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ÍNDICE
ÍNDICE

 PRESENTACIÓN.………………………3
 INTRODUCCIÓN.………………….3
 DESARROLLO DEL TRABAJO MONOGRÁFICO.
 FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
 PLANEACIÓN
 ORGANIZACIÓN
 DIRECCIÓN
 CONTROL
 CONCLUSIONES
 BIBLIOGRAFÍA
 ANEXO
PRESENTACIÓN

El presente trabajo monográfico muestra la aplicación del proceso de la administración para

la empresa Gloria S.A. y sus respectivas propuestas en las actividades de planeación,
organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para
ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y
técnicas sistematizadas.
La importancia está en que imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de
las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su
consigna constante.
A través del planteamiento del problema se enfocó la importancia que tiene la aplicación
adecuada de los pasos del Proceso Administrativo, se estableció que también es una
herramienta que es necesaria para el buen funcionamiento de las áreas de la empresa y con
ella lograr el objetivo que se determina. Dentro del planteamiento se estableció los
objetivos, hipótesis, alcances y limitaciones. El proceso administrativo no es ejecutado en
una forma técnica por lo cual resalta la necesidad de realizar una planeación escrita,
ordenada y sistemática, asimismo del establecimiento de un modelo organizacional que
permita delimitar las funciones correspondientes enfocadas a la comercialización, además
de implementar controles adecuados que brinden a cada empresario una base de datos en
la que puedan verificar el comportamiento de cada una de las líneas de productos que allí
se distribuyen.
Actualmente la necesidad de medir la eficiencia y eficacia de las empresas, se ha convertido
en el centro de atención de ciertos empresarios, sin embargo, no notan que el medio para
lograrlo, radica en el rendimiento de su personal, el mismo que es responsabilidad completa
de la administración, por lo tanto, es necesario poseer un adecuado proceso administrativo,
que permita la correcta planeación, organización, dirección y control de las operaciones de
la empresa.
El presente estudio pretende dar a conocer la importancia del proceso administrativo en la
operatividad de la empresa Gloria S.A, analizando aspectos como la incidencia de la
planeación estratégica en el crecimiento económico, la influencia de la estructura
organizacional en la segregación de funciones, el efecto de la motivación en el desempeño
del personal y la incidencia del control en la evaluación del desempeño laboral.
INTRODUCCIÓN
1. DATOS GENERALES
1.1 PERFIL DE LA EMPRESA
Razón social: GLORIA S.A.
Pertenece a: Grupo Gloria.
Fecha de inicio de operaciones: 04/05/1942
Industria: Productos de consumo masivo.
Líder en sector Lácteo y derivados.
Dirección de Internet: www.grupogloria.com
Ubicación geográfica: Lima / Lima / La Victoria.
Actividad en la Bolsa de Valores de Lima: Si.
1.2. ANTECEDENTES
La historia del Grupo Gloria empieza con un tarro de leche. El primero se produjo
en 1942, junto a una remesa de casi 3.000 kilos de leche fresca acopiados en la
campiña arequipeña por 320 productores agropecuarios que reunieron 2,25
millones de kilos de leche durante ese año. Cuarenta y cuatro años después,
sus dueños, Jorge y Vito Rodríguez Rodríguez, se cruzaron en el camino con
ese tarro de leche.
En 1985, dos circunstancias favorecieron a la familia Rodríguez para ingresar
como empresarios en el rubro lácteo. En enero de ese año, Nestlé, firma suiza
que hoy es la compañía agroalimentaria más grande del mundo, con 200 mil
trabajadores, compró por US$3 mil millones (de esa época) la estadounidense
Carnation Company, estrella en materia de lácteos y derivados en ese entonces.
La operación incluía todas sus filiales internacionales, entre las que figuraba
Gloria S.A. Esa venta, que se preparóó con dos años de anticipación, fue
considerada la mayor transacción de una empresa no petrolera en el mundo, y
tuvo gran repercusión local pues otorgó a Nestlé el monopolio del rubro lácteo
en el Perú manejando las dos principales marcas del mercado, Gloria e Ideal.
La operación incomodó a los accionistas minoritarios de Carnation en Gloria, por
el estilo de dirección de Nestlé. “Cuando entran los suizos, en 1985, comienzan
a poner en orden las cosas, pues tenían una oficina aquí en Lima y eran los
encargados de supervisar la empresa que habían comprado. Los americanos
[en referencia a Carnation], en cambio, venían solo dos veces al año y ni siquiera
 llegaban a la fábrica de Arequipa [se quedaban en Lima]. Eso le chocó a la
administración, que solía trabajar con los accionistas peruanos”, comenta Vito
Rodríguez, que por ese entonces se encargaba, junto con su hermano, del
transporte del producto.
Unos meses después se produjo la segunda circunstancia. Cuando Alan García
asumió su primer mandato, estaba convencido de que los pequeños ganaderos no
saldrían de su situación de pobreza si se seguían viendo obligados a vender su
leche a precios bajos. Por esa razón, impulsó el ingreso de los ganaderos en el
accionariado de las empresas lácteas. Y, para asegurar que ello tuviera un impacto
real en la gestión de las compañías, incluso pretendía la participación de los
ganaderos en este campo, con apoyo de los gobiernos locales, de la banca de
fomento y del Ministerio de Agricultura.
La venta de Gloria a Nestlé aceleró los planes del gobierno y, aun cuando no se
había terminado de diseñar el plan de ingreso a las empresas lácteas, en su
mensaje de Fiestas Patrias de julio de 1986, García anunció la intervención estatal
de Gloria aduciendo la escasez de leche y la comercialización de este producto en
el mercado negro. La medida no fue entendida en Nestlé, cuya matriz estaba
enfocada en el proceso de absorción de las operaciones de Carnation en Estados
Unidos, mercado en el que, gracias a la compra, se volvería líder absoluto. Y esto
abrió una oportunidad a los Rodríguez Rodríguez que, para finales de ese año, se
convertían en dueños de Gloria.
Actualmente, el Grupo Gloria se posiciona como uno de los principales
conglomerados industriales de Perú y de Latinoamérica, teniendo en cuenta sus
operaciones en Argentina, Bolivia, Ecuador, Puerto Rico y Uruguay. En el 2008, el
Grupo emprende un proceso de reorganización interna cuyo propósito consistía en
agrupar sus distintas empresas en unidades de negocio. Luego de la creación de
dichas unidades, el grupo inicio la transformación de su organización corporativa
resultando en una estructura detallada con funciones específicas para cada unidad
de negocio (Diario Poder; Abril, 2015).
1.3 HISTORIA
Gloria S.A. es una empresa que integra el GRUPO GLORIA y se dedica a la
industria de preparar, envasar, manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y
comercializar toda clase de productos y derivados lácteos, conservas de pescado,
refrescos, jugos, mermeladas, panetones, snacks, y toda clase de productos
alimenticios y bebidas en general. Gloria es considerada la empresa líder en el
mercado peruano de productos lácteos.
A continuación, se detallan los sucesos más trascendentes de la empresa Gloria
S.A en orden cronológico:
 1941: La empresa General Milk Company Inc. constituyó la empresa Leche
Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa.
 1942: Se inicia la fabricación de leche evaporada “Gloria”. Posteriormente,
General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company.
 1945: Gloria inició una paulatina construcción de centros de acopio y
enfriamiento en los diferentes valles del sur. Empezó a funcionar la planta de
enfriamiento de Vítor, para atender la naciente Irrigación de Vitor, primera
etapa de toda la Irrigación de La Joya.
 1956: Hizo lo propio la planta de Pampacolca, teniendo como zona de
influencia toda la zona alta de la Provincia de Castilla.
 1961: Empezó a operar la planta de Camiara en el departamento de Tacna.
 1962: En el departamento de Moquegua, la planta de Puquina inició el acopio
de leche de la entonces ganadería criolla de la zona.
 1964: se instaló la planta de Mejía en la provincia de Islay en el departamento
de Arequipa, para atender y recibir la producción del Valle de Tambo y las
Irrigaciones de Mollendo, Mejía y La Ensenada.
 1968: Se puso en funcionamiento en el Valle de Majes la planta enfriadora
de Aplao, capital de la Provincia de Castilla. Al haberse iniciado la tan ansiada
Irrigación de Majes en octubre de 1970 y dado el avance que se lograba en
la construcción de canales de regadío, en 1978 la empresa instala una planta
de recepción y enfriamiento de la Irrigación de Santa Rita de Siguas, que
inició su operación el 5 de noviembre de ese mismo año.
 1978: Leche Gloria S.A. cambió su razón social a Gloria S.A.
 1985: Nestlé de Suiza, se convierte en propietaria por mayoría de Gloria S.A.
al adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional.
 1986: La empresa peruana José Rodríguez Banda S.A. (JORSA), adquiere
un paquete mayoritario de acciones de Gloria, siendo este el inicio de lo que
hoy en día se conoce como Grupo Gloria.
 1993: Adquiere la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín,
incursionando en la elaboración de otros productos lácteos como yogures.
 1994: Compra de Industrial Derivados Lácteos S.A., ingresando al mercado
de leches listas para tomar UHT, crema de leche, quesos y jugos.
 1995: Decide iniciar operaciones en la “Bolsa de Valores de Lima”.
 1999: Compra el 99.98% del capital social de Carnilac S.A. de Cajamarca,
empresa propietaria de tres plantas productoras de derivados lácteos,
ubicadas en Huacho, Trujillo y Cajamarca.
 2000: Expande su mercado hacia el mundo y actualmente abastece a 40
países de Sudamérica, América Central, El Caribe, Medio Oriente y África.
 2002: Gloria S.A. logró el Certificado ISO 9001, el cual fue otorgado por tener
los estándares de calidad más altos tanto en las áreas de producción,
comercialización así como en gestión empresarial y organizacional.
  2005: Se emitió y colocó la tercera y cuarta emisión de bonos corporativos
por S/.50 millones y S/.72 millones, respectivamente.
 2008: Entra en vigencia la ruptura de un bloque patrimonial de Gloria S.A.
dedicado al negocio cementero, el cual representaba en ese momento el 56%
del capital social de Gloria S.A. Este mismo año, vendió su inversión en
Trupal S.A. a Fondo de Inversiones Diversificadas, desvinculándose
directamente del negocio de papeles y envases.
 2010: Realiza un contrato de compra - venta por el que adquiere los signos
distintivos de Milkito de Agraria El Escorial, relanzando la marca Milkito en el
mercado.
 2011: El directorio acordó la fusión por absorción de Empaq S.A., empresa
dedicada a la fabricación de envases de hojalata.
 2011 y 2012: Se realizaron proyectos de inversión en activos fijos
principalmente destinada a la ampliación de la línea de derivados lácteos,
implementación de una nueva planta en la ciudad de Arequipa y la ampliación
de la fábrica de envases.
 2012: Adquiere el 55% de las acciones de Escolat Uruguay S.A. a través de
la empresa Litrex S.A., subsidiaria de JORBSA

El principal producto comercializado por Gloria es la leche evaporada, ya que posee

una participación de 72.2% en el total de ingresos de la empresa y mantiene una
participación de 83.2% de las ventas de leche evaporada en el mercado peruano.
Gloria, Pura Vida y Bella Holandesa son las tres marcas corporativas con las que
Gloria comercializa sus productos de leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos.
Asimismo, posee las marcas como Bonlé, Chicolac, Multilac, Araba, La Mesa y café
Mónaco para sus derivados de lácteos y demás productos en el mercado peruano,
y las marcas Bonlé, Aurora, Pil y el Establo para la exportación de leche evaporada
y derivados al extranjero.
El desarrollo de ventas al extranjero ha logrado que actualmente Gloria exporte a
42 países de las regiones de Sudamérica, El Caribe, Centro América, África, Asia y
Medio Oriente. Mientras que en el 2013 las exportaciones representaban el 10.2%
de las ventas, en el 2017 fueron el 20.6%.
Durante el cuarto trimestre del 2017, las ventas netas alcanzaron los S/. 800.2 MM,
incremento de 16.4% respecto al mismo periodo del año anterior.
Esto se debió especialmente al mayor volumen de ventas de leche evaporada, leche
UHT, yogurt, yogurello, quesos y jugos. La utilidad bruta registró un incremento de
48.0% respecto al 4T17, debido al mayor volumen de unidades vendidas y a una
disminución en el precio promedio de las materias primas.
Asimismo, la utilidad operativa obtuvo S/. 63.3 MM, un aumento de 95.0% respecto
al 4T17, a pesar de observarse un incremento tanto en los gastos de ventas (+14.5%
respecto al 4T17 por mayores gastos en publicidad, honorarios, comisiones y
servicios pagados a terceros) como en los gastos administrativos (+10.6% respecto
al 4T17 por mayores servicios prestados por terceros).
Por último, por debajo de la línea operativa se mostró un aumento en los gastos
financieros (+23.7% respecto al 4T17, debido a intereses pagados a empresas
vinculadas como Yura S.A y Cemento Sur S.A. y a los bancos por el mayor
endeudamiento corriente) y una reducción en otros ingresos netos de otros egresos
en 40.2% respecto al 4T17 debido a menores ventas en activos fijos, menores
ingresos por descuento obtenidos de proveedores y a un aumento en dietas del
directorio.
De esta manera la utilidad neta resultó ser mayor en 179.6% respecto al mismo
periodo del año anterior.
Por tal motivo Gloria S.A. se ha consolidado como la empresa líder en el mercado
peruano de leche evaporada.
El Proceso Estratégico:
Una Visión General El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue
elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso
estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de
manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al
futuro y alcance la visión establecida. La Figura que aparece a continuación
muestra las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación,
que es la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará
encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la
situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las
estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo
rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de
manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas
secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de
Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres etapas existe una etapa final, que presenta
las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el proceso
estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas en
él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva
PLANEACION
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla
la Matriz de Intereses Nacionales (MIN) y la evaluación externa con la finalidad de
determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia. Así también
se analiza la industria global a través del entorno de las fuerzas PESTE (Políticas,
Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE deriva la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el
impacto del entorno por medio de las oportunidades que podrían beneficiar a la
organización y las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está
actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de los competidores
se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se
desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial
(MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y
amenazas clave, la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito
(FCE) en el sector industrial, lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso
que los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las
oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores
clave para tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada
a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las
debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la
identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis
interno AMOFHIT (Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones
productivas y de servicios e infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos
Humanos y cultura, Informática y comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la
Matriz de Evaluación de Factores Internos xvi (MEFI). Esta matriz permite evaluar
las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una
organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.
Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el
proceso con mayores probabilidades de éxito. En la siguiente etapa del proceso se
determinan los Intereses de la Organización, es decir, los fines supremos que esta
intenta alcanzar la organización para tener éxito global en los mercados donde
compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO), la
que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados
que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP
llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de
cada OLP. Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE,
MEFI, MPC, MPR, y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecerán la
calidad del proceso estratégico. En la Fase 2 se generan las estrategias a través
del emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y
amenazas junto a los resultados previamente analizados. La Fase 3, al final de la
formulación estratégica, viene dada por la elección de las estrategias, la cual
representa el Proceso Estratégico en sí mismo.
Las Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP), la cual sirve para
verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y las
Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) que
ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente
a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el
análisis se hace indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos
identificados.
La implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes
estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una
formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa, puesto que esta
última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse.
Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de
ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una nueva estructura
organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva
usando una estructura antigua.
La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el
crecimiento social y económico sostenible, utilizando principios éticos y la
cooperación con la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la
Responsabilidad Social Organizacional (RSO).
Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente, formen parte de
la organización, deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el
desarrollo sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders.
Esto implica que las estrategias orientadas a la acción estén basadas en un conjunto
de políticas, prácticas, y programas que se encuentran integrados en sus
operaciones.
En la tercera etapa se desarrolla la Evaluación Estratégica, que se lleva a cabo
utilizando cuatro perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c)
clientes, y (d) financiera; del Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard
[BSC]), de manera que se pueda monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de
ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. En la cuarta etapa, después de
todo lo planeado, se analiza la competitividad concebida para la organización y se
plantean las conclusiones y recomendaciones finales necesarias para alcanzar la
situación futura deseada de la organización. Asimismo, se presenta un Plan
Estratégico Integral (PEI) en el que se visualiza todo el proceso a un golpe de vista.
El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una microempresa,
empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región, Estado,
departamento, país, entre otros.
1.1 Situación General

El mercado de leche en el Perú sobrepasó los dos mil millones de soles en

el año 2015, con un crecimiento del 4% anual. Este incremento ha estado
impulsado por el aumento en el poder adquisitivo que la población tuvo desde
inicios del Siglo XXI. Además, se espera un aumento del 3% en promedio
para el período 2015-2020 (Euromonitor, 2015). Dentro del consumo de
leche, se observa en la Figura 1 que hay una clara preferencia entre los
peruanos por la leche evaporada, por encima de la pasteurizada, conocida
también como fresca y que se presenta en formato Ultra High Temperature
(UHT), ya sea en caja o en bolsa, mientras que la evaporada se comercializa
principalmente en latas de metal. Producción de leche industrializada en
Perú, en toneladas. Tomado de “Reporte sectorial. Fabricación de leche
evaporada” por Sociedad

Nacional de Industrias (SNI), 2015, p.6. Recuperado de

http://www.sni.org.pe/wpcontent/uploads/2015/02/IEES_Sectorial_Fabricaci
on_Leche_Ene2015.pdf

A pesar del aumento en el consumo de leche, el Perú aún se ubica por

debajo de los índices de consumo per cápita recomendados por la
Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
(FAO). En los países desarrollados se consumen 150 kg per cápita
anualmente, mientras que en los países en desarrollo el consumo es inferior
a 30 2 kg. Mientras que en Perú, para el año 2014 el consumo alcanzó los
80 kg. por persona, con una clara preferencia por la leche evaporada, que es
diluida en los hogares (Sociedad Nacional de Industrias [SNI], 2015). El bajo
consumo de leche se refleja en los índices de desnutrición infantil, que se
muestran en la Tabla 1, donde se ve que para el período 2012-2013 un 17.5%
de los niños peruanos menores de cinco años estaban desnutridos. Si bien
durante los últimos cinco años la desnutrición crónica se ha reducido en más
de 10 puntos porcentuales, existen grandes brechas entre el ámbito rural y
el urbano, así como entre las regiones naturales. El problema se agrava en
la sierra y selva, especialmente en sus zonas rurales (Ministerio de Desarrollo
e Inclusión Social [MINDIS], 2016). Son diversas las estrategias que el
gobierno peruano está tomando para reducir la desnutrición crónica y la
anemia, como la promoción de la lactancia materna y la fortificación de los
alimentos (Ministerio de Salud [MINSA], 2014).
Para la producción de lácteos y soportar los incrementos en el consumo de
leche y sus derivados se recurre a la producción de leche fresca nacional,
así como a la importación. Se muestra en toneladas los montos abastecidos
por productores nacionales y los montos importados. Se observa que para el
año 2014 las importaciones eran solo el 2.2%, luego de que en el 2013
habían representado el 3.1%, pero es importante mencionar que esta 3 leche
es en polvo y que al constituirse aumenta su porcentaje llegando a ser hasta
el 10% de la materia prima que usa la industria láctea nacional (comunicación
personal, César León, Estadista en el MINAG, 6 de abril de 2016).
Dentro del mercado de lácteos, destaca Gloria que es una empresa dedicada
a la manufactura, envasado y comercialización de distintos tipos de
productos alimenticios y principalmente derivados de la leche (Gloria, 2015).
Además, ha incursionado en la elaboración de bebidas, pero como se aprecia
en el año 2014, el 90.1% de las ventas de la empresa estaban relacionadas
con productos lácteos y principalmente con la leche evaporada. Sin embargo,
debe hacerse notar que la participación de la leche decrece mientras que el
yogurt, los derivados lácteos y los otros productos se incrementan.
Gloria lidera el mercado de leches industrializadas, con una participación de
75%. Sus principales competidores, en el sector lácteo, son las empresas
Nestlé Perú S.A. y Laive S.A. En el caso de Nestlé esta empresa solamente
ofrece al mercado peruano leche evaporada y en polvo, mientras que Laive
produce UHT, evaporada, mantequilla, yogurt y muchos otros derivados
lácteos (SNI, 2015). La presencia de Gloria en el mercado se da a través de
diversas marcas, como el mismo nombre Gloria, Bonlé, Bella Holandesa y
YoMost, entre otras. La empresa Gloria fue creada en la ciudad de Arequipa,
en febrero del año 1941, como General Milk Company Inc., iniciando con una
planta propia la fabricación de leche evaporada. La capacidad instalada en
el año 1942 era de 166 cajas diarias, por lo que durante 5 el primer año de
operaciones se comercializaron 52,000 cajas, gracias a la colaboración de
65 empleados (Gloria, 2016b) y en la actualidad se venden cinco millones de
latas de leche evaporada al día (comunicación personal, Roberto
Bustamante, Gerente Corporativo de Logística, 6 de abril de 2016). Fue en
el año 1978 cuando la empresa cambió su nombre a Gloria S.A. tal y como
se denomina en la actualidad (Gloria, 2016b). En la actualidad la empresa
brinda al mercado leche evaporada, leche UHT, quesos, mantequilla, yogurt
y manjar, dentro de los productos lácteos; pero como se apreció en la Tabla
1 sigue siendo la leche evaporada su principal fuente de ingreso, a pesar de
que se ha diversificado. En el año 2000, Gloria inició su expansión
internacional y en el 2014 llegó a abastecer 39 países de América del Sur,
Centro América, el Caribe, África y Oriente Medio. Su principal producto de
exportación es la leche evaporada, seguida por la leche UHT, que se
producen bajo la marca de los clientes o bajo marcas propias de Gloria. Pero
siempre con estrictos estándares de calidad, lo cual queda confirmado con el
certificado ISO 9001 que se obtuvo por primera vez en el año 2002. En la
actualidad, los productos lácteos de Gloria que se venden en el país usan
esta marca, pero también se comercializan bajo otras marcas, como (Gloria,
2016b): (a) Bonlé, (b) Pura Vida, (c) Bella Holandesa, (d) Chicolac, y (e)
Yomost, entre otros. Para diciembre del 2014, Gloria tuvo ventas por S/.
3,347 millones generando una rentabilidad sobre patrimonio del 15.9%. Los
activos totales al final de ese año totalizaron S/.2,850 millones, de los cuales
49.6% eran activos corrientes, integrados principalmente por inventario y
cuentas por cobrar; financiados en un 50.9% con patrimonio. Mientras que
dentro del pasivo se encuentran bonos corporativos emitidos a través de la
Bolsa de Valores de Lima, lo cual le permite contar con fondos a tasas fijas
inferiores a la de los préstamos bancarios (Gloria, 2015).

Conclusiones:
El crecimiento poblacional y económico del Perú ha incrementado el
consumo de los productos lácteos, a pesar de que aún no se alcanzan los
niveles de consumo per cápita recomendados por la FAO. Situación que
también se refleja en un alto índice de desnutrición crónica infantil, aunque la
misma ha disminuido 10 puntos porcentuales en los últimos cinco años, pero
aún afecta a más de medio millón de niños peruanos. Esta situación requiere
que la empresa Gloria establezca un plan estratégico que le permita
aprovechar este crecimiento y mantener su elevada participación de
mercado, haciendo uso de las distintas herramientas para captar fondos.
Adicionalmente, para la definición de objetivos a futuro y las estrategias, es
necesario realizar un completo análisis del entorno y de las fuerzas internas
de la empresa, lo cual se desarrollará en los siguientes capítulos.

Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

Antecedentes A través de los años, Gloria se ha caracterizado por
mantenerse innovando y creciendo, mediante la construcción de centros de
acopio y enfriamiento, en distintos puntos del Perú, como son los siguientes
(Gloria, 2016b):
 El 11 de septiembre de 1945 empezó a funcionar la planta de enfriamiento
de Vitor, para atender la naciente Irrigación de Vitor, primera etapa de toda
la Irrigación de La Joya.
 El 17 de abril de 1956 hizo lo propio la planta de Pampacolca, teniendo
como zona de influencia toda la zona alta de la Provincia de Castilla.
 El 1° de julio de 1961 empezó a operar la planta de Camiara en el
departamento de Tacna.
 El 11 de abril de 1962, en el departamento de Moquegua, la planta de
Puquina inició el acopio de leche de la entonces ganadería criolla de la zona.
 Así mismo, en diciembre 1964 se instaló la planta de Mejía en la provincia
de Islay en el departamento de Arequipa, para atender y recibir la producción
del Valle de Tambo y las Irrigaciones de Mollendo, Mejía y La Ensenada.
 El 24 de abril de 1968, se puso en funcionamiento en el Valle de Majes la
planta enfriadora de Aplao, capital de la Provincia de Castilla.
 Al haberse iniciado la tan ansiada Irrigación de Majes en octubre de 1970
y dado el avance que se lograba en la construcción de canales de regadío,
en 1978 la empresa instala una planta de recepción y enfriamiento de la
Irrigación de Santa Rita de Siguas, que inició su operación el 5 de noviembre
de ese mismo año.
Ya en los años 80 la empresa continuó con su expansión al centro y norte
del Perú y para el año 193 incursionó en la producción de yogures (Gloria,
2016b), los cuales de 8 acuerdo con la empresa Euromonitor International
(2015) presentan la mejor tasa de expansión en cuanto a su demanda. En
general, Gloria (2016b) ha utilizado como estrategia de crecimiento la
adquisición de otras empresas, lo cual le funcionó en lácteos y ha sido la
base de su crecimiento, al complementarlo con la construcción de complejos
tecnológicos con tecnología de punta.

Para el año 2016 la visión había sido establecida para todo el Grupo Gloria,
quedando publicada en su página web de la siguiente manera (Gloria, 2016):
Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado
de negocios, con presencia y proyección internacional. Aspiramos satisfacer
las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y
productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción (p.1).
Mientras que la misión que se tiene para el Grupo Gloria es (Gloria, 2016):
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a
través de la producción y comercialización de bienes con marcas que
garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores. Los
procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se
desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y
asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas (p.3).

Visión Conociendo la posición de liderazgo a nivel nacional que Gloria tiene

actualmente en productos lácteos y el hecho de que exporta a 39 países, se
ha desarrollado la visión que se presenta a continuación: En el año 2026,
Gloria será la empresa líder en la producción y comercialización de productos
lácteos y derivados en Perú y América Latina, con exportaciones al mercado
9 asiático, brindando a sus clientes alimentos de alta calidad con procesos
de innovación constante, generando alta rentabilidad para los inversionistas
con responsabilidad social.

Misión La misión que se propone para la empresa Gloria es la siguiente, la

cual estará vigente en el período 2016-2026: Somos una empresa dedicada
a la producción y comercialización de productos lácteos con alto valor
agregado, contribuyendo a la alimentación saludable de nuestros
consumidores. Esto se logra con personal comprometido y capacitado,
estrictos controles de calidad, tecnología de punta, acceso a fondos de bajo
costo y presencia internacional que busca el crecimiento sostenido de la
empresa con alta rentabilidad para los accionistas y preservación del medio
ambiente.

Valores

Para la definición de los valores de Gloria se han utilizado los que la empresa
tenía previamente definidos, ya que son pertinentes y alineados con la visión
y misión que se proponen. Es así que la base para los objetivos que aquí se
presentan se encuentra en Gloria (2016):

 Cumplimiento de las obligaciones: Hay que mantener una conducta ética

y honesta en todo momento, respetando las obligaciones adquiridas y
cumpliendo con ellas de manera oportuna.
 Dedicación al trabajo: Se reconoce el esfuerzo y la dedicación de
empleados y proveedores, ya que son la base para crear productos de alta
calidad y garantizar la satisfacción de los clientes y consumidores. Es
necesario tener colaboradores comprometidos para poder continuar con el
proceso de expansión internacional, manteniendo el liderazgo a nivel
nacional.
 Prudencia en la administración de los recursos: Gloria obtiene recursos de
sus accionistas, así como también de la emisión de bonos de deuda, que
logran colocarse por los rendimientos que pagan y la solidez financiera de la
empresa. Para que esto se mantenga es necesario que haya una gestión
racional de recursos de manera permanente, favoreciendo la eficiencia.
 Cultura del éxito: Se busca el logro de los objetivos, reforzando el liderazgo
que se tiene en el mercado y siendo constantes en la conquista de nuevos
mercados o en la innovación de productos y/o procesos.
 Orientación a la persona: Se reconoce la importancia del recurso humano
para el éxito de la empresa y el logro de sus objetivos. Es por ello que se
invierte en su capacitación, se promueve el desarrollo profesional al interior
de la organización y se premia el desempeño sobresaliente.
 Responsabilidad social: La empresa se reconoce como parte de un sistema
social, por lo tanto, es congruente en todas sus acciones para generar
impactos positivos en su entorno, favoreciendo el desarrollo de las
comunidades aledañas a sus plantas y centros de distribución. Así como
también se compromete a dar un trato justo a los productores lácteos en las
áreas rurales.

Código de Ética

El código de ética que rige el comportamiento de todos los colaboradores de

Gloria, incluyendo a sus proveedores y accionistas es el siguiente:
 Todos los productos comercializados cumplirán con las normas de sanidad
e inocuidad para beneficio de los consumidores.
 Se seleccionarán los procesos de pastoreo y ordeño, que generen el menor
impacto negativo en el medio ambiente.
 Todos los empleados están altamente capacitados y en especial en lo
referente a la seguridad industrial en sus puestos de trabajo y en sus áreas.
Para esto la empresa se compromete a suministrar los equipos de protección
necesarios, mientras que los empleados se comprometen a utilizarlos
permanentemente.
 La organización y todos sus miembros están comprometidos a cumplir con
las leyes y normas que imperan en el Perú y en cualquier otro país donde se
tengan operaciones.
 Se promueve el trabajo en equipo y la cooperación con proveedores y
distribuidores.
 Al final de cada período fiscal la empresa brindará información confiable,
transparente y verificable para todos sus accionistas y para el público en
general.

Conclusiones

Con la visión que se ha propuesto se plantea el liderazgo de Gloria en

América Latina, reconociendo que ya es líder en la producción y
comercialización de alimentos, y en especial productos lácteos, en el Perú.
Este liderazgo regional se logrará de dos maneras, la primera es exportando
desde Perú a otros mercados y la segunda es estableciendo plantas
productoras en otros países, es combinando estos dos formatos que se
logrará conquistar a más consumidores. Con esto se generará alta
rentabilidad, mientras que los objetivos de largo plazo deberán orientarse a
las ventas en América del Sur y a la expansión internacional, con altos niveles
de rentabilidad para los inversionistas.

Fuerzas tecnológicas y científicas

Tanto en materia de tecnología como de innovación, el Perú se encuentra en

una posición desventajosa, mostrando que son factores que limitan la
competitividad nacional, y quizás se deba a la poca inversión que se realiza
en esta área (Perú invierte solo 0.12% del 31 PBI en investigación y
desarrollo, 2014). En la Tabla 9 se observa la baja tasa de suscripción a
Internet a través de dispositivos celulares, lo cual confirma que aún en el país
son pocos los usuarios de este medio de comunicación, que se ha hecho
masivo.

Fuerzas ecológicas y ambientales

El crecimiento económico y el incremento constante del consumo han

contribuido con el deterioro del medio ambiente. Esto se debe a que los
procesos productivos se hacen más intensos en maquinaria, generando
emisiones y consumiendo recursos, tanto hídricos como energéticos.
Adicionalmente el consumo genera residuos sólidos, que son todos los
materiales derivados de las actividades humanas, bien sean industriales o
urbanas, considerando también las actividades agropecuarias, que se
encuentran en fase sólida (Banco Mundial, 2012). El manejo inadecuado de
los residuos origina uno de los mayores problemas de impacto ambiental a
nivel mundial, desmejorando la calidad de vida de muchos habitantes del
planeta. A mayor crecimiento económico hay más capacidad de gasto y de
compras, por lo que se genera más basura, siendo esta una realidad del
Perú. Esto se debe a que muchos productos se presentan envueltos en
papel, plásticos o cartón a los que se suma la abundante publicidad y
propaganda que es arrojada diariamente a la vía pública, generando más
basura 33 (Banco Mundial, 2012).

El problema general de los residuos sólidos es que no va acompañado de

programas de reducción, reúso, ni reciclaje. Frente a todo esto, el Perú ha
mejorado el marco legal e institucional en materia ambiental. Se han emitido
leyes que norman la entrega de licencias medioambientales y fortalecen el
marco medioambiental dentro de los sectores claves, como son minería,
energía y bosques. En este contexto, el Perú accedió al tercer préstamo
programático de política ambiental que, no solo respalda los esfuerzos del
gobierno en las áreas mencionadas, sino que promueve mejoras en la salud,
especialmente la de los pobres que se encuentran expuestos a los mayores
riesgos provenientes de la degradación del medio ambiente. La oportunidad
que se reconoce del análisis ecológico y ambiental es:
 Fortalecimiento del marco legal en materia ambiental, que favorece a las
empresas formales. Mientras que se encuentra como amenaza la siguiente:
 La cantidad de desechos que se generan en el país está en aumento, sin
que haya prácticas de reciclaje masivas.

Gloria y sus Competidores

El análisis de la empresa Gloria y sus competidores se hace mediante las

fuerzas de la industria de Porter (2009), con el fin de determinar su
competitividad. Estas fuerzas son:
(a) poder de negociación de los proveedores,
(b) poder de negociación de los compradores,
(c) amenaza de los sustitutos,
(d) amenaza de los entrantes
(e) rivalidad de los competidores.

Poder de negociación de los proveedores El acopio de leche fresca es uno

de los pasos más importantes dentro de la cadena de producción, ya que
esto determina la capacidad de elaborar leche envasada. Gloria realiza
labores de acopio en todo el Perú, contando con cinco centros de recepción
y enfriamiento . Pero debe mencionarse que el poder de 35 negociación de
los proveedores es bajo, ya que es Gloria quien define el precio, la cantidad
a recolectar y la frecuencia de las visitas.

Sin embargo, en la actualidad la recolección de leche cruda solamente

representa el 80% de las necesidades de materia prima que tiene la empresa.
Por lo tanto, se recurre a la importación del restante 20% desde los Estados
Unidos o Nueva Zelanda (comunicación personal, Roberto Bustamante, 06
de abril de 2016).
Pero en ambas naciones hay gran cantidad de proveedores, lo que sumado
a lo atomizado de la producción local indica que el poder de negociación de
los proveedores es bajo.

Poder de negociación de los compradores El nivel de negociación de los

compradores es bajo y en especial porque Gloria concentra el 75% del
mercado de leche en el Perú, con una red de distribución que cubre 36 tanto
al canal tradicional como al moderno. En la Figura 12 se observa como el
margen del mayorista y minorista se mantiene a través del tiempo, ya que al
haber variaciones en el precio del productor inmediatamente estas se reflejan
en el precio al consumidor final.

Toda la distribución de los productos alimenticios de Gloria la realiza

Deprodeca, pero que para fines de este planeamiento estratégico se
considera parte de la organización. Esta empresa está en funcionamiento
desde octubre del año 2003 y su objetivo es proveer servicios estandarizados
de venta a nivel nacional. También se encarga de la exportación, el marketing
y la distribución, llegando a incluir la gestión de los almacenes de productos
terminados, que en el caso de los lácteos son refrigerados. A nivel del
consumidor final, los peruanos prefieren marcas nacionales, entre las cuales
Gloria es la más reconocida del país, con una penetración del 100% de los
hogares (Portal PQS, 2015). Si a esto se le suma que el consumo nacional
es inferior al sugerido por las Naciones Unidas, se espera que la demanda
continúe en aumento, donde el poder de 37 negociación de bodegueros y del
canal moderno es bajo, ya que los consumidores buscan la marca Gloria.

Amenaza de los sustitutos

Los principales sustitutos de la leche son las alternativas no lácteas, como

por ejemplo la leche de soya, de arroz o de almendras. De acuerdo con Euro
monitor (2015) estos productos tienen una tasa de crecimiento promedio del
12% al año, indicando que su demanda aumenta más rápido que la de la
leche de origen animal, aun cuando todavía no representan ni el 4% del
mercado. Las ventajas de estas alternativas es la asociación con la salud,
mientras que la desventaja suele ser su mayor precio. El nivel de la amenaza
es medio y puede ser contrarrestado al destacar las funcionalidades de la
leche o añadir complementos como calcio, vitaminas o DHA, es decir
innovando.

Amenaza de los entrantes

La amenaza de entrada al mercado local es baja debido al fuerte

posicionamiento de las empresas líderes, Gloria, Laive y Nestlé. Así como, a
la integración vertical de sus procesos, lo cual les ha permitido desarrollar
economías de escala y reducir sus costos, siendo más competitivas. El
ingreso de un nuevo competidor requerirá de una fuerte inversión en
infraestructura, tecnología, desarrollo e investigación, así como en el
establecimiento de una cadena de abastecimiento altamente integrada que
responda a los estándares de calidad exigidos.

Rivalidad de los competidores

Gloria se consolida como líder indiscutible en la fabricación y
comercialización de productos lácteos en el país, distando significativamente
de sus principales competidores, Laive S.A. y Nestlé Perú S.A. El principal
producto es la leche evaporada en latas, que representa el 65% de las ventas
de la empresa para el año 2014. Además de que se cuenta con una cobertura
nacional del 77%, siendo la marca más reconocida por los peruanos.
Este liderazgo se debe a la integración de sus procesos productivos, desde
la producción y el acopio hasta la distribución, que se desarrolla a través de
Deprodeca
. Esto le ha permitido a la empresa generar economías de escala que
reducen sus costos e incrementan las barreras de entrada para posibles
competidores. La continua inversión en tecnología permite mejorar de forma
continua la calidad de sus productos e innovar a fin de responder
rápidamente a los gustos y preferencias de los consumidores. Es así que a
pesar de una alta rivalidad entre los tres competidores existentes, Gloria logra
mantener el liderazgo en el mercado con un mayor abanico de productos.

Gloria y sus Referentes

En los últimos 30 años, la producción lechera ha aumentado en más del 50%,
siendo la India el mayor productor mundial de leche, con 16% del total. Los
países con los mayores excedentes son Nueva Zelanda, Estados Unidos,
Alemania y Francia. Mientras que los países con los mayores déficits de
leche son China, Italia, Rusia y México. La producción de leche pasó de 482
millones de TM en el año 1982 a 754 millones de toneladas en el 2012
(Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
[FAO], 2012).

Conclusiones

Al culminar el análisis externo se conoce que la empresa Gloria está en un

mercado con oportunidades, en especial para penetrar mercados
extranjeros, a partir de tener una marca bien posicionada y gozar de
economías de escala. Sin embargo, debe considerarse la amenaza de que
el abastecimiento de leche cruda en el Perú no crece al ritmo de la demanda,
por lo que cada año debe importarse mayor cantidad de leche en polvo para
usar como materia prima.

Otra amenaza que se encontró es la deficiente infraestructura vial que tiene

el país, la cual dificulta la recolección de leche y luego la distribución de los
productos lácteos en todo el Perú. A lo que se le suma la baja inversión en
ciencia y tecnología, así como la falta de programas para el manejo de los
residuos. Al superar estas amenazas, Gloria podrá aprovechar más las
 oportunidades y en especial el gran tamaño del mercado nacional, junto con
una Ley de inocuidad en los alimentos que desestimula la informalidad en la
industria alimentaria, para beneficio de los consumidores.
ORGANIZACION

BREVE RESEÑA DE LA ORGANIZACIÓN

La empresa agroindustrial GLORIA se ubica en
la Av. República de Panamá N° 2461, Urb. Santa Catalina, La Victoria. Lima.
Teléfono: 470-7170. Fax 470-5017.Gloria SA es una empresa que integra el
GRUPO GLORIA.
Su principal accionista es la empresa JOSÉ RODRÍGUEZ BANDA S.A y a su vez
GLORIA SA se constituye como la principal tenedora de acciones de las
empresas AGROINDUSTRIAL DEL PERU SAC, LÄCTEOS SAN MARTIN
SAC, LOGÍSTICA DEL PACÍFICO SAC, y EMOEM SA, empresas que, entre
otras, también conforman el GRUPO GLORIA.

El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante

labor de renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación
de la capacidad instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de
leche fresca, qué tenían como soporte la instalación de plantas de acopio y
refrigeración que servían al mismo tiempo como núcleos de promoción al
desarrollo ganadero. Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo técnico a
los productores proveedores, la empresa logró que la ganadería se constituyera
en una actividad productiva importante en zonas en las que sólo se producía leche
para autoconsumo debido a su alejamiento de las zonas urbanas y falta de
mercado para su comercialización. La hoy floreciente Cuenca Lechera del Sur
fue el resultado de una política bien estructurada a favor de la producción nacional
de leche fresca.
Leche Gloria tiene como principal accionista al holding alimentario, Gloria Foods-
JORB S.A. (antes José Rodríguez Banda S.A.- JORBSA), la que a su vez es de
propiedad de Holding Alimentario del Perú S.A. Este holding forma parte del Grupo
Gloria, de propiedad mayoritaria de los hermanos Vito y Jorge Rodríguez Rodríguez,
conformado por empresas con actividades en diversos sectores como: alimentos,
cementos, papeles y empaques, azúcar, alcohol, transporte, manejo logístico y
comercial. El capital social de Leche Gloria al 30 de setiembre del 2018, está
representado por 382’502,106 acciones comunes y 39’048,928 acciones de
inversión, ambos de un valor nominal de S/ 1.00.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
 Las empresas que forman parte del Grupo son administradas por una Dirección
Corporativa y por una Plana Gerencial Corporativa, contando con ejecutivos que
desempeñan el mismo cargo en las principales empresas del Grupo. Los miembros
del Directorio están vinculados directamente con el accionariado de la empresa, y
cuentan con compromiso de reelección en el periodo 2016-2019.Respecto a la

Plana Gerencial, esta ha presentado algunos cambios en puestos principales. En

Sesión de Directorio del 5 de enero del 2018, se nombró al Sr. Diego Rosado Gómez
de la Torre como Gerente General Corporativo del Grupo Gloria. En este mismo
mes, se designó al Sr. Alfredo Elespurú Guerrero al cargo de Director Corporativo
de Finanzas en reemplazo del Sr. Francis Pilkington Ríos, que se había jubilado
luego de más de dos décadas trabajando en el Grupo. En octubre del 2018 se
aceptó la renuncia del Sr. Alfredo Elespurú Guerrero, cargo que ha sido ocupado
interinamente por el Sr. Diego Rosado.
 Leche
Gloria
se ha

posicionado como la principal empresa productora de leche evaporada y de

derivados lácteos a nivel nacional, manteniendo un sólido crecimiento y un fuerte
liderazgo en el mercado. Esto como resultado de una constante innovación en
presentaciones de productos, marcas y variedades, que le han permitido expandir
exitosamente sus operaciones al mercado internacional. A la fecha, Leche Gloria
exporta a 75 países del mundo, incluyendo distintas regiones como el Caribe,
América Latina, Medio Oriente y el Oeste de África. La capacidad de distribución
local de Leche Gloria permite llegar a todos los mercados que abastece, gracias a
su integración vertical y al aprovechamiento de sinergias de todas las empresas
vinculadas al Grupo Gloria.
Respecto a la Plana Gerencial, esta ha presentado algunos cambios en puestos
principales. En Sesión de Directorio del 5 de enero del 2018, se nombró al Sr. Diego
Rosado Gómez de la Torre como Gerente General Corporativo del Grupo Gloria, y
desde enero del 2019, ha pasado a ocupar el cargo de Gerente General de la
División Internacional de Alimentos. En enero del 2018, se designó al Sr. Alfredo
Elespurú Guerrero al cargo de Director Corporativo de Finanzas en reemplazo del
Sr. Francis Pilkington Ríos, que se había jubilado luego de más de dos décadas
trabajando en el Grupo. En octubre del 2018, se aceptó la renuncia del Sr. Alfredo
Elespurú Guerrero al cargo, el cual ha sido cubierto por el Sr. Renato Zolfi desde el
29 de enero del 2019.
Fuente: información financiera auditada al 31 de diciembre del 2018

Visión
Conociendo la posición de liderazgo a nivel nacional que Gloria tiene actualmente
en productos lácteos y el hecho de que exporta a 39 países, se ha desarrollado la
visión que se presenta a continuación: En el año 2026, Gloria será la empresa líder
en la producción y comercialización de productos lácteos y derivados en Perú y
América Latina, con exportaciones al mercado asiático, brindando a sus clientes
alimentos de alta calidad con procesos de innovación constante, generando alta
rentabilidad para los inversionistas con responsabilidad social.
Misión
La misión que se propone para la empresa Gloria es la siguiente, la cual estará
vigente en el período 2016-2026:Somos una empresa dedicada a la producción y
comercialización de productos lácteos con alto valor agregado, contribuyendo a la
alimentación saludable de nuestros consumidores. Esto se logra con personal
comprometido y capacitado, estrictos controles de calidad, tecnología de punta,
acceso a fondos de bajo costo y presencia internacional que busca el crecimiento
sostenido de la empresa con alta rentabilidad para los accionistas y preservación
del medio ambiente.

Valores
Para la definición de los valores de Gloria se han utilizado los que la empresa tenía
previamente definidos, ya que son pertinentes y alineados con la visión y misión que
se proponen. Es así que la base para los objetivos que aquí se presentan se
encuentra en Gloria
Cumplimiento de las obligaciones: Hay que mantener una conducta ética y honesta
en todo momento, respetando las obligaciones adquiridas y cumpliendo con ellas
de manera oportuna.
Dedicación al trabajo: Se reconoce el esfuerzo y la dedicación de empleados y
proveedores, ya que son la base para crear productos de alta calidad y garantizar
la satisfacción de los clientes y consumidores. Es necesario tener colaboradores
comprometidos para poder continuar con el proceso de expansión internacional,
manteniendo el liderazgo a nivel nacional.

Grupo económico y empresas relacionadas Al 31 de diciembre del 2017, Gloria tiene

como sus principales accionistas a Gloria Foods JORB del Perú, que posee el
75,54% del accionariado y que también forma parte del referido grupo
económico, seguido de Silverstone Holding Inc. de las Islas Vírgenes con 11,22%

Otros inversionistas detrás de Gloria son Racionalización Empresarial S.A. (Perú)

con el 8,84%, Vito Rodríguez Rodríguez (Perú) con 2,63%, Jorge Rodríguez
Rodríguez (Perú) con 1,71% y otros inversionistas peruanos con el 0,05%.
Línea de negocio y productos La compañía presenta tres líneas de negocio:
•Lácteos (leche evaporada, fresca Ultra Heat Treated –UHT y otros).•Derivados
lácteos (yogures, quesos, mantequilla, entre otros)
.•Otros productos (jugos, refrescos, mermelada, café, panetones, conservas de
pescado y snacks). La primera línea de negocio LÁCTEOS(Leche evaporada y
Leche fresca UHT) es la más importante con el 67% del total de ventas al
cierre del 2017.La segunda línea DERIVADOS LÁCTEOS(yogures, quesos,
mantequillas, entre otros) con un 22% al cierre del 2017.

Plantas, ubicación y capacidad de producción6Para sus actividades, Gloria cuenta

con seis plantas industriales en el país, siendo las más importantes por nivel de
producción y capacidad instalada la de Lima y Arequipa:
1. Huachipa (Lima), complejo industrial de recepción y procesamiento de leche, en
donde se produce leche evaporada, derivados lácteos (yogur, quesos, mantequillas,
entre otros), jugos de fruta; así como envases y embalajes.
2. Arequipa, donde funciona una unidad de evaporización de leche y de producción
de leche evaporada para la región sur del país.
3. Majes (Arequipa), donde se concentra, evapora y pre-trata la leche fresca UHT,
proveniente de los ganaderos de la zona, que es transportada a las plantas
industriales de Huachipa o de Arequipa.
4.Arequipa II, donde se elabora yogur y refrescos líquidos, reforzando las
operaciones descentralizadas de Gloria.
5.Cajamarca, donde se concentra leche fresca UHT y se elaboran derivados
lácteos (como queso, mantequilla y manjar blanco)
6. Trujillo, donde se acopia, procesa y evapora leche fresca UHT, proveniente de
las regiones de Cajamarca, La Libertad, Lambayeque y Ancash, para ser trasladada
al Complejo Industrial de Huachipa (Lima).
EL ACOPIO DE LECHE
La leche cruda, principal insumo de Gloria constituye una de las actividades más
relevantes dentro de su meticulosa y variada cadena de producción. Gloria posee
la red de recolección de leche más grande del Perú.Gloria a través de sus 23
centrosde acopio y enfriamiento, recibe la leche fresca de cerca de
18.500proveedores (se estima que a nivel nacional existen alrededor de 20.000
productores de leche fresca). De este modo, la Empresa cuenta con una amplia
cobertura a nivel nacional que constituye una de sus principales fortalezas y barrera
de entrada a otros competidores.
PROVEEDORES
Los principales proveedores nacionales de materia prima de Gloria son los
ganaderos de las cuencas lecheras del Sur y Norte:
Sur: Ica, Arequipa, Moquegua, Tacna y Lima
Norte: Cajamarca, Lambayeque y La Libertad
Asimismo, la empresa importa materia prima e insumos de proveedores
extranjeros, principal-mente leche descremada en polvo (Pil Andina S.A.Bolivia),
leche entera en polvo ,suero de mantequilla, hojalata (uno de los mayores productos
importados) y otros.
Los principales países de donde provienen las importaciones de materia prima
e insumos son: Japón (27%), Bolivia (12,8%), Nueva Zelanda (10,4%) y EEUU
(8,9%).
Ganaderos (Asociaciones de acopio)
Trupal® (Materiales de empaque y cajas)
Tetrapak® (Materiales de empaques y otros)
Help Desk® (Soporte de sistema)
Luz del Sur®
Raciemsa® (empresa de Transporte)
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La empresa comercializa sus productos a través de diversos canales,
incluyendo a su afiliada Deprodeca-Distribuidora Exclusiva de Productos de
Calidad S.A.C., empresa subsidiaria de Gloria FoodsJorb S.A. quien desde el
2003, empezó a proveer servicios a Gloria en las áreas comerciales de ventas
nacionales, exportación, marketing y distribución.Deprodeca cuenta con oficinas y
almacenes en las ciudades de Lima, Piura, Chiclayo, Trujillo, Cajamarca,
Tarapoto, Huancayo, Ica, Arequipa, Cuzco, Juliaca y Tacna.

EMPRESA DISTRIBUIDORA

En octubre de 2003, Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad S.A.C., -

DEPRODECA, empresa subsidiaria de Gloria FoodsJorb S.A. empezó a proveer
servicios a Gloria S.A. en las áreas comerciales de ventas nacionales, exportación,
marketing y distribución (incluyendo el manejo de los almacenes de productos
terminados).
.DEPRODECA cuenta con oficinas y almacenes en las ciudades de Lima, Piura,
Chiclayo, Trujillo, Cajamarca, Tarapoto, Huancayo, Ica, Arequipa, Cuzco, Juliaca y
Tacna, atendiendo la venta vertical mayorista, formatos modernos de
comercialización, distribución horizontal, ventas a restaurantes y afines,
instituciones y las zonas de ruta de viajeros.
.Personal especializado atiende la gestión de ventas de exportación a fin de brindar,
adicionalmente, asesoría de mercadeo, logística y desarrollo de productos, llegando
a vender los productos de Gloria S.A. a más de 70 países.
.En el área de marketing se gestionan planes de negocio, ventas, publicidad,
promoción y trade marketing para los productos que elabora Gloria S.A., dando a
cada una de las marcas y productos encargados el posicionamiento adecuado y la
participación de mercado proyectados. Se cuenta con un Área de Nutrición, que
revisa y supervisa todos los productos para asegurar el desarrollo de productos
sanos y nutritivos.
.
Además de los productos que elabora Gloria S.A., también comercializa azúcar
envasada de las marcas CasaGrande y Cartavio

CLIENTES
Gloria comercializa sus productos a través de diversos canales: distribuidores,
supermercados, mayoristas, incluyendo a su afiliada Deprodeca. Como parte de
la estrategia de Gloria de acercarse al mercado de manera directa, Deprodeca
ha venido reduciendo su participación en la venta de productos para concentrarse
en el servicio de comercialización y distribución. Así, a partir del reciente esquema
de comercialización, Deprodeca pasó a representar el 7,9% de las ventas del último
año (aproximadamente el 30% de las ventas en periodos previos), mientras que las
cadenas de supermercados (sin considerar a los mercados mayoristas) mantienen
una par-ticipación relativamente estable en su conjunto, y si bien no es canal
principal, registra cierto poder de negociación.

POLÍTICA DE DIVIDENDOS
La política de dividendos está aprobada por la sociedad, y establece que esta
distribuirá dividendos una vez por ejercicio, los cuales deben ser acordados
por la Junta General de Accionistas. Las utilidades retenidas de ejercicios
anteriores que sean de libre disposición se distribuirán vía dividendo, para lo cual
se podrá disponer de hasta el 60% de dichas utilidades, previa aprobación de la
Junta General de Accionistas.

GOBIERNO CORPORATIVO
Según la OECD16, existen 5 elementos clave que se bebe cumplir:
Fortalecimiento de directorio, Administración de riesgo y control interno,
Transparencia en la información.
Protección de derechos de miembros. Sostenibilidad y permanencia de los
principios. Según lo indicado, Gloria cumple con mantener un buen gobierno
corporativo de acuerdo con los estándares requeridos, obteniendo puntajes
adecuados en la última auditoría en la mayoría de los 31 principios establecidos,
con solo algunas observaciones como:

Principio 24 -Funciones de alta Gerencia: Remuneración fija y no variable con

lo que no toma en consideración los resultados de la sociedad.
•Principio 9 -Reglamento de Junta General de Accionistas: No tiene.
•Principio 18 -Reglamento de Directorio: No tiene.
•Principio 19 -Directores independientes: No cumple con al menos un tercio de
Directores independientes (empresa familiar)

Ramas de Negocio del Grupo Gloria

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se basa en los siguientes principios institucionales:
Afirmación de Identidad Nacional
.Dado que el Grupo Gloria orienta sus negocios principalmente hacia el Perú y
Bolivia, presenta un espíritu regionalista, lo cual incide en la cultura organizacional,
existiendo un ambiente de permanente búsqueda del fortalecimiento de la identidad
nacional.
Conciencia de Servicio
Todo el personal de Gloria SAC, tiene claro que el cliente es su centro de atención,
por lo cual su labor se orienta hacia la óptima satisfacción de los requerimientos de
sus clientes a través de la elaboración de productos óptimos, como único medio de
conseguir su fidelización.
Vocación de Liderazgo
.- Esta empresa busca posicionarse como líder en sus sectores y mercados, a través
de una cultura de eficiencia, competitividad y cumplimiento de sus obligaciones.
Respeto por las Personas
Mantiene una política de apertura en sus relaciones a través de una permanente
actuación de respeto de toda persona, institución, grupo o poder de cualquier
naturaleza.
Permanente Crecimiento Empresarial y Patrimonial
.Procura la contínua creación de valor orientado al beneficio de sus accionistas y de
todos los demás colaboradores (Stakeholders).
Transparencia
Mantiene una actuación ética en todos sus actos, de veracidad, cumplimiento de
obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.
Actuación coordinada
Aprovecha al máximo las sinergias corporativas para conseguir economías de
escala bajo la supervisión de los órganos de gobierno del sistema.
Recursos Humanos
Considera al personal como el principal valor de la empresa, exigiendo en él, buen
nivel profesional, proactividad, originalidad, sentido de pertenencia y trabajo en
equipo.
Medio Ambiente
Reconoce la importancia de preservar el medio ambiente por lo que en la toma de
decisiones se integran los aspectos económicos, sociales y ambientales.
Cultura de Calidad
La búsqueda permanente de la calidad es una característica de esta empresa, por
lo cual obtuvo la Certificación IS0 9002.En abril del año 2001 Gloria S.A. inició un
proceso de capacitación en el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9002. Para ello,
se organizaron seminarios dirigidos por un equipo de profesionales para capacitar
a las diferentes áreas de la empresa en los fundamentos de la Norma Técnica ISO
9002:1994. El esfuerzo de la empresa se materializó el 15 de febrero de 2002,
cuando la compañía auditora Germanischer Lloyd Certification GmbH realizó la
revisión final del sistema y, en mayo del mismo año, le otorgó el certificado
correspondiente. Los productos de Gloria S.A., además de la certificación de buenas
prácticas de manufactura HACCP, cuentan con esta certificación internacional para
lo siguiente:
Producción, venta y distribución de productos lácteos: leche evaporada, leche larga
vida, leches fermentadas (yogur y leche cultivada) queso fresco y crema de leche,
Producción venta y distribución de jugos, néctares y refrescos
 Producción de envases de hojalata y de plástico soplado para uso en la propia
producción.

DIRECCIÓN

La dirección es aquella función del proceso administrativo en la cual los gestores,

liderando y motivando, influyen en los miembros de la organización para que actúen
de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. La función de dirección
o liderazgo centra directamente su atención en los empleados de la organización,
ya que su propósito principal es canalizar la conducta humana hacia objetivos de la
organización, por lo que una dirección efectiva es de suma importancia para la
organización.

Dinámica de grupo y formación de equipos

Gran parte del trabajo cotidiano de las organizaciones está a cargo de grupos. Un
grupo se define como dos o más personas que actúan conjuntamente para realizar
una tarea o para alcanzar un objetivo. Existen dos categorías de grupos: el grupo
informal y el grupo formal.
El grupo informal es un conjunto integrado por dos o más personas que se ocupan
en actividades colectivas voluntarias para un propósito común, tales como los
grupos de amistad y los grupos de interés.
El grupo formal es un conjunto de dos o más personas dedicadas a acciones que
les asigna la organización para un propósito común, tales son los grupos de trabajo,
los equipos de trabajo y los círculos de calidad.

Motivación

La motivación es el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su

forma, dirección, intensidad y duración. Para lograr los objetivos de la organización,
los directivos han de tener conocimientos sobre la naturaleza humana, tanto aquello
que motiva a una persona a trabajar de manera intensa como aquello que una
persona desea o necesita obtener del trabajo.
Liderazgo

Podemos definir el liderazgo como el proceso de influir en otras personas para

alcanzar los objetivos de la organización, y para lograrlo los líderes utilizan el poder
que es, simplemente, la habilidad para conseguir que otras personas hagan algo
que, de otro modo, no lo harían.

Comunicación

La comunicación es una parte importante de la función del liderazgo, ya que los

ejecutivos no pueden ejercer un liderazgo eficaz si no logran comunicarse. Podemos
definir la comunicación como el proceso en el cual se intercambia información entre
un emisor (fuente) y un receptor (audiencia).
El tipo de comunicación más básico es la comunicación interpersonal y es aquella
que se establece entre dos personas, la cual se puede dar de manera oral, escrita
y no verbal. Este tipo de comunicación interpersonal es la base de la comunicación
en las organizaciones.
Dentro de la organización la comunicación se da a través de canales formales, los
cuales son prescritos por la dirección de la organización; y canales informales como
los rumores. De modo que es tarea del gestor la de asegurar la existencia y buen
funcionamiento de canales eficientes y eficaces que faciliten la comunicación.

DIRECCIÓN DE GLORIA

DIRECCIÓN

Dentro de esta fase del Proceso Administrativo dentro del Gloria S.A. se ha podido
observar que ésta en general presenta algunas deficiencias. De las entrevistas
realizadas se ha podido observar que esta función dentro de Gloria S.A., no está
siendo bien atendida. Según nos decían los entrevistados, el área de Recursos
Humanos está perdiendo un poco de importancia.

Según se ha podido ver durante las entrevistas, la forma en que Gloria S.A. motiva
a sus trabajadores no es muy buena, si bien es cierto ellos perciben un salario y se
dan ciertos reconocimientos monetarios, no obstante, se practica muy poco la
motivación por métodos no monetarios (esto son felicitaciones, cuadros de méritos,
etc.).
Asimismo según algunos de los entrevistados, los problemas de motivación que
surgen en Gloria S.A. se deben al tamaño de la empresa; ellos nos decían que al
ser Gloria S.A. una empresa de grandes proporciones, no tiene un buen sistema de
motivación.

Asimismo nos informaban los entrevistados, que dentro de Gloria S.A., en tema de
Recursos Humanos hay mucho por hacer, ya que se deben implementar programas
de capacitación, así como también deben mejorar las técnicas motivacionales hacia
los trabajadores de Gloria S.A.; pues como nos informaban los entrevistados, para
ellos su máxima motivación es la satisfacción propia de brindar al consumidor lo
mejor; no obstante esto es insuficiente en una empresa de tan grandes proporciones
como es gloria S.A y más aún cuando ésta planea expandirse y tiene como uno de
sus valores principales la orientación a la persona.

Respecto a la comunicación que se da en Gloria S.A., se puede decir que la

empresa no posee un sistema tan efectivo de comunicación, ya que en algunos
casos se presentan descoordinación en las áreas que mantienen relaciones directas
como entre Producción y Distribución, y otras áreas. Para evitar estas
descoordinaciones se están implementando reuniones periódicas entre todas la
áreas, la cuales se dan todos los viernes en la planta de Huachipa, para mejorar la
comunicación y coordinación entre estas áreas y lograr integrar opiniones.

Esto es muy importante en una empresa como Gloria, ya que por su tamaño, esta
empresa maneja una variada de líneas de productos, un gran volumen de ventas,
etc.; así que, de no tener una adecuada coordinación se pone en juego grandes
capitales y se corre el riesgo de obtener cuantiosas pérdidas.

Asimismo respecto al liderazgo que se da en Gloria S.A., se puede decir que no

tienen problemas graves, pero los dichos anteriormente influyen en parte dentro de
la percepción de liderazgo, ya que todos estos elementos están vinculados y afectan
en parte al desempeño del personal de Gloria S.A.

Se considera que es importante en sí, modificar varios aspectos dentro de esta

función, que es Dirección; ya que, esto contribuiría al mejor desempeño de las
actividades de Gloria S.A. en general

Operaciones
Gloria S.A. se dedica a la industria de preparar, envasar, envasar manufacturar,
comprar, vender, importar, exportar y comercializar toda clase de productos y
derivados lácteos, productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres,
hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y vegetales, elaboración
y conservación de pescado y de productos de pescado y toda clase de productos
alimenticios y bebidas en general.
Para la realización de sus actividades Gloria S.A. cuenta con cinco plantas
industriales:
 Huachipa (Lima): complejo industrial de recepción y procesamiento de leche,
en donde se produce leche evaporada, derivados lácteos (yogurt, quesos,
mantequilla, entre otros), jugos de fruta y en donde además se producen
envases y embalajes.

 Arequipa: donde funciona una unidad de evaporización de leche y de

producción de leche evaporada para la región sur del país.

 Majes (Arequipa), donde se concentra, evapora y pre – trata la leche fresca

proveniente de los ganaderos de la zona, la cual es transportada a las plantas
industriales de Huachipa o Arequipa.

 Cajamarca: donde concentra la leche fresca y se elabora derivados lácteos,

como queso, mantequilla y manjar blanco.

 Trujillo: donde se concentra la leche fresca proveniente de la región (Chiclayo

y Viru) para ser trasladada al complejo industrial de Huachipa.

El acopio de leche, constituye para gloria una de las actividades más relevantes
dentro de su meticulosa cadena de producción. Gloria acopia leche diariamente
contando con diversos centros de recepción y enfriamiento de leche ubicados en
las principales cuencas lecheras de la cuenca nacional, que se extienden desde
Tacna, al extremo sur del país hasta Piura y Cajamarca en el norte, en las que se
acopian y se enfría la leche fresca, para ser trasladada a las plantas industriales.
Actualmente, gloria acopia más de 1.8 millones de litros de leche fresca diarios, a
más de 15500 proveedores ganaderos de leche a nivel nacional, siendo el
departamento de Arequipa la principal cuenca de acopio (cerca del 43% del capital).
Gloria ha integrado en forma vertical sus operaciones, abarcando todo el proceso
de producción de los productos lácteos, empezando desde la producción lechera
hasta el acopio, el transporte, la producción, el embasado y la distribución. Esto se
ha logrado gracias a sus propias líneas de producción y a la participación de
empresas vinculadas tales como: Trupac, Emp. Agroindustrial Casa Grande,
Raciemcia, Deprodeca, entre otros.

Marcas y presentaciones

Gloria S.A. cuenta con tres marcas corporativas: Gloria, Pura Vida y Bella
holandesa, con las cuales comercializa productos como leche evaporada, leche
fresca, yogurt y jugos.
Adicionalmente, Gloria S.A. introdujo la marca Soale, Multilac y Soy Vida, productos
lácteos elaborados con proteínas de soya, que están siendo dirigidas hacia diversos
sectores socioeconómicos, que constituyen una alternativa alimenticia para
aquellas personas que aplican mayor cuidado a la salud.
Otras marcas comercializadas por la empresa son Bonle, Chicolac, Aruba, La Mesa,
La Pradera, Monky y café Monaco. Las marcas Bonle, Aurora, Pil y El Establo son
utilizados para la exportación de leche evaporada y derivados lácteos a otros
países.
Además de las marcas propias, Gloria posee los derechos de uso de las marcas
Tampico, para la producción de refrescos, así como Yomost, para la producción de
yogurt.
Gloria se mantiene en un proceso constante de diversificación de productos ya sea
a través de sus marcas clásicas o a través del desarrollo de nuevas marcas, y de
nuevos productos. Adicionalmente, rediseñan empaques, se innovan
presentaciones y se cambian formatos de varios productos, siendo uno de sus
objetivos principales el de incrementar el consumo per cápita de leche a nivel
nacional, así como, aprovechar el creciendo del consumo de jugos y refrescos.
Análisis interno de la organización

Análisis Interno AMO

El análisis interno AMOFHIT está integrado por: (a) administración y gerencia; (b)
marketing y ventas; (c) operaciones, logística e infraestructura; (d) finanzas y
contabilidad; (e) recursos humanos; (f) sistemas de información y comunicaciones;
y (g) tecnología.
En este punto se pasa a desarrollar cada una de estas fases de la organización.
 Administración y gerencia (A): En la Tabla 1 se presenta la estructura
accionaria del capital del Grupo Gloria que es propietario de Gloria S.A. Es
claro que el control lo tiene la empresa Gloria Foods JORB S.A. con el
75.54% de las acciones comunes. Además, debe mencionarse que la
empresa tiene participación en la Bolsa de Valores de Lima, pero a través de
la emisión de bonos de deuda corporativos y no de acciones.

Tabla 1 Estructura Accionaria del Grupo Gloria

 Marketing y ventas (M): La empresa continuamente innova en productos
nuevos, extensiones de marca y nuevas presentaciones para leche
evaporada, yogurt, quesos, mermeladas y refrescos. Como parte de su
estrategia de crecimiento, Gloria invierte en la repotenciación de sus plantas
actuales, ubicadas en Huachipa, Arequipa y Bolivia, con el objetivo de
abastecer a una demanda creciente. Además, ha adquirido empresas en
Colombia que también están dedicadas a la producción y venta de leche y
derivados lácteos, siendo esta la estrategia para penetrar nuevos mercados
e incrementar su presencia en el extranjero.

En el Perú son muchas las marcas que Gloria ofrece al mercado, como se
detallan a continuación:

a) Bajo la marca Gloria: Leches evaporadas, leches UHT, shake, leche

condensada, yogurt, jugos, chicha morada, conservas de pescado,
mermelada, matequilla, crema de leche y panetón.
b) Bonlé: Queso Edam, queso danbo, queso gouda, queso parmesano,
queso fundido, queso mozzarella, queso fresco, queso crema y manjar
blanco.
c) Pura Vida: Leches evaporadas, leches UHT, leche instantánea o en
polvo, yogurt y jugos.
d) Chicolac: Leche achocolatada en diversas presentaciones.
e) Bella Holandesa: Leches evaporadas y leches UHT.
f) La Mesa: Manjar blanco, crema de leche y conservas de pescado.
g) Soy Vida: Leche de Soya
h) YoMost: Yogurt
i) Multilac: Leches evaporadas, leches UHT, leche instantánea en polvo,
yogurt.

Las fortalezas que Gloria tiene en el área de marketing y ventas son:

a) Marca con una penetración del 100% en el Perú.
b) Exportaciones a 52 países, lo que le permite diversificar riesgos.
 c) Diversidad de marcas para atender a distintos segmentos.
d) Gran variedad de derivados lácteos y de empaques.

 Operaciones y logística. Infraestructura (O): Dentro de la infraestructura que

tiene la empresa Gloria, para el manejo de leche y derivados lácteos destaca
la siguiente:

a) Red de acopio de leche fresca en Arequipa, Cajamarca y Trujillo, con

12,000 pequeños proveedores ganaderos, entre grandes y pequeños.
b) 15 centros de distribución en todo el Perú.
c) Empresa de transportes del mismo grupo empresarial, que es la más
grande del Perú al contar con 1,000 camiones.

En materia de producción, la leche evaporada que es la más consumida

en el país, es aquella a la cual se le ha reducido el agua entre 50% y 60%
aproximadamente. Además de que ha sido sometida a diversos procesos
como el de higienización, evaporación, homogenización y esterilización,
entre otros.
Así se garantiza que la presentación tenga siempre las mismas
características. En este proceso productivo, se pueden adicionar aditivos
alimentarios que estén aprobados por el codex alimentarius, tales como
reforzadores de la textura, estabilizantes, reguladores de la acidez,
espesante o emulsionantes. Todos ellos en las dosis establecidas por el
mismo código alimentario.
EL CONTROL
El control puede definirse como la evaluación de la acción, para detectar posibles
desvíos respecto de lo planeado, desvíos que serán corregidos mediante la
utilización de un sistema determinado cuando excedan los límites admitidos.
También puede definirse como la regulación de actividades de acuerdo con los
requisitos de los planes.
El objetivo fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la
organización. Lo que requiere tener conocimiento de las acciones que se ejecutan,
la correlación existente entre estas acciones respecto al objetivo y la eliminación de
los obstáculos que puedan trabar el logro de las metas establecidas.
Esta evaluación de la acción, o regulación de actividades, el control, en definitiva,
adquiere diversos significados si se lo aplica a las Organizaciones, a la
Administración, a la Cibernética, o a la Teoría de Sistemas.
A) Organizaciones: El control puede ser de tres tipos: Físico, Material o
Simbólico. Es Físico cuando la aplicación de la sanción afecta al cuerpo
humano. El uso del látigo, el encierro o del revólver son designados como
control coercitivo. Es Material cuando se usan recompensas para el logro de
objetivos, que pueden ser cosas o servicios, y no se dan cuando no se
alcanzan esos objetivos. Se denomina control utilitario y su principal símbolo
es el dinero.
Es Simbólico cuando se busca la obediencia a través de la adhesión de los
individuos a un credo, idea u otro símbolo. Se denomina control normativo.
El grado de rigurosidad del control crece a medida que se pasa del control
normativo al utilitario y de éste al coercitivo.
Del mismo modo, los sistemas de control para las organizaciones que usan
control coercitivo, como las cárceles, necesitan ser mucho más rígidos que
para las que utilizan el control utilitario como las empresas, y los de estas
mucho más severos que los de las organizaciones voluntarias controladas
normativamente a través de la adhesión a símbolos, como las iglesias.
B) Administración: El control para la Administración tiene tres elementos:
 Normas que representan una actuación deseada. Estas pueden ser tangibles
o intangibles, vagas o específicas, pero si los interesados no entienden los
resultados esperados se crean confusiones.
 Comparación de los resultados efectivamente logrados contra las normas.
De esa comparación surge una evaluación, hecha por alguien competente
que luego informa a la Dirección Superior con autoridad para tomar las
decisiones correctivas.
 Acciones correctivas, que como resultado de la evaluación realizada
rectifican los errores detectados para obtener los resultados planeados. Esta
tipo de control, si bien tiende a hacerse "Normativo" por el tipo de sanción
 que implican los incumplimientos, es en definitiva "Utilitario" y refleja el
concepto del control administrativo en su forma más amplia. Primero existe
una norma, luego una comparación entre plan y acción, una evaluación de
los desvíos y luego la corrección de la autoridad competente.
C) Cibernética: Considerándola como la ciencia de los mensajes entre hombres y
máquinas, puede decirse que el control es el envío de mensajes que cambian la
conducta de quienes los reciben.
En esencia no difiere mucho de la definición anterior. Primero se supone que hay
una norma o conducta a seguir, segundo existe un mecanismo que envía un
mensaje cuando la norma o la conducta no se cumplen, y tercero el mensaje
correctivo modifica la conducta desviada: Control homeostático. "Homeóstasis":
Proceso por el cual una máquina detecta desviaciones e introduce cambios.
D) Teoría de sistemas: Control, es aquella función del sistema, que sostiene las
variaciones de lo ejecutado dentro de los límites permitidos, de acuerdo a un plan.
Aquí se enfatiza que existe en todo sistema un plan con objetivos que tienen
tolerancias definidas y que las variaciones, fuera de los límites permitidos, son
corregidas por el control.
Elementos del Control:
De los conceptos anteriores surge que podemos concebir al Control como parte de
un todo, o como un Subsistema dentro de un sistema mayor, superando al concepto
clásico, estático, como una etapa más dentro del proceso administrativo típico de
Planificar, Administrar y Controlar. Esta concepción del control que lo ubica como
un Subsistema dentro del Sistema Administrativo total de la Organización, nos
permite analizar los elementos que componen este Subsistema de la siguiente
manera:
 Una característica o atributo o condición a controlar. (Norma, Plan,
Conducta), Un sistema "anda bien" cuando cumple sus objetivos, para poder
controlarlo hay que seleccionar de la totalidad de operaciones que se
desarrollan dentro del sistema, aquellas más relevantes, cuya medida da la
pauta del funcionamiento total del sistema.
 Un mecanismo o sistema sensor, que sea capaz de medir, a intervalos
determinados, el atributo bajo control. El desarrollo de técnicas de control
consiste fundamentalmente en diseñar estos instrumentos de medición y su
colocación dentro del sistema, de manera tal que el consumo de energías
para el control sea lo más bajo posible. Por ejemplo, el diseño de un buen
plan de cuentas y su correcta utilización, serán fundamentales para el éxito
del sistema de control contable.
 Una red de comunicación que vincula al instrumento de control con el grupo
de control. Siendo el control información para evaluar y corregir, es
 fundamental que en el diseño de la red de comunicación se tengan presentes
los dos principales problemas que se presentan: La longitud y el ritmo del
flujo de la información. La rapidez que el conocimiento de la información
requiera, se puede ver afectada por una excesiva amplitud y bifurcaciones
en el sistema de comunicaciones internas dentro de la organización.
El respeto a las líneas jerárquicas, la inexistencia de cronogramas que
obliguen al cumplimiento de plazos, etc. son problemas que se presentan.
Por otra parte, la corriente de información para control no es continua sino
alternada, en plazos que el analista de sistemas de control debe establecer
con sumo cuidado para que la información necesaria para la toma de
decisiones correctivas se pueda tomar dentro de límites tolerables.
 Una Unidad de Control, para que compare lo planeado con lo ejecutado,
detectando la magnitud y el sentido de los desvíos. La determinación de las
causas y la adopción de las medidas correctivas son actividades de los
centros de planeamiento y dirección, no del centro de control.
Algunas sistemas de control incorporan un instrumento corrector para que el
sistema vuelva al equilibrio planeado, esto se denomina sistema de control
automático u homoestático. P.ej.: el termostato en un sistema de control y
regulación de temperatura.
En Administración CASI TODOS los sistemas de Control presentan la fase
de Retroalimentación, es decir que la información genera modificaciones en
los subsistemas de Planeamiento o de Dirección, previa intervención
humana. Son muy pocos aquellos casos en que son posibles implantar
mecanismos de corrección automáticos.

Requisitos del control:

A) Debe reflejar la naturaleza y necesidades de cada actividad y organización:
Un sistema de control debe adaptarse al tipo de operaciones que se deseen
controlar. Los instrumentos para controlar ventas serán distintos de los
diseñados para ser empleados en las compras o las finanzas de la empresa.
Asimismo una pequeña empresa necesita controles distintos a una mediana o
gran empresa.
B) Debe reflejar rápidamente los desvíos: La información debe llegar al
responsable de tomar las decisiones correctivas lo antes posible para minimizar
los daños que puedan causar las fallas detectadas.
C) Debe ser flexible: en caso de cambios en los planes o de circunstancias
imprevistas, el control tiene que ser factible de ser modificado.
D) Debe reflejar el modelo de organización: Al ser la organización el vehículo
fundamental de coordinación entre las personas que forman la estructura de la
empresa, los controles deben respetar el modelo estructural vigente.
E) Debe ser económico: es decir, cada control debe justificar lo que cuesta
implantarlo. Dependerá de la capacidad de quién elija los factores
auténticamente estratégicos en las áreas más importantes y diseñe los
instrumentos para controlarlos.
F) Debe ser comprensible: algunos dispositivos de control, fórmulas
matemáticas, gráficos complicados, estadísticas, etc. suelen ser complicados y
poco comprensibles para los dirigentes que han de servirse de ellos.
G) Debe asegurar una acción correctiva: el control debería indicar el camino para
la acción necesaria identificando dónde se produjo el problema, quién es el
responsable y qué debe hacerse para corregirlo.
Tipos de Control
El márgen de discrecionalidad dentro del cual se mueven las acciones de control
guarda relación funcional con la ubicación del sujeto de control dentro de la
organización y las características de la información a recibir. En función de ello,
se pueden distinguir tres tipos de control:
1) El simple o interno: que se establece creando pautas de organización para
que en forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las unidades
de organización, se establezcan controles por oposición de intereses y se
creen registros o archivos susceptibles de ser controlados. Este tipo de
control se establece sobre las operaciones rutinarias y se localiza en los
niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones.
Dentro de este tipo de control simple se ubican las "Normas de Control
Interno", que son las reglas prescritas por la Organización tendientes a
preservar su patrimonio mediante una adecuada vigilancia de sus bienes y la
regulación de las actividades a que se dedica.
La implantación de un "Sistema de Control Interno" en una Organización
requiere la aplicación de tres tipos de normas, a saber:
 El Control por "Oposición de Intereses". Para ello se distribuye la
responsabilidad de un proceso total, en tramos, de forma tal que al
culminar un tramo cesa la responsabilidad del que entrega y comienza la
del que recibe.
Por Ej.: en la rendición de un cobrador o cajero a la Tesorería, el control
funciona por oposición de intereses, ya que el Tesorero no firmará un
 recibo por mayores valores de los que recibe, ni el cobrador aceptará un
recibo por menor valor de lo que entrega.
 El Control por "Procesos" en puntos específicos de la tarea total. Se trata
de asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento para cumplir
un determinado trabajo a través del control por la vía jerárquica.
Por ej. el control que ejerce un supervisor, visando y rubricando los
comprobantes generados por sus subordinados.
 Las "Normas de Procedimientos" detalladas para ejecutar determinadas
tareas, que precisan las maneras de realizar la tarea en sí, como los
comprobantes, registros y archivos donde deben quedar asentadas las
formalidades inherentes al procedimiento previsto.
Las Normas de Procedimiento se pueden implantar tanto para la tarea de
subordinados como de supervisores que actúan dentro del "Núcleo
Operativo". Su propósito es crear una estructura completa de normas que
dificulte la actuación dolosa o negligente, o si ellas ocurren, que quede
constancia de las mismas.
La “Auditoría” tradicional se encarga de evaluar el control interno de una
organización a través de los "Cuestionarios de Control Interno" que
forman parte de los "Manuales de Auditoría".
Una vez evaluada la eficacia de los métodos y procedimientos actuales,
debe redactarse o modificarse si ya existiera, el "Manual de Control
Interno", que es el instrumento que reúne todas las reglas que deben
respetarse para que se encuentren adecuadamente preservados los
bienes de una Organización.
2) El operativo o por realimentación u homeostático: se caracteriza por la
existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar,
al apartarse de ellas se determina una acción correctiva para que el proceso
vuelva a desarrollarse dentro de los límites de tolerancia fijados.
Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas departamentales
que se ubican a continuación de los niveles superiores de la organización.
3) El Superior o Gerencial: cuya característica saliente es que no está sujeto
a pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la información
recibida se van tomando las decisiones que fijan las políticas o futuros cursos
de acción.
Sin embargo, puede establecerse un Sistema de Control Superior, previendo
un esquema de información dirigida a la Dirección Superior de la
organización con el propósito de permitirle evaluar la marcha y el desarrollo
de los programas y políticas en vigencia.
La estructuración de un sistema de este tipo se logra sobre la base de
un "Manual de Control Superior", que debe reunir en un sólo cuerpo
orgánico:
1) Los cuadros, gráficos y demás instrumentos informativos que fueran
diseñados para la organización.
2) La designación de responsables de reunir y presentar la información en
tiempo y forma, así como la debida especificación de las tareas o funciones
para lograrlo.
3) El cronograma de preparación, presentación y circulación de todos los
instrumentos informativos que forman el "Manual".
Toda la información a incluir debe ser completa y clara, pero a la vez sintética,
para simplificar el análisis y comprensión de los datos.
Para lograrlo se la clasifica separándola en categorías o posiciones,
dividiendo la actividad de la Organización en áreas definidas, para cada una
de las cuales se selecciona un conjunto de datos que resulten indicadores de
la marcha de cada una de esas áreas o sectores de la Organización.
Las posiciones o categorías en que se divide a una empresa son cinco:
I) Posición Comercial: Aquí se incluirán los cuadros, gráficos, etc. que
contengan la información referente a las ventas, en unidades físicas y valores
monetarios, como así también los costos de comercialización.
II) Posición Operativa: Incluye los datos vinculados a la actividad industrial,
comercial o de servicios medidos a través de las compras, eficiencia
productiva, personal y costos de operación.
III) Posición Económica: Se refiere a la situación en cuanto a ganancias y
pérdidas, índices de rotación y evolución y determinación de nivel mínimo de
actividad, estados de resultados mensuales, anuales, de costos y utilidades
por rubros, etc.
IV) Posición Financiera: Se incluirán aquí los datos referidos a las
disponibilidades monetarias, origen y aplicación de fondos y los índices de
liquidez y endeudamiento, presupuestos de caja para distintos períodos, etc.
V) Posición Patrimonial: Comprende la información referida a los activos y
pasivos de la Organización, los índices de solvencia, inmovilización,
balances de períodos intermedios, etc. Finalmente, hay que destacar que
dentro de cualquier Organización existen unidades que se dedican a
controlar, es decir son predominantemente receptoras de información para
ejecutar el control, mientras que hay otras que son predominantemente
emisoras de información para control.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL. TÉCNICAS.
El Control es básicamente información, la persona que quiere controlar debe
tener establecidos "CANALES DE COMUNICACIÓN", para que llegue a ella
la información que hace al control. En cualquier Organización se deben
diseñar y localizar al menos cinco tipos de canales de información para
controlar:
A) Contacto Personal: Es la forma más simple, la inspección ocular, que a
su vez asume dos formas: visita rutinaria o concurrencia sorpresiva. El
control personal es un ingrediente fundamental dentro de las técnicas de
control.
Todo sistema de control no debe olvidar establecer intervenciones
rutinarias y excepcionales como medio de evitar la violación de normas
organizacionales.
El procedimiento de inspección personal guarda en su eficacia una muy
estrecha relación con la capacidad de conceptualización de quién lo
realiza. Una forma de ayudar a quién realiza el control ocular es dotarlo
de una guía de las cosas o normas cuyo cumplimiento debe verificar.
Sin perjuicio de la eficacia real de las visitas personales de inspección,
éstas tienen dos consecuencias inmediatas: crean una imagen de control
psicológico y un reconocimiento de interés sobre la unidad o la persona
visitada, que puede traer efectos positivos sobre la motivación del
personal.
El carácter de Unidad Sensora y de Unidad de Control se confunden en
este tipo de control personal, ya que la información generada por el
control es detectada-percibida-informada en forma instantánea por la
persona que realiza la inspección.
B) Unidades Especializadas: que actúan como prolongación de la
personalidad de quien debería efectuar el control. Al crecer la organización,
la posibilidad de efectuar controles personales disminuye y se presentan
problemas: la cantidad de personas a ser controladas aumenta y las
relaciones entre personas y unidades de organización se complican.
Es así como nacen unidades de organización especialistas que actúan
realizando programas de control periódico en diversas áreas de la
organización. Si esas unidades tienen como objetivo controlar el
cumplimiento de las normas que aseguran el patrimonio de la organización,
toman el nombre de "Auditorías Tradicionales".
Por el contrario, si además se les agrega el objetivo de evaluar el grado de
conveniencia y eficiencia de las operaciones, sistemas y/o unidades bajo
control, toman el nombre de "Auditorías Operativas". En este caso la Unidad
Sensora se desprende de la Unidad de Control.
Las "Auditorías" actúan como entes sensitivos que sirven a las Gerencias
Media y Superior para controlar a sus subordinados.
C) La Vía Jerárquica: La información para el control llega por la comunicación
que cada supervisor recibe de sus subordinados, esa información permitirá
PREPARAR EL PROGRAMA DE MEDIDAS CORRECTIVAS, que constituirá
la verdadera función de la jefatura.
Es costumbre de todo supervisor eficiente pedir periódicamente la
información de novedades a sus respectivos subordinados en el área de su
actuación.
Aquí la Unidad Sensora está constituida por los subordinados, la Unidad de
Control sería el supervisor, y el Mecanismo de Control estará dado por la
rutina o el procedimiento establecido a través del cual el subordinado se
comunica con el superior.
D) La Vía Informal: existe información que se transmite por canales no
estructurados, pero que sin duda posibilita un mejor control.
Es una importante fuente "Secundaria" de información para control, ya que
el uso del rumor en forma directa puede hacer caer en errores al decididor,
crea resquemores en la organización afectando las relaciones
interpersonales, la posición de los supervisores y sobre todo a la estructura
organizativa. Sin embargo, ignorar la información que llega por esta vía,
puede privarnos de un conocimiento que sea útil para el control de la
situación. Es frecuente encontrar casos de auditorías sorpresivas que nacen
en rumores o comentarios que llegaron a una unidad de control.
Es recomendable no tomar decisiones basados en este tipo de información
sin antes emplear alguna vía formal para convalidarla. En este caso la Unidad
Sensora no está formalmente designada por la organización; las relaciones
sociales de amistad, parentesco, o de cualquier otra naturaleza facilitan la
apertura de la vía informal de control.
E) La Vía Funcional: Dentro de la estructura de la organización existen
unidades departamentales cuyas funciones son básicamente las de recoger,
clasificar, ordenar, computar y presentar información. Estas unidades son
departamentos de servicios auxiliares de los departamentos productivos de
la organización.
Estas Unidades son eminentemente Sensoras, su cometido es producir
información para el control. Lo que las diferencia de las "Auditorías"
explicadas en "B)", es que no actúan físicamente dentro de las unidades
controladas, sino que reciben información para el control de toda la
organización, es decir existen canales funcionales que vinculan a todas las
unidades de organización con estas Unidades Sensoras.
Por esos canales fluye la información básica que adecuadamente ordenada
y tabulada dará origen a los informes hacia los centros de control.
EL PROCESO DE CONTROL. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN.
Cómo se controla Los diversos niveles, dentro de la pirámide organizativa de
cargos-funciones, utilizan en distinta medida los sistemas de control definidos
anteriormente. El Nivel Inferior controla basado básicamente en el contacto
personal y ayudado, en proporciones variables, en canales informales, según
la personalidad del supervisor.
El Nivel Medio o de jefatura departamental, debe ajustar su comportamiento
a los parámetros fijados por la Dirección Superior, para ello recibe
información por la vía jerárquica. Utiliza el márgen de discrecionalidad que
se le ha otorgado para ajustar la actividad al estándar fijado.
Revisa personalmente los problemas que salen de las normas y resuelve en
consecuencia. Pero no interviene personalmente en todo el proceso como en
el nivel inferior, sino que lo hace por excepción ante casos determinados, o
por intervenciones sorpresivas para controlar el grado de cumplimiento de
las normas por parte de los supervisores a su cargo.
En ambos casos, nivel inferior y medio, la frecuencia del control es DIARIA,
en el primer caso sobre los detalles más ínfimos del proceso, en el segundo
sólo debe atender excepcionalmente los problemas de desvíos respectos a
los estándares fijados.
El contacto personal y la vía informal son más frecuentes al nivel inferior y
más cerrados en el nivel medio, la presencia física del supervisor es
permanente con el lugar de trabajo, mientras que el jefe departamental utiliza
la recorrida periódica y breve como medio de control. La Dirección Superior
utiliza básicamente, además de los informes periódicos, globales, agrupados
por categorías o posiciones; otras tres fuentes de información para control:
Las reuniones con sus jefes departamentales, generalmente semanales, el
contacto personal por visitas o por asuntos que por su importancia le están
reservados, y los informes de auditoría operativa que le comunican el
cumplimiento de las normas que hacen al control patrimonial y de eficiencia.
Entre estos tres niveles queda dividido el problema del control de la
Organización. Queda para el nivel operativo el cumplimiento de las normas
para cada una de las operaciones.
La tarea de control ahí es del tipo revisión-rechazo, si está bien hecha la
tarea, sigue su curso; si está mal, vuelve a repetirse o corregirse. Siempre
existe el riesgo que si existiera un acuerdo entre sectores, o si alguno de ellos
adquiera mucho poder dentro de la Organización, pueda perjudicársela, ya
sea en forma de deterioros patrimoniales o de ocultamiento de ineficiencias.
 Qué se controla Tres son los elementos que deben someterse a control:
1) Los Bienes, propiedad de la Organización, son los recursos materiales e
inmateriales de propiedad de la empresa. El control se dirige a preservar la
integridad de los mismos mediante su custodia y a obtener el máximo
rendimiento reduciendo su inmovilización o uso improductivo.
2) Las personas integrantes de la Organización, ligadas a la misma por
diversos nexos jurídicos. Aquí el control trata de mantener todos los puestos
adecuadamente cubiertos para que las actividades se desenvuelvan
fluidamente y se pueda obtener de los recursos humanos un rendimiento
acorde a su capacidad y remuneración.
3) Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la Organización
para el logro de sus objetivos. Las primeras, que tienden directamente a la
consecución de sus fines y las segundas, que tienden a actuar en apoyo de
las primeras cuidando la existencia misma de la Organización o
estableciendo las condiciones básicas para que aquellas puedan
desarrollarse.
1) Control sobre Bienes :
Este control sobre los recursos que debe poseer toda organización para que
pueda cumplir sus objetivos, que asumen la forma de herramientas,
maquinarias o dinero, asume una doble faz:
 Un conjunto de normas de Control Interno para tratar de asegurar que
en su manipuleo se cumplen con mínimos recaudos para su custodia
y movilización. Estas normas son de cumplimiento obligatorio para
todas las personas que tengan bienes a su cargo, y su verificación
está incluida en los programas de Auditoría Operativa.
 Un sistema informativo que contenga datos sobre los tipos, cantidad,
rendimiento previsto y real de cada una de las categorías de bienes
existentes. Los niveles de rendimiento se fijan sobre la base de
comparar los rendimientos de inversiones alternativas. (Costo de
Oportunidad).
Los bienes sujetos a control son todos aquellos susceptibles de tener un valor
económico, en particular los siguientes:
 El dinero, en todas sus manifestaciones: efectivo, ctas. bcarias, moneda
extranjera, etc.
 Los títulos de crédito: cheques, giros, pagarés, acciones, etc.
 Las mercaderías y las materias primas, productos en proceso, repuestos, etc.
 Los bienes que se usan en las actividades de los empresa: maquinarias,
instalaciones, edificios, vehículos, herramientas, muebles y útiles.
 Los créditos y derechos a favor de la organización: marcas y patentes,
concesiones, llave de negocio, etc.
 Las cuentas a cobrar y derecho similares, el crédito comercial y el buen
nombre de la empresa.
2) Control sobre las personas: El personal con que debe contar cualquier
organización para poder desarrollar las actividades inherentes al logro de sus
objetivos, teniendo en cuenta las particularidades que poseen las personas, en
el sentido que ninguna es igual a otra y que su comportamiento es complejo,
debe ser sometido a un control que tiene las siguientes facetas:
 Un conjunto de normas para determinar la cantidad y calidad del personal
necesario y para determinar la forma en que será incorporado. Le
elaboración de estas normas es facultad de los departamentos de
organización y su cumplimiento vigilado por el servicio de auditoría.
 Un reglamento interno que reúne todas las disposiciones para regular la
relación entre la organización y su personal. El mismo será controlado en
su aplicación por toda la línea jerárquica, con apoyo del dpto. de
personal.
 Un sistema de evaluación individual del desempeño basado en
información de la supervisión, asistencia, dedicación, sugerencias,
rendimiento, etc. que posibilite el mejor control sobre la eficiencia del
personal en su puesto de trabajo. Las cuestiones sujetas a control son:
Estructura de la organización, en lo referente a:
 Cantidad de personas necesarias por puesto y categoría
 Capacitación requerida.
 Cualidades y calificaciones personales.
 Necesidades temporarias de personal.
 Previsión de ampliaciones y reemplazos. Selección y capacitación
del personal.
 Métodos y etapas de selección.
 Cursos de entrenamiento y capacitación.
 Promoción y transferencias Cumplimiento de Obligaciones
formales:
 Horario
 Presencia.
 Cuidado de instrumentos Rendimiento y eficiencia
 Productividad individual y colectiva.
 Iniciativas e ideas puestas al servicio de la organización
Disciplina dentro de la organización.
 Sanciones correctivas .
 Separación de personal
2) Control sobre actividades Para la concreción de los objetivos de la
organización es necesario que se desarrollen un cúmulo de actividades
 básicas o principales y una serie de actividades conexas o accesorias que
contribuyen al a la fluidez de las operaciones principales.
El control sobre estas actividades cubre los siguientes aspectos:
A) Un conjunto de normas de control interno que regulan la realización de cada
una de las operaciones en forma individual, a fin de evitar perjuicios
patrimoniales y propender al uso más eficiente de los recursos.
B) Un sistema informativo que reúna datos sobre el resultado del conjunto de
operaciones, su ajuste o desajuste a los planes. Las principales Actividades
sujetas a control serían las siguientes:
 Operaciones de Comercialización: Ventas, facturación, reclamos y
service, devoluciones, solicitudes de crédito de clientes.
 Operaciones de compra: requerimientos, selección de proveedores,
recepción y almacenamiento.
 Operaciones de consumo de materiales y mano de obra: Transporte y
puesta en la línea de producción, identificación de tiempos de trabajo,
liquidación de sueldos.
 Operaciones de Ingresos y Egresos de dinero: cobranzas, rendiciones
de cuentas, verificación de elementos a pagar, planif. de pagos.
 Operaciones de procesamiento de la información: sistemas de
registración y contabilización de todas las operaciones relevantes para
controlar.
Instrumentos de medición o de control El soporte o instrumento físico
que se utilizará como vehículo de la información para el control puede
adoptar diversas formas o maneras, que admiten las siguientes
clasificaciones: Una primer distinción que cabe adoptar es la de separar
entre medios sistemáticos de control, a los cuales se denominará
Instrumentos, y medios accidentales de información, como las
comunicaciones verbales no rutinarias, memorándums, etc. que por su
carácter asistemático no adquieren el status de instrumentos de uso
cotidiano.
Luego, dentro de los Instrumentos, se pueden efectuar otras dos
grandes divisiones: los de control de progreso o temporales, y los
instrumentos informativos de control propiamente dichos.
Los de control de progreso, tienen como objetivo alertar sobre el
momento en que es necesaria una decisión. No contienen información
sobre la actividad en sí, sino con su desarrollo temporal. Son
instrumentos de este tipo:
a) La Agenda: es el más simple, sirve para ubicar en el tiempo a cada
acto de toma de datos.
b) Los Archivos: de comprobantes o carpetas ordenadas para poner de
manifiesto los papeles faltantes o las fechas o situaciones sobre las
cuales hay que pedir información.
c) Las planillas de asuntos en trámite: sirven para reunir información
sobre un proceso complejo, a efectos de poder seguir su progreso o
trámite.
d) Los gráficos de control de progreso: (Gráficas de Gantt), En un eje
de coordenadas se señalan sobre el eje horizontal el tiempo y sobre el
vertical los asuntos a controlar. Los instrumentos informativos de control
propiamente dichos, a diferencia de los anteriores que se refieren a
cuándo se cumple el proceso, estos atienden a cómo se desarrolla el
mismo, incluyendo datos necesarios sobre la medida en que se
cumplen los procesos bajo control. Son instrumentos de este tipo:
a) Los reportes diarios o informes de actividad diaria: reúne datos
referidos a una actividad determinada para poder seguirla durante un
corto período de tiempo. P.ej.: Saldos de Caja, de Recaudación, Pagos,
etc.
b) Las planillas o formularios informativos: contienen una serie de datos
homogéneos sobre un aspecto sujeto a control, que pueden ser de
períodos sucesivos o de una sola vez. P. Ej.: planillas de control
presupuestario.
c) Los gráficos: que permiten una rápida visualización de las series bajo
control. Dentro del nombre Gráficos se incluyen a: Los gráficos
cartesianos, los gráficos de barras, los gráficos circulares
d) Los informes de auditoría operativa: que posibilitan mantener bajo
control las operaciones de varios sectores de la organización,
habitualmente se utilizan planillas o gráficos, pero se hace hincapié en
la rutina de recepción de informes estructurados según un patrón o
modelo a través de los cuales se conocen los hechos anormales, los
procesos o cosas revisadas, su intensidad y recomendaciones de
cambio.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA PARA
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
A) RELACIÓN ENTRE PLANEAMIENTO Y CONTROL
Es evidente que, una vez definidos y puestos en marcha los planes de
una organización, se vuelve indispensable verificar si las acciones
desarrolladas concuerdan con las planeadas y si se alcanzan las metas
propuestas. Por lo tanto el planeamiento y el control están íntimamente
ligados en los siguientes tres aspectos:
1. Como consecuencia del planeamiento debe crearse un sistema de
información, llamado control, que sirva para comparar los resultados
con las metas.
2. Los desvíos que se detecten, se determinarán respecto a las metas
programadas.
3. La información recibida como consecuencia del control, sirve para la
preparación de nuevos planes. En síntesis, todos los sistemas de
información utilizados como control, permiten una evaluación del
cumplimiento de los planes actuales y efectuar su ajuste, mediante una
nueva acción de planificación.
No obstante, es evidente que el sistema de control que tiene una más
directa relación con la Planificación es el Control Presupuestario.
Es decir el control de la ejecución de todos los planes de la organización
expresados en términos monetarios, para un período de tiempo
determinado, generalmente un año.
B) ORGANIGRAMA DEL PROCESO DE CONTROL
De acuerdo a la explicación brindada acerca de la forma en que se
controla en los diversos niveles de una organización, quedó claro el
concepto que no existen sectores que desarrollen una única función
dentro del esquema de control.
En efecto, puede ocurrir que sectores de supervisión sean sensores de
información para control, pero a su vez pueden ser grupos de control
con relación a los datos recibidos del siguiente nivel.
Hecha esta salvedad se podría diseñar un modelo de organigrama
donde a cada sector se le asigne su función preeminente en relación al
proceso de control.
En el mismo podemos incluir lo siguiente:
1. Un grupo de control superior que reúne la información de los distintos
sectores dependientes de la gerencias departamentales, los que actúan
como sensores de los datos que se incluirán en el sistema de control
superior. Esta oficina de control superior actúa como grupo de control
funcional, que analiza la información recibida a través de los canales de
comunicación establecidos.
2. Un sector de Auditoría Operativa que actúa sobre la Gerencia
General y las Gerencias Departamentales, recogiendo datos y
comparándolos con los estándares establecidos. Esta oficina actúa
como grupo sensor y a la vez a grupo de control.
3. Un cierto número de Sectores y Gerencias que son Sensores de
Información, (Finanzas y Control, Personal, Contabilidad Central, Etc.)
para la Dirección Superior y actúan como Grupos de Control funcional
 en relación a sus sectores departamentales. Estos sectores manejan
información de toda la organización, (En los niveles Gerenciales), o de
los respectivos Departamentos, (En los otros sectores).
En ese sentido están habilitados para actuar proveyendo información
al nivel de Dirección Superior o cómo grupo de detección de desvíos
para las Gerencias Departamentales, de allí su doble rol Sensor-
Controlador.
4. Un sector de Investigación de Mercado que actúa como sensor
funcional, recogiendo información del mercado y entregándola a la
Gerencia departamental. Cumple una función similar a la Auditoría pero
en el exterior de la empresa; sensa datos en las fuentes externas,
controla cuando emite informes y compara lo detectado con los
objetivos perseguidos.
5. Un conjunto de sectores dependientes de las distintas Gerencias, que
actúan como sensores de datos para el control jerárquico. Esto significa
que elevan información sobre el cumplimiento de las funciones y tareas
que tienen asignadas según el manual de organización, así como de
los problemas cotidianos que requieren la intervención del superior
jerárquico.
6. Cada Gerente Departamental desarrolla el control sobre sus
subordinados en base a esa información que le llega por vía jerárquica,
sin perjuicio de ello, puede combinar esta forma de control con
intervenciones personales, revisiones de auditoría y con información
que le llegue por vía funcional o por vía informal.

Caso Gloria
Dentro de la fase de Control del Proceso Administrativo, se observa que en términos
generales si existe un control adecuado; no obstante, en algunas áreas funcionales
se dan algunos problemas que implican una desviación de esta función
administrativa; como es el caso de Distribución; en el que se están modificando sus
sistemas de almacenaje; pues era dificultoso llevar un adecuado control en cuanto
de inventariado de los productos.

Respecto a la primera fase de la función Control, que corresponde al

establecimiento de estándares de desempeño, se puede decir que Gloria S.A. ha
establecido adecuadamente los mismos, además la empresa cuenta con objetivos
y estándares exigentes y desea que estos se cumplan. Para ello se basan en el
control por medio de los resultados.
Sobre la evaluación de desempeño se puede decir que se está llevando de forma
adecuada, ya que en Gloria S.A, según nos dijeron los entrevistados, se tienen muy
en claro los objetivos que se desean alcanzar. Además no se tiene problemas sobre
la unidad de medida que debe utilizarse, ya que estas metas son evaluadas en base
a los resultados que se obtienen.
Referente a la siguiente fase del Control, que es la comparación entre el desempeño
y el patrón, se puede decir que está se efectúa por medio de resultados, ya que
dentro de las áreas funcionales en general se da este tipo de comparación.
Asimismo, durante las entrevistas se enfatizó este punto; pues a los miembros de
Gloria S.A. les parece una buena forma de evaluar la labor que realiza cada quien
dentro de la empresa.
Así también las medidas correctivas que se toman dependen de los problemas que
se susciten, así por ejemplo en el área de Finanzas, se han venido dando problemas
de falta de liquidez, esto se ha dado por un inadecuado control de las facturas por
cobrar, en este caso la solución que se ha dado esta área ha sido reducir el periodo
de cobro a los clientes.
Se puede decir también que el Control a nivel institucional si se está desarrollando
adecuadamente, y esto se puede sustentar en el crecimiento sostenido que ha
venido ostentado Gloria S.A.
En todo caso los problemas de Control que la empresa tiene se suscitan a nivel
táctico y también a nivel operacional, en el que los sistemas de control son más
minuciosos. Sin embargo, a pesar de que en diversas ocasiones se puedan
identificar problemas de Control dentro de las diferentes áreas funcionales, estos no
tienen un impacto grave en la empresa en general, pero de ser superados es seguro
que esto contribuiría al crecimiento de Gloria S.A.

Dentro de la fase de Control del Proceso Administrativo, se observa que en términos

generales si existe un control adecuado; no obstante, en algunas áreas funcionales
se dan algunos problemas que implican una desviación de esta función
administrativa; como es el caso de Distribución; en el que se están modificando sus
sistemas de almacenaje; pues era dificultoso llevar un adecuado control en cuanto
de inventariado de los productos.
Respecto a la primera fase de la función Control, que corresponde al
establecimiento de estándares de desempeño, se puede decir que Gloria S.A. ha
establecido adecuadamente los mismos, además la empresa cuenta con objetivos
y estándares exigentes y desea que estos se cumplan. Para ello se basan en el
control por medio de los resultados.
Sobre la evaluación de desempeño se puede decir que se está llevando de forma
adecuada, ya que en Gloria S.A, se tiene muy en claro los objetivos que se desean
alcanzar. Además no se tiene problemas sobre la unidad de medida que debe
utilizarse, ya que estas metas son evaluadas en base a los resultados que se
obtienen.
Referente a la siguiente fase del Control, que es la comparación entre el desempeño
y el patrón, se puede decir que está se efectúa por medio de resultados, ya que
dentro de las áreas funcionales en general se da este tipo de comparación.
Asimismo, durante las entrevistas se enfatizó este punto; pues a los miembros de
Gloria S.A. les parece una buena forma de evaluar la labor que realiza cada quien
dentro de la empresa.
Así también las medidas correctivas que se toman dependen de los problemas que
se susciten, así por ejemplo en el área de Finanzas, se han venido dando problemas
de falta de liquidez, esto se ha dado por un inadecuado control de las facturas por
cobrar, en este caso la solución que se ha dado esta área ha sido reducir el periodo
de cobro a los clientes
Se puede decir también que el Control a nivel institucional si se está desarrollando
adecuadamente, y esto se puede sustentar en el crecimiento sostenido que ha
venido ostentado Gloria S.A.
En todo caso los problemas de Control que la empresa tiene se suscitan a nivel
táctico y también a nivel operacional, en el que los sistemas de control son más
minuciosos. Sin embargo, a pesar de que en diversas ocasiones se puedan
identificar problemas de Control dentro de las diferentes áreas funcionales, estos no
tienen un impacto grave en la empresa en general, pero de ser superados es seguro
que esto contribuiría al crecimiento de Gloria S.A.
Perspectivas de Control
La empresa Gloria SA es la más importante en el mercado de alimentos peruanos,
con presencia en varios países de la región, como Bolivia, Ecuador y Colombia.
Para mantener este este liderazgo y consolidarse en toda América Latina,
exportando al resto del mundo es necesaria la evaluación constante de los objetivos,
tanto de corto como de largo plazo.
Se deberá designar un responsable que cada año se encargue de medir los
indicadores y de compararlos con la meta establecida para identificar si existen o
no brechas. Esta evaluación se hace para todos los OCP, midiendo cuatro
perspectivas diferentes:
Aprendizaje interno, procesos, clientes y financiera.
La revisión estratégica interna es necesaria para lograr una implementación exitosa,
ya que las empresas son entes dinámicos, por lo que las estrategias planteadas
inicialmente podrían volverse obsoletas o desactualizadas. La clave para que esto
no ocurra es la retroalimentación, la cual debe ser adecuada y oportuna,
considerando tanto el corto como el largo plazo. Los indicadores que se han
desarrollado para esta perspectiva miden la posición que Gloria ocupará en el
ranking MERCO Perú, ya que al ser socialmente responsable se reconoce que hay
una vigilancia de la forma en que se desarrollan los procesos, la relación con el
entorno y sobre todo con el personal. Es así que este indicador resume el trato a los
empleados, la remuneración que se les brinda, su capacitación y la capacidad de
aprender que como organización se tenga.
Procesos
Los controles para la perspectiva de procesos consideran el monitoreo integral de
la organización, enfocándose en procesos de manufactura, servicios, gestión
administrativa, estructura organizacional, ubicación geográfica, sistemas de
distribución y comunicación entre los distintos departamentos. Usualmente se
miden aspectos como la adopción de nuevas tecnologías y metodologías, así
como el nivel de calidad. En este caso, para Gloria, los indicadores miden la
capacidad de innovación, en función de cantidad de lanzamientos al mercado y la
calidad de los productos.
Clientes
Para evaluar esta perspectiva se requiere tomar la postura o posición de los clientes,
analizando qué es lo que genera valor para ellos. Es así que se usan criterios
cualitativos y cuantitativos, a través de los cuales se da una comparación con los
competidores y se logra anticiparse a las necesidades de los consumidores,
cubriendo más allá de sus expectativas.
Dentro de esta perspectiva se miden las ventas por canal o las ventas a cada
segmento de clientes, que en este caso sería por mercado, ya que dentro de los
objetivos de largo plazo se ha establecido la importancia de aumentar la presencia
en América Latina y en Asia.

Financiera
Dentro de esta perspectiva se analiza el proceso estratégico con la visión de los
inversionistas. Estos tienen como fin lograr alta rentabilidad por su inversión, siendo
el criterio que prevalece durante el análisis desde la perspectiva financiera. El
control para esta perspectiva, está dado por la medición del rendimiento sobre el
patrimonio o ROE, que de acuerdo con D’Alessio (2013) es un indicador financiero
válido.
Finanzas operativas
En el siguiente análisis, se elaboraron los ratios financieros de Gloria y se
compararon con los de la empresa Laive, su competencia directa. Esto se realiza
para conocer el comportamiento financiero de la compañía.
Producto del crecimiento de la economía del país, las ventas de Gloria crecieron
entre 2012 y 2014 a un ritmo superior al 8%; sin embargo, en los años 2015 y 2016,
el crecimiento fue de 5,15% y 0,42%, respectivamente. En el caso de Laive, entre
2011 y 2013 las ventas crecieron en 14,32% en promedio; sin embargo, entre el
2015 y 2016 crecieron en promedio 5,10% tal como se puede observar en el gráfico
2.
Diagnóstico financiero
Las ventas de la compañía, entre el 2007 y 2016, tuvieron una tasa de crecimiento
CAGR de7,72%; no obstante, la tasa del 2016 fue de 0,42%. El costo de ventas tuvo
un comportamiento similar e inclusive, en el 2016, presenta un decrecimiento con
respecto al 2015. Lo anterior, en conjunto con la administración adecuada de
gastos, genera resultados positivos que no demuestran problemas económicos.
Dentro de la fase de Control del Proceso Administrativo, se observa que en términos
generales si existe un control adecuado; no obstante, en algunas áreas funcionales
se dan algunos problemas que implican una desviación de esta función
administrativa; como es el caso de Distribución; en el que se están modificando sus
sistemas de almacenaje; pues era dificultoso llevar un adecuado control en cuanto
de inventariado de los productos.
Respecto a la primera fase de la función Control, que corresponde al
establecimiento de estándares de desempeño, se puede decir que Gloria S.A. ha
establecido adecuadamente los mismos, además la empresa cuenta con objetivos
y estándares exigentes y desea que estos se cumplan. Para ello se basan en el
control por medio de los resultados.

Sobre la evaluación de desempeño se puede decir que se está llevando de forma

adecuada, ya que en Gloria S.A, según nos dijeron los entrevistados, se tienen muy
en claro los objetivos que se desean alcanzar. Además no se tiene problemas sobre
la unidad de medida que debe utilizarse, ya que estas metas son evaluadas en base
a los resultados que se obtienen.
Referente a la siguiente fase del Control, que es la comparación entre el desempeño
y el patrón, se puede decir que está se efectúa por medio de resultados, ya que
dentro de las áreas funcionales en general se da este tipo de comparación.
Asimismo, durante las entrevistas se enfatizó este punto; pues a los miembros de
Gloria S.A. les parece una buena forma de evaluar la labor que realiza cada quien
dentro de la empresa.
Así también las medidas correctivas que se toman dependen de los problemas que
se susciten, así por ejemplo en el área de Finanzas, se han venido dando problemas
de falta de liquidez, esto se ha dado por un inadecuado control de las facturas por
cobrar, en este caso la solución que se ha dado esta área ha sido reducir el periodo
de cobro a los clientes.
Se puede decir también que el Control a nivel institucional si se está desarrollando
adecuadamente, y esto se puede sustentar en el crecimiento sostenido que ha
venido ostentado Gloria S.A.
En todo caso los problemas de Control que la empresa tiene se suscitan a nivel
táctico y también a nivel operacional, en el que los sistemas de control son más
minuciosos. Sin embargo, a pesar de que en diversas ocasiones se puedan
identificar problemas de Control dentro de las diferentes áreas funcionales, estos no
tienen un impacto grave en la empresa en general, pero de ser superados es seguro
que esto contribuiría al crecimiento de Gloria S.A.

MATRIZ “PEYEA” (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION)

Fue diseñada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel ; tiene como objetivo determinar
cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas
sus posiciones estratégicas interna y externa. Dentro de cada posición se
establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron
evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

Posición Estratégica interna

El objetivo es elaborar el diagnóstico interno de la empresa para determinar su
posición estratégica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto
depende cómo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.
Ante la oportunidad de nuevos proyectos, empresas con un ROE (Return on equity)
mayor que la tasa de oportunidad esperada por los accionistas (Ke), un
endeudamiento no cercano a los límites del 75% y con una política de dividendos
adecuada, conseguirían seguramente financiación de terceros (deuda) o de los
inversionistas. En caso contrario, sería prácticamente imposible realizarlos. De esta
forma la fortaleza financiera se constituye en un escudo protector, un blindaje, ante
los cambios del entorno.
Adicionalmente, se debe considerar lo expuesto por Michael Porter y otros autores,
quienes argumentan que los costos inferiores a la competencia, es decir la eficiencia
en los procesos internos, y el valor que represente para los consumidores el
producto o servicio expresado en términos de calidad, diseño, precio, servicio post-
venta, etc., constituyen lo que se conoce como ventaja competitiva. En otras
palabras, si una empresa quiere incrementar su ventaja competitiva debe aumentar
la eficiencia de sus procesos y añadir valor a su producto.
Posición Estratégica externa
El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de interés (“stakeholders”)
para negociar como gremio entre otras, ventajas impositivas, menores precios en
adquisición de materias primas, importación de nuevas tecnologías, imposición de
barreras para evitar la nueva entrada de competidores, etc., determinan el potencial
de crecimiento y de generación de utilidades; estos elementos constituyen la
denominada fuerza industrial.
Pero la fuerza industrial no es solamente lo que determina la posición estratégica
externa, sino que hay otros aspectos que influyen como la devaluación, la inflación,
la elasticidad de la demanda y variabilidad de ésta última. La unión de la fuerza
industrial y la estabilidad del ambiente determinan la posición estratégica externa.
Indicadores
Definidas cómo están constituídas las posiciones estratégicas de la empresa, es
necesario establecer los instrumentos que se van a utilizar como medidores. Dentro
de esta investigación se proponen los que a juicio de los autores, permiten el mejor
acercamiento al objetivo que se desea medir; lo anterior no significa que sean los
únicos, probablemente, se podrán añadir o suprimir algunos de ellos.
Indicadores para posición estratégica interna:
Fuerza financiera: el ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son los índices
que permiten diagnosticar adecuadamente a una empresa. Estudios realizados por
Altman, demostraron que con solo cinco (5) indicadores es posible pronosticar la
quiebra de una empresa. Utilizando la metodología de análisis discriminante,
estudios similares realizados por los autores en Colombia, confirmaron las
conclusiones de Altman.

Estos índices se definen de la siguiente forma:

2. Ventaja competitiva: Se consideraron los siguientes:
Ventas de l a em presa
Participa cion en el mer c ado =
Ventas de l a industria
Precio: comparación del precio de la empresa con el de la competencia
Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se está ofreciendo; por
ejemplo, duración, potencia, velocidad. Su definición depende del tipo de producto.

Indicadores para posición estratégica externa:

Fuerza industrial: se consideraron los potenciales de crecimiento de las utilidades y
de las ventas así como las barreras de entrada a nuevos competidores, medido este
último por el número de empresas registradas en la Cámara de Comercio de la
región.

Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se obtienen

relacionando sus valores absolutos con respecto al año anterior, para determinar el
cambio porcentual del período.
Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento tecnológico, el
cual puede medirse comparando los gastos en desarrollo e investigación que realiza
la industria objeto de análisis en el año, con respecto a períodos previos.
1. Estabilidad ambiental: su medición se realiza mediante indicadores
macroeconómicos como tasas de inflación y devaluación, variabilidad de la
demanda del producto y su elasticidad. El impacto de la devaluación dependerá
del tipo de bien: es benéfica si el producto se exporta pero afecta en forma
negativa los productos y materias primas importadas por cuanto los encarece.
 Posición
Indicador Grupo Parámetro Calificación
estratégica
Si ROA de la
Fuerza empresa es > que
ROA Interna +6
financiera cero y > en 10% al
ROA industrial
Si ROA de la
empresa es > que
Fuerza
ROA Interna cero y > al 5% y < = +5
financiera
al 10% al ROA
industrial
Si ROA de la
empresa es > que
Fuerza
ROA Interna cero y > al 1% y < = +4
financiera
al 5% al ROA
industrial
Si ROA de la
Fuerza empresa es > que
ROA Interna +3
financiera cero y < al 1% del
ROA industrial
Si ROA de la
empresa es < que el
Fuerza
ROA Interna ROA industrial y >= +2
financiera
al 90% del ROA
industrial
Si ROA de la
Fuerza
ROA Interna empresa es < que +1
financiera
cero
Si ROE de la
Fuerza empresa es > que
ROE Interna +6
financiera cero y > en 10% al
ROE industrial
Si ROE de la
empresa es > que
Fuerza
ROE Interna cero y > al 5% y < = +5
financiera
al 10% al ROE
industrial
Posición
Indicador Grupo Parámetro Calificación
estratégica

Fuerza Si ROE de la
ROE Interna empresa es > que +4
financiera
cero y > al 1% y < =
 al 5% al ROE
industrial

Si ROE de la
Fuerza empresa es > que
ROE Interna +3
financiera cero y < al 1% del
ROE industrial
Si ROE de la
empresa es < que el
Fuerza
ROE Interna ROE industrial y >= +2
financiera
al 90% del ROE
industrial
Si ROE de la
Fuerza
ROE Interna empresa es < que +1
financiera
cero
Si endeudamiento es
Fuerza < 75% y < al 10% del
Endeudamiento Interna +6
financiera endeudamiento
industrial
Si endeudamiento es
Fuerza < 75%, > 5% y < 10%
Endeudamiento Interna +5
financiera del endeudamiento
industrial
Si endeudamiento es
Fuerza < 75% y < al de la
Endeudamiento Interna +4
financiera industria hasta en un
5%
Si endeudamiento de
Fuerza
Endeudamiento Interna la empresa es igual +3
financiera
al 75%
Si endeudamiento de
Fuerza
Endeudamiento Interna la empresa es > 75% +2
financiera
hasta en dos puntos
Si endeudamiento de
Fuerza
Endeudamiento Interna la empresa es mayor +1
financiera
a 77%
 Si las ventas son
Ventaja
Ventas Interna mayores al 10% del -1
competitiva
promedio industrial
Si las ventas son
mayores al
Ventaja
Ventas Interna promedio industrial -2
competitiva
entre un 5% y un
10%
Si las ventas son
Ventaja mayores al promedio
Ventas Interna -3
competitiva industrial hasta en
5%
Si las ventas son
Ventaja
Ventas Interna iguales al promedio -4
competitiva
industrial
Si las ventas son
inferiores al
Ventaja promedio industrial -5
Ventas Interna
competitiva hasta en un 90%

Si las ventas son

inferiores a la
Ventaja
Ventas Interna industria en un -6
competitiva
porcentaje menor al
90%
Participación en Interna Ventaja Si participación en el
-1
el mercado competitiva mercado es > al 50%
Participación en Interna Si participación en el
Ventaja
el mercado mercado es > al 40% -2
competitiva
y <= al 50%
Participación en Interna Si participación en el
Ventaja
el mercado mercado es > al 30% -3
competitiva
y <= al 40%
Participación en Interna Si participación en el
Ventaja
el mercado mercado es > al 20% -4
competitiva
y <= al 30%
Participación en Interna Si participación en el
Ventaja
el mercado mercado es > al 10% -5
competitiva
y <= al 20%
Participación en Interna Si participación en el
Ventaja
el mercado mercado es > a 0% y -6
competitiva
<= al 10%
Si el producto dura
Ventaja
Calidad Interna un 10% más que la -1
competitiva
industria
Si el producto dura
Ventaja entre un 5% y un
Calidad Interna -2
competitiva 10% más que la
industria
Si el producto dura
Ventaja
Calidad Interna hasta un 5% más -3
competitiva
que la industria
Ventaja Si el producto dura
Calidad Interna -4
competitiva igual a la industria
Si el producto dura
Ventaja
Calidad Interna hasta un 90% por -5
competitiva
debajo de la industria
Posición
Indicador Grupo Parámetro Calificación
estratégica
Si el producto dura
Ventaja
Calidad Interna menos del 90% de la -6
competitiva
industria
Costo de ventas Si la relación es >=
Ventaja
Interna en un 90% a la de la -1
Ventas competitiva
industria
Costo de ventas Si la relación es > al
Ventaja
Interna 90% y <= al 95% de -2
Ventas competitiva
la industria
Costo de ventas Si la relación es > al
Ventaja
Interna 95% y <= al 100% de -3
Ventas competitiva
la industria
Costo de ventas Ventaja Si la relación es igual
Interna a la de la industria -4
Ventas competitiva

Costo de ventas Si la relación es > a

Ventaja
Interna la de la industria -5
Ventas competitiva
hasta en un 5%
Costo de ventas Ventaja Si la relación es > al
Interna 5% de la industria -6
Ventas competitiva

Si el crecimiento de
las ventas en el
Crecimiento de Fuerza
Externa último período es +6
las ventas industrial
10% > al promedio
de los últimos años
Si el crecimiento de
las ventas en el
Crecimiento de Fuerza último período es
Externa +5
las ventas industrial <10% y >=5% del
promedio de los
últimos años
Si el crecimiento de
las ventas en el
Crecimiento de Fuerza último período es > al
Externa +4
las ventas industrial promedio de los
últimos años hasta
en un 5%
Si el crecimiento de
las ventas en el
Crecimiento de Fuerza
Externa último período es +3
las ventas industrial
igual al promedio de
los últimos años
Si el crecimiento de
las ventas en el
Crecimiento de Fuerza último período es <
Externa +2
las ventas industrial hasta en un 90% al
promedio de los
últimos años

Crecimiento de Fuerza Si el crecimiento de

Externa las ventas en el +1
las ventas industrial
último período es
 inferior al 90% del
promedio de los
últimos años
Si el crecimiento de
las utilidades en el
Crecimiento de Fuerza
Externa último período es +6
las utilidades industrial
10% > al promedio
de los últimos años
Si el crecimiento de
las utilidades en el
Crecimiento de Fuerza último período es
Externa +5
las utilidades industrial <10% y >=5% del
promedio de los
últimos años
Si el crecimiento de
las utilidades en el
Crecimiento de Fuerza último período es > al
Externa +4
las utilidades industrial promedio de los
últimos años hasta
en un 5%
Si el crecimiento de
las utilidades en el
Crecimiento de Fuerza
Externa último período es +3
las utilidades industrial
igual al promedio de
los últimos años
Si el crecimiento de
las utilidades en el
Crecimiento de Fuerza último período es <
Externa +2
las utilidades industrial hasta en un 90% al
promedio de los
últimos años
Si el crecimiento de
las utilidades en el
Crecimiento de Fuerza último período es
Externa +1
las utilidades industrial inferior al 90% del
promedio de los
últimos años
Nuevos Fuerza Si los competidores
Externa +6
competidores industrial disminuyeron más
 del 10% con
respecto al promedio
de los últimos 5 años

Si los competidores
disminuyeron entre
Nuevos Fuerza
Externa un 5% y un 10% al +5
competidores industrial
promedio de los
últimos años
Si los competidores
Nuevos Fuerza
Externa disminuyeron entre +4
competidores industrial
el 0% y el 5%
Posición
Indicador Grupo Parámetro Calificación
estratégica
Si los competidores
Nuevos Fuerza
Externa se mantienen +3
competidores industrial
constantes
Si los competidores
Nuevos Fuerza
Externa se incrementan +2
competidores industrial
hasta en un 5%
Si los competidores
Nuevos Fuerza
Externa se incrementan más +1
competidores industrial
del 5%
Si la inflación es < del
Estabilidad
Inflación Externa 10% del promedio de -1
ambiental
los últimos períodos
Si la inflación está
Estabilidad entre 5% y 10% del
Inflación Externa -2
ambiental promedio de los
últimos períodos
Si la inflación es <
Estabilidad hasta 5% del
Inflación Externa -3
ambiental promedio de los
últimos períodos
Si la inflación es igual
Estabilidad
Inflación Externa al promedio de los -4
ambiental
últimos períodos
 Si la inflación es > al
Estabilidad promedio de los
Inflación Externa -5
ambiental últimos períodos
hasta en 5%
Si la inflación es > al
Estabilidad
Inflación Externa 5% del promedio de -6
ambiental
los últimos períodos
Si la devaluación es
Estabilidad < del 10% del
Devaluación Externa -1
ambiental promedio de los
últimos períodos
Si la devaluación
Estabilidad está entre 5% y 10%
Devaluación Externa -2
ambiental del promedio de los
últimos períodos
Si la devaluación es
Estabilidad < hasta 5% del
Devaluación Externa -3
ambiental promedio de los
últimos períodos
Si la devaluación es
Estabilidad
Devaluación Externa igual al promedio de -4
ambiental
los últimos períodos
Si la devaluación es
Estabilidad > al promedio de los
Devaluación Externa -5
ambiental últimos períodos
hasta en 5%
Si la devaluación es
Estabilidad > al 5% del promedio
Devaluación Externa -6
ambiental de los últimos
períodos
 Fuerza
financiera

Ventaja
Fuerza
competitiva
industrial

Estabilidad
ambiental

Los indicadores de cada grupo son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6),
siguiendo las siguientes convenciones:
Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el mejor y +1 el peor.
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor.
. Ventaja competitiva: Se consideraron los siguientes:
Precio.-comparación del precio de la empresa con el de la competencia
Calidad.- considerar los atributos del bien o servicio que se está ofreciendo; por
ejemplo, duración, potencia, velocidad. Su definición depende del tipo de producto.
Indicadores para posición estratégica externa:
Fuerza industrial: se consideraron los potenciales de crecimiento de las utilidades y
de las ventas así como las barreras de entrada a nuevos competidores, medido este
último por el número de empresas registradas en la Cámara de Comercio de la
región.
Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se obtienen
relacionando sus valores absolutos con respecto al año anterior, para determinar el
cambio porcentual del período.
Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento tecnológico, el
cual puede medirse comparando los gastos en desarrollo e investigación que realiza
la industria objeto de análisis en el año, con respecto a períodos previos.
Estabilidad ambiental: su medición se realiza mediante indicadores
macroeconómicos como tasas de inflación y devaluación, variabilidad de la
demanda del producto y su elasticidad. El impacto de la devaluación dependerá del
tipo de bien: es benéfica si el producto se exporta pero afecta en forma negativa los
productos y materias primas importadas por cuanto los encarece.

Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

Aplicación: Estrategias de internacionalización

En la actualidad, el mercado tanto nacional como internacional es muy cambiante
y globalizado, en donde existen muchas empresas que tienen una visión muy clara
de lo que desean llegar a constituirse a largo plazo, y que en muchas ocasiones
atraviesan por una gran incertidumbre en torno a las orientaciones estratégicas que
tienen al momento de tomar una decisión (la cual esperan que sea la correcta). Bajo
esa premisa, el grupo Gloria S.A. ha desarrollado una disposición etnocéntrica, ya
que aplica la misma estructura de su casa matriz localizada en el Perú, en los países
a donde se dirige.
Aunque, cabe mencionar que no solo desarrollan una predisposición etnocéntrica,
sino que también, con el pasar de los años han llegado a adquirir
una predisposición policéntrica, en donde adaptan su plan estratégico a las
necesidades locales; es decir, que cada empresa subsidiaria decide la estrategia
que desarrollará de acuerdo a las necesidades del mercado.
En ese sentido, la empresa Gloria S.A. empezó a formular su estrategia de
internacionalización bajo la evaluación de su entorno externo, en donde
implementará la estrategia oportuna a cada país que se dirija, con el fin de alcanzar
sus objetivos.
En las siguientes líneas, se detallará a profundidad las estrategias establecidas
para su entrada al mercado boliviano, haitiano, puertoriqueño, colombiano y
ecuatoriano
Estrategias de Internacionalización del grupo Gloria hacia el mercado

deBolivia, Puerto Rico, Colombia y Ecuador

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MAGDALENA, Fernando G. y Otros, Sistemas Administrativos Estructura y
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calidad y competitividad, 1997, Ed. McGraw-Hill
● KOONTZ, Harold, Administration, 1908, Ed. McGraw-Hill

ANEXOS
El 100% de las personas encuestadas está totalmente de acuerdo (T.D) en que
consideran que conocen como surgió la empresa.
El 67% de las personas encuestadas respondieron ser indiferentes (I) en que
consideran que conocen la misión y visión de la empresa, mientras que el 33% en
total desacuerdo (TE).
El 33.3% de las personas encuestadas respondieron que están en total acuerdo
(TD) en que consideran que conocen los objetivos de la empresa, mientras que
33.3% más son indiferentes (I) y otros 33.3% en total desacuerdo (TE).
El 67% de las personas encuestadas respondieron que están en total acuerdo
(TD) en que consideran las estrategias utilizadas por la empresa para atender al
cliente son las adecuadas, mientras que los otros 33% son indiferentes (I)
El 33% de las personas encuestadas respondieron que están en total acuerdo
(TD) en que consideran que existe una buena organización en la empresa,
mientras que los otros 67% son indiferentes (I).
 El

100% de las personas encuestadas respondieron que están en total acuerdo (TD)
en que consideran que tienen bien establecidas sus funciones en la empresa.