Trabajo de Aplicación Geo

2015
REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC
DOCENTE:
ING. ANGEL HERNANDEZ

MOLINA
INTEGRANTES:
- BENITES EUSTAQUIO ELVIS

- FRANCO TORIBIO DANIEL
- LEONARDO CARRASCO JULIO
- TIRADO MEDINA JEFFERSON
PLAN ESTRATEGICO
TRABAJO DE APLICACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA “REPRESENTACIONES
AGROMASTER SAC”
INTRODUCCION
REPRESEMTACIONES AGROMASTER SAC es una empresa que tiene aproximadamente 9 años en
el mercado y se dedica a la tercerización de personal para las labores agrícolas, específicamente
de la caña de azúcar.
AGROMASTER como empresa de tercerización de personal se podría definir como una empresa
líder en el mercado del norte del país. El norte del país está reconocido por ser un sector de
producción de caña de azúcar, para sus diversos derivados.
Es bueno recordar que este mercado ha mostrado un desempeño positivo en sus ventas desde
la década de los 90, excluyendo obviamente el período de crisis internacional que afectó a la
demanda en todos los países. Actualmente la demanda azúcar asciende a 300 mil toneladas
mensuales, con una tendencia al alza para los próximos años; lo que es una oportunidad para la
empresa en estudio de ver la manera de poder reducir sus costos de servicio y poder distribuir
su servicio principalmente en la zona sur ya que unas 210 mil toneladas mensuales se
concentran en Lima, mientras que 90 000 en el interior del país.
El presente trabajo ayudara a la empresa a poder alcanzar sus objetivos mediante estrategias
planteadas gracias a un conjunto de herramientas. De esta manera la empresa en estudio
logrará compenetrarse en el mercado con el sello de competitividad, que pueda ofrecer
productos con la calidad exigida.
LA EMPRESA: HISTORIZACION
Representaciones AGROMASTER SAC, es una empresa trujillana con la experiencia de ocho años
en el mercado agrícola-industrial, realizando servicios de tercerización de procesos productivos
agrícolas.
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PLAN ESTRATEGICO
La empresa AGROMASTER es una Sociedad Anónima Cerrada (SAC) que fue fundada un 27 de
setiembre del 2006; por cuatro socios teniendo como gerente general a la socia PADILLA
CASTRO JUANA ABDON; con RUC 20481401225. Desde entonces presta servicios agrícolas
principalmente a la empresa agroindustrial CASA GRANDE, y desde hace cuatro años
paulatinamente a las empresas de CARTAVIO, POMALCA, MAPLE (Sullana).
Su oficina principal queda ubicada en Prolongación Juan Pablo II, 110 - Casa. A – 21 TRUJILLO,
TRUJILLO (La Libertad).
AGROMASTER es una empresa terciarizadora que ofrece los siguientes servicios al mercado:
- Proceso de siembra de caña de azúcar: corte, carga, transporte y siembra de semilla de caña
de azúcar.
- Proceso de corte de caña de azúcar: corte manual de la caña.
- Limpieza y riego de campo.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISION:
Somos una empresa agrícola trujillana con personal calificado y orientado a brindar servicios
de calidad integral en el desarrollo de procesos productivos agrarios e industriales, de
acuerdo a las exigencias de nuestros clientes de manera oportuna en los tiempos y plazos
establecidos, con la ética y la responsabilidad social que nos caracteriza.
VISION:
Ser reconocidos como una empresa líder en la tercerización a nivel nacional de procesos
productivos agrarios e industriales propios del giro del negocio, gracias a la confiabilidad y a
la gestión de nuestro sistema administrativo.
VALORES (MATRIZ AXIOLOGICA):
VALORES
 RESPETO
Aceptamos y valoramos la opinión de nuestros trabajadores; además trabajamos en un
ambiente armónico de respeto y consideración
 RESPONSABILIDAD
Cumplimos en la fecha indicada con todos nuestros trabajos, además de hacerlo con las normas
y acuerdos previamente acordados.
 EQUIDAD
Con nuestros clientes, trabajadores y proveedores
 HONESTIDAD
La ética y sinceridad están presentes siempre en todo nuestro actuar.
 COMPROMISO
Somos gente comprometida con la organización para alcanzar los objetivos planeados.
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PLAN ESTRATEGICO
 CUMPLIMIENTO
Cumplimos a tiempo con nuestros clientes y con nuestros trabajadores.
MATRIZ AXIOLÓGICA DE VALORES
La matriz axiológica de REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC es una representación de los

principios y valores de los grupos de referencia de la organización, su finalidad, servir de guía
para formular la escala de valores de la misma, y constituirse en un apoyo para diagnosticar a
futuro.
GRUPO DE PRINCIPIOS
REFERENCIA
Mejora de la calidad de vida.
Sociedad
Responsabilidad social, económica y ambiental.
Mejora de la competencia del talento humanos de
Colaboradores
REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC.
Mejora de la Gestión de la Calidad.
Empresa
Responsabilidad para generar bienestar y cuidado.
Calidad de servicio.
Clientes Responsabilidad en el cuidado de los recursos.
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ AXIOLÓGICA
Matriz Axiológica de Valores - ALFA LADRILLERA

Grupo de Referencia Sociedad Colaboradores Empresa Clientes
Principios
Respeto X X X X
Equidad X X
Honestidad X X
Compromiso X X X X
Cumplimiento X X X
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PLAN ESTRATEGICO
pág. 4
PLAN ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO EXTERNO:
1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
PROYECCIONES Y INCIDENCIA EN EL SECTOR

VARIABLES GENERALES VARIABLES ESPECIFICAS
PREMISAS 2016
EL sector agricultura emplea el 31.2% del total de Población
PBI 5.3 – 5.6 % Económicamente Activa (PEA). Es decir la actividad agrícola es de suma
importancia para el desarrollo del país.
Siendo indicador menor que del año pasado, se infiere que habrá mayor
PEA. Es decirla el mercado Agroindustrial, es rentable y provechoso no
POLÍTICO - ECONÓMICO DESEMPLEO 6.3 - 5.8 % sólo para la empresa terciarizadora, sino también para la población
tanto rural como urbana.
La estabilidad de la inflación y el impulso al crecimiento del PBI han

Inflación 2.5 % hecho al mercado agroindustrial un mercado atractivo para la inversión
privada.
INNOVACION EN Debido a la gran de demanda en el mercado agroindustrial, cada vez se

PRODUCTOS Y/O - va innovando y mejorando tanto en los productos y procesos como en
SERVICIOS los servicios. Esto ayuda a una mejor calidad y estabilidad comercial.
TECNOLÓGICO
Debido a la exigencia del mercado no sólo nacional si no también
NUEVAS TECNOLOGIAS - internacional (exportación), las nuevas tecnologías que se adoptan serán
en todo el proceso de producción
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PLAN ESTRATEGICO
El hecho de que haya un aumento en el PEA, se puede hablar de

ESTILO DE VIDA Si Influyen cambios en el estilo de vida, ya que toda la población mejora.
SOCIAL - CULTURAL El hecho de migrar de un lugar a otro para la mejora de la calidad de vida
MIGRACIONES Si Influyen es constante, y más aún para las personas que trabajan en
agroindustrial.
LEY Nº26821 “LEY

ORGANICA PARA EL
APROVECHAMIENTO
SOSTENIBLE DE Son documentos legales que defienden, equilibra la producción,
LEYES RECURSOS transformación y comercialización de productos; son leyes que ayudan a
NATURALES” mantener el orden agrario.
LEGAL - TRIBUTARIO
LEY Nº27360 “LEY
DE PROMOCIÓN DEL
SECTOR AGRARIO”
El Impuesto General a la Venta (19%) se aplica al consumidor final. Eso
IMPUESTOS IGV genera una ganancia.
CONSERVACION DEL El tema del cuidado medioambiental está siempre presente y mucho
Si Influyen más con el sector agroindustrial.
MEDIO - AMBIENTAL ECOSISTEMA
BIODIVERSIDAD Si influyen La gran diversidad de climas, influye y ayuda al progreso agrícola.
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PLAN ESTRATEGICO
2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
El poder de negociación de los clientes

En este caso, los clientes para la empresa “Representaciones Agromaster SAC”, vienen siendo
las grandes empresas agroindustriales. Pero la empresa presta los servicios dependiendo el
cliente, es decir no a todas las empresas se les brinda la totalidad de los servicios (corte,
siembra, transporte, etc) depende tanto de la capacidad de producción del cliente, como de su
zona demográfica, así como de los servicios que requiera. Además del precio que estén
dispuesto a pagar por cada servicio (no es lo mismo el costo en Sullana, que en Casa Grande).
Es por ello que la empresa “Representaciones Agromaster SAC” ofrece distintos tipo de
servicios, según la agroindustria que lo requiera.
El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores, en este caso el personal de trabajo, se imponen en la industria ya que
disponen de poder, por la especificidad del trabajo que proveen y por el impacto que
representan dentro de los costos de la industria.
Agromaster, depende mucho del personal que tenga para poder cubrir con toda su capacidad
de trabajo, ya que si no cuenta con el personal de trabajo suficiente, le genera mayor costo y/o
en algunas ocasiones dejar de hacer algún servicio.
Amenaza de nuevos competidores

El hecho de querer entrar a un sector como es la tercerización de productos agrícolas, es muy
complicado, ya sea porque tienes que entrar con un fuerte capital de trabajo, o porque las
grandes empresas agroindustriales ya tienen a sus proveedores de servicios fijos y de confianza.
pág. 7
PLAN ESTRATEGICO
Habría una barrera para el ingreso de nuevos competidores, ya que necesitarán de una gran
inversión, además de la fuerte competencia del medio.
Amenaza de servicios sustitutos

Las grandes empresas agroindustriales, han intentado más de una vez cambiar la forma de
trabajo con sus terrenos, es decir han intentado implantar maquinaria especial para hacer las
labores que hace normalmente un obrero de campo. Pero se dan cuenta que no es igual, la
forma de trabajo manual, es mucho más eficiente y mejor elaborado que una máquina.
Rivalidad entre los competidores existentes

Los competidores de REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC son todas las empresas dedicadas
a brindar el servicio de tercerización de labores agrícolas, ya sean estos producidos de manera
industrial o artesanalmente. La rivalidad entre estos no es muy alta, debido a que en la región
se tiene pocos competidores, además ladrillos REPRESENTACIONES AGROMASTER es
actualmente líder en costos en la región, lo que le brinda una gran demanda que generalmente
supera a la oferta.
AGROMASTER, ha tratado siempre de diferenciar sus servicios del resto de sus competidores,
además de diferenciarse del costo, se diferencia de la manera y forma de trabajo manual con lo
que se realizan las labores. Sus competidores más cercanos son: “Farming Work”, “Señor de los
Marcabalito”, “Adecco”.
pág. 8
PLAN ESTRATEGICO
3. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Calificación de las características externas de REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC

según Oportunidades.
EVALUADORES Ing. Ing. Leonardo Tirado

MODA
OPORTUNIDADES Sánchez Cosme (Estudiante) (Estudiante)
1. Crecimiento paulatino
5 4 5 3 5
del mercado.
2. Mayor prestación de
servicios para los clientes 5 4 3 5 5
usuarios.
3. Aprovechamiento
máximo de las falencias y
5 3 4 3 3
carencias de la
competencia.
4. Posibilidad amplia de
trabajo por parte de la 4 5 3 3 3
inversión privada.
5. Liderazgo en
prestación de servicios y 4 4 4 4 4
reducción de costos
6. Mayor proveedor de
5 5 3 3 5
servicios en el mercado.
7. Aceptación y fidelidad
de nuestros clientes 5 3 3 3 3
usuarios.
8. Disponibilidad de
3 3 3 4 3
recursos económicos.
9. Cumplimiento de
normas de seguridad y 4 5 3 4 4
prevención laboral.
10. Posibilidad de
negociación con clientes,
especialmente en 3 3 5 3 3
industrias con muchos
costes fijos.
11. La PEA peruana está
5 3 3 3 3
en constante aumento
pág. 9
PLAN ESTRATEGICO
Matriz de Resultados de Calificación de las características externas de

REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC según Oportunidades
EVALUADORES Amenazas Normal Oportunidades

OPORTUNIDADES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
1. Crecimiento paulatino del x
mercado.
2. Mayor prestación de servicios x
para los clientes usuarios.
3. Aprovechamiento máximo de las x
falencias y carencias de la
competencia.
4. Posibilidad amplia de trabajo por x
parte de la inversión privada.
5. Liderazgo en prestación de x
servicios y reducción de costos
6. Mayor proveedor de servicios en el x
mercado.
7. Aceptación y fidelidad de nuestros x
clientes usuarios.
8. Disponibilidad de recursos x
económicos.
9. Cumplimiento de normas de x
seguridad y prevención laboral.
10. Posibilidad de negociación con x
clientes, especialmente en industrias
con muchos costes fijos.
11. La PEA peruana está en constante x
aumento
pág. 10
PLAN ESTRATEGICO

según Amenazas.

MODA
AMENAZAS Sánchez Cosme (Estudiante) (Estudiante)
1. Mercado expuesto a
la entrada de nuevos -3 -3 -5 -4 -3
competidores.
2. Competencia más
agresiva en cuanto a -3 -4 -3 -3 -3
publicidad y promoción.
3. Nula maquinaria
-4 -3 -5 -4 -4
tecnológica.
4. Informalidad de
-5 -4 -5 -5 -5
empresas contratistas.
5. Constante cambio de
aumento y disminución
-3 -5 -4 -4 -4
de la producción del
mercado.

REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC según Amenazas.
EVALUADORES Amenazas Normal Oportunidades

AMENAZAS -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
1. Mercado expuesto a la entrada de nuevos x
competidores.
2. Competencia más agresiva en cuanto a x
publicidad y promoción.
3. Nula maquinaria tecnológica. x
4. Informalidad de empresas contratistas. x
5. Constante cambio de aumento y x
disminución de la producción del mercado.
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PLAN ESTRATEGICO
Las Oportunidades y Amenazas seleccionadas por su mayor ponderación (MODA) son las
siguientes:
OPORTUNIDADES
O1 Crecimiento paulatino del mercado.
O2 Mayor prestación de servicios para los clientes usuarios.
O3 Liderazgo en prestación de servicios y reducción de costos
O4 Mayor proveedor de servicios en el mercado.
O5 Cumplimiento de normas de seguridad y prevención laboral.

AMENAZAS
Nula maquinaria tecnológica.
A1
A2 Informalidad de empresas contratistas.
A3 Constante cambio de aumento y disminución de la producción del mercado.
4. MATRIZ EFE
Se tiene en cuenta esta clasificación:

Respuesta superior: 4
Respuesta superior a la media: 3
Respuesta media: 2
Respuesta Mala: 1
VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
O1 Crecimiento paulatino del mercado. 0.05 3 0.15
O2 Mayor prestación de servicios para los clientes usuarios. 0.05 3 0.15
O3 Liderazgo en prestación de servicios y reducción de costos 0.20 4 0.80
O4 Mayor proveedor de servicios en el mercado. 0.15 4 0.60
O5 Cumplimiento de normas de seguridad y prevención laboral. 0.15 4 0.60

AMENAZAS
A1 Nula maquinaria tecnológica. 0.15 2 0.30
A2 Informalidad de empresas contratistas. 0.15 2 0.30
Constante cambio de aumento y disminución de la
A3 0.10 2 0.20
producción del mercado.
TOTAL 1.00 3.10
pág. 12
PLAN ESTRATEGICO
5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Los factores claves de éxito que hemos tomado en cuenta para el rubro de servicio de
tercerización de labores agrícolas son: calidad del servicio, competitividad en precio,
experiencia, y cartera de servicios.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES AGROMASTER FARMING WORK MARCABALITO
CLAVES DE PONDERACION Clasif. Result. Clasific. Result. Clasific. Result.
ÉXITO
Cartera de
0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.30
servicios
Calidad de
0.30 4 1.20 3 0.90 2 0.60
servicio
Experiencia 0.25 3 0.75 2 0.50 3 0.75
Competitividad
0.30 4 1.20 2 0.60 2 0.60
precio
Total 1 14 3.75 10 2.45 10 2.25
JUSTIFICACIÓN DE PONDERACIONES
FACTORES
CLAVE DE AGROMASTER FARMING WORK MARCABALITO
ÉXITO
4: Brinda todos los 3: Brinda algunos de los 3: Brinda algunos de los
Cartera de servicios de tercerización servicios de tercerización servicios de tercerización
servicios de las labores agrícolas. de las labores agrícolas. de las labores agrícolas.
Calidad de 4: Calidad excelente 2: Calidad menor 3: Calidad aceptable

servicio
3: Conocen el mercado 2: Poca experiencia 2: Poca experiencia
Experiencia (9 años) (2 años) (3 años)
Competitividad 4: Precios menores a la 2: Precios altos 3: Precios medios

precio competencia
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PLAN ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO INTERNO:
1. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
a. Valores
En la actualidad, la empresa posee valores bien establecidos, con los que están
trabajando actualmente con el grado de identificación con la empresa que es necesario,
para poder llevar a cabo adecuadamente las operaciones dentro de la empresa.
b. Héroes y villanos
En la empresa se tiene los héroes que en este caso es la junta de socios de la empresa,
debido a que para los operarios, gracias a ellos y a su gestión se logra el progreso que se
desea. También existen villanos, y son todas aquellas personas que de alguna u otra
manera han provocado que la empresa no progrese, ya sea por no tener compromiso con
la organización, o porque hacían caso omiso a las recomendaciones que se les hacía para
mejorar el servicio.
c. Ritos y rituales
Estos se puede apreciar más que todo en los operarios, que cuando hay algún operario
nuevo, hacen que pase por diferentes retos o actividades que los divierte a la mayoría, y
esto en muchas empresas sucede y es conocido como pagar derecho de piso.
d. Red cultural de comunicaciones informales.

Aun no se evidencia el hecho de tener algún narrador de historias ni murmuradoras en
todo el sentido de la palabra, pero sí se puede observar que los operarios conocen la
situación de la empresa y de alguna crisis, si es que lo hubiese, hasta el momento no se
ha evidenciado ningún tipo de crisis que haya desatado una ola de rumores dentro de la
organización.
e. Historias y mitos
Al igual que los rumores no se evidencia el hecho de que hay un mito o una historia con
respecto a la empresa. Como la empresa posee una comunicación muy claro con los
operarios y el trato es horizontal, esto hace que no exista ningún cabo suelto, y lo que
origina que no haya punto de partida para los rumores ni los mitos.
f. Tabúes
El tabú que se puede ver en la empresa, es más que todo el no saber si pedir o no un
aumento cuando se tiene mucho años de experiencia, a pesar de la comunicación y el
trato que se observa en la empresa, este es un tipo que se considera como intocable,
dentro de los operarios y algunos responsables de áreas.
2. INVENTARIO DE RECURSOS.
Definiendo los tipos de recursos que tenemos dentro de una empresa, en recurso de
tiempo, de dinero y recurso humano. Lo que podemos guardar para que se tenga un
inventario es el aspecto del recurso del dinero, ya que con este se puede comprar las cosas y
guardarlo por un tiempo hasta que nos veamos en la necesidad de usarlos. El material que
es usado en los servicios como por ejemplo todo el material de trabajo (machetes, limas) y
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PLAN ESTRATEGICO
de seguridad (cascos, zapatos, guantes, lentes, ropa de seguridad, linternas, etc.), es

guardado en un pequeño almacén, es así que se tiene un estricto control sobre lo que
guardan, y cuánto fue su costo y cuánto tiempo se ha hecho uso de este, para así realizar los
pedidos convenientemente, para no cometer errores de pronósticos.
Ahora en el caso del dinero en efectivo, se puede decir que se tiene inventariado, ya sea en
el banco o lo que se conoce como caja chica, dentro de la empresa, para que haya la
existencia de liquidez para la compra de los materiales, y de algunas cosas menores.
3. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
a. Marketing
Las funciones del área de Marketing aún no están muy bien marcadas ni especificadas,
es así que no hay una adecuada distribución de trabajo en ese sentido en la
organización. La empresa tampoco debe de agotar sus esfuerzos en la publicidad,
porque su mercado son las grandes empresas agroindustriales, pero sí debe esforzarse
en crecer en sus redes de contactos para que de esta manera, haya mayores
oportunidades de trabajo.
Comunicación y responsabilidad social, son puntos que le parece muy importante a la

junta de socios de la organización, debido a que es consciente que son elementos
fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa, es así que siempre está en
constante comunicación con las empresas que las contratan.
b. Finanzas
Las funciones de finanzas se encuentran un poco más claras que las de marketing, pero
aún no muy marcadas en toda la acepción de la palabra.
Los ratios que se observan son muy positivos. Además se tiene liquidez cuando se
necesita dinero en efectivo para cumplir alguna actividad determinada. Por ser una
empresa con aspiraciones de crecimiento y en un mercado de nivel de crecimiento alto
el nivel de apalancamiento que tenemos es considerable, así que tenemos buena
opción de financiamiento.
c. Recursos Humanos
Las funciones de recursos humanos se encuentran bien establecidos que las anteriores
funciones, hay un adecuado reclutamiento del personal, formando y fomentando el
desarrollo de sus capacidades y competencias. Para reducir en lo más posible el grado
de conflictividad entre el personal.
Así mismo, se da una bonificación especial al personal que cumple con las metas
establecidas en los plazos establecidos, es una forma de incentivar y recompensar a los
buenos trabajadores.
pág. 15
PLAN ESTRATEGICO
4. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
LOGÍSTICA DE ENTRADA
- No hay una evaluación para seleccionar de personal.
- Problemas en la compra de materiales de trabajo.
SERVICIOS
- Servicios bien definidos, tanto en procedimientos a realizar como el orden que debe de
seguir.
- No hay un diseño de trabajo adecuado.
- Falta de documentos.
- Sistema de mantenimiento preventivo.
- La programación de trabajo se hace adecuadamente.
LOGÍSTICA DE SALIDA
- Sistema de trabajo eficiente y eficaz
- Cumplimiento de trabajo en los plazos establecidos.
MARKETING
- Una adecuada búsqueda de necesidades de los clientes.
- Poco uso de las estrategias de Marketing Mix.
- Precio es competitivo.
SERVICIO AL CLIENTE
- Posee un servicio al cliente eficiente.
RECURSOS HUMANOS
- Personas comprometidas con la empresa, por el valor de lealtad hacia el gerente general
- Buenas remuneraciones y adecuadas de estrategias de remuneraciones
- Horarios adecuados para el trabajo.
- Charlas de inducción y primero auxilios.
FINANZAS
- Facilidad para adquirir un crédito bancario.
- Falta de un área de finanzas.
- Contratación de contador.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
- En proceso la implementación de la base de datos de control general.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
- Búsqueda constante de nueva tecnología.
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PLAN ESTRATEGICO
5. FORTALEZAS Y DEBILIDADES

según Fortalezas.

MODA
FORTALEZAS Sánchez Cosme (Estudiante) (Estudiante)
1. Facilidades de préstamos
de ciertas entidades bancarias 4 5 5 3 5
por ser un cliente puntual.
2. Amplia experiencia en
sector agroindustrial por parte 3 5 5 3 3
de la empresa.
3. La empresa es formal
cuenta con RUC y marca. 4 4 4 4 4
4. El servicio se ha
caracterizado por ser de buena
calidad siendo adquirido por 4 4 4 4 4
los clientes reales de manera
satisfactoria.
5. Actualización de los
servicios del portafolio de 4 3 3 3 3
productos por cada estación.
6. Liderazgo y manejo de
4 4 5 4 4
costos.
7. Conocimiento de las
necesidades de sus clientes 5 4 3 3 3
objetivos.
8. Informe, investigación y
análisis de accidentes y 4 5 5 4 4
accidentes registrados.
9. Alto posicionamiento en el
mercado. 5 3 3 5 5
10. La programación del

servicio se hace 3 4 4 3 3
adecuadamente
11. Horarios adecuados de
trabajo 4 3 3 3 3
pág. 17
PLAN ESTRATEGICO

REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC según Fortalezas
EVALUADORES Debilidades Normal Fortalezas

FORTALEZAS -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
1. Facilidades de préstamos x
de ciertas entidades
bancarias por ser un cliente
puntual.
2. Amplia experiencia en x
sector agroindustrial por
parte de la empresa.
3. La empresa es formal x
cuenta con RUC y marca.
4. El servicio se ha x
caracterizado por ser de
buena calidad siendo
adquirido por los clientes
reales de manera
satisfactoria.
5. Actualización de los x
servicios del portafolio de
productos por cada
estación.
6. Liderazgo y manejo de x
costos.
7. Conocimiento de las x
necesidades de sus clientes
objetivos.
8. Informe, investigación y x
análisis de accidentes y
accidentes registrados.
9. Alto posicionamiento en x
el mercado.
10. La programación del x
servicio se hace
adecuadamente
11. Horarios adecuados de x
trabajo
pág. 18
PLAN ESTRATEGICO

según Debilidades.
EVALUADORES Ing. Ing. Leonardo Tirado MODA

DEBILIDADES Sánchez Cosme (Estudiante) (Estudiante)
1. Falta de áreas administrativa,
contable, de distribución, logística y -5 -3 -4 -4 -4
gerencial.
2. Falta de personal calificado
-3 -5 -3 -3 -3
para determinadas áreas.
3. Falta de tecnología
-3 -5 -5 -3 -3
administrativa.
4. Escasa capacidad de promoción y
-5 -5 -3 -4 -5
publicidad.
5. Falta de un plan estratégico. -5 -4 -3 -4 -4
6. Deficiente orden y limpieza en las
-3 -5 -3 -3 -3
áreas de trabajo.
7. No se cuenta con planes de
-5 -3 -3 -3 -3
contingencia para emergencias.
8. El incumplimiento de pagos por
parte de los clientes en fechas -4 -3 -5 -5 -5
indicadas.
9. Compras improvisadas de
-5 -3 -3 -3 -3
requerimientos de escritorio

REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC según Debilidades
EVALUADORES Debilidades Normal Fortalezas

DEBILIDADES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
1. Falta de áreas administrativa, contable, de
x
distribución, logística y gerencial.
2. Falta de personal calificado para determinadas áreas. x
3. Falta de tecnología administrativa. x
4. Escasa capacidad de promoción y publicidad. x
5. Falta de un plan estratégico. x
6. Deficiente orden y limpieza en las áreas de trabajo. x
7. No se cuenta con planes de contingencia para
x
emergencias.
8. El incumplimiento de pagos por parte de los clientes
en fechas indicadas. x
9. Compras improvisadas de requerimientos de

x
escritorio
pág. 19
PLAN ESTRATEGICO
Las Fortalezas y Debilidades seleccionadas por su mayor ponderación (MODA) son las
siguientes:
FORTALEZAS
Facilidades de préstamos de ciertas entidades bancarias por ser un cliente
F1 puntual.
F2 La empresa es formal cuenta con RUC y marca.

El servicio se ha caracterizado por ser de buena calidad siendo adquirido por
F3
los clientes reales de manera satisfactoria.
F4 Liderazgo y manejo de costos.
F5 Informe, investigación y análisis de accidentes y accidentes registrados.
F6 Alto posicionamiento en el mercado.

DEBILIDADES
Falta de áreas administrativa, contable, de distribución, logística y gerencial.
D1
D2 Escasa capacidad de promoción y publicidad.
D3 Falta de un plan estratégico.
D4 El incumplimiento de pagos por parte de los clientes en fechas indicadas.
pág. 20
PLAN ESTRATEGICO
6. MATRIZ EFI
Se tiene en cuenta esta clasificación:

Respuesta superior: 4
Respuesta superior a la media: 3
Respuesta media: 2
Respuesta Mala: 1
VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Facilidades de préstamos de ciertas entidades bancarias por
F1 ser un cliente puntual. 0.10 3 0.30
F2 La empresa es formal cuenta con RUC y marca. 0.10 3 0.30

El servicio se ha caracterizado por ser de buena calidad
F3 siendo adquirido por los clientes reales de manera 0.10 3 0.30
satisfactoria.
F4 Liderazgo y manejo de costos. 0.15 4 0.60
Informe, investigación y análisis de accidentes y accidentes
F5 0.10 3 0.30
registrados.
F6 Alto posicionamiento en el mercado. 0.15 4 0.60
AMENAZAS
Falta de áreas administrativa, contable, de distribución,
D1 0.05 2 0.10
logística y gerencial.
D2 Escasa capacidad de promoción y publicidad. 0.05 2 0.10
D3 Falta de un plan estratégico. 0.10 3 0.30
El incumplimiento de pagos por parte de los clientes en
D4 0.10 3 0.30
fechas indicadas.
TOTAL 1.00 3.20
pág. 21
PLAN ESTRATEGICO
APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

MAPA ESTRATEGICO:
Lograr la mayor inversión en Obtener costos más

FINANCIERA
proyectos de mejora de la bajos.

organización.
Lograr reconocimientos de Aumentar nuestra

parte de los clientes por participación en el
nuestra calidad y servicio mercado
ofrecido
CLIENTES
Realizar una planificación Disminuir los retrasos a

del servicio ofrecido al los clientes
cliente
Implementar la
tecnología necesaria Disminuir el
para la planeación y el número de retrasos
control del servicio. del servicio
SERVICIOS
requerido.
Disminuir los
Estandarizar
accidentes de
los servicios
trabajo
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Diseñar un programa Mantener personal

de evaluación de preparado
funciones
pág. 22
PLAN ESTRATEGICO
INDICADORES, METAS Y SEMAFORO ESTRATEGICO:
1. Aumentar a un 95% en promedio las funciones cumplidas con respecto a los trabajadores.
2. Disminuir nuestros servicios defectuosos a un 5%.
3. Aumentar nuestra participación en el mercado a un 70%.
4. Disminuir el número de retraso del servicio requerido en un 30% respecto al periodo
actual.
5. Disminuir a 10% el porcentaje de accidentes de trabajo.
6. Aumentar a un 95% la satisfacción de nuestros clientes.
7. Aumentar a un 80% el cumplimiento de estándares para la obtención de una Norma ISO
de Calidad en la posterior Autoevaluación.
8. Disminuir en un 5% el margen de gastos de operación.
Ficha Técnica del Indicador 1: Aumentar a un 95% en promedio las funciones cumplidas
con respecto a los trabajadores.
Nombre de Indicador Nivel de cumplimiento de funciones laborales

Variable Funciones Cumplidas
Factor/Variable Ergonómico
Descripción Indica el cumplimiento de funciones de cada trabajador
Objetivo que se evalúa Aumentar las funciones cumplidas de los trabajadores
Fórmula de cálculo =#funciones cumplidasx100 /total de funciones
Unidad de medición Porcentual
Metodología de medición Evaluación funcional por trabajador
Periodicidad Mensual
Línea de base -
Meta prevista 95%
Fuentes de Información Hoja de evaluación
Responsable Jefe de Recursos Humanos
Deficiencia
>=80%
80%<Alerta<95%
Satisfactorio
<=95%
pág. 23
PLAN ESTRATEGICO
Ficha Técnica del Indicador 2: Disminuir nuestros servicios defectuosos a un 5%.
Nombre de Indicador Variación de calidad de productos defectuosos

Variable Servicios defectuosos
Factor/Variable Calidad
Descripción Indica la mejora de calidad a través de la disminución del
porcentaje de servicios defectuosos.
Objetivo que se evalúa Disminuir el número de servicios defectuosos
Fórmula de cálculo =#servicios defectuosos x100 /total de servicios ofrecidos
Metodología de medición Inspección de servicio ofrecido
Línea de base 15%
Meta prevista 5%
Fuentes de Información Hoja de inspección
Responsable Inspector de Calidad
Deficiencia
>=5%
5%<Alerta<15%
Satisfactorio
<=15%
pág. 24
PLAN ESTRATEGICO
Ficha Técnica del Indicador 3: Aumentar nuestra participación en el mercado a un 70%
Nombre de Indicador Índice de Participación de Mercado

Variable Cuota de mercado
Factor/Variable Demanda
Descripción Indica la variación del porcentaje de labores agrícolas
dentro del total de las labores agrícolas en el sector.
Objetivo que se evalúa Aumentar nuestra participación en el mercado
Fórmula de cálculo = total de labores agrícolas de AGROMASTER/ total de
labores del sector
Metodología de medición Revisión y análisis de bases de datos
Línea de base 50%
Meta prevista 70%
Fuentes de Información INEI, libro contable
Responsable Administrador
Deficiencia
<=50%
50%<Alerta<70%
Satisfactorio
>=70%
pág. 25
PLAN ESTRATEGICO
Ficha Técnica del Indicador 4: Disminuir el número de retraso del servicio requerido en un 50%
respecto al periodo actual.
Nombre de Indicador Número de atrasos en las entrega

Variable Servicios retrasados
Factor/Variable Servicio al Cliente
Descripción Indica el número de servicios atrasados en el mes.
Objetivo que se evalúa Disminuir los retrasos a los clientes
Fórmula de cálculo = Número de pedidos atrasos en el periodo
Unidad de medición Cantidad de servicios requeridos
Metodología de medición Contabilizar los servicios requeridos atrasados
Línea de base 10
Meta prevista 5
Fuentes de Información Hoja de verificación de entrega
Deficiencia
>=10
5<Alerta<10
Satisfactorio
<=5
pág. 26
PLAN ESTRATEGICO
Ficha Técnica del Indicador 5: Disminuir a 10% el porcentaje de accidentes de trabajo
Nombre de Indicador Índice de MP Retrasada

Variable Accidentes de trabajo
Factor/Variable Continuidad de Operaciones
Descripción Indica número de accidentes de trabajo
Objetivo que se evalúa Disminuir el número de accidentes de trabajo de la
empresa
Fórmula de cálculo = # de accidentes de trabajo X100 / # Total de labores
Metodología de medición Medición de los accidentes de trabajo
Línea de base 20%
Meta prevista 10%
Fuentes de Información Hojas de accidentes
Responsable Supervisor de seguridad y salud
Deficiencia
>=20%
10%<Alerta<20%
Satisfactorio
<=10%
pág. 27
PLAN ESTRATEGICO
Ficha Técnica del Indicador6: Aumentar a un 95% la satisfacción de nuestros clientes.
Nombre de Indicador Nivel de Satisfacción del Cliente

Variable Clientes Satisfechos
Factor/Variable Fidelización del Cliente
Descripción Mide la satisfacción del cliente, relacionándolo la cantidad
de encuestas aplicadas con la cantidad de clientes
satisfechos.
Objetivo que se evalúa Aumentar el porcentaje de clientes satisfechos
Fórmula de cálculo =Total de Clientes Satisfechosx100 /total de encuestas
aplicadas
Metodología de medición Investigación Cuantitativa - Encuesta
Periodicidad Trimestral
Línea de base -
Meta prevista 95%
Fuentes de Información Resultados de la encuesta de satisfacción a los clientes
Responsable Encargado de Atención al cliente
Deficiencia
>=80%
80%<Alerta<95%
Satisfactorio
<=95%
pág. 28
PLAN ESTRATEGICO
Ficha Técnica del Indicador 7: Aumentar a un 80% el cumplimiento de estándares para la

obtención de una Norma ISO de Calidad en la posterior Autoevaluación.
Nombre de Indicador Nivel de cumplimiento de Estándares

Variable Estándares
Factor/Variable Acreditación en Calidad del Servicio
Descripción Mide porcentualmente el cumplimiento de los estándares
de la Norma ISO 9001 de calidad relacionando con el total
de estándares.
Objetivo que se evalúa Aumentar el cumplimiento de estándares para la obtención
de una Norma ISO de Calidad en la posterior
Autoevaluación.
Fórmula de cálculo = # de estándares cumplidosX100 / # Total de estándares
Aplicables
Metodología de medición Proceso de Autoevaluación
Periodicidad Anual
Línea de base -
Meta prevista 80%
Fuentes de Información Auditorías
Responsable Jefes de Área – Gerente General
Deficiencia
>=60%
60%<Alerta<80%
Satisfactorio
<=80%
pág. 29
PLAN ESTRATEGICO
Ficha Técnica del Indicador 8: Disminuir en un 5% el margen de gastos de operación.
Nombre de Indicador Margen de Gastos de Operación

Variable Gastos de Operación y ventas
Factor/Variable Costos Totales
Descripción Es el porcentaje de gastos de operación en relación con las
ventas.
Objetivo que se evalúa Disminuir el margen de gastos de operación.
Fórmula de cálculo = Gastos de Operación X100 / Ventas
Metodología de medición Estructura de Costos
Periodicidad Anual
Línea de base -
Meta prevista 5%
Fuentes de Información Estados Financieros y Económicos
Deficiencia
>=0%
0%<Alerta<5%
Satisfactorio
<=5%
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENERICAS:
pág. 30
PLAN ESTRATEGICO
1. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE):
Puntajes totales de la matriz EFI

Fuerte Promedio Débil
4 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
Alto
3.0 a 4.0
I II III
3.10
Puntajes 3
totales de Medio
la matriz 2.0 a 2.99 IV V VI
EFE 2
Bajo VII VIII
1.0 a 1.99 IX
3.20 3 2
El coeficiente de la matriz de evaluación de factores externos es de 3.10, indicando que la

empresa está aprovechando adecuadamente las oportunidades que se le presenta y que
está no descuidando las amenazas que rodean el mercado. Luego, la matriz de factores
internos obtuvo un resultado de 3.20, ello indica que la empresa tiene bien consciente sus
fortalezas y debilidades. Cruzando ambos valores en nuestra matriz IE, los puntajes se cruzan
en el cuadrante I, que según el diseño de la matriz IE coincide con una estrategia de invertir
intensamente para crecer. Esto tiene mucho sentido, pues según lo que indican los estudios
del análisis interno y externo, por un lado tenemos una demanda cada vez mayor y por otro
lado tenemos que este servicio tiene una porción significativa de mercado. Por ello, no
creemos que sea adecuado deshacerse de la empresa, y hacer inversiones masivas para
seguir expandiendo la empresa. Entonces, se pueden considerar como estrategias válidas la
penetración de mercado, que siga obteniendo mayores cuotas de participación y fortalecer
su presencia, de esa manera puede hacer frente ante la potencial competencia que pudiese
entrar en el mercado de la agroindustria. Así mismo, es necesario que la empresa
diversifique su riesgo desarrollando la mejora continua de sus servicios que vayan acorde
con las necesidades del cliente, ello con el objetivo principal de poder abrir nuevas fuentes
de ingreso y que de ese modo pueda enfrentarse con éxito a la amenaza de la futura
competencia.
2. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG):
pág. 31
PLAN ESTRATEGICO
3. MATRIZ PEYEA
4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
5. LISTA DE ESTRATEGIAS SUGERIDAS
pág. 32

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2015

REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC

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2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

El poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de los proveedores

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de servicios sustitutos

Rivalidad entre los competidores existentes

Calificación de las características externas de REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC

EVALUADORES Ing. Ing. Leonardo Tirado

Matriz de Resultados de Calificación de las características externas de

EVALUADORES Amenazas Normal Oportunidades

Calificación de las características externas de REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC

EVALUADORES Ing. Ing. Leonardo Tirado

Matriz de Resultados de Calificación de las características externas de

EVALUADORES Amenazas Normal Oportunidades

O2 Mayor prestación de servicios para los clientes usuarios.

O3 Liderazgo en prestación de servicios y reducción de costos

O4 Mayor proveedor de servicios en el mercado.

O5 Cumplimiento de normas de seguridad y prevención laboral.

A2 Informalidad de empresas contratistas.

A3 Constante cambio de aumento y disminución de la producción del mercado.

Se tiene en cuenta esta clasificación:

O2 Mayor prestación de servicios para los clientes usuarios. 0.05 3 0.15

O3 Liderazgo en prestación de servicios y reducción de costos 0.20 4 0.80

O4 Mayor proveedor de servicios en el mercado. 0.15 4 0.60

O5 Cumplimiento de normas de seguridad y prevención laboral. 0.15 4 0.60

5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Calidad de 4: Calidad excelente 2: Calidad menor 3: Calidad aceptable

Competitividad 4: Precios menores a la 2: Precios altos 3: Precios medios

d. Red cultural de comunicaciones informales.

de seguridad (cascos, zapatos, guantes, lentes, ropa de seguridad, linternas, etc.), es

Comunicación y responsabilidad social, son puntos que le parece muy importante a la

4. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Calificación de las características externas de REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC

EVALUADORES Ing. Ing. Leonardo Tirado

10. La programación del

Matriz de Resultados de Calificación de las características externas de

EVALUADORES Debilidades Normal Fortalezas

Calificación de las características externas de REPRESENTACIONES AGROMASTER SAC

EVALUADORES Ing. Ing. Leonardo Tirado MODA

Matriz de Resultados de Calificación de las características externas de