ANALISIS DE CASO ARGUMENTANDO LAS COMPETENCIAS GERENCIALES Y

LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

ANDREA VELEZ OSPINA

ANGELA ESTHEFANY ZEA RINCÓN

JHON JAIRO HOYOS PERDOMO

UNIVERSIDAD ECCI

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN II

BOGOTÁ D.C

2019
 Desarrollo de habilidades gerenciales

Análisis de caso argumentando las competencias gerenciales y la creatividad e innovación

gerencial

Propuesta de actividad

Con base en los casos (empresas colombianas que desaparecieron por las debilidades
presentadas en la falta de capacidad en su gestión y la deficiencia en las habilidades
gerenciales). Presentados en la unidad, identifique con los compañeros del grupo una
empresa “diferente” que presente las mismas debilidades y que ya desapareció o una empresa
que basada en sus habilidades gerenciales tiene éxito en el mercado.

El documento debe estar argumentado adecuadamente cada uno de los conceptos vistos
usando normas APA.

Al abordar historias de éxito y de otras que en el camino terminaron desapareciendo, nos

hace pensar que existen diversos factores que afectan la continuidad de la organizaciones, no
es una idea de negocio innovadora lo que permite su permanencia en un mercado cambiante,
si no diferentes factores, la innovación , la tecnológica , los sistemas económicos , la
competitividad y la misma operación nos llevan a determinar el éxito o el fracaso de las
organizaciones.

Un punto muy importante para analizar es entender como evoluciona el momento y la etapa
por que atraviesan las organizaciones, actualmente no se puede manejar una organización
como se hacia hace 20 o 30 años, es necesario ir de mano con el momento histórico, con su
evolución, su innovación, sus procesos tecnológicas y como fluctúa la economía. Es
necesario que exista de manera permanente una planeación estratégica que pueda contemplar
todos los cambios y actuar de manera práctica y acertada para poder darle siempre
continuidad a las organizaciones de manera efectiva y estratégica.

El éxito tiene en realidad muchos matices y en conocer el matiz correcto que busca el usuario
final, siempre generando nuevas estrategias, procesos y procedimientos, asegurándose de la
efectividad, es la fórmula para que en realidad funcione el crecimiento de las organizaciones.

Es necesario pensar en que cada una de las actividades económicas, requiere de planeación
y de procesos que puedan determinar acciones de mejora que determinen su continuidad.
Una historia de crecimiento “De en grano en grano”

Molinos ROA S.A.S

Los inicios, el proceso y el hoy

El 1 de Enero de 1956 se radica en la ciudad de Neiva el señor Rafael Vicente Roa Villamil
(q.e.p.d.) quien llegaba a la capital huilense como representante de la firma cafetera
Buenaventura Rodríguez y Cía. LTDA, y dos años más tarde el18 de Mayo de 1958 llega
su hermano Aníbal Roa Villamil a trabajar en Neiva en la misma compañía, uniendo fuerzas
su único objetivo fue impulsar el desarrollo del Huila.

Tras la liquidación de la empresa en los dos hermanos de forma independiente empiezan una
nueva historia al rededor del arroz, negocio que comenzaron en 1961 y cuyos primeros
intentos se realizaron en molinos alquilados.

En sociedad con un tercer hermano, Ramón Hernando Roa Villamil (q.e.p.d.) en el año 1968
iniciaron la constitución legal de una empresa familiar, evento que se llevó a cabo mediante
escritura pública el 16 de Octubre del mismo año bajo la denominación de Rafael V. Roa V.
Y Hmnos.

Paraelaño1968 en un lote en el kilómetro 3 vía Neiva – Campoalegre se empezaría la

construcción de las instalaciones donde actualmente funciona Molinos Roa S.A.
El 30 de diciembre la empresa traslada sus oficinas a la ciudad de Bogotá y el 6 de agosto de
1991 la sociedad adquiere su razón social actual bajo el nombre de Molinos Roa S.A con
actividad económica principal de “Empresa procesadora y comercializadora de arroz” y
objetivo social de “La producción, compra, venta, exportación e importación de frutos y
bienes del sector agropecuario, así como toda clase de equipos, elementos e insumos para la
misma actividad agropecuaria”.

En el transcurso de las dos primeras décadas del siglo XXI sus máximos organismos de
control financiero son la Asamblea General, la Junta Directiva y el Gerente General y su
suplente, quien a su vez es el Representante Legal, de quien depende la administración
inmediata de la compañía, su representación legal y su gestión de negocios.

En Neiva la empresa como fundamento visionario creó una comercializadora de insumos

cuyo objetivo es brindar apoyo y mejor servicio al agricultor en su cultivo de arroz y obtener
una mejor materia prima; las instalaciones están ubicadas a unos cien metros de las
instalaciones principales.

Hoy, con gran satisfacción se puede decir que Molinos Roa S.A., es el primero en su categoría
en el país, producto de la pujanza de sus creadores, directivos y personal que laboran en la
empresa. (Molinos Roa S.A., 2013).

En la actualidad la empresa ha evolucionado tanto en su capacidad productiva, que su misma

planta procesa alrededor del 15 por ciento de la producción nacional arrocera; la constante
búsqueda de innovación tecnológica y de servicios ha permitido el la construcción de
bodegas para el almacenamiento de fertilizantes, los cuales vende a bajo costo a los
cultivadores con una exigente regulación especial del precio, lo cual garantiza a los
agricultores de la región puedan acceder a una comercialización del producto en forma
eficiente, aún en épocas de abundancia.

Según la revista dinero Molinos Roa S.A es una empresa líder en el mercado nacional
arrocero, porque cuenta con una alta calidad en sus productos y además de esto es un ejemplo
para la innovación en el país, ya que diariamente se dedica a buscar mejores formas de hacer
las cosas y así mismo llevar a la empresa a la perdurabilidad.
Tecnología, marketing e innovación

Con la llegada del nuevo milenio Molinos Roa ya constituida y reconocida como una de las
empresas de mayor influencia en el sector arrocero se apunta a la innovación con la
adquisición de nuevas tecnología representadas en maquinarias y propuestas de marketing
con ideas nuevas de una nueva generación de talento humano, en una línea de tiempo
tenemos:

En el año de 1982 con el auge de la era de los computadores de implementan los primeros
software contables dejando de lado las máquinas de escribir y las calculadoras de mano.

En 1985 y bajo el lema “La señoras de Roa” se publica la primera pauta comercial en medios
de televisión nacional marcando entonces el inicio de la era mercantil y estrategia comercial
en medios audiovisuales.

A principios de los 90 se adquieren maquinarias de selección electrónica para mejorar la

presentación del grano. Asimismo los pulidores y descascaradores de arroz, mejoran el
rendimiento del grano entero; igualmente se funda en la ciudad de Neiva la comercializadora
de insumos agropecuarios propios de la actividad arrocera.

Al cumplirse 30 años de la organización la compañía ya se caracterizaba por tener la

capacidad de recibo, limpieza, secado y almacenamiento de 30.000 toneladas, y su capacidad
de empacado de 32.400 kilos por hora.

Ya entrados en los primeros años del nuevo milenio en el 2002 y como estrategia de valor
agregado a los productos se fortifica el arroz Roa con vitamina A y ácido fólico, arroz 10,
arroz con leche y otras variedades de componentes vitales que crean una ventaja diferencial
frente a la competencia.

Mediando la década nuevo talento humano llega a la organización representada por Aníbal
Roa Solano hijo mayor de su fundador quien asume la gerencia general, Hernando Rodríguez
y Juan Diego y Andrés Felipe Roa.

Estrategia empresarial
Valores

Integridad. Es actuar con honestidad, liderar con el ejemplo personal, siendo fieles a los
principios y valores humanos que rigen el actuar en la empresa.

Responsabilidad. Capacidad de responder y dar cuenta de sus actos.

Respeto. Capacidad que se adquiere para entender, comprender, tolerar y aceptar el criterio
de los demás

Principios Empresariales

Calidad. Es el sistema integrado entre procesos y personas que armonizados logran satisfacer
las expectativas y necesidades de los clientes, consumidores, accionistas, estado, sociedad y
medio ambiente.

Excelencia en el servicio. Orientan la conciencia individual y colectiva del talento interno

de la organización hacia procesos de calidad en el servicio.

Espíritu de trabajo en equipo. Se evidencia en la capacidad del colaborador para compartir

ideas, diseñar planes e implementar acciones de manera conjunta para el logro de objetivos
comunes.

Innovación. Búsqueda continua de nuevas formas de hacer mejor las cosas, capitalizando y
aprendiendo activamente de los errores y éxitos; liderando nuevas propuestas que lleven a un
mejoramiento continuo. (Molinos Roa S.A., 2013)

Sigue la buena racha de D1: Esta es su fórmula de éxito

Sigue la buena racha de D1, la compañía de retail del Grupo Valorem, que está transformando
la forma de mercar en el país. Este año venderá $2,2 billones.

La primera semana de septiembre la cadena de comercio D1 abrió su punto de ventas número

500 en el mercado colombiano, una cifra histórica para el sector de retail y, de paso, para el
empleo en el país, pues ya genera 5.500 puestos de trabajo.

Sus cifras no dejan de sorprender: pasó de 251 puntos de venta en 2013 a 319 al cierre del
2015 y este año podría terminar con más de 520, pues cada mes abre en promedio entre 7
y 8 puntos nuevos.
En términos de ventas, Koba Colombia, dueña de la marca D1, ha duplicado su negocio cada
año. En 2013 vendió $294.844 millones, un año después $591.000 millones, el año pasado
$1,16 billones y este año podría sobrepasar los $2,2 billones, dice Carlos Arturo Londoño,
presidente de Valorem, mayor accionista de D1, con 59% de la firma de retail.

Pero su acelerada expansión no es la única noticia. La cadena, creada hace seis años en
Medellín por un grupo de emprendedores extranjeros que en 2011 vendió una participación
a Valorem –del Grupo Santo Domingo–, vive uno de sus mejores años como consecuencia
del impacto que ha tenido su modelo de negocio en el centro del país.

Su llegada a Bogotá, que arrancó tímidamente hace un par de años y que en 2016 ha tenido
su fase de mayor desarrollo, está transformando las cifras de consumo y generando nuevos
hitos para el sector de retail y para los proveedores industriales del país.

Aunque en un principio algunos especialistas señalaban que el ingreso a la capital del país
sería la verdadera ‘prueba de fuego’ para la cadena, pues podría verse afectada por la
sofisticación de este mercado, acostumbrado a un mayor nivel de marcas y de exhibición, lo
cierto es que el resultado ha sido sorprendente.

Los locales de D1 mantienen su estructura original: espacios de entre 250m2 y 300m2 sin
ningún tipo de decoración, exhibición espartana de productos en las cajas originales de
fábrica –de donde se toman los productos–, cerca de 500 ítems que se ofrecen en todos los
puntos por igual, pago solo en efectivo y locales que no ofrecen parqueadero. A cambio,
el cliente obtiene productos de alta calidad y con precios que resultan inferiores hasta en 30%
frente a otros competidores.

La apuesta de bajos precios de manera permanente ha seducido al mercado al punto que esta
cadena no necesita hacer ningún tipo de promoción para atraer nuevos clientes.

Mantener esta promesa de valor –de precios bajos– le ha implicado a la compañía llevar
una elevada oferta de productos propios –cerca de 70%– y hacer un desarrollo de
proveedores en un alto número de ítems, lo que de paso crea oportunidades muy interesantes
para la industria local.

El modelo ha sido tan exitoso que a mediados de septiembre Abraaj Group, uno de los fondos
dueños de Koba, vendió su participación –de menos de 20%– a Capital Group Private
Markets, uno de los fondos europeos más poderosos, especializado en mercados emergentes.

Las ganancias

Un reciente reporte de Nielsen, la firma de análisis y medición de mercados, muestra que el

segundo trimestre de este año ha sido ‘para enmarcar’ en D1. En este periodo, la cadena
alcanzó su mayor nivel de penetración en hogares, con 35 puntos, 14 más que en el mismo
trimestre de 2015.
El estudio destaca que los hogares que visitan D1 al mismo tiempo interactúan con otras
cadenas debido a su limitada oferta –solo 500 ítems–.

Los productos que representan 80% del gasto que hacen los hogares en estas tiendas son la
leche UHT, el papel higiénico, detergentes de ropa, carnes frías, aceites, atún, galletas,
detergentes de loza, leche en polvo, jabón de tocador, chocolate de mesa, café molido, leche
pasteurizada, margarinas, cereales listos y limpiadores.

Pero ¿de dónde viene el crecimiento? De acuerdo con el informe de Nielsen, Bogotá está
impulsando el crecimiento de la cadena y ya en el segundo trimestre de este año superó el
peso que tenía Medellín. La frecuencia de visitas a la cadena y su nivel de desembolso –pasó
de $18.836 por ocasión en el segundo trimestre de 2015 a $24.543este año– son la clave.

También los hogares nuevos son responsables del crecimiento. De hecho, en el segundo
trimestre de este año casi la mitad de los hogares que compraron en D1 eran nuevos –46%–
, mientras que el 54% restante son retenidos, es decir, que siguen siendo fieles a la
cadena.

La llegada de nuevos hogares compradores a D1 plantea otro interrogante: ¿quién está

perdiendo participación?

El informe sugiere que 75% de lo que ha ganado proviene de ‘robarle’ participación a otros
canales. Aunque por ahora se estima que la mayor pérdida de participación la tienen las
tiendas, a futuro serán las grandes cadenas y los supermercados independientes los que
podrían afectarse por la deserción de compradores.

Mientras el mercado busca rearmarse para enfrentar este fenómeno, los consumidores
son los que ahorran. Solo el tiempo definirá el ganador.
Tomado de revista DINERO

Carlos Arturo Londoño lleva el timón de Valorem, el grupo empresarial que tiene la mayoría
accionaria de Koba, la organización dueña de la cadena de tiendas D1, aquella marca roja
con letras blancas que tiene productos con precios hasta un 40 % más bajos que sus
competidores, las grandes cadenas de retail, quienes hoy dominan ese negocio en el país. D1,
sin hacer publicidad y a través del voz a voz, ya está vendiendo más de $2 billones y llegó a
su tienda número 500. Dentro de los planes de sus propietarios está la apertura de 150 nuevos
locales en Colombia para el año que viene. ¿Qué es lo que están haciendo para crecer tan
rápido y convertirse en una de las empresas más destacadas del grupo empresarial? Londoño,
en conversación con El Espectador, responde.

¿Qué es lo que les permite tener precios mucho más bajos frente a la competencia?
Son muchos factores, pero le puedo decir, por ejemplo, que por producto no tenemos muchos
proveedores; en algunos casos, un solo proveedor; en otros casos tenemos proveedores
regionales. Al no tener muchos proveedores, se pueden hacer negociaciones globales y eso
se vuelve un gana gana, tanto para nuestro negocio como para el proveedor por el volumen
que le estamos comprando. Ese descuento es el que se traslada al comprador final.

¿Y el tema logístico y de infraestructura también influye?

Son tiendas sencillas donde la estantería es mínima, los productos se presentan en las cajas
que vienen de las fábricas, y aunque es una presentación que parece muy básica, están muy
bien ordenados, y eso lo saben manejar los empleados.

¿Qué tan fieles son los clientes? ¿Regresan?

Son muy fieles. Y eso lo prueba el crecimiento que tiene la compañía, algo que vemos no
sólo en el número de tiendas, sino en el volumen de ventas de cada tienda. Ya es una marca
conocida por la gente. Hace dos años las personas la miraban con desconfianza, creían que
de esto tan bueno no dan tanto. Pero una vez la gente entraba y lo vivía, se volvió un tema de
voz a voz, el que creó la recordación, donde las personas empezaron a decir: hay productos
buenos y baratos.

Por ejemplo, le cuento una anécdota. Alguna vez entré a una tienda y había una señora
llenando el carrito de muchas cosas. Y le pregunté: ¿Por qué compra tanto? ¿Cómo le va
aquí? La veo entusiasmada. Y me respondió: “Mire, cuando yo salía a hacer el mercado iba
con $250.000 y compraba lo justo. Y aquí cuando vine con la misma plata y compré lo
mismo, me sobraron $150.000. Yo, de acá, no salgo”. Y la misma señora les hablaba y les
explicaba los productos a las personas en la fila, de las salchichas, de la limpieza y la calidad
de todo. Ese es el gran éxito de D1.

Ustedes tienen varios productos importados, pero el dólar está por el cielo. ¿Cómo
manejan esa variación?
Importamos productos que realmente no se consiguen aquí. No entramos en la importación
de productos que puedan competir con el mercado colombiano, entre otras porque quedamos
expuestos a la tasa de cambio. Son productos como los vinos, que son calidades
internacionales; es un solo proveedor y logramos descuentos bien importantes y, de nuevo,
eso lo trasladamos al cliente final. Así mantenemos la ventaja competitiva.

Habló de tiendas. ¿Cuántas suman hoy y qué planes tienen para 2017?
Hace poco hicimos un evento interno para celebrar la tienda 500, y la abrimos en Tunja.
Cuando se ven las fotografías, es una locura; parecía que estuvieran regalando los productos,
había mucha gente. Eso fue el primero de septiembre. Fue un gran hito para la compañía.
Motivó bastante. Este año lo vamos a terminar con unas 525 tiendas. La idea es el año
entrante seguir creciendo de manera importante.

¿Tienen un estimado? ¿Una cifra?

Por encima de las 150 aperturas o 200.

¿Y en ventas?
No necesariamente las vamos a duplicar, porque el crecimiento exponencial debe llegar a un
punto; pero será un crecimiento interesante que estará por encima del millón de millones de
pesos.

¿Cuáles son las tiendas más exitosas?

Entre las mejores están una de la calle 170 en Bogotá; hacia el sur de Bogotá hay varias
exitosas; en Medellín, y en un sitio que al comienzo teníamos dudas y ha sido un éxito es en
Cali, donde empezamos a crecer de manera interesante. Está Tunja. Es que es como si nos
estuvieran esperando.

Habla de Bogotá, de Medellín, de Tunja y de Cali, ¿dónde más están?

Nosotros lo tenemos dividido por regiones. En Antioquia tenemos tres regionales, en la Zona
Cafetera, en Cali, en Bogotá hay dos regionales y esas regionales se definen por centros de
distribución. Y cada regional atiende un número determinado de tiendas que puede variar
entre las 90, 100 o 120.
Habló de accionistas. ¿De quién es hoy D1?
Aproximadamente el 60 % es de Valorem. Llegamos a D1 en el año 2011 con el 20 %;
después, a comienzos de 2015 cerramos la transacción donde compramos un 40 % adicional,
salieron los accionistas originarios, los que habían creado el modelo, y ahí quedamos con el
porcentaje actual.

¿Y el 40 % restante?
Nuestros socios son un fondo de capital que se llama Capital Group; es americano, pero tiene
oficinas en Londres, donde están las personas con las que nos relacionamos. Y está una
inversión de una familia suiza a través de una compañía que se llama IHAG; entonces las
proporciones son 20, 20 y 60 %. Tenemos una relación excelente con ellos, estamos todos
muy metidos y somos muy participativos en el negocio.

¿Y hay posibilidad de aumentar esa participación?

No, nos sentimos muy cómodos porque cada uno aporta mucho; al final es un gana gana. Es
gente que nos ayuda mucho por la experiencia que tiene a nivel internacional y ese
conocimiento lo traen aquí, y eso es muy valioso. No nos interesa sacar socios, todo lo
contrario, si traen valor los acogemos y tenemos una relación maravillosa.

¿Cómo llegaron a D1?

Los inversionistas originales, que son los actuales de Justo y Bueno, nos invitaron porque
necesitaban capital. Y también querían tener un socio local en ese momento. Y entonces
aceptamos la invitación.

Ellos son alemanes...

Son muchas personas, sociedades con una participación importante de alemanes, un
venezolano, eran varios. Un grupo que necesitaba capital.

¿Qué representa D1 para Valorem, teniendo en cuenta que ya participan con otras
empresas en tantos sectores?
Ya se volvió la compañía más importante en ventas. En términos de resultados estamos
llegando a punto de equilibrio y aspiramos a que el año entrante ya veremos cifras de
utilidades importantes. En términos de resultados todavía no es de las mejores, pero las
expectativas, por el crecimiento y los resultados que estamos teniendo, es que vamos a tener
unos réditos interesantes. Y eso se tenía previsto.

¿Han pensado en llevar ese modelo y la marca D1 a otros países de la región?

Lo que pasa es que aquí estamos muy entretenidos. Hay mucho oficio. No queremos
distraernos. Creemos que aquí, con la aceptación que tiene el modelo, hay mucho espacios,
clientes y comunidades por atender, escuchamos muchos: “¿Cuándo van a llegar?” Así que
salir en este momento, desde el punto de vista nuestro, sería un error.

D1 fue pionero en el modelo, pero ya está Justo y Bueno, también Ara. ¿Qué tan fuerte
es la competencia en este nicho de comercio?
Justo y Bueno es de los que crearon el modelo, de los antiguos socios y accionistas de D1;
están avanzando, es una competencia con la que hay que tener cuidado, pero nosotros
estamos muy confiados en que las cosas como las estamos haciendo están bien. Ara es
también una sociedad agresiva; sin embargo, cuando se nos compara en precios, nosotros
todavía tenemos espacio. Hay lugar para todos; obviamente nos pueden afectar en nuestro
crecimiento, pero nosotros nos sentimos muy tranquilos y sabemos que vamos a crecer
mucho más.

¿Cuántos empleados tiene D1?

Más de 5.000, con alta capacitación, todos uniformados, con gran lealtad por la compañía,
tenemos programas con madres cabeza de familia, se hacen competencias entre los mismos
cajeros de las sucursales entre quienes son los más rápidos y eficientes, y cuando hay
ganadores eso se vuelve un tema de orgullo. La gente se da cuenta de que esto está creciendo;
entonces las oportunidades de crecer están ahí para el talento humano. El 50 % de los
trabajadores de Koba son mujeres; es una equidad de género en la contratación.
La clase media es la que está jalonando la economía. ¿D1 está más enfocado en ese
segmento?
Si uno se pone a mirar dónde están las tiendas, se da cuenta de que están en casi todos los
sectores y estratos económicos, y en todos los estratos es exitoso. Es que se trata del bolsillo
de los colombianos. Es un modelo aceptado en cualquiera de los estratos y la gente puede
tener la seguridad de que los precios en casi todas las tiendas son prácticamente los mismos.
No tendrá diferencia. Lo que se está cobrando es lo mismo en el norte que en el sur y en el
occidente y oriente.

Estamos en plena discusión tributaria y como está planteada va a tocar el consumo,

comenzando por el IVA del 16 al 19 %. ¿Qué opinión tiene sobre la reforma? ¿Les va
a impactar?
Como está planteado un IVA sobre la canasta familiar les va a pegar muy duro a los
colombianos. Y esa ventaja que se tiene de precios frente a la competencia, que vamos a
seguir teniendo, pues se va a mantener porque el aumento del IVA va a ser para todos. Pero
seguramente va a afectar el consumo, es demasiado obvio. Va a golpear el bolsillo de los
colombianos.

NOKIA
Nokia fue líder mundial en la fabricación de teléfonos móviles a principios del siglo XXI.
Ostentaba una posición de privilegio en un sector nuevo, que se preveía de gran crecimiento
y que auguraba beneficios jugosos durante muchos años. Una década después tuvo que
realizar una alianza estratégica con Microsoft para sobrevivir y, finalmente, acabó absorbida
por la empresa que fundó Bill Gates.
Las explicaciones que se han ofrecido sobre el declive de Nokia suelen consistir en lugares
comunes: se confiaron, no supieron seguir innovando, perdieron talento, se hicieron
demasiado grandes y se anquilosaron, etc. Pero los procesos de deterioro de las grandes
firmas a veces son mucho más sencillos de lo que parece, y consisten en llevar un poco más
allá dinámicas perniciosas instaladas en la gran mayoría de firmas de dimensiones globales.
Existen nuevas formas de esclerosis organizativa, tan dañinas como la vieja burocracia, pero
que apenas suelen tenerse en cuenta en los análisis de los expertos. y el caso Nokia es un
buen ejemplo.

Cada departamento se convirtió en un reino y cada directivo en un pequeño emperador

Olli-Pekka Kallasvuo, ex director general de la empresa, explicó en una
reciente conferencia en el INSEAD por qué habían perdido la batalla del 'smartphone'. Había
un telón de fondo claramente complicado, con un entorno cambiante en el que las industrias
del móvil, las de internet, las de los medios de comunicación y las de las aplicaciones estaban
disputándose el campo de juego, porque estaba claro que todas ellas iban a converger. Nokia
tenía una baza clara, porque sus directivos sabían trazar una buena estrategia y llevarla a la
práctica (en eso habían basado su éxito), que terminaron desaprovechando porque, afirma
Kallasvuo, ignoraron el clima emocional que reinaba en la firma.
Nokia hizo gala de un sólido espíritu emprendedor que fomentaba dentro de su organización:
había nuevos modelos de teléfono proyectados, muchos segmentos del mercado en los que
querían entrar, y muchas nuevas iniciativas, lo que suponía un terreno abonado para que sus
empleados lucieran esa iniciativa emprendedora. El problema es que la tomaron muy en
serio, tanto que acabó convirtiéndose en competencia interna pura y dura. Cada área buscaba
más recursos, más visibilidad y mayor proyección de quienes las dirigían, hasta el punto de
que, como asegura Quy Huy, profesor asociado de Estrategia en INSEAD, “cada
departamento se convirtió en un reino y cada directivo en un pequeño emperador”. Todos
estaban más preocupados por promocionarse que por el producto en el que estaban
trabajando, una actitud que “se extendió como las malas hierbas en el jardín”.
Huy ha realizado, junto con el profesor de la universidad de Aalto, Timo O. Vuory, el
estudio 'Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process. How Nokia
Lost the Smartphone Battle', en el que analiza el periodo 2005-2010 de la firma nórdica,
cuando la puesta en marcha de procesos de innovación provocó una serie de cambios en las
relaciones entre trabajadores y departamentos que acabaron por convertirse en puro y simple
miedo, pero no a los competidores o a salir del mercado, sino a perder estatus dentro de la
compañía.

Entrada a las oficinas centrales de Nokia, en Espoo, Finlandia. (Reuters)

El reino del terror

En la investigación de Huy y Vuory, para la que entrevistaron a más de 50 exdirectivos de
la firma, aparecen una serie de elementos comunes en las dinámicas de las grandes empresas,
respecto del nivel de comunicación, la interrelación entre los distintos estratos de la
organización y las informaciones que se destacan o se ocultan.
En un contexto de creciente competencia y cuando actores poderosos en el mercado
prometían llevar a cabo avances disruptivos, el temor de la alta dirección de Nokia comenzó
a dispararse. Pero, por otra parte, debían lidiar con las presiones de los accionistas para
incrementar los beneficios y con las del mercado para aumentar las ventas a corto plazo. Eso
les llevó a poner el énfasis en lo buenos que eran los productos Nokia y a elevar las
expectativas sobre lo que sus propios desarrollos podrían llegar a realizar. Su firma contaba
con una marca valiosa, y en ese valor simbólico se apoyaron para transmitir confianza a
accionistas y clientes: eran Nokia y seguirían haciendo cosas grandes.
A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos querían escuchar, de
modo que es lo que obtenían
Dado que los directivos rebajaron a propósito el grado de presión a que les sometían los
competidores, los estratos intermedios de la organización tomaron mucho más en cuenta las
exigencias de la dirección que las amenazas del mercado, y se centraron en cumplir las
metas a corto plazo que les eran impuestas. Esto no significaba menos estrés: había que
vender, había que seguir creciendo y había que presentar buenas cifras mes tras mes, por lo
que se centraron en cumplir esos objetivos y relegaron las acciones a medio plazo que el
sentido común señalaba como necesarias para la supervivencia de la compañía.
En ese entorno en el que todos querían sobresalir y nadie quería ser visto como débil o
inadecuado, se produjo una dinámica peculiar que se retroalimentaba. La dirección no quería
escuchar más que buenas noticias (nada de problemas, dilaciones o interferencias) de modo
que los estratos intermedios se esforzaron en dárselas. A menudo los informes no eran ciertos,
pero eran lo que los directivos querían escuchar, de modo que es lo que obtenían.
Esa actitud, además, se multiplicaba como efecto de la competencia interna. En tanto los
departamentos se esforzaban por aparecer como los más brillantes y más eficaces, porque eso
les permitía obtener más recursos, más visibilidad y mayor posibilidad de promocionar, nadie
quería ejercer como mensajero de las malas noticias.
Si se construye una organización en la que se premia el saber venderse y donde nadie quiere
oír objeciones, no hay otro futuro que la decadencia
Así estaban las cosas cuando la empresa fue consciente de lo que Google estaba haciendo
con Android.Su CEO supo que estaba en un instante crucial y que debía tomar acciones
urgentes y rápidas para desarrollar su plataforma Symbian y poder plantarles cara. Aumentó
la presión sobre sus empleados para que trabajasen más tiempo y más duro, pero lo que
consiguió es que, en ese entorno, el miedo aumentase, por lo que directores de los
departamentos seguían enviando informes muy positivos sobre sus acciones y sobre el estado
de la plataforma. Eso terminó matando a Nokia, que fue vendida a Microsoft el pasado año.
Según Huy, debemos sacar una enseñanza clara de la experiencia de Nokia, la constatación
de la importancia de las emociones colectivas y la importancia de gestionarlas
adecuadamente: “Para evitar que las cosas se deterioren es necesario mantener una cultura
de la honestidad, la humildad y la cooperación dentro de la organización”. La ejecución de
la estrategia, según el profesor del INSEAD, tiene un 5% de técnica y un 95% de gestión de
las personas y es a este aspecto al que debemos dar prioridad. Sin duda, se trata de una
apreciación muy pertinente, pero que quizá olvide el punto central, porque las emociones son
la derivada: si se construye una organización en la que se premia el saber venderse, donde
nadie quiere oír objeciones, donde se penaliza el sentido común, donde todo el mundo
persigue su propio interés y donde no impera más que el corto plazo, no hay otro futuro que
la decadencia.

Bibliografía

Molinos Roa S.A. (2013). Fundación Amigos Como Arroz. http://www.arrozroa.com/.

Molinos Roa S.A. (2013). Historia. www.arrozroa.com.

Molinos Roa S.A. (2013). Nutrición. www.arrozroa.com.