4.2. DETALLE DE PROCESOS PRODUCTIVOS INFRUEX:
1. INGRESOS DE LA MATERIA PRIMA:
El primer paso del proceso productivo es el ingreso de la materia prima a la

planta. La materia prima consiste en:
• Rollos de papel filtro;

• Rollos de plástico metalizado e identificado con los logotipos de la
empresa;
• Hierbas aromáticas;
• Extractos naturales;
• Hilo de cáñamo;
• Etiquetas;
• Cajas.
Es muy importante revisar el estado en el que se encuentra la materia

prima. En el caso de las hierbas aromáticas es necesario verificar los
colores y olores de las plantas de tal manera que se determine su nivel de
frescura.
2. PESADO:
En este proceso se colocan las diferentes hierbas aromáticas en la báscula

romana y se pesan.
3. SELECCIÓN POR SANIDAD Y CLASIFICACIÓN:
En esta etapa se colocan las hierbas aromáticas en bandejas metálicas y se

procede de manera manual a inspeccionar minuciosamente la materia
prima. Es primordial retirar todas las impurezas de las hierbas aromáticas.
De igual forma, se debe clasificar las hierbas por sabor o tipo y colocarlas
en recipientes diferentes.
101
4. LAVADO:
En este paso se colocan las hierbas aromáticas en recipientes contenedores y

se procede a lavarlas usando únicamente agua. La empresa no utilizará
químicos.
5. CORTADO:
En el proceso de cortado se procede a subdividir las hierbas aromáticas en

proporciones similares mediante el uso de un machete pequeño.
6. DESHIDRATACIÓN:
Una vez las hierbas aromáticas están cortadas se trasladan al invernadero.

Dentro del invernadero se coloca un kilo de hierbas en cada cama y se
esparcen en toda la superficie para que de esta manera la deshidratación sea
uniforme. Es importante considerar que las hierbas deben perder únicamente el
9% de su humedad a una temperatura de 35C y, caso contrario pueden
disminuir radicalmente sus propiedades nutricionales y medicinales.
7. ACLIMATACIÓN:
Después de sacar las hierbas del invernadero estas deben ser colocadas en
bandejas metálicas. Deben ubicarse en el interior de la planta a temperatura
ambiente o de preferencia frías; de esta manera, se uniforma el grado de
humedad de las hierbas aromáticas deshidratadas.
8. MOLIENDA:
La molienda consiste en la introducción de las hierbas aromáticas en el molino.

Las hierbas se reducen de tamaño significativamente; sin embargo, no pierden
sus propiedades nutricionales.
102
9. SELLADO POR BOLSITA:
Esta parte del proceso es de especial importancia. En esta etapa se

utilizará una máquina empacadora especializada. Las funciones que
cumple esta máquina en serie son las siguientes:
• Al colocar las hierbas molidas, dentro del embudo de la máquina,

esta procede a rociarla de un mililitro de extractos naturales con el
sabor a fruta que corresponda; para realizar este proceso la máquina
lleva incluido un timer.
• Mientras tanto, de manera simultánea la máquina corta en pedazos
de 62,5 mm x 50 mm el rollo de papel filtro.
• Una vez se encuentra listo el papel, la máquina coloca 1 gr de
hierbas en cada bolsita de papel filtro, al igual que el hilo con la
etiqueta y procede a sellarlos mediante presión y calor.
• Finalmente, la máquina corta el rollo de papel metalizado en pedazos
de metalizado 70 mm x 65 mm y vuelve a sellar a presión.
En este proceso es necesario realizar un minucioso control de calidad al

producto terminado antes del siguiente paso.
10. EMPAQUETADO:
En esta etapa del proceso se colocan 20 bolsitas ya listas dentro de las

cajas seleccionadas y se almacena el producto en oprimas condiciones.
103
ANEXOS CAPÍTULO 6:
ANEXO 6.1. COSTOS Y FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO:
ANEXO 6.2. FLUJOS DE CAJA

ANEXO 6.2.1. ESCENARIO NORMAL NO APALANCADO
PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO QUINTO
DETALLE AÑO 0
(+) INGRESOS OPERACIONALES (Anexo 6.9) 404.215,60 445.884,99 487.554,37 529.223,75 570.893,13
TOTAL INGRESOS 404.215,60 445.884,99 487.554,37 529.223,75 570.893,13
(-) COSTOS}(Anexo 6.10) 150.907,96 166.414,38 181.840,80 197.267,22 212.693,64
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS (Anexo 6.11) 11.736,90 11.736,90 11.736,90 11.736,90 11.736,90
(-) SUELDOS Y SALARIOS ADMINISTRATIVAS(Anexo 6.12) 68.211,84 72.691,84 72.691,84 72.691,84 72.691,84
(-)GASTO PUBLICIDAD (Anexo 6.14) 19.855,52 19.855,52 19.855,52 19.855,52 19.855,52
(-) DEPRECIACIONES (Anexo 6.15) 16.075,33 16.075,33 16.075,33 16.075,33 16.075,33
(-) AMORTIZACIONES (Anexo 6.16) 139,40 139,40 139,40 139,40 139,40
TOTAL COSTOS Y GASTOS 266.926,95 286.913,37 302.339,79 317.766,21 333.192,63
(=) UTILIDAD ANTES DE INTERES E IMPUESTOS 137.288,65 158.971,62 185.214,58 211.457,54 237.700,50
(-) INTERESES (Anexo 6.7.1)
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 137.288,65 158.971,62 185.214,58 211.457,54 237.700,50
(-) 15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 20.593,30 23.845,74 27.782,19 31.718,63 35.655,07
(-) 25% IMPUESTO A LA RENTA 29.173,84 33.781,47 39.358,10 44.934,73 50.511,36
(=) UTILIDAD NETA 87.521,52 101.344,40 118.074,29 134.804,18 151.534,07
(+) DEPRECIACIONES(Anexo 6.15) 16.075,33 16.075,33 16.075,33 16.075,33 16.075,33
(+) AMORTIZACIONES(Anexo 6.16) 139,40 139,40 139,40 139,40 139,40
(-) INVERSIONES (Anexo 6.1) 256.123,23 0,00 0,00 1.896,60 0,00 0,00
(-) CAPITAL DE TRABAJO (Anexo 6.6) 91.488,76
(-) ABONO AL CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(+) PRÉSTAMOS BANCARIOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(-) AMORTIZACIONES DEUDA (Anexo 6.7.1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(+) VALORES DE RESCATE (Anexo 6.17) 11.675,00
(+)REPOSICIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO 91.488,76
FLUJO DE EFECTIVO -347.611,99 103.736,25 117.559,13 132.392,42 151.018,91 270.912,55
VAN 150.824,87
TIR 28,43%
CPPC (Anexo 6.13) 12,83%
104
ANEXO 6.2.2. ESCENARIO OPTIMISTA NO APALANCADO

DETALLE Año 0
TOTAL INGRESOS 444.637,16 490.473,48 536.309,80 582.146,12 627.982,44
(-) COSTOS}(Anexo 6.10) 150.907,96 166.414,38 181.840,80 197.267,22 212.693,64
(=) UTILIDAD NETA 113.290,26 129.769,57 149.155,88 168.542,19 187.928,50
(-) ABONO AL CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(+) PRÉSTAMOS BANCARIOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(-) AMORTIZACIONES DEUDA (Anexo 6.7.1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VAN 277.700,93
TIR 37,63%
CPPC (Anexo 6.13) 12,83%
ANEXO 6.2.3. ESCENARIO PESIMISTA NO APALANCADO

DETALLE Año 0
TOTAL INGRESOS 363.794,04 401.296,49 438.798,93 476.301,37 513.803,82
(-) COSTOS}(Anexo 6.10) 150.907,96 166.414,38 181.840,80 197.267,22 212.693,64
(=) UTILIDAD NETA 61.752,77 72.919,24 86.992,70 101.066,17 115.139,63
(-) ABONO AL CAPITAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(+) PRÉSTAMOS BANCARIOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(-) AMORTIZACIONES DEUDA (Anexo 6.7.1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
VAN 62.650,47
TIR 18,75%
CPPC (Anexo 6.13) 12,83%
105
ANEXO 6.2.4. ESCENARIO NORMAL APALANCADO

DETALLE Año 0
TOTAL INGRESOS 404.215,60 445.884,99 487.554,37 529.223,75 570.893,13
(-) COSTOS}(Anexo 6.10) 150.907,96 166.414,38 181.840,80 197.267,22 212.693,64
(-) INTERESES (Anexo 6.7.1) 20.339,58 15.861,14 11.382,70 6.904,26 2.425,82
(=) UTILIDAD NETA 74.555,03 91.232,93 110.817,82 130.402,71 149.987,61
(-) CAPITAL DE TRABAJO (Anexo 6.6) 80.938,79 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(-) ABONO AL CAPITAL
(+) PRÉSTAMOS BANCARIOS 235.707,39
(-) AMORTIZACIONES DEUDA (Anexo 6.7.1) 47.141,48 47.141,48 47.141,48 47.141,48 47.141,48
VAN 221.887,43
TIR 62,72%
CPPC (Anexo 6.13) 9,75%
ANEXO 6.2.5. ESCENARIO OPTIMISTA APALANCADO

DETALLE Año 0
TOTAL INGRESOS 444.637,16 490.473,48 536.309,80 582.146,12 627.982,44
(-) COSTOS}(Anexo 6.10) 150.907,96 166.414,38 181.840,80 197.267,22 212.693,64
(-) INTERESES (Anexo 6.7.1) 20.339,58 15.861,14 11.382,70 6.904,26 2.425,82
(=) UTILIDAD NETA 100.323,78 119.658,09 141.899,41 164.140,73 186.382,04
VAN 329.412,66
TIR 87,01%
CPPC (Anexo 6.13) 9,75%
106
ANEXO 6.2.6. ESCENARIO PESIMISTA APALANCADO

DETALLE Año 0
TOTAL INGRESOS 363.794,04 401.296,49 438.798,93 476.301,37 513.803,82
(-) COSTOS}(Anexo 6.10) 150.907,96 166.414,38 181.840,80 197.267,22 212.693,64
(-) INTERESES (Anexo 6.7.1) 20.339,58 15.861,14 11.382,70 6.904,26 2.425,82
(=) UTILIDAD NETA 48.786,29 62.807,76 79.736,23 96.664,70 113.593,17
VAN 48.878,63
TIR 20,71%
CPPC (Anexo 6.13) 9,75%
107
ANEXO 6.3. PUNTO DE EQUILIBRIO:
CONCEPTO PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO QUINTO

COSTO VARIABLE TOTAL (MILES DE $)

COSTO VARIABLE TOTAL 150.908 166.414 181.841 197.267 212.694
COSTO FIJO TOTAL (MILES DE $)

GASTOS GENERALES 11.737 11.737 11.737 11.737 11.737
DEPRECIACIONES 16.075 16.075 16.075 16.075 16.075
AMORTIZACIONES 139 139 139 139 139
PROVISION PARA IMPREVISTOS (TOTAL) 4.658 4.658 4.658 4.658 4.658
SUELDOS DE ADMINISTRACION Y OFICINAS 7.482 8.254 9.025 9.796 10.568
GASTOS FINANCIEROS 20.340 15.861 11.383 6.904 2.426
COSTO FIJO TOTAL 60.432 56.725 53.017 49.310 45.603
VENTAS TOTALES (MILES DE $) 404.216 445.885 487.554 529.224 570.893
1..- PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE

EN MILES DE $ 96.434 90.502 84.553 78.613 72.682
EN CAJAS 69.880 65.581 61.270 56.966 52.668
MARGEN DE SEGURIDAD CONTABLE (%) 76,14% 79,70% 82,66% 85,15% 87,27%

EN MILES DE $ 70.559 64.632 58.693 52.763 46.839
EN CAJAS 51.130 46.835 42.531 38.234 33.941

INCLUIDO EL SERVICIO DE LA DEUDA
EN MILES DE $ 38.102 39.326 40.540 41.756 42.973
EN CAJAS 27.610 28.497 29.377 30.258 31.140
ANEXO 6.4: INVERSIÓN FIJA:
ANEXO 6.4.1. PRESUPUESTO TERRENO
CANT ITEM COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

1 Terreno 90.000,00 90.000,00
TOTAL 90.000,00 90.000,00
ANEXO 6.4.2. PRESUPUESTO OBRA CIVIL

1 Obra Civil 33.957,29 33.957,29
TOTAL 33.957,29 33.957,29
108
ANEXO 6.4.3. PRESUPUESTO MAQUINARIA Y EQUIPOS
CANT ITEM CAPACIDAD (100%) COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

Máquina empacadora y
2 saborizadora en papel filtro y 120 bolsas/ minuto 42.750,00 85.500,00
sobre de protección.
2 Machete Manual 15,00 30,00
1 Báscula romana 400 kg 390,00 390,00
1 Molino 100 kg/ 1 hora 1.050,00 1.050,00
TOTAL 44.205,00 86.970,00
Fuente: PROSEMEC, Inoxidables
ANEX6.4.4. PRESUPUESTO MUEBLES Y ENSERES

Mueble gerente doitre(sillas y
2 596,00 1.192,00
archivadores)
Mesa de reuniones diamante
1 390,00 390,00
6S.
1 Mesa para sala de espera. 80,00 80,00
1 Sofá bipersonal Zenn. 210,00 210,00
Isla 4 estaciones con 2 libreros
1 1.402,00 1.402,00
y sillas.
1 Mesa auxiliar. 55,00 55,00
2 Librero 160,00 320,00
5 Sillas de apoyo 15,00 75,00
TOTAL 2.908,00 3.724,00
Fuente: Office Store
ANEXO 6.4.5. PRESUPUESTO EQUIPOS DE OFICINA

2 Computador Intel 740,00 1.657,60
1 Impresora multifuncional 149,00 149,00
3 Teléfono 30,00 90,00
TOTAL 919,00 1.896,60
Fuente: Virtualland
ANEXO6.4.6. PRESUPUESTO VEHICULOS
CANT ITEM CAPACIDAD (100%) COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

1 Fiat fiorino furgón 1455 kg 14.890,00 14.890,00
TOTAL 14.890,00 14.890,00
Fuente: Automotores continental
109
ANEXO 6.5: ACTIVOS DIFERIDOS Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS

DIFERIDOS:
6.5.1. ACTIVOS DIFERIDOS VALOR TASA

Constitución de la empresa 1.100,00 20%
Registro sanitario 294,00 10%
TOTAL 1.394,00
6.5.2. AMORTIZACIÓN
AMORTIZACIÓN AÑOS
DESCRIPCIÓN VALOR 1 2 3 4 5
Constitución de la empresa 1.100,00 220,00 220,00 220,00 220,00 220,00
Registro sanitario 294,00 58,8 58,8 58,8 58,8 58,8
TOTAL 1.394,00 278,80 278,80 278,80 278,80 278,80
ANEXO 6.6: CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL DE TRABAJO
DESCRIPCION VALOR TRIMESTRAL
Sueldos y salarios 20842,88
Materia prima 37411,16236
Gastos generales 2934,2262
Gastos publicidad 30300,49
TOTAL 91488,76
ANEXO 6.7: DEUDA Y AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA:

ANEXO N° 6.7.1: PAGO DE CAPITAL E INTERESES 67.481 63.003 58.524 54.046 49.567
CAPITAL 47.141 47.141 47.141 47.141 47.141
INTERESES 20.340 15.861 11.383 6.904 2.426
TASA DE INTERES : % 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 9,5%
110
6.7.2. TABLA DE AMORTIZACION
BENEFICIARIO
INSTIT. FINANCIERA
MONTO 235.707,39
TASA 9,5% T. EFECTIVA 9,9248%
PLAZO 5 años
GRACIA 0 años
FECHA DE INICIO 01-jun-2010
MONEDA DOLARES
AMORTIZACION CADA 30 días
Número de períodos 60 para amortizar capital
No. VENCIMIENTO SALDO INTERES PRINCIPAL DIVIDENDO

0 235.707,39
1 01/07/2010 231.778,93 1.866,02 3.928,46 5.794,47
2 31/07/2010 227.850,47 1.834,92 3.928,46 5.763,37
3 30/08/2010 223.922,02 1.803,82 3.928,46 5.732,27
4 29/09/2010 219.993,56 1.772,72 3.928,46 5.701,17
5 29/10/2010 216.065,10 1.741,62 3.928,46 5.670,07
6 28/11/2010 212.136,65 1.710,52 3.928,46 5.638,97
7 28/12/2010 208.208,19 1.679,42 3.928,46 5.607,87
8 27/01/2011 204.279,73 1.648,31 3.928,46 5.576,77
9 26/02/2011 200.351,28 1.617,21 3.928,46 5.545,67
10 28/03/2011 196.422,82 1.586,11 3.928,46 5.514,57
11 27/04/2011 192.494,36 1.555,01 3.928,46 5.483,47
12 27/05/2011 188.565,91 1.523,91 3.928,46 5.452,37
13 26/06/2011 184.637,45 1.492,81 3.928,46 5.421,27
14 26/07/2011 180.709,00 1.461,71 3.928,46 5.390,17
15 25/08/2011 176.780,54 1.430,61 3.928,46 5.359,07
16 24/09/2011 172.852,08 1.399,51 3.928,46 5.327,97
17 24/10/2011 168.923,63 1.368,41 3.928,46 5.296,87
18 23/11/2011 164.995,17 1.337,31 3.928,46 5.265,77
19 23/12/2011 161.066,71 1.306,21 3.928,46 5.234,67
20 22/01/2012 157.138,26 1.275,11 3.928,46 5.203,57
21 21/02/2012 153.209,80 1.244,01 3.928,46 5.172,47
22 22/03/2012 149.281,34 1.212,91 3.928,46 5.141,37
23 21/04/2012 145.352,89 1.181,81 3.928,46 5.110,27
24 21/05/2012 141.424,43 1.150,71 3.928,46 5.079,17
25 20/06/2012 137.495,97 1.119,61 3.928,46 5.048,07
26 20/07/2012 133.567,52 1.088,51 3.928,46 5.016,97
27 19/08/2012 129.639,06 1.057,41 3.928,46 4.985,87
28 18/09/2012 125.710,61 1.026,31 3.928,46 4.954,77
29 18/10/2012 121.782,15 995,21 3.928,46 4.923,67
30 17/11/2012 117.853,69 964,11 3.928,46 4.892,57
31 17/12/2012 113.925,24 933,01 3.928,46 4.861,46
32 16/01/2013 109.996,78 901,91 3.928,46 4.830,36
33 15/02/2013 106.068,32 870,81 3.928,46 4.799,26
34 17/03/2013 102.139,87 839,71 3.928,46 4.768,16
35 16/04/2013 98.211,41 808,61 3.928,46 4.737,06
36 16/05/2013 94.282,95 777,51 3.928,46 4.705,96
37 15/06/2013 90.354,50 746,41 3.928,46 4.674,86
38 15/07/2013 86.426,04 715,31 3.928,46 4.643,76
39 14/08/2013 82.497,58 684,21 3.928,46 4.612,66
40 13/09/2013 78.569,13 653,11 3.928,46 4.581,56
41 13/10/2013 74.640,67 622,01 3.928,46 4.550,46
42 12/11/2013 70.712,22 590,91 3.928,46 4.519,36
43 12/12/2013 66.783,76 559,81 3.928,46 4.488,26
44 11/01/2014 62.855,30 528,70 3.928,46 4.457,16
45 10/02/2014 58.926,85 497,60 3.928,46 4.426,06
46 12/03/2014 54.998,39 466,50 3.928,46 4.394,96
47 11/04/2014 51.069,93 435,40 3.928,46 4.363,86
48 11/05/2014 47.141,48 404,30 3.928,46 4.332,76
49 10/06/2014 43.213,02 373,20 3.928,46 4.301,66
50 10/07/2014 39.284,56 342,10 3.928,46 4.270,56
51 09/08/2014 35.356,11 311,00 3.928,46 4.239,46
52 08/09/2014 31.427,65 279,90 3.928,46 4.208,36
53 08/10/2014 27.499,19 248,80 3.928,46 4.177,26
54 07/11/2014 23.570,74 217,70 3.928,46 4.146,16
55 07/12/2014 19.642,28 186,60 3.928,46 4.115,06
56 06/01/2015 15.713,83 155,50 3.928,46 4.083,96
57 05/02/2015 11.785,37 124,40 3.928,46 4.052,86
58 07/03/2015 7.856,91 93,30 3.928,46 4.021,76
59 06/04/2015 3.928,46 62,20 3.928,46 3.990,66
60 06/05/2015 0,00 31,10 3.928,46 3.959,56
05/06/2015 (3.928,46) 0,00 3.928,46 3.928,46
Fuente: Corporación Financiera Nacional.
111
ANEXO 6.9: DEMANDA Y VENTAS:

ANEXO 6.9. DEMANDA
DEMANDA TOTAL PARA EL PROYECTO (CAJAS) 293.040 323.249 353.457 383.666 413.875
CAPACIDAD TOTAL DE PRODUCCION 15 15 15 15 15
CAPACIDAD DE PRODUCCION 1953601% 2154992% 2356382% 2557773% 2759164%
ANEXO N° 6.9.1 : VENTAS TOTALES 404.216 445.885 487.554 529.224 570.893

MARACUYA 73.260 80.812 88.364 95.916 103.469
PRECIO POR CAJA 1,48 1,48 1,48 1,48 1,48
VENTAS (MILES DE $) 108.397 119.571 130.746 141.920 153.094
PIÑA 73.260 80.812 88.364 95.916 103.469
PRECIO POR CAJA 1,28 1,28 1,28 1,28 1,28
VENTAS (MILES DE $) 93.773 103.440 113.106 122.773 132.440
BANANO 73.260 80.812 88.364 95.916 103.469
PRECIO POR CAJA 1,31 1,31 1,31 1,31 1,31
VENTAS (MILES DE $) 96.007 105.904 115.801 125.698 135.595
NARANJILLA 73.260 80.812 88.364 95.916 103.469
PRECIO POR CAJA 1,45 1,45 1,45 1,45 1,45
VENTAS (MILES DE $) 106.039 116.970 127.901 138.833 149.764
ANEXO 6.10: COSTOS DE FABRICACIÓN:
ANEXO N° 6.10.1 : COSTO DE MATERIA PRIMA ($) 149.645 165.071 180.497 195.924 211.350
MARACUYA 73.260 80.812 88.364 95.916 103.469
COSTO POR CAJA 0,55 0,55 0,55 0,55 0,55
COSTO (MILES DE $) 40.221,42 44.367,73 48.514,03 52.660,34 56.806,65
PIÑA 73.260 80.812 88.364 95.916 103.469
COSTO POR CAJA 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47
COSTO (MILES DE $) 34.624,62 38.193,96 41.763,31 45.332,66 48.902,01
BANANO 73.260 80.812 88.364 95.916 103.469
COSTO POR CAJA 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48
COSTO (MILES DE $) 35.479,60 39.137,09 42.794,57 46.452,06 50.109,54
NARANJILLA 73.260 80.812 88.364 95.916 103.469
COSTO POR CAJA 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54
COSTO (MILES DE $) 39.319,01 43.372,29 47.425,57 51.478,85 55.532,13
ANEXO N° 6.10.2. MANO DE OBRA DIRECTA 1.263 1.343 1.343 1.343 1.343
OPERARIO PROCESO ( NUMERO) 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
COSTO MENSUAL POR PERSONA ($) 315,83 335,83 335,83 335,83 335,83
SUELDO ANUAL TOTAL (MILES DE $) 631,65 671,65 671,65 671,65 671,65
OPERARIO EMPAQUE ( NUMERO) 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
COSTO MENSUAL POR PERSONA ($) 315,83 335,83 335,83 335,83 335,83
SUELDO ANUAL TOTAL (MILES DE $) 631,65 671,65 671,65 671,65 671,65
* A partir del segundo año se considera el fondo de reserva.
112
ANEXO 10.3. COSTOS DE PRODUCCIÓN

MARACUYA PIÑA BANANO NARANJILLA
COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO
MATERIA MANO DE MATERIA MANO DE MATERIA MANO DE MATERIA MANO DE
PRIMA OBRA TOTAL PRIMA OBRA TOTAL PRIMA OBRA TOTAL PRIMA OBRA TOTAL
COSTO TOTAL AÑO 1
(Anexo N° 11 y 12) 0,55 0,0172 0,57 0,47 0,0172 0,49 0,48 0,0172 0,50 0,54 0,0172 0,55
COSTO TOTAL AÑO 2
(Anexo N° 11 y 12) 0,55 0,0166 0,57 0,47 0,0166 0,49 0,48 0,0166 0,50 0,54 0,0166 0,55
COSTO TOTAL AÑO 3
(Anexo N° 11 y 12) 0,55 0,0140 0,56 0,47 0,0152 0,49 0,48 0,0152 0,50 0,54 0,0152 0,55
COSTO TOTAL AÑO 4
(Anexo N° 11 y 12) 0,55 0,0140 0,56 0,47 0,0140 0,49 0,48 0,0140 0,50 0,54 0,0140 0,55
COSTO TOTAL AÑO 5
(Anexo N° 11 y 12) 0,55 0,0130 0,56 0,47 0,0130 0,49 0,48 0,0130 0,50 0,54 0,0130 0,55
ANEXO 6.10.4. INSUMO REQUERIDOS PARA LA PRODUCCIÓN
ITEM INSUMOS CANTIDAD UNIDADES RENDIMIENTO PRECIOS COSTO UNITARIO

1 Papel filtro 1 rollo 50000 bolsitas 9,00 0,00018
2 Etiquetas 5000 unidades 10000 bolsitas 89,60 0,00896
3 Hilo 100 metros 2000 bolsitas 2,42 0,00121
4 Caja 40000 unidades 1000000 bolsitas 3.520,00 0,00352
5 Papel metalizado 1,00 rollo 650000 bolsitas 8,60 0,00001
6 Tilo 1,00 kilos 1000 bolsitas 0,50 0,00050
8 Hierba Luisa 1,81 kilos 1810 bolsitas 3,00 0,00166
10 Cedrón 0,45 kilos 454 bolsitas 0,50 0,00110
11 Toronjil 0,45 kilos 454 bolsitas 1,00 0,00220
7 Extracto de piña 1000 mililitros 4000 bolsitas 18,09 0,00452
9 Extracto maracuya 1000 mililitros 4000 bolsitas 25,68 0,00642
11 Extracto banano 1000 mililitros 4000 bolsitas 19,66 0,00491
11 Extancto naranjilla 1000 mililitros 4000 bolsitas 24,11 0,00603
ANEXO 6.11: GASTOS ADMINISTRATIVOS:
GASTOS ADMINISTRATIVOS 11.737 11.737 11.737 11.737 11.737

ENERGIA ELÉCTRICA 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
TELEFONO 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00
AGUA POTABLE 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00
CONTABILIDAD 1.440,00 1.440,00 1.440,00 1.440,00 1.440,00
GUARDIANÍA 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00
INTERNET (BANDA ANCHA) 479,88 479,88 479,88 479,88 479,88
OTROS GASTOS (Anexo 6.11.1) 1.417,02 1.417,02 1.417,02 1.417,02 1.417,02
ANEXO 6.12: SUELDOS Y SALARIOS:
ANEXO 6.12.1. SUELDOS DE ADMINISTRACION Y OFICINAS 68.212 72.692 72.692 72.692 72.692
GERENTE GENERAL ( NUMERO) 1 1 1 1 1
COSTO MENSUAL POR PERSONA ($) 2.011,1 2.144,4 2.144,4 2.144,4 2.144,4
SUELDO ANUAL TOTAL (MILES DE $) 24.133 25.733 25.733 25.733 25.733
JEFE DE MERCADEO 1 1 1 1 1
SUELDO MENSUAL POR PERSONA (MILES DE $) 1.138,5 1.213,5 1.213,5 1.213,5 1.213,5
SUELDO ANUAL TOTAL (MILES DE $) 13.662 14.562 14.562 14.562 14.562
JEFE DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 1 1 1 1 1
SUELDO MENSUAL POR PERSONA (MILES DE $) 1.138,5 1.213,5 1.213,5 1.213,5 1.213,5
SUELDO TOTAL ANUAL (MILES DE $) 13.662 14.562 14.562 14.562 14.562
SECRETARIA CONTADORA 1 1 1 1 1
SUELDO MENSUAL POR PERSONA (MILES DE $) 764,6 814,6 814,6 814,6 814,6
CHOFER 1 1 1 1 1
CONSERJE 1 1 1 1 1
113
ANEXO 6.12.2 ROLES DE PAGO
NOMINA DE PERSONAL PARA EL PLANTEL EN EL PRIMER AÑO DE OPERACIÓN
Aporte
Decimo Decimo Fondo de Total a Costo Total Costo Total COSTO TOTAL
Nº CARGO Sueldo Patronal al Vacaciones
Tercero Cuarto Reserva Pagar Unitario (mensual) (ANUAL)
IESS (12,15%)
1 GERENTE GENERAL 1.600,00 133,33 16,67 - 1.750,00 194,40 66,67 2.011,07 2011,07 24.132,80
1 JEFE DE MERCADEO 900,00 75,00 16,67 - 991,67 109,35 37,50 1.138,52 1138,52 13.662,20
1 JEFE DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 900,00 75,00 16,67 - 991,67 109,35 37,50 1.138,52 1138,52 13.662,20
1 SECRETARIO CONTADORA 600,00 50,00 16,67 - 666,67 72,90 25,00 764,57 764,57 9.174,80
2 OPERARIOS PROCESO 240,00 20,00 16,67 - 276,67 29,16 10,00 315,83 631,65 7.579,84
2 OPERARIOS DE EMPAQUE 240,00 20,00 16,67 - 276,67 29,16 10,00 315,83 631,65 7.579,84
1 CHOFER 240,00 20,00 16,67 - 276,67 29,16 10,00 315,83 315,83 3.789,92
1 CONSERJE 240,00 20,00 16,67 - 276,67 29,16 10,00 315,83 315,83 3.789,92
TOTAL 6.315,97 6.947,63 83.371,52
* A partir del segundo año se incluyen fondos de reserva.
NOMINA DE PERSONAL PARA EL PLANTEL EN EL SEGUNDO AÑO DE OPERACIÓN
Aporte
IESS (12,15%)
1 GERENTE GENERAL 1.600,00 133,33 16,67 133,33 1.883,33 194,40 66,67 2.144,40 2144,40 25.732,80
1 JEFE DE MERCADEO 900,00 75,00 16,67 75,00 1.066,67 109,35 37,50 1.213,52 1213,52 14.562,20
1 JEFE DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 900,00 75,00 16,67 75,00 1.066,67 109,35 37,50 1.213,52 1213,52 14.562,20
1 SECRETARIO CONTADORA 600,00 50,00 16,67 50,00 716,67 72,90 25,00 814,57 814,57 9.774,80
2 OPERARIOS PROCESO 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 671,65 8.059,84
2 OPERARIOS DE EMPAQUE 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 671,65 8.059,84
1 CHOFER 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 335,83 4.029,92
1 CONSERJE 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 335,83 4.029,92
TOTAL 6.729,31 7400,96 88.811,52
NOMINA DE PERSONAL PARA EL PLANTEL EN EL TERCERO AÑO DE OPERACIÓN
Aporte
IESS (12,15%)
1 GERENTE GENERAL 1.600,00 133,33 16,67 133,33 1.883,33 194,40 66,67 2.144,40 2144,40 25.732,80
1 JEFE DE MERCADEO 900,00 75,00 16,67 75,00 1.066,67 109,35 37,50 1.213,52 1213,52 14.562,20
1 CHOFER 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 335,83 4.029,92
1 CONSERJE 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 335,83 4.029,92
TOTAL 6.057,65 7400,96 80.751,68
NOMINA DE PERSONAL PARA EL PLANTEL EN EL CUARTO AÑO DE OPERACIÓN
Aporte
IESS (12,15%)
1 GERENTE GENERAL 1.600,00 133,33 16,67 133,33 1.883,33 194,40 66,67 2.144,40 2144,40 25.732,80
1 JEFE DE MERCADEO 900,00 75,00 16,67 75,00 1.066,67 109,35 37,50 1.213,52 1213,52 14.562,20
1 CHOFER 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 335,83 4.029,92
1 CONSERJE 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 335,83 4.029,92
TOTAL 6.057,65 7400,96 80.751,68
NOMINA DE PERSONAL PARA EL PLANTEL EN EL QUINTO AÑO DE OPERACIÓN
Aporte
IESS (12,15%)
1 GERENTE GENERAL 1.600,00 133,33 16,67 133,33 1.883,33 194,40 66,67 2.144,40 2144,40 25.732,80
1 JEFE DE MERCADEO 900,00 75,00 16,67 75,00 1.066,67 109,35 37,50 1.213,52 1213,52 14.562,20
1 CHOFER 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 335,83 4.029,92
1 CONSERJE 240,00 20,00 16,67 20,00 296,67 29,16 10,00 335,83 335,83 4.029,92
TOTAL 6.057,65 7400,96 80.751,68
114
ANEXO 6.13: COSTO DE OPORTUNIDAD:
TASA APALANCADA: TASA DESAPALANCADA:
Ke ap Ecuador TIC 9,50%

t Ecuador 36,25% m 12
D/V 0,662 TIP 0,79%
E/V 0,338 TAE 9,92%
V/V 1
D/E 1,959 Kd (MERCADO) 9,5%
Ke ap Ecuador 16,98%
Ke des USA
CPPC 9,75% rf 2,50%
Bd 0,65
PRM 4,50%
ke d USA 5,43%
EMBI 7,40%
Ke
desapalancado 12,83%
Ecuador
ANEXO 6.14: GASTO PUBLICIDAD:

ANEXO N° 6.14 : GASTOS DE PUBLICIDAD 19.856 19.856 19.856 19.856 19.856
ANEXO 14.1. PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD Y MARKETING
COSTO COSTO COSTO

ITEM CANTIDAD
UNITARIO TOTAL ANUAL
Revista Familia 1 927,36 927,36 6.491,52

Página Web 200,00 200,00 2.400,00
Vallas Publicitarias 2 4.900,00 9.800,00 9.800,00
Degustaciones 8 1.975,00 9.964,97
Trípticos A4 2000 0,07 141,00 846,00
Afiches A3 2000 0,07 133,00 798,00
TOTAL 6.027,50 13.176,36 30.300,49
Fuente: Diario el Comercio,Letra Sigma, GrafiText
115
ANEXO 6.15: DEPRECIACIONES:
6.15.1. DEPRECIACION DE EDIFICIOS (MLS. $) 3.396 3.396 3.396 3.396 3.396

VALOR DEL ACTIVO A DEPRECIAR (MILES DE $) 33.957 33.957 33.957 33.957 33.957
AÑOS DE VIDA UTIL 10 10 10 10 10
CUOTA DE DEPRECIACION : (%) 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0%
6.15.2. DEPRECIACION DE VEHICULOS 2.978 2.978 2.978 2.978 2.978

VALOR DEL ACTIVO A DEPRECIAR (MILES DE $) 14.890 14.890 14.890 14.890 14.890
6.15.3. DEPRECIACIÓN MUEBLES Y ENSERES 372 372 372 372 372

VALOR DEL ACTIVO 3.724 3.724 3.724 3.724 3.724
6.15.4. DEPRECIACIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO 8.697 8.697 8.697 8.697 8.697

VALOR DEL ACTIVO 86.970 86.970 86.970 86.970 86.970
6.15.5. DEPRECIACIÓN EQUIPOS DE CÓMPUTO 632 632 632 632 632

VALOR DEL ACTIVO 1.897 1.897 1.897 1.897 1.897
ANEXO 6.15.6. ALOR TOTAL DE RESCATE 11.675

VALOR DEL ACTIVO MAQUINARIA 86.970
TASA DE RESCATE : (%) 10,0%
VALOR DE RESCATE 8697
VALOR DEL ACTIVO VEHICULO 14890
TASA DE RESCATE : (%) 20,0%
VALOR DE RESCATE 2978
ANEXO 6.16: AMORTIZACIONES
AMORTIZACION COSTOS DE CONSTITUCION 110 110 110 110 110

VALOR DEL ACTIVO A AMORTIZAR (MILES DE $) 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100
CUOTA DE AMORTIZACION : (%) 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0%
AMORTIZAC. DE GASTOS PREOPERAT. (M $) 29 29 29 29 29

VALOR DEL ACTIVO A AMORTIZAR (MILES DE $) 294 294 294 294 294
CUOTA DE AMORTIZACION : % 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0%
116
ANEXO 6.17. SEGURO DE FÁBRICA Y GASTOS PREOPERATIVOS:
ANEXO 6.17.1. : SEGUROS DE LA FABRICA 4.658 4.658 4.658 4.658 4.658

VALOR DE LA MAQUINARIA A ASEGURAR (MILES DE $) 86.970 86.970 86.970 86.970 86.970
PRIMA DE SEGURO 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
COSTO DE LA PRIMA POR MAQUINARIA (MILES DE $) 3.044 3.044 3.044 3.044 3.044
VALOR DE LOS EDIFICIOS A ASEGURAR (MILES DE $) 33.957 33.957 33.957 33.957 33.957
PRIMA DE SEGURO 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
COSTO DE LA PRIMA POR EDIFICIOS (MILES DE $) 1.019 1.019 1.019 1.019 1.019
VALOR DEL VEHICULO (MILES DE $) 14.890 14.890 14.890 14.890 14.890
PRIMA DE SEGURO 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%
COSTO DE LA PRIMA POR EDIFICIOS (MILES DE $) 596 596 596 596 596
* Este cuadro es únicamente explicativo, debido a que por políticas de la CFN los seguros de fabrica se consideran ya en la
amortización de la deuda.
ANEXO 6.17.2. PROVISION PARA IMPREVISTOS (MILES $) 7.482 8.254 9.025 9.796 10.568
COSTO DE PRODUCCION (SIN IMPREVISTOS) (MILES DE $) 149.645 165.071 180.497 195.924 211.350
TASA DE IMPREVISTOS : % 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PLAN DE NEGOCIOS PARA IMPLANTAR UNA EMPRESA PRODUCTORA Y

Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos establecidos

DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE

ANA INÉS MEDIAVILLA VACA CARLA DANIELA SANDOVAL VINELLI

Dedico este trabajo a mis padres, a mi tía, a

Con este propósito se procedió a analizar el macro entorno, el meso entorno y el

En el capítulo III se realizó un estudio de mercado que permitió recolectar

En el capítulo V se determinó el plan de marketing. En este capítulo se

En el capítulo VII se estableció el plan de contingencias. Dentro de este plan se

*Las citas y referencias se establecieron acorde a las normas actualizadas de la

With this purpose proceeded to analyze the macro environment, meso

In chapter V the marketing plan was determined. In this chapter were

*The appointments and references were established harmonious to the norms

Resumen Ejecutivo ............................................................................................. VI

1.2. Justificación .............................................................................................................. 1

1.3. Objetivos del Trabajo .......................................................................................... 2

1.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 2

1.4. Hipótesis ..................................................................................................................... 2

2. Capítulo II: Análisis del Entorno ............................................................... 3

2.1.2. Análisis de la Industria de Productos Alimenticios y Bebidas ................ 8

2.1.3. Definición del Negocio ...................................................................................... 10

2.2. Análisis del Macroentorno ............................................................................. 14

2.2.2. Factores Políticos ............................................................................................... 15

2.2.3. Factores Sociales ............................................................................................... 17

2.2.4. Factores Culturales ............................................................................................ 18

2.2.5. Factores Ambientales ....................................................................................... 18

2.3. Análisis del Mesoentorno............................................................................... 19

2.3.2. Importación de materia prima ......................................................................... 21

2.4. Análisis del Microentorno............................................................................... 23

3. Capítulo III: Investigacion de Mercados .......................................... 27

3.2. Problema de decisión gerencial ................................................................ 27

3.3. Problema de Investigación de Mercados ............................................. 27

3.4. Objetivo de la Investigación ......................................................................... 28

3.5. Hipótesis general de la investigación ..................................................... 28

3.6. Necesidades y Fuentes de información................................................ 28

3.7. Diseño de la investigación ............................................................................ 30

3.7.2. Investigación Descriptiva Cuantitativa ......................................................... 31

3.8. Análisis ...................................................................................................................... 32

3.9. Conclusiones ......................................................................................................... 33

3.10. Oportunidad del negocio ............................................................................. 35

4. Capítulo IV: La Empresa ............................................................................... 36

4.2. Tipo de Empresa................................................................................................. 36

4.3. Filosofía Institicional.......................................................................................... 37

4.3.2. Visión Empresarial ............................................................................................. 37

4.3.4. Políticas de la empresa .................................................................................... 38

4.4. Organigrama de la empresa ........................................................................ 40

4.5. Objetivo de la empresa ................................................................................... 40

4.6.2. Producto ........................................................................................................... 43

4.6.3. Localización ........................................................................................................... 44

4.6.4. Distribución de la Fábrica ................................................................................ 45

4.6.5. Capacidad de Producción................................................................................ 45

4.7. Cadena de valor .................................................................................................. 47

4.7.2. Actividades de Apoyo........................................................................................ 51

4.8. Ambiente Organizacional............................................................................... 52

4.9. Escala Estratégica ............................................................................................. 54

5. Capítulo V: Plan de Marketing ................................................................. 55

5.2. Objetivos y Metas ............................................................................................... 55