UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN GESTIÓN DE EMPRESAS

TEMA:
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO O SITUACIONAL LA EMPRESA

INTEGRANTES:
ESPINOZA YEPEZ RONALD
FRANCO MEJIA JOISE
PLAZA FOZECA KEVIN
TOALA MACIAS SUSANA

DOCENTE:
ING. WALTHER PURCACHI AGUIRRE, MSc.

CURSO:

7MO SEMESTRE PARALELO “A”

QUEVEDO – ECUADOR

2019
Análisis externo
(Ilundáin Vila, 2017) Explica que la primera actividad del Proyecto Estratégico de
Empresa es realizar un análisis prospectivo del entorno de la empresa, a fin de
identificar la situación actual, los cambios que se están operando y las tendencias
que se están experimentado en las siguientes áreas:
 Análisis del entorno general
 Análisis del entorno sectorial
 Análisis del entorno competitivo
 Análisis del mercado. La conducta del consumo
1. Análisis del entorno general
Los factores del entorno que deben analizarse pueden variar según el tipo de
empresa y el ámbito geográfico o sectorial de su actuación. Sin embargo, en
términos generales, se suelen considerar los siguientes:
 Análisis de la situación y de las tendencias del entorno económico financiero
y determinación de los impactos sobre la empresa.
 Análisis del entorno sociológico y determinación de los impactos sobre la
empresa.
 Análisis del entorno tecnológico/científico y determinación de los impactos
sobre la empresa.
 Análisis del entorno legal y administrativo y determinación de los impactos
sobre la empresa.
 Análisis del entorno político y determinación de los impactos sobre la
empresa.
 Análisis del entorno empresarial y determinación de los impactos sobre la
empresa.
Para cada uno de los ámbitos analizados, se identifican los ‘‘factores claves del
éxito’’ que se derivan de la evolución del entorno. Las preguntas que ayudan a
identificar los factores clave de éxito pueden ser:
 ¿sobre qué base eligen los clientes entre las marcas de las empresas en
competencia?
 ¿Qué debe hacer una empresa para tener éxito en el aspecto competitivo?
 ¿Cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita?
 ¿Qué se necesita para que las empresas logren una ventaja competitiva
sostenibles?
Las empresas que sobresalen en uno o más ‘‘factores claves de éxito’’ poseen una
posición de mercado más poderosa.
 2. Análisis del entorno sectorial
En el análisis del sector de actividad en el que opera la empresa parte de una
descripción del mismo, así como de aquellos sectores de interés relacionados
directamente con la actividad de la empresa.
Se analiza la situación del sector, las tendencias, los movimientos de concentración
de empresas, la dependencia de grandes corporaciones industriales, de
distribución, de servicios o financieras determinando los impactos previsibles sobre
la empresa.
Se identifican y analizan los siguientes elementos:
 Elementos constitutivos del sector o sectores de interés:
 Tamaño
 Desarrollo histórico
 Estimación futura
 Las razones explicativas de la evolución pasada y análisis de las razones
justificativas de la estimación futura.
 Los principales segmentos con crecimiento potencial.
 Los nuevos usos o aplicaciones con crecimiento potencial.
 Las condiciones de cada sector a partir de la actuación de las empresas
líderes del sector:
o Cuotas del mercado
o Cash-flow
o Estructura de costes
o Descripción de la naturaleza y peso de los costes.
 Análisis de las barreras de entrada en el sector.
 Análisis de las barreras de salida del sector.
 Análisis de poder negociador de los proveedores.
 Análisis de poder negociador de los clientes.
 Determinación y análisis de composición de los grupos estratégicos de cada
sector.
3. Análisis del entorno competitivo
En tercer lugar, se realiza el análisis de la competencia o concurrencia directa que
opera en el sector y que le afecta o puede afectarle.
La identificación de los competidores directos comprende:
El análisis de los criterios de valor de cada empresa y las directrices de manejo de
sus negocios, de sus estrategias, prioridades y empleo de sus recursos.
Análisis de las fuerzas y debilidades de cada competidor a partir de la investigación
y ponderación de los siguientes factores:
 Ámbito territorial de actuación.
 Segmentación de mercado.
 Gama de productos
 Tecnología de investigación
 Política de producto
 Política de costes
 Política de marca
 Política de comunicación
 Política de servicio
 Política de canal
 Ejes de su estrategia competitiva
 Factores de éxito de su actuación competitiva
 Empleo de sus recursos
 Capacidad de reacción
 Facturación
 Estructura de costes
 Cuota de mercado
 Capital profesional. (estructura profesional, facturación por empleado
y rentabilidad por empleado).
Análisis el grado de satisfacción de cada competidor acerca de su posición actual
en el mercado. Estimación de las posibles estrategias o cambios de cada
competidor en caso de estar satisfecho con su posición.
Estimación de las posibles reacciones de cada competidor en caso de no estar
satisfecho con su posición.
Nunca se menosprecia a un competidor
4. Análisis del mercado. La conducta del consumo
Es preciso distinguir los distintos tipos de mercados, dado que las características de
la demanda son notablemente diferentes. Distinguiendo pue entre los siguientes
mercados
 Demanda de materia prima (sector primario)
 Demanda de bienes industriales.
 Demanda de bienes de consumo.
  Demanda de servicios.
 Demanda de servicios de la Administración Pública
Y a cada una de estas áreas se analizan lao siguientes aspectos:
 Características que exige el cliente a la empresa proveedora de materias
primas, al fabricante, a la constructora o prestadora de servicios.
 Características que exige el cliente al producto o al servicio.
 Características que exige el cliente a los servicios incorporados al producto
o servicio principal.
 Variables del comportamiento de la demanda.
Kevin Leonel Plaza Fonseca
ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Según (González, 2018) Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más
allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). En este análisis se pueden
reconocer como áreas de interés o relevantes:
 Las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos
económicos, tratados de comercio,
 Los cambios del entorno (culturales, demográficos)
 Los recursos (tecnológicos, avances científicos).
 Las políticas públicas y prioridades del sector
 El riesgo de factores naturales
 La competencia
 Las regulaciones
 Condiciones diversas
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que
el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización.
El análisis de cadena productiva
El análisis de cadenas es una herramienta que permite identificar factores que
frenan o impulsan la competitividad de un producto y/o servicio, información que se
utiliza para establecer estrategias en favor de una organización empresarial o de un
grupo de actores de la cadena, según sea el objetivo del estudio.
El análisis de la cadena es un proceso que comienza con el diagnóstico, para
continuar luego con la formulación, ejecución y evaluación de estrategias
 Diagnóstico. Se comienza por revisar los antecedentes y hacer un mapeo
de la cadena; luego se identifican y caracterizan sus actores y sus relaciones;
se analiza la situación de la cadena (competitividad, inclusión y equidad,
 sustentabilidad ambiental e institucionalidad); se identifican puntos críticos
para mejorar (obstáculos, debilidades, oportunidades, etc.) y se establece la
línea de base (cuál es la situación actual de la que se parte con relación al
producto, los resultados y el impacto).
 Formulación. Según sea al caso de la unidad a analizar (cadena o empresa),
se platean marcos legales, planes, programas, proyectos y estrategias.
 Ejecución. De acuerdo con lo planteado en la formulación, se definen roles,
responsabilidades y se generan alianzas (público y privado).
 Evaluación. Se definen medidas para el seguimiento continuo de las
acciones que se establecen en anteriores pasos, a fin de prever cambios y
situaciones adversas con antelación. Si bien es el último paso que se trabaja,
la evaluación es continua.
Los entornos de la empresa
Un entorno es todo aquello ajeno a la empresa que la influye y condiciona, y que
afecta positiva o negativamente el cumplimiento de sus objetivos y resultados.
a. Entorno sectorial específico
El contexto más cercano a la empresa es la cadena (abordado anteriormente) y el
sector al que pertenece. El estudio del entorno sectorial específico permite
comprender cómo son los mecanismos y reglas de la competencia entre los actores
de la cadena, y también con actores del mismo sector, pero de otras regiones en el
mercado; así como las condiciones que permiten que el sector sea rentable. Esto
ofrece un marco para anticipar e influenciar a la competencia.
b. Entorno territorial
Una cadena se localiza en un espacio geográfico con determinadas características
agroecológicas y con una oferta de servicios de apoyo a la producción y de
infraestructura que condicionan su grado de competitividad; asimismo, dicho
territorio está articulado con otros del contexto nacional.
c. Entorno genérico
El entorno genérico está constituido por factores o tendencias que se registran en
los niveles nacional e internacional, impactando por igual, positiva o negativamente,
a las empresas de todos los sectores de un país. Su análisis es complejo porque
son contextos muy dinámicos, cambian constantemente, por lo que su estudio debe
ser continuo.
Matriz de Factor Externo
Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del
Éxito.
En la columna “entorno” se registran los tipos de ambientes abordados en esta
subunidad, en la columna “factores externos” se asienta la categoría general del
factor identificado y en la columna “descripción del factor” se lo detalla.
ENTORNO FACTORES DESCRIPCIÓ VALOR CLASIFICACI VALOR
EXTERNOS N DEL ÓN PONDERA
FACTOR DO
OPORTUNIDADES
Cadena Prestadores Instituciones 0.15 3 0.45
de servicios financieros
de apoyo publicas
vinculadas al
sector
Entorno Rivalidad Ningún 0.20 2 0.40
sectorial entre competidor eta
especifico competidore bien
s posesionado
Entorno Fuerza socio Consumo de 0.25 1 0.25
genético cultural productos
nativos
Entorno I+D+I Existe 0.25 1 0.05
temporal coordinación
para la
investigación
Total 0.85 1.15
(suma)

ENTORNO FACTORE DESCRIPCI VALOR CLASIFICACI VALOR

S ÓN DEL ÓN PONDERA
EXTERNO FACTOR DO
S
AMENAZAS
Cadena Actores Deficiente 0.10 3 0.30
públicos asistencia
técnica
Entorno Proveedor Existen 0.13 4 0.52
sectorial es pocos
especifico proveedores
precios altos
Entorno Fuerza Inestabilidad 0.04 1 0.04
genético económica cambiaria
Entorno Formación Mano de 0.08 3 0.24
temporal RR.HH obra no
calificada
 Total 1.00 2.25
(suma)

Los criterios para las otras columnas de la matriz son los siguientes:
 Valor. El valor indica la importancia del factor para tener éxito en el entorno
en que compite la empresa; se califica entre 0.01 (sin importancia) a 1 (muy
importante). Las oportunidades reciben puntos más altos que las amenazas,
pero estas últimas pueden recibir puntaje alto si son demasiado adversas.
 Total. La suma de los valores arriba mencionados siempre debe ser 1.0, este
valor se distribuye entre los factores identificados (sean oportunidades o
amenazas), asignando valores más altos a aquellos que sean más
importantes según los criterios descritos.
 Clasificación. Se evalúa la capacidad de respuesta de la empresa frente a
las oportunidades o amenazas, asignando a cada factor una posición de 1 a
4, donde: 4 es excelente, 3 es por arriba del promedio, 2 es nivel promedio y
1 es deficiente.
 Valor ponderado. Es el resultado de multiplicar el valor de cada factor por el
número de su clasificación. La suma de estos es el valor ponderado total de
la empresa; siempre el valor ponderado más alto posible será 4.0 y el más
bajo posible será de 1.0. Un puntaje de 4.0 indica que una empresa responde
de manera sorprendente a las oportunidades y a las amenazas presentes en
los entornos; por el contrario, 1.0 significa que la empresa no aprovecha las
oportunidades ni evita las amenazas externas. En el ejemplo, el resultado de
2.25 significa que la organización se encuentra por debajo del promedio en
sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechen las oportunidades
externas y eviten las amenazas. Una puntuación superior a 2.50 indica que
los esfuerzos estratégicos comienzan a ser favorables.
Susana Isabel Toala Macías

Análisis del Macro entorno

La empresa y todos los demás actores operan en un macroentorno más amplio de
fuerzas que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa
(PHILIP & GARY, 2008).
Formular una estrategia es tarea que los administradores logran mediante un
análisis basado en el ambiente externo de la empresa y su situación interna. Las
organizaciones funcionan en un ambiente global, el cual está integrado por el ámbito
económico, demográfico, político, jurídico y la regulación gubernamental, además
del aspecto tecnológico, las fuerzas competitivas, los grupos estratégicos,
movimientos estratégicos de la competencia y factores clave de éxito de la
competencia (González, 2014).
Es la parte del entorno general que se le denominó microambiente y que ahora se
revisará como las fuerzas del marco general, señala que, un objetivo central del

Espinoza Yépez Ronald

estudio del marco general es identificar las amenazas y las oportunidades. Una
oportunidad es una circunstancia del marco general que, si la compañía la sabe
explotar, le servirá para lograr competitividad estratégica (Hernández, 2014).
El macro entorno es aquel espacio que esta situado lo mas lejos de la empresa y el
cual la empresa no tiene ningún control sobre ella, en esta se encuentran; los
factores demográficos, económicos, políticos, legales, sociales, culturales y
medioambientales (criterio propio).
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
En el análisis externo de la empresa la ubicación de las oportunidades y amenazas
son la base, dado que deben aplicarse a cada uno de los sectores del ambiente
global competitivo (González, 2014).
 Una oportunidad es la circunstancia favorable del ambiente global que si la
empresa la sabe explotar, puede ser competitiva y alcanzar la mejora
continua.
 La amenaza o riesgo es una circunstancia desfavorable del ambiente global
que puede perjudicar los esfuerzos de la empresa para ser competitiva y no
alcanzar la mejora continua..
 En otras palabras, las oportunidades nos ubican con la posibilidad de
competir y las amenazas indican posibles limitaciones para hacerlo.
 En los ámbitos o sectores del análisis externo, evaluamos que, si en éstos
hay oportunidad, la formulación de la estrategia representará para la
empresa una ventaja competitiva, además de formar parte de la mejora
continua; por el contrario, si ubicamos amenazas, debemos esforzarnos con
todo nuestro potencial y recursos para transformarlas en oportunidades de
no hacerlo, representarán un riesgo preocupante para el crecimiento
favorable de la empresa.

ÁMBITO ECONÓMICO
La problemática o solidez de la economía de un país, o del mundo, afecta a cada
organización y al ámbito empresarial. Toda empresa debe evaluar el contexto
económico para ubicar cambios, tendencias y sus repercusiones en el proceso
estratégico.
El ámbito económico se entiende como el carácter y desarrollo de la economía en
el mercado donde la empresa compite o planea hacerlo.
Los países están interrelacionados en la globalización de la economía, las empresas
deben investigar y evaluar las economías extranjeras.
En específico, en el análisis del ámbito económico, hay que considerar los
siguientes factores.
 Localización clave de grupos empresariales mundiales.
 Magnitud del mercado.
 Rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global).
 Porcentaje de crecimiento del mercado.
 Cantidad de rivales y tamaños.
Espinoza Yépez Ronald
  Logística de distribución utilizada.
 Compradores potenciales.
 Tecnología de producción.
 Economías de escala en su cadena de valor.
 Mercados en recesión.
 Necesidades de capital.
 Exceso de desempleo.
 Otros.
ÁMBITO DEMOGRÁFICO
El ámbito demográfico tiene que ver con el tamaño de la población, estructura de
los grupos de edad, distribución geográfica, composición étnica y distribución del
ingreso.
El ámbito demográfico debe analizarse, debido a que puede tener efecto a nivel
nacional e internacional para aquellas empresas que compiten en mercados
globales.
 Tamaño de la población
 Estructura de los grupos por edad
 Distribución geográfica
 Composición étnica
 Distribución del ingreso
ÁMBITO DE LEGISLACIÓN Y POLÍTICO
El sector legislativo y político es el espacio donde las empresas o los grupos de
interés compiten para lograr la atención, los recursos y obtener una voz
representativa en el marco jurídico que regule las interacciones entre los países.
El análisis externo debe evaluar este ámbito de gran importancia y entender que la
empresa privada está supeditada a la política y las leyes de la empresa pública
representada por el gobierno. El gobierno establece políticas y marcos jurídicos que
los negocios deben respetar y cumplir oportunamente, ejemplos de éstas pueden
ser: leyes fiscales, contra monopolios, de trabajo, de sueldo, de salud, ecológicas,
de capacitación de los trabajadores, educativas, arancelarias, entre otras. Para
formular sus estrategias, las empresas deben considerarlos a fin de que la
efectividad se logre sin ninguna problemática al respecto.
ÁMBITO SOCIOCULTURAL
El sector sociocultural trata las actitudes y los valores culturales de una sociedad.
La sociedad es el pilar de toda organización, que generalmente motiva las
condiciones y los cambios demográficos, económicos, políticos, jurídicos y
tecnológicos.
Los ámbitos socioculturales varían de un país a otro. En naciones desarrolladas se
destinan elevados porcentajes para el sector salud, la educación de los ciudadanos,
los ahorros para su jubilación en porcentajes de bajos a medios, etcétera. La
tendencia a diversificar la composición de la población trabajadora entre hombre y
mujer cada día es más cercana al equilibrio en Estados Unidos, representa 47% de
la población económicamente activa, en Suecia cerca de 52%, Japón 44%, Francia

Espinoza Yépez Ronald

40%, Alemania 41% y México 37%; los anteriores son algunos ejemplos de la
variación del sector sociocultural en el mundo.
Estos aspectos, son importantes al realizar el análisis externo en el ámbito
sociocultural que realizan las empresas tanto a nivel nacional como global.
ÁMBITO TECNOLÓGICO
El sector tecnológico contempla a las instalaciones y funciones necesarias para
crear conocimientos nuevos y transformarlos en información, productos, servicios,
procesos y materiales nuevos.
La aceleración de cambios tecnológicos es un aspecto relevante que las empresas
deben estudiar, para entender y adoptar la nueva tecnología y de esta manera
formular su estrategia para captar mayor parte del mercado y obtener mayores
utilidades. Ante el desarrollo tecnológico, los directivos deben asegurar que sus
organizaciones nunca dejen de investigar el entorno externo para identificar
tecnologías que podrían sustituir a las que utiliza, así como ubicar tecnologías
nacientes que les permitan obtener una ventaja competitiva sostenible.
El conocimiento tecnológico es de especial importancia e influye en las
oportunidades y amenazas para que las empresas puedan obtener las nuevas
tecnologías de fuentes externas.
Espinoza Yépez Ronald
Las fuerzas del Macro entorno
Según: (PHILIP & GARY, 2008) las fuerzas del macro ambiente son:
 Entorno demográfico
 Entorno económico
 Entorno natural
 Entorno tecnológico
 Entrono político
 Entorno cultural
Las fuerzas del entorno externo
Divisiones del entorno general
El entorno general de la organización es el que se presenta en la figura, que se dice
contiene cinco ambientes (interno, de trabajo, mesoambiente, macroambiente y
aereoespacio). Ahora bien, para facilitar el estudio de los acontecimientos,
tendencias e influencias del entorno general sobre las organizaciones, se divide el
todo en tres apartados:
 Marco general, referido principalmente a la incidencia del macroambiente.
 Marco sectorial, referido al análisis de los tres sectores de la economía
(ambiente de trabajo y mesoambiente).
 Marco aeroespacial, referido a la incidencia de las fuerzas que se encuentran
en el aereoespacio y espacio.
Se muestra la estructura del entorno general que va de los sectores productivos,
hasta el marco del espacio que es el contenedor mayor.

Franco Mejía Joise

Grafica 1. Divisiones del entorno general (Hernández, 2014)
En la figura anterior se puede distinguir que el entorno general contiene tres grandes
divisiones que juegan un papel importante sobre la célula económica que es la
organización (empresa). Esta organización se ve obligada a desplegar todas sus
habilidades y conocimientos para llevar con éxito su ciclo de vida, pues en ella
recaen influencias del propio sector (industria, comercio, servicios), de las fuerzas
de su entorno externo y de las fuerzas del aereoespacio
El desafío para las organizaciones es buscar y hallar, rastrear, pronosticar y evaluar
los elementos de su respectivo sector (industrial, comercial, de servicios), de tal
manera que el resultado de sus esfuerzos sea identificar una lista finita de
influencias, cambios y tendencias que le permitan reconocer sus oportunidades y
amenazas para sacar el mejor de los provechos de ellas.
Para realizar la revisión de este marco general, recurramos al acróstico pest-g
(primeras letras de la palabra), que permite conocer y retener las fuerzas del
microambiente que más influencia presentan en las organizaciones (Hernández,
2014)

Franco Mejía Joise

La finalidad de analizar el marco general o macroambiente, se ha dicho, es disponer
de un listado finito y realista de oportunidades y amenazas que las organizaciones
deben atender para adecuar sus habilidades, conocimientos y capacidades al
entorno y, entonces, volverse más competitivas.
Es de mejor provecho disponer de un método de análisis, que de sólo una buena
“lluvia de ideas”. Las oportunidades y amenazas que se han apuntado para México,
por ejemplo, pueden ser cuestionadas, no así el método seguido, puesto que se han

Franco Mejía Joise

considerado prácticamente todas las variables del macroambiente que pueden
influir en el medio ambiente interno de una organización.
Pongamos otro ejemplo más ¿cuáles serían las oportunidades y amenazas que
tienen mayor incidencia en una empresa productora de bebidas carbonatadas
embotelladas como la marca “Jarritos” o “Pascual Boing”? El analista comenzaría
por estudiar las fuerzas del entorno externo y posiblemente llegaría a resultados
como los que se muestran en el cuadro.

De igual manera, el cuadro muestra el método pest-g aplicado, con el atractivo de

que se dispone del nombre y el número de las variables (fuerzas) más relevantes
del macroambiente, para que el analista o consultor experto proceda a realizar un
examen de cada fuerza y decidir cuáles y por qué se convierten en oportunidades y
amenazas (Hernández, 2014).

Franco Mejía Joise