Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012/p.

161-174

ARTÍCULO ORIGINAL
DIRECCIÓN

Diagnóstico del proceso de comunicación organizacional. Caso

de estudio QUIMEFA

Diagnosis of the organizational communication process. Study

case of QUIMEFA

Mónica Queris-RojasI, Anais Almirall-CabreraII, Lester Capote-GarcíaII, Daniel Alfonso-

RobainaI
I
Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Cujae. Facultad de Ingeniería Industrial.
La Habana, Cuba.
E-mail: [email protected], [email protected]
II
Oficina Central del Grupo Empresarial Farmacéutico QUIMEFA. La Habana, Cuba.
E-mail: [email protected], [email protected]

Recibido: 30/09/2011
Aprobado: 21/03/2012

RESUMEN
La comunicación es un proceso que ocurre en cualquier tipo de organización y además, es el que
involucra permanentemente, tanto a los empleados como a los usuarios. El trabajo realizado
propone una metodología conformada por 4 pasos, la cual se basa en el Decreto 281, las Normas
Cubanas 3000:2007, la norma ISO 9001:2008, la mejora continua y la función de directivos como
principales gestores de la comunicación dentro de una entidad. Dicha metodología permitió definir
las primeras bases sobre las cuales sustentar el diseño del sistema de comunicación empresarial
en la Oficina Central del Grupo Empresarial Farmacéutico QUIMEFA. Con su aplicación se
constatan los elementos que aún hacen deficiente la comunicación y se llega a la creación de un
plan para corregir la situación comunicativa actual, aunque se propone la necesidad de la
búsqueda de un método para aplicar las medidas propuestas de manera eficaz.

Palabras clave: comunicación organizacional, diagnóstico, metodologías.

ABSTRACT
The communication is a process that happens in any type of organization and it also involves
permanently, both the employees and the users. The carried out work propose a methodology
constituted by 4 steps, which is based on the Decree 281, the Cuban Standards 3000:2007, the
ISO 9001:2008 Standard, the continuous improvement and the function of managers as main
agents of the communication inside an organization. This methodology allowed the definition of
the first bases for the design of the managerial communication system in the Head Office of the
Pharmaceutical Managerial Group QUIMEFA. Its implementation permits to verify the elements
that still make the communication deficient and a plan is created in order to correct the current
communicative situation, although it is suggested the need of searching a method that allows the
application of the proposed measures effectively.

Key words: organizational communication, diagnosis, methodologies.

161
 M. QUERIS-ROJAS, A. ALMIRALL-CABRERA, L. CAPOTE-GARCÍA, D. ALFONSO-ROBAINA

I. INTRODUCCIÓN
Diversas investigaciones reafirman la importancia de la comunicación organizacional en la
actualidad. Con respecto a este elemento se afirma: “Éstos se han convertido en procesos
fundamentales para las empresas” [1]. También se asegura que: “Las nuevas realidades imponen
comprender que las sociedades se dinamizan más en función de las relaciones e interacciones y
del intercambio de mensajes, que a partir del intercambio de objetos materiales” [2]. Sin
embargo, la comunicación organizacional sigue siendo vista de manera vertical e interpretada
como la simple transmisión de información entre los trabajadores y los directivos y no cabe duda
de que debe ser una labor insertada dentro de toda política empresarial, lo que requiere una
organización, una metodología y un procedimiento para hacerla efectiva. Hoy se plantea la
importancia de este proceso cuando se expresa que es “la red que se teje entre los elementos de
una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema” [3].
La comunicación organizacional se ha conocido desde los inicios de estos estudios con
denominaciones diferentes como: comunicación organizacional, empresarial, institucional,
organizativa, corporativa; todas referidas al mismo fenómeno [4]. Las teorías que sustentan la
comunicación organizacional son las mismas teorías organizacionales (clásica, humanística,
sistémica, contingente neoclásica).
En Cuba, esta disciplina es relativamente nueva “y como en otros países, sus antecedentes se
remiten a las concepciones y prácticas en las esferas de la publicidad y las relaciones públicas,
cuyos orígenes estuvieron muy vinculados al desarrollo de los medios de comunicación en el país y
su consolidación en los años 50” [5]. En la actualidad, se destaca un auge en estas
investigaciones, tanto desde el punto de vista teórico como en su ejercicio práctico, vinculado
sobre todo con el proceso de perfeccionamiento empresarial que se viene realizando en el país.
Sin embargo, hoy existen dificultades en el diagnóstico de este proceso dentro de las instituciones
y aunque se reconoce que las acciones de comunicación deben ser organizadas y dirigidas, éstas
son llevadas de manera dispersa, ocasional y marcadas por la subjetividad de su realizador;
además, existe una carencia de metodologías y procedimientos efectivos para la definición de
fortalezas y debilidades de la comunicación. Por su parte, los directivos reconocen la importancia
de la competencia para la comunicación y pese a ello, no existen instrumentos eficaces de
medición de dicha competencia en el desempeño dentro de la organización. Ante esta realidad
surge el siguiente problema científico: ¿Cómo evaluar el proceso de comunicación organizacional
en una empresa cubana?
Para abordar el objeto de estudio de la investigación, se propuso un enfoque siguiendo las bases
teórico-metodológicas propuestas por investigaciones recientes [5]. Sin embargo, desde el punto
de vista ingenieril, y no comunicativo, se aplican otros elementos que permiten enriquecer y
aplicar de forma efectiva el diagnóstico de la Oficina Central del Grupo Empresarial Farmacéutico
QUIMEFA [6]. En este sentido se toman en cuenta los siguientes elementos:
 Norma 3000, 3001 y 3002:2007, con relación a la comunicación y las competencias adquiridas
[7; 8; 9].
 Decreto-Ley No. 252 relativo a la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial, el cual trata a la comunicación en las empresas como un factor de
relevancia [10].
 Norma ISO 9001:2008, donde se refieren a la comunicación como un requisito importante en la
implementación y certificación de la norma en la empresa [11].
 Decreto No. 281 del Perfeccionamiento Empresarial, donde se destacan las competencias en los
directivos y la competencia para la comunicación como un aspecto indispensable en los estilos
de dirección actuales [12].
 Metodología 6 Sigma, donde se trata de la mejora continua como un aspecto indispensable en
el progreso y desarrollo de cualquier proceso en la empresa [13].
Así, el objetivo de la investigación consiste en diseñar una metodología para el diagnóstico de la
comunicación organizacional de la Oficina Central de QUIMEFA.
Con la aplicación de la metodología en la organización caso de estudio, se pudo constatar que ésta
permite identificar elementos como los flujos de comunicación, los mecanismos de
retroalimentación, la evaluación de la competencia para la comunicación en directivos desde un
enfoque 3600, los criterios sobre la gestión y dirección empresarial y la imagen corporativa; siendo
estos elementos esenciales para la implantación del sistema de comunicación requerido para el
Perfeccionamiento Empresarial.

162 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. CASO DE ESTUDIO
QUIMEFA

II. MÉTODOS
Para la realización de este trabajo se utiliza el enfoque dialéctico-materialista y, a partir de dicho
enfoque, se aplican métodos de investigación que permiten la elaboración de una metodología que
responde al objetivo de la investigación.
En un primer momento, se utilizó el análisis y síntesis para la búsqueda de metodologías y
enfoques anteriores que sustenten la investigación. Conjuntamente con esto, se hizo uso de la
inducción-deducción para partir del principio de la regularidad e interconexión del fenómeno
comunicativo en las organizaciones actuales. A partir de estos métodos se llegó a la elaboración
de la metodología cuyas etapas se ilustran en la figura 1.

Necesidad de diagnóstico del sistema de

comunicación organizacional

Identificación de la situación
actual

Análisis de la función de
dirección en el proceso de
comunicación

Proyección del plan de acciones

Proceso de mejora contínua

Figura 1. Descripción de las etapas de la metodología.

La premisa fundamental para la aplicación de esta metodología radica en la necesidad de

diagnóstico del sistema de comunicación organizacional. Para ello los investigadores deberán
definir con los directivos, la necesidad y el compromiso para el diagnóstico, realizando una
entrevista donde estos últimos deberán reconocer la necesidad de este estudio para la inserción
de la unidad en el Perfeccionamiento Empresarial.
Etapa de “identificación de la situación actual”
En este paso se determina el estado en que se encuentra la comunicación en la empresa,
fundamentando el resultado a través de técnicas y herramientas de investigación en la
comunicación social. Para ello se aplica, en primer lugar, un cuestionario tipo encuesta, que parte
de las 90 preguntas propuestas por Viñafalle (1993) [14]. Dicha herramienta posee 29 preguntas
y es utilizada en la actualidad por el Grupo de Perfeccionamiento Empresarial. La misma está
encaminada a conocer la opinión de los trabajadores acerca de aspectos relativos a la
comunicación organizacional. El instrumento se divide según el tema o la necesidad, siempre
subdividido por objetivos y temas precisos que son de interés. Las preguntas son concisas y están
elaboradas en un lenguaje claro y directo, no están hechas para molestar a nadie y siempre con el
objetivo de hacer sentir cómodo al trabajador. Las mismas abordan elementos propios de la
empresa, partiendo de la premisa de que un sistema de comunicación eficaz permitirá a los
trabajadores reconocer los atributos propios de ella. En éstas se abordan los siguientes aspectos:
 Conocimiento acerca de la filosofía de la empresa
 Nivel de centralización en la toma de decisión
 Condiciones laborales
 Historia de la organización
 Ambiente de trabajo en relación a la comunicación

163 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

 M. QUERIS-ROJAS, A. ALMIRALL-CABRERA, L. CAPOTE-GARCÍA, D. ALFONSO-ROBAINA

 Características del ambiente interno

 Cooperación entre áreas de trabajo
 Principales canales de comunicación
 Tipo de información que se trasmite
 Retroalimentación
 Grado de identificación con la empresa
 Sistema de valores compartidos
Dicho cuestionario-encuesta se procesa estadísticamente y se realiza el cruzamiento de las
múltiples variables cualitativas que se miden. Los acápites para determinar la situación actual
percibida se agrupan de la siguiente manera:
 Historia e identidad corporativa
 Evaluación y perspectivas
 Consideraciones y flujos de comunicación
 Opiniones y ambiente interno
 Comunicación, percepción y clima
 Canales de comunicación y sentido de pertenencia
 Sistema de valores compartidos
Etapa de “análisis de la función de dirección en el proceso de comunicación”
En este paso se realiza un estudio sobre cómo influyen los directivos en la empresa, su papel, qué
rol desempeñan, qué tan competentes son y si presentan o no competencia para la comunicación.
Para ello se utiliza un cuestionario tipo encuesta basado en la estructura de la competencia para la
comunicación, presentado en el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR) en el año
2010 [15]. Dicho cuestionario se escribe de forma afirmativa y está compuesto por 3 módulos,
cada uno con diferentes acápites, donde se exponen las diferentes habilidades personológicas y
conductuales que conforman la competencia para la comunicación. Los encuestados cuentan con
una tabla de valores de verdad con los que deben comparar su criterio, que oscila de 0 a 1, donde
pueden determinar la veracidad de la afirmación “el directivo es competente en comunicación”.
Los resultados obtenidos se analizan con el uso de la Lógica Difusa Compensatoria, teniendo en
cuenta que dicha competencia consta de múltiples indicadores que se relacionan de una forma
específica.
Tabla 1. Valores de verdad.

0 Totalmente falso
0.1 Casi falso
0.2 Bastante falso
0.3 Algo falso
0.4 Más falso que verdadero
0.5 Tan verdadero como falso
0.6 Más verdadero que falso
0.7 Algo verdadero
0.8 Bastante verdadero
0.9 Casi verdadero
1 Totalmente cierto

Para conocer las brechas de criterios entre cada nivel dentro de la organización, se procede a la
aplicación de la técnica 3600. Esta última permite retroalimentar ampliamente el criterio
autoevaluación de directivos, subordinados y colegas; y de este modo determinar las brechas
entre cada una de las opiniones expuestas.
Etapa de “proyección de plan de acciones”
En este paso se determinan y crean las acciones encaminadas a instituir un Sistema de
Comunicación Empresarial eficaz como primer paso. Se creará un grupo interdisciplinario que
pertenezca a la empresa para evaluar si este plan es oportuno y procedente, o no; y se presentará
los Órganos Colegiados de Dirección para su aprobación final.

164 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. CASO DE ESTUDIO
QUIMEFA
Etapa de “proceso mejora continua”
Se evalúa y determina por el encargado de Comunicación de la Empresa cada qué tiempo se debe
verificar, corregir y mejorar la situación de la comunicación dentro de la empresa, de manera que
esto se convierta en algo cíclico y cada vez se mejore un poco más, basado en la metodología 6
Sigma. Siguiendo esta lógica es que se propone el concepto de “mejora continua”.
La propuesta principal es que el naciente sistema de comunicación se sustente sobre una base con
una proyección en la prospectiva estratégica de un horizonte de 3 años, donde coincidentemente
con ese tiempo, se implementen sistemáticamente diagnósticos de comunicación como parte de
su mejora continua.
La mejora continua según la metodología 6 Sigma, debería ser interpretada como una actividad
recurrente (paso a paso). Lo que esto quiere decir es que cuando se identifiquen oportunidades de
mejora y cuando tales mejoras estén justificadas, es necesario decidir cómo van a ponerse en
práctica, sobre la base de los recursos disponibles. Cuando se identifiquen oportunidades
simultáneas, se podría establecer una prioridad para su implementación. Los pasos a seguir según
este proceso son los siguientes:
 Estudiar un proceso, definir cambios para mejorarlo, organización y plan para la
implementación.
 Aplicación del plan y del cambio.
 Observación de los efectos.
 Analizar los resultados y corregir.

III. RESULTADOS
Este trabajo tributa a la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial en la Oficina
Central del Grupo Empresarial Farmacéutico QUIMEFA. Los resultados del diseño y ejecución de
una metodología para el diagnóstico de la comunicación organizacional en esta entidad, se
exponen a continuación.
Etapa de “Identificación de la situación actual”
Se realizó la consulta de los documentos oficiales de la empresa y se realizaron entrevistas a los
directivos. Después de haber analizado la información obtenida, se obtuvieron los resultados que
se resumen a continuación.
El Grupo Empresarial Farmacéutico surge como Organización Superior de Dirección Empresarial en
el año 2001, producto de la unión de las entidades pertenecientes a la Unión Química del
Ministerio de la Industria Básica (MINBAS) y las del Grupo IMEFA (Industria Médico-Farmacéutica)
del Ministerio de Salud Pública (MINSAP); denominándose “Grupo Empresarial Químico-
Farmacéutico” - QUIMEFA. En el año 2005, se reestructura, quedando solamente con las empresas
farmacéuticas y las relacionadas con la salud pública, y denominándose Grupo Empresarial
Farmacéutico, en forma abreviada QUIMEFA. La Misión de esta institución se define como:
El Grupo Empresarial Farmacéutico QUIMEFA contribuye al mejoramiento de la salud humana y la
calidad de vida, garantizando la disponibilidad de los medicamentos y otros productos afines
donde sean necesarios, sustentado en el cumplimiento de los estándares internacionales, la
innovación tecnológica y un capital humano con alta preparación, sensibilidad y espíritu de
sacrificio.
QUIMEFA reconoce como pilares que sostienen su cultura organizacional los siguientes valores:
 Profesionalidad: demostración de las competencias requeridas para el desempeño del trabajo
que se realiza.
 Empatía: reconocimiento y respeto a la existencia de otros puntos de vista.
 Asertividad: respetarse a sí mismo y respetar a los demás, ser directo, valiente y pertinente.
Saber estar, saber decir y saber escuchar.
 Ética: comportamiento dirigido a preservar la imagen e integridad de la organización, sus
clientes y la sociedad.
 Comunicación: intercambio de información pertinente entre los distintos niveles de la
organización y con el entorno.
 Compromiso: cumplimiento consciente de las obligaciones contraídas con la organización.
 Rentabilidad: competencia económica que permite la sustentabilidad y solvencia de la
organización.
 Disciplina: conducta consecuente con las normas sociales, organizacionales y técnicas
establecidas.

165 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

 M. QUERIS-ROJAS, A. ALMIRALL-CABRERA, L. CAPOTE-GARCÍA, D. ALFONSO-ROBAINA

Encuesta de Comunicación Organizacional. Principales resultados

La muestra para la aplicación de esta encuesta estuvo conformada por 160 trabajadores, que
significan el 91,95 % del total de trabajadores de la empresa (174). Esto representa un nivel de
confianza del 99,9 % y un margen de precisión del 5 % en los resultados obtenidos.
 Se puede asegurar que la muestra está conformada por graduados de pre-universitario o
técnico medio (36,3 %) y universitarios (33,1 %).
 El 43,8 % de éstos llevan trabajando en QUIMEFA entre 1 y 5 años, mientras que el 16,2 %
lleva entre 6 y 10 años.
 El 3,1 % lleva más de 20 años trabajando en el Centro.
 El resto son de reciente incorporación.
A) Historia e identidad corporativa. Se obtuvieron resultados afirmativos, negativos o de duda, en
relación al conocimiento de los trabajadores del año de creación de la empresa y al conocimiento
de la filosofía de la empresa. De manera general, los resultados obtenidos en la aplicación de esta
encuesta evidencian que solo el 28,1 % de los trabajadores entrevistados conocen el año de
creación de la empresa y que solo el 32,5 % de éstos conocen la filosofía o Misión de su
organización.
Resulta significativo que el 45 % de estos entrevistados no conozcan el año de creación de la
empresa y que el 40,6 % desconozca la visión de la misma o plantee que la conoce más o menos.
B) Evaluación y perspectivas. En este ítem se analizaron 18 variables internas y externas, para lo
cual se ofreció una escala que varía desde excelente hasta pésimo. Los resultados obtenidos
muestran que el estado actual percibido por los miembros de la organización es mayormente
regular y bueno.
Resulta significativo que la propia empresa es percibida con un desempeño regular por más del 40
% de los encuestados. En iguales condiciones se encuentran evaluados los atributos “actitud de
servicio”, “alto desempeño”, “compromiso ambiental y social”, “crecimiento”, “eficiencia” y “estilos
de dirección”.
En el caso de los atributos “condiciones de trabajo” y “preparación del personal”, fueron evaluados
de manera satisfactoria, aunque con un alto porcentaje de resultados de regular (25,6 % y 26,9
%, respectivamente)
Otro resultado significativo fue la ausencia de evaluaciones por más del 25 % de los
entrevistados, elemento que tendrá que ser analizado y que, a criterio de los autores, se relaciona
sobre todo por los estilos de dirección, ya que los entrevistados planteaban temor expreso a que
los criterios emitidos afectaran su puesto laboral. El resto de los resultados obtenidos pueden
observarse en la tabla 2.
Cabe destacar que los atributos calificados como “excelentes” por más del 5 % de los
encuestados, son: “la experiencia”, “la rentabilidad” y “el compromiso social”. En el caso de las
evaluaciones de “pésimo” por menos del 10 % de los encuestados, se encuentran los aspectos: “la
propia empresa”, “la calidad del servicio”, “ la competitividad”, “la eficiencia”, “la rentabilidad”, “la
tecnología”, “la transparencia” y “los estilos de dirección”.
C) Consideraciones y flujos de comunicación. Los resultados relacionados con este elemento
comunicativo fueron analizados a partir de 4 variables fundamentales:
 Conocimiento de las personas que dejaron huellas en la empresa
 Participación siempre de las organizaciones para la toma de decisiones
 Argumentación de informaciones buscadas al efecto
 Participación de los trabajadores
Sobre la primera pregunta, el 26,2 % asegura conocer a alguna persona y la identifica
adecuadamente; el 46,9 % de los encuestados no conocen a nadie y el 26,9 % no respondieron
dicha pregunta.
Las respuestas relativas al resto de las variables fueron evaluadas con una escala que va desde
“totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo”.
Como puede apreciarse en los resultados de la tabla anterior, el 43,9 % de los trabajadores
expresan que se toman en cuenta a las organizaciones políticas y de masas dentro de la
organización; mientras que el 44,4 % destaca que no se argumentan con informaciones tomadas
al efecto, lo que contradice al 33,8 % que destaca que se facilita la participación de los
trabajadores.
C) Opiniones y ambiente interno. Los elementos medidos para estas variables fueron diversos. Las
respuestas a las preguntas recibidas oscilaron en una escala desde “muy bueno” hasta la

166 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. CASO DE ESTUDIO
QUIMEFA
calificación de “malo”. En cada caso se muestran en la tabla 3 el porcentaje de trabajadores y las
evaluaciones emitidas en cada caso.

Tabla 2. Porcentaje de respuestas y evaluación dada a cada uno de los aspectos de la empresa.

No
Excelente Bueno Regular Malo Pésimo
responden
La propia empresa 1,90 20,60 41,20 3,80 5,60 26,90
Condiciones de trabajo 3,10 36,90 25,60 7,50 0,00 26,90
Actitud de servicio 1,90 17,50 43,10 10,60 0,00 26,90
Alto Desempeño 3,80 16,20 51,20 1,90 0,00 26,90
Preparación del personal 4,40 35,60 26,90 6,30 0,00 26,80
Calidad del servicio 2,50 18,10 41,20 6,90 4,40 26,90
Competitividad 3,80 18,80 39,40 1,90 9,40 26,70
Compromiso Ambiental 4,40 21,30 45,00 2,50 0,00 26,80
Compromiso Social 7,50 20,00 45,00 0,00 0,00 27,50
Crecimiento 4,40 21,30 47,50 0,00 0,00 26,80
Eficiencia 3,80 19,40 41,90 2,50 5,60 26,80
Experiencia 5,60 24,40 35,60 7,50 0,00 26,90
Rentabilidad 5,00 21,90 34,40 1,90 10,00 26,80
Solidez 3,80 25,00 36,30 8,10 0,00 26,80
Talento Humano 5,60 27,50 31,30 8,70 0,00 26,90
Tecnología 3,10 28,70 33,10 1,30 6,90 26,90
Transparencia 3,10 26,50 31,90 3,80 6,90 27,80
Estilos de dirección 3,10 19,40 40,00 2,50 8,10 26,90

Tabla 3. Porcentaje de respuestas a preguntas relativas al ambiente laboral.

Muy Bueno Regular Malo No

Bueno Responden
Opinión del ambiente de la empresa en cuanto a
5,00 21,30 37,50 9,40 26,80
la comunicación con los superiores
Opinión del ambiente de la empresa en cuanto a
22,50 25,00 25,00 0,60 26,90
la comunicación con los compañeros de trabajo
Opinión del ambiente de la empresa en cuanto a
2,50 35,60 26,20 8,70 27,00
la solidaridad
Opinión del ambiente de la empresa en cuanto a
3,10 11,90 46,90 11,20 26,90
la colaboración entre las áreas de trabajo

Aunque los juicios fueron diversos, la opinión acerca del ambiente interno de la empresa no es
satisfactoria y que en más del 30 % de los casos es calificado de regular y malo. El aspecto mejor
percibido por los trabajadores se refiere a la solidaridad, aunque como en las encuestas
anteriores, existe un alto porcentaje de preguntas sin responder.
Otros elementos medidos fueron:
 Nivel de centralización de las decisiones en la dirección
 Nivel de flexibilidad de cambio en las decisiones tomadas
 Nivel de influencia de los trabajadores para el cambio en decisiones tomadas
 Intención de permanencia en el centro

167 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

 M. QUERIS-ROJAS, A. ALMIRALL-CABRERA, L. CAPOTE-GARCÍA, D. ALFONSO-ROBAINA

Los resultados a los 3 primeros ítems se evaluaron con una escala desde “totalmente de acuerdo”
hasta “totalmente en desacuerdo”. Los porcentajes de respuestas en cada caso pueden observarse
en la tabla 4.

Tabla 4. Porcentajes de respuestas relativas a la comunicación, la percepción y el clima

organizacional.

Totalmente En Neutro De acuerdo Totalmente Sin

en desacuerdo de acuerdo responder
desacuerdo
Las decisiones están
completamente
1,30 5,00 10,00 33,10 23,80 26,80
centradas en la
dirección
Una vez tomada la
decisión nada puede 2,50 6,30 23,10 25,60 15,60 26,90
cambiarla
Las decisiones pueden
modificarse en
11,20 11,90 29,40 13,80 6,90 26,80
consulta con los
trabajadores

De manera general, se puede constatar que el 56,9 % de los encuestados percibe que las
decisiones están completamente centradas en la dirección, que el 41,2 % aprecia que una vez
tomada la decisión nada puede cambiarse, mientras que el 20,7 % destaca que pueden
modificarse al consultar con los trabajadores. En esta pregunta resulta significativo que cerca del
27 % de los encuestados no responden las preguntas y que, en el caso de que las decisiones
pueden modificarse previa consulta con los trabajadores, se obtiene una evaluación neutra.
En cuanto a la permanencia en el centro, se constató que, en igualdad de condiciones laborales y
salariales:
 Se cambiarían sin duda de centro laboral el 5,6 % de los trabajadores encuestados
 Perciben como posibilidad el cambio de centro laboral el 28,1 %
 No saben si cambiarían de centro laboral el 12,5 %
 Creen que no cambiarían de centro laboral el 12,5 %
 No cambiarían el 14,4 %
 No responden a la pregunta el 26,9 %
C) Comunicación, percepción y clima organizacional. Se midieron diversos aspectos y sobre la
dirección se planteó que:
 Se encuentra muy alejada de la realidad, según el 5 % de los encuestados
 Se encuentra un poco alejada de la realidad, según el 25,5 %
 No se encuentra nada alejada de la realidad, según el 43,1 %
 No respondieron el 26,9 %
Sobre la cooperación en las áreas de trabajo se constató que:
 El 11,2 % de los encuestados perciben que las áreas no colaboran entre sí
 El 48,8 % perciben que las áreas colaboran poco
 El 13,1 % perciben que las áreas colaboran mucho
 No responden a la pregunta el 26,9 %
La imagen que se tiene de la empresa es apreciada de manera distinta por los encuestados:
 Es percibida como Mala por el 8,7 %, Regular por el 33,1 %, Buena por el 26,3 % y Muy Buena
por el 5 %,
 No responden a la pregunta el 26,9 %
De éstos:
 Aseguran que la realidad es peor en relación a la imagen de la empresa, el 11,9 %
 Describen que la realidad es mejor el 3,8 %
 Afirman que la imagen declarada se corresponde con la realidad el 57,5 %
 No responden a esta pregunta el 26,9 %

168 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. CASO DE ESTUDIO
QUIMEFA
La utilidad de los modos de recibir la comunicación fueron valorados como:
 Asambleas: útiles para el 45,6 % de los encuestados, entrevistas: útiles para el 30,5 %,
matutinos: útiles para el 35,6 %, rumores: útiles para el 11,2 %, murales: útiles para el 32,5
%, cartas: útiles para el 35 %, circulares: útiles para el 46,3 %, teléfono: útil para el 36,9 %,
correo electrónico: útil para el 29,4 %, intranet: útil para el 29,4 % y encuentros informales:
útiles para el 22,5 %.
 Buzón de quejas y sugerencias: medio no disponible en la institución, pero es reconocido como
útil por el 5,6 % de los encuestados.
 Radio Base: medio no disponible en la institución, pero es considerado útil para el 15 % de los
entrevistados.
 Boletín: medio no disponible en la institución y considerado útil para el 37,5 % de los
entrevistados.
 Revista o periódico interno: medio no disponible y considerado como útil para el 20,6 % de los
encuestados.
 Celular: considerado útil para el 30,6 % de los encuestados, pero no disponible para el 24,4%
de ellos.
 Beepers: útil para un 31,3 %, pero no disponible para un 18,1 % de los encuestados.
Sobre la calidad de la información que se utiliza dentro de la empresa, se midieron una serie de
atributos que ésta debía tener, las cuales fueron: clara y comprensible, completa, actualizada,
oportuna, suficiente (que cubre las necesidades de información), relevante para el trabajo que se
realiza y más creíble que cualquier rumor.
Para conocer el criterio de los encuestados en este sentido, se procedió a la evaluación de estos
atributos en una escala que oscila entre estar “totalmente en desacuerdo” hasta estar “totalmente
de acuerdo”. Los resultados se muestran en la tabla 5.

Tabla 5. Porcentaje de respuestas para las características de la información.

Totalmente en En Neutro De Totalmente Sin

desacuerdo desacuerdo acuerdo de acuerdo responder
La información es
9,3 3,8 26,2 26,9 6,9 26,9
clara y comprensible
La información es
9,4 5,6 30,6 20,6 6,9 26,9
completa
La información está
9,4 4,4 16,2 36,2 6,9 26,9
actualizada
La información es
oportuna (se da en 0,6 7,4 43,8 14,4 6,9 26,9
el momento preciso)
La información es
suficiente (cubre las
9,2 9,4 31,9 18,8 3,8 26,9
necesidades de
información)
La información es
relevante para el
1,3 12,5 17,5 37,4 4,4 26,9
trabajo que se
realiza
La información es
más creíble que 10 3,1 11,9 31,9 16,2 26,9
cualquier rumor

Los resultados antes expuestos evidencian que el 41,8 % de los encuestados están de acuerdo en
que la información que se trasmite en la organización es relevante para el trabajo que se realiza y
en más del 32 % de los casos en que es completa, clara, comprensible, actualizada y más creíble
que cualquier rumor; aunque en ocasiones es percibida como que no cubre todas las necesidades
de información.

169 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

 M. QUERIS-ROJAS, A. ALMIRALL-CABRERA, L. CAPOTE-GARCÍA, D. ALFONSO-ROBAINA

Otro objetivo era reconocer qué características tenía la información que circula dentro de la
organización. Para ello se ofrecen una serie de elementos que permiten identificarlas. Los
encuestados debían describir si estas características estaban siempre o no. La tabla 6 ilustra los
resultados obtenidos.

Tabla 6. Porcentaje de respuestas sobre la percepción de los encuestados acerca de la

información.

Siempre Casi A Casi Nunca Sin

siempre veces nunca responder
La información aborda tareas y
33,1 32,4 6,3 1,3 0 26,9
labores a realizar
Aborda normativas, reglas y
20,5 33,8 15 1,3 2,5 26,9
modos de hacer las cosas
Está vinculada a apoyo,
reconocimientos, estímulos y 5 15,6 15 19,4 18,1 26,9
felicitaciones

Siguiendo la lógica anterior, se puede constatar que la información aborda las tareas a realizar, las
normativas, reglas y modos de hacer las cosas para más del 50 % de los encuestados y casi
nunca vinculada a reconocimientos, apoyos y felicitaciones para el 37,5 % de los consultados.
D) Canales de comunicación y sentido de pertenencia. Los ítems medidos para esta variable
permitían la descripción de los canales de comunicación más utilizados. En este sentido, el 1,9 %
de los encuestados identifican la existencia de muchos canales o mecanismos para recoger
informaciones, sugerencias o quejas; el 21,3 % reconoce la existencia de varios canales para este
uso; el 16,2 % reconoce algunos; el 15,6 % declara la existencia de muy pocos y el 18,1 %
aseguran que no hay. No respondieron a esta pregunta el 26,9 % de los entrevistados.
Se identificaron una serie de canales y los encuestados debían de declarar afirmativamente o
negativamente su percepción en relación al uso de estas herramientas. En este sentido la tabla 7
ilustra los resultados obtenidos.

Tabla 7. Porcentaje de respuestas relativas a los principales canales y percepción de uso.

Preguntas Respuesta Respuesta No

afirmativa negativa responden
Encuestas periódicas 27,5 45,6 26,9
Buzones de correo electrónico internos 26,2 46,9 26,9
Buzón de sugerencias 3,8 69,3 26,9
Conversaciones informales 18,1 55 26,9
Asambleas sindicales 50 23,1 26,9
Reuniones 41,2 31,9 26,9

Acerca de los canales utilizados, se pudo percibir que las asambleas sindicales y las reuniones son
las herramientas más utilizadas en la comunicación interna, mientras que las herramientas menos
utilizadas son las conversaciones informales y el buzón de sugerencias.
E) Sistema de valores compartidos. Ellos representan la base de evaluación que los miembros de
una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. En este sentido, se
constató que el 11,2 % de los encuestados no se identifican en nada con la organización, ni con lo
que ésta representa; el 22,5 % se identifica poco, mientras que el 39,4 % se identifica mucho con
ésta. Esta pregunta no fue respondida por el 26,9 % de los encuestados.
Se puede percibir que los valores más importantes para la población objeto de estudio lo
constituyen, por orden de importancia: el salario, las relaciones de trabajo y la seguridad en el
empleo. El aspecto menos importante lo constituye la posibilidad de ser promovido.

170 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. CASO DE ESTUDIO
QUIMEFA
Por otra parte, se utilizó con el Consejo de Dirección la técnica de la entrevista y se pudo
constatar que:
 Los directivos se refieren solamente a las políticas concernientes a sus áreas.
 Al preguntar sobre el nivel de conocimiento que tenían los trabajadores de las políticas, se dijo
que en esencia son divulgadas a través de asambleas, reuniones, consejos de producción,
matutinos, balances y circuladas por correo electrónico; sin embargo, la percepción habitual es
que los trabajadores no las interiorizan, ya sea por no prestarles atención o porque no tienen
que ver con su área de trabajo.
 Sólo 2 de 4 entrevistados, restaron importancia al hecho de darles a conocer estas políticas a
los trabajadores de inferior nivel jerárquico.
 El hecho de que la Oficina Central esté dividida en 3 edificaciones, atenta contra la
comunicación interna de la empresa y los vínculos entre las diferentes áreas.
 Aunque se use el correo electrónico, el teléfono y la Intranet, éstos no son suficientes puesto
que la forma de comunicación más utilizada es cara a cara.
 Presentan algunos problemas de conexión con el servidor del correo electrónico, principalmente
en las dependencias o droguerías provinciales, aunque la conectividad es un elemento de
máxima prioridad a solucionar.
 Sus 3 edificaciones están pertinentemente señalizadas como pertenecientes a la empresa, pero
solo exteriormente. Su sistema señal ético interior presenta deficiencias.
La Técnica de Observación Activa, también utilizada en esta etapa de la metodología, arrojó que:
 No se posee ningún perfil profundo de los clientes, compradores y proveedores, de los cuales
sólo se archivan los contratos y los correos electrónicos utilizados durante las negociaciones, lo
que dificulta conocer la fidelidad de dichos clientes.
 No se han realizado en profundidad estudios de mercado, de satisfacción de clientes, ni
estudios científicos de posicionamiento en el mercado y otros; que sustenten la estrategia
económica de mercadotecnia en ninguno de los mercados existentes.
 La cartera de proveedores de la empresa está organizada por grupos. Se posee un pequeño
perfil de los mismos que permite conocer un poco más a estas compañías y posibilita una
mayor interrelación.
Etapa de “Análisis de la función de dirección en el proceso de comunicación”
Este análisis se realizó utilizando valores de verdad para el predicado a evaluar C(X). La
afirmación radica en: “El directivo es buen comunicador”. Para tal fin, se utilizó el valor central o
media. Esto fue llevado a un gráfico bajo un criterio de 360o y los resultados se pueden observar
en la figura 2.

Figura 2. Comportamiento de evaluaciones de verdad acerca de si el directivo es buen

comunicador en cada departamento. Fuente: [6].

171 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

 M. QUERIS-ROJAS, A. ALMIRALL-CABRERA, L. CAPOTE-GARCÍA, D. ALFONSO-ROBAINA

Acotación práctica: en la aplicación de la herramienta, los subordinados mostraron un temor

expreso a la censura de los jefes, por lo que la encuesta no solo resultó difícil en la aplicación, sino
también se mostró en algunos casos desinterés o falta de seriedad en las respuestas dadas.
Se pudo constatar que existen brechas significativas entre la opinión de los directivos y los
subordinados acerca de la competencia para la comunicación en las áreas de “dirección de
recursos humanos”, “grupo jurídico e inversiones” y “plantas completas”. Estas brechas no se
comportan de igual modo en el resto de las áreas, ni con el resto de los entrevistados.
De los indicadores propuestos en la competencia para la comunicación, se constató que la
dimensión que más influye en los resultados obtenidos se refiere a las intervenciones públicas y al
trabajo de dirección de otros. Se declaran deficientes: la habilidad para la escucha, la emisión de
juicios o censuras, el desarrollo de la habilidad para la observación y el autocontrol en relación al
manejo adecuado de las emociones y los impulsos conflictivos en sí mismo y en su relación con los
demás.
Etapa de “Proyección de plan de acciones”
Se declaran acciones concretas y los objetivos a cumplir en cada caso. La tabla 8 ilustra estos
elementos.

IV. DISCUSIÓN
Analizando los datos antes expuestos se puede concluir que:
 La muestra de trabajadores encuestados perciben la dirección y la gestión empresarial como
“regular” con tendencia positiva a “buena”, mientras que gran parte de los trabajadores se
sienten identificados con la empresa, presentando debilidad en los aspectos de imagen,
identidad y aspectos generales de comunicación.
 La empresa tiene un flujo de comunicación vertical y descendente, con insuficientes canales de
comunicación con mecanismos de retroalimentación.
 Los canales de comunicación existentes son efectivos pero deberían fortalecerse más.
 Existen brechas significativas entre los criterios de valoración con respecto al directivo,
teniendo en cuenta la subvaloración de éstos y la falsa modestia, existiendo falta de
retroalimentación por parte de los subordinados.
 Los directivos no tienen desarrolladas todas las habilidades necesarias para la comunicación
eficiente.

V. CONCLUSIONES
 En la actualidad cubana se reconoce la importancia de la comunicación organizacional dentro de
las instituciones, sin embargo, su gestión es deficiente.
 Se construyó una metodología que consta de 4 pasos e incluye métodos y técnicas que
permiten un enfoque más completo, adaptándose a la situación de instituciones cubanas; ésta
no solo incluye el diagnóstico, sino que permite la creación de un plan de acciones concretas e
implica la mejora continua basada en la retroalimentación y metodología de 6 Sigma.
 La metodología construida incluye, por primera vez, la competencia para la comunicación del
directivo como máximo responsable de la gestión de la comunicación en la empresa, siendo
este el principal aporte de la misma.
 La aplicación de la metodología arroja que la gestión de la comunicación es aún deficiente, pues
aunque existe una percepción favorable de la dirección, con una alta identificación por parte de
los trabajadores con la empresa, se identifican como debilidades los aspectos de imagen e
identidad corporativa, el flujo de comunicación fundamentalmente vertical y descendente, con
insuficientes canales de comunicación y retroalimentación. Otro elemento está dado por las
brechas marcadas entre la opinión que expresan los directivos acerca de sus habilidades para la
comunicación y las manifestadas por el resto de los trabajadores, dadas por cualidades
personológicas aún deficientes en los directivos, la falta de retroalimentación y el temor
expreso a la censura de subordinados; debiéndose tener en cuenta estos elementos para
potenciar el buen funcionamiento del sistema de comunicación.
 Aunque la metodología llega a la creación de un plan para corregir la situación comunicativa
actual, se hace necesaria la investigación de un método para aplicar las medidas propuestas de
manera eficaz.

172 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. CASO DE ESTUDIO
QUIMEFA
Tabla 8. Relación de acciones correctivas concretas y objetivos a cumplir en cada acción.

Acción Objetivos
Elaboración del sistema de Fortalecer el sistema de dirección y gestión empresarial.
comunicación empresarial Fortalecer el sistema de comunicación empresarial.
aprobado por el Grupo de Fortalecer la imagen e identidad empresarial.
Perfeccionamiento Empresarial. Fortalecer el sistema de valores compartidos.
Concientizar y profundizar en la Fortalecer el sistema de dirección y gestión Empresarial.
capacitación de todos los Fortalecer el sistema de comunicación empresarial.
directivos y trabajadores para Fortalecer la imagen e identidad empresarial.
que reconozcan la importancia
de la comunicación empresarial.
Elaboración de soportes gráficos Fortalecer el sistema de dirección y gestión empresarial.
y digitales provisionales con Dar a conocer nuestra historia empresarial, directivos y
nuestra historia corporativa. sistema de valores compartidos a nuestro público interno.
Fortalecer el sistema de comunicación empresarial.
Fortalecer la imagen e identidad empresarial.
Fortalecer el sistema de valores compartidos.
Elaboración de boletín mensual, Dar a conocer e informar a nuestro público interno las
gráfico y digital principales noticias corporativas.
Reconocer e informar a nuestro público interno sobre
resultados alcanzados, trabajadores destacados, y
respuesta a inquietudes
Elaboración de buzón de quejas Retroalimentarnos y escuchar a nuestro público interno
y sugerencias. Versiones físicas sobre inquietudes, dudas o sugerencias sobre temas
y digital. corporativos.
Fortalecer el sistema de dirección y gestión Empresarial.
Fortalecer la imagen e identidad empresarial.
Actualización y rediseño del Dar a conocer e informar a nuestro público interno las
sistema de murales principales noticias corporativas y del ámbito nacional e
empresariales. internacional.
Reconocer e informar a nuestro público interno sobre
resultados alcanzados, trabajadores destacados, y
responder a inquietudes inmediatas.
Recorrido por todo el Grupo Levantar y actualizar la lista de compañeros que llevan el
Empresarial. componente de comunicación en todo el Grupo
Empresarial.
Revisar y constatar lo hecho hasta ahora en materia de
comunicación.
Creación de lista de contactos.
Presentar, exponer, identificar y delinear
responsabilidades individuales.
Fortalecer el sistema de dirección y gestión Empresarial.
Fortalecer la imagen e identidad empresarial.
Incidir en la comunicación Fortalecer el sistema de dirección y gestión
interpersonal. Fortalecer la imagen e identidad empresarial.
Fortalecer sistema verbal protocolar.
Fortalecer los mensajes Lograr una mayor claridad y delimitación de
electrónicos (e-mails) responsabilidades en los mensajes digitales corporativos.
Fortalecer la imagen e identidad empresarial.
Fortalecer sistema de información empresarial.
Fuente: [6]

173 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

 M. QUERIS-ROJAS, A. ALMIRALL-CABRERA, L. CAPOTE-GARCÍA, D. ALFONSO-ROBAINA

VI. REFERENCIAS
1. CESAR, P.; ALIRIO, E.; EMILIO, F., «La comunicación organizacional en la implementación de
procesos ISO 22000 en empresas de producción de alimentos» Biotecnología en el Sector
Agropecuario y Agroindustrial, 2007, vol. 5, no. 1, marzo, ISSN 1909-9959.
2. SCHEINSOHN, D., «Comunicación estratégica y el diseño de mundos», en Tercer Encuentro
Latinoamericano de Diseño Palermo (Argentina), Actas de Diseño. Facultad de Diseño y
Comunicación. Universidad de Palermo, 2008, vol. 1, ISSN 1850-2032.
3. KATZ, D.; KAHN, R. L., «Características que definen a las organizaciones sociales», Psicología
social de las organizaciones, 5ta. ed., México, D. F., Editorial Trillas, 1986, Capítulo 3, ISBN
968-29-0597-5.
4. NÚÑEZ, Y.; RODRÍGUEZ, C.; ARANCIBIA, S., «Modelo de gestión por procesos para la
comunicación organizacional como recurso intangible en instituciones de Educación
Superior», en Eighth LACCEI Latin American and Caribbean Conference for Engineering and
Technology (LACCEI’2010) (June 1-4, 2010), Arequipa (Perú), Innovation and
Development for the Americas, 2010, [consulta: 2011-10-05]. Disponible en:
<http://www.laccei.org/LACCEI2010-Peru/Papers/Papers_pdf/UM053_Nunez.pdf>
5. TRELLES, I. , Comunicación Organizacional, La Habana, Félix Varela, 2001, ISBN 959-258-209-
2.
6. ALMIRALL, A., «Metodología para el diagnóstico del proceso de comunicación organizacional de
la Oficina Central de QUIMEFA», [trabajo de diploma], La Habana, Instituto Superior
Politécnico José Antonio Echeverría, Cujae, Centro de Estudios de Técnicas de Dirección
(CETDIR), Facultad de Ingeniería Industrial, 2010.
7. Oficina Nacional de Normalización (ONN), NC 3000: 2007 Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano - Vocabulario, La Habana, 2007.
8. Oficina Nacional de Normalización (ONN), NC 3001: 2007 Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano - Requisitos, La Habana, 2007.
9. Oficina Nacional de Normalización (ONN), NC 3002: 2007 Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano - Implementación, La Habana, 2007.
10. CONSEJO DE ESTADO, «Decreto-Ley No. 252 Sobre la continuidad y el fortalecimiento del
sistema de dirección y gestión empresarial cubano» Gaceta Oficial de la República de Cuba,
2007, vol. 41, pp. 237-241, ISSN 0864-0793.
11. International Standar Organization, Norma ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad
— Requisitos, Suiza, Secretaría Central de ISO en Ginebra, 2008.
12. CONSEJO DE MINISTROS, «Decreto No. 281 Reglamento para la implantación y consolidación
del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano» Gaceta Oficial de la República de
Cuba, 2007, vol. 41, pp. 241-350, ISSN 0864-0793.
13. HAMMER, M., «Process Management and the Future of Six Sigma» MIT Sloan management
review, 2002, vol. 43, no. 2, pp. 26-32 ISSN 1532-9194.
14. VILLAFAÑE, J., Imagen Positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas, Madrid,
Editorial Pirámide, 1993, ISBN 978-84-368-0786-8.
15. QUERIS, M., «Procedimiento de evaluación del nivel de desarrollo de la Competencia para la
Comunicación en directivos», [tesis de maestría], La Habana, Instituto Superior Politécnico
José Antonio Echeverría, Cujae, Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR),
Facultad de Ingeniería Industrial, 2010.

174 Ingeniería Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012

Copyright of Ingenieria Industrial is the property of Facultad de Ingenieria Industrial and its content may not be
copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written
permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.