Caso de éxito en

Planificación Estratégica
¿Qué hizo diferente Toyota?
24 septiembre 2013
Dónde está la clave, Planificación Estratégica
Mientras “Más lento es más Rápido”
Esta frase esta inspirada en lo que significa la inversión de tiempo necesaria para planificar la acción
antes de iniciarla, lo que permite reducir la probabilidad de errar en una estrategia o decisión de
cualquier naturaleza, lo cual podría significar la supervivencia de la empresa en casos mas extremos
donde tomar una decisión acertada significa seguir creciendo o morir. Un buen ejemplo de esta
estrategia es lo que hizo Toyota en los años setenta, cuando lanzaron su primer vehiculo Corolla al
mercado norteamericano.

La historia. Toyota

Antes de ese lanzamiento hubo años de preparación de la estrategia, lo cual incluyo el estudio de
carreteras y condiciones climáticas en los estados unidos, encuestas de satisfacción con respecto a los
vehículos norteamericanos fabricados por Ford y Chevrolet, los precios de los vehículos, entre muchos
otros detalles. Finalmente esa “inversión de tiempo” que hizo Toyota para planificar estratégicamente su
incursión en el mercado norteamericano, brindo mas que los frutos esperados ya que se posicionó con su
producto Toyota Corolla tan fuertemente que hoy en día sigue siendo la marca y modelo preferido por
quienes adquieren su primer vehículo.
Lo Curioso
Los japoneses no esperaban que el factor que ellos consideraban rutinario (La Calidad), sería el
principal componente de la decisión de comprar el vehiculo. Detalles rutinarios hacen el cambio.

Entonces …

¿Qué hizo diferente Toyota?

Solo tres cosas … PLANIFICAR, PLANIFICAR y PLANIFICAR, ¡Ah!

¡Claro esta! También actuó sin demoras una vez que tenia
definida la estrategia.
El uso de la Planificación Estratégica (PE), hoy en día, se ha consolidado como un elemento casi
imprescindible para elevar el éxito empresarial, de hecho muchas grandes corporaciones consideran
como un punto positivo si sus proveedores usan la Planificación Estratégica, lo cual le genera confianza
en cuanto a la continuidad y calidad del suministro de bienes y servicios. Es importante destacar que la
Planificación Estratégica no es una técnica de uso exclusivo de grandes corporaciones, por el contrario el
uso de estas técnicas por empresas familiares y PYME es cada vez mas frecuente, las convierte en
potenciales GEMEC (Grandes EMpresas En Crecimiento) Lo cual representa nuestro concepto y para
quienes hemos desarrollado una técnica e implementación practica de la Planificación Estratégica.
El comprometerse con un crecimiento planificado significa “Pensar antes de Actuar” lo cual evita que
la empresa vaya sin un rumbo y un norte bien definido en su estrategia de crecimiento.
Un comercial para recordar: 1976 Toyota Corolla SR5 St.
tv comercial
spectos de la Planeación Estratégica y el Proceso
de Ejecución
En términos generales, la Planeación Estratégica se implanta al menos en nueve pasos, los cuales
describen la planificación, implantación y evaluación del proceso (Ver siguiente Gráfico).

Gráfico 1

Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá
diseñar los mecanismos, instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el
caso particular que le toqué manejar, es por ello que los ocho pasos varían en función de la
situación que se encuentre cada empresa.
En administración no existen recetas únicas, ni consejos absolutos; sino sólo orientaciones,
siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,
siempre será posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los
diversos autores que sobre la materia han escrito.

Proceso de Ejecución

PASO 1 : Identificación de la misión de la organización, objetivos y estrategias

Cualquier empresa u organización (del sector público, privado, con o sin fines de lucro), necesita
una misión (la razón de ser de una organización en un contexto dado). El concepto de misión no es
una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" u "objetivos"; ya que en realidad
constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia
corporativa.

Una pregunta correcta que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de
ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir con
precisión el ámbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus actuales y
potenciales clientes. Los componentes de la definición de una misión son el mercado de
consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa
y su preocupación por la imagen pública.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima
Metropolitana, ofreciendo plena satisfacción a nuestros clientes.

Objetivos:

 Brindar un servicio de transporte seguro

 Alcanzar el 30% de participación del mercado en 5 añosObtener una plena satisfacción del
97% de los clientes.
 Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.
Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.

PASO 2 : El análisis del entorno

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y la definición de la
estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para
la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia
que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental
permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar
las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política,
social, económica, legislativa, tecnológica, cultural, etc.), es necesario que los administradores
conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la
firma.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Análisis del Entorno:

 ¿Cómo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa?

 ¿Cómo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?
 ¿Cómo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?
 ¿Cómo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de servicio
que brindo?

PASO 3 : Identificación de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas
del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro
de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo
es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas,
pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa esté en
condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas
sugiere un enfoque amplio de la administración, porque lo que para una organización representa
una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Oportunidades Amenazas:
 Cubrir la demanda insatisfecha de  El creciente robo de vehículos
servicios de taxi debido a un deficiente servicio  La constante subida de precio de
por parte de taxistas particulares. combustibles
 Los altos precios que cobran las  Incremento del desempleo, que acarrea
empresas reconocidas de taxi. la competencia de “informales”
 Incremento de arribo de turistas a
nuestra ciudad.

PASO 4 Análisis de recursos de la organización.

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refiriéndose éstos tanto a
los materiales (económicos, financieros y tecnológicos), como a los humanos (habilidades,
destrezas, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la
organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y
en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Análisis de Recursos de la Empresa:

 Mi empresa cuenta con un número suficiente de unidades vehiculares?

 Los conductores de mi empresa han recibido cursos básicos de primeros auxilios ante una
emergencia?
 ¿Los conductores de mi empresa son carismáticos y amables?
 ¿La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnología necesaria?
 ¿Cuento con una buena base de datos de clientes?
PASO 5 : Identificación de fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente.
Por otro lado, fortaleza también es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los
competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta
con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos,
entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe
aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguirían
rápidamente.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Fortalezas Debilidades

 Mis conductores han recibido cursos de  Dificultad para brindar un servicio rápido
capacitación en atención al público por parte de en horas punta debido a un número no adecuado
la Municipalidad de Lima de unidades.
 Los vehículos cuentan con seguro tanto  Dificultad por garantizar la seguridad
para conductores como para pasajeros en caso completa del pasajero en caso de posibles
de robo o accidente. secuestros.

PASO 6 : Revalorización de la misión y objetivos de la organización.

La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El

análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha
denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA", el mismo puede ser interpretado
en un cuadrante dividido en cuatro secciones
 Oportunidades Amenazas
-Cubrir la demanda
insatisfecha de servicios - El creciente robo de
de taxi debido a un vehículos.
deficiente servicio por - La constante subida de
parte de taxistas precio de combustibles
particulares. - Incremento del de
- Los altos precios que desempleo y de la
cobran las empresas competencia de
reconocidas de taxi. “informales”
- Incremento de arribo de
turistas a nuestra ciudad.

Fortalezas OF AF

- Mis conductores han La demanda insatisfecha La competencia de

recibido cursos de puede captarse por contar servicio informal en el
capacitación en atención al con personal capacitado y transporte es relativa pues
público por parte de la condiciones seguras nuestro servicio se
Municipalidad de Lima diferencia por ser seguro y
- Los vehículos cuentan confiable, por lo que las
con seguro tanto para empresas lo demandarán.
conductores como para
pasajeros en caso de robo
o accidente.

Debilidades OD AD

- Dificultad ppara garantizar Reconocer nuestras Sin contar con sistemas

seguridad completa del dificultades para de seguridad sofisticados
pasajero en caso de aprovechar la alta (sistema satelital), será
posibles secuestros. demanda en horas punta difícil afrontar situaciones
- Dificultad por brindar un en el tránsito. extremas de inseguridad
servicio rápido en horas (ejemplo: secuestros)
punta debido a un número
no adecuado de unidades.

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le
presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra
incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene
fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el
cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y
ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que
efectivamente puede hacerse.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Revalorización de:

Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima
Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado.

Objetivos
 Brindar un servicio de transporte seguro
 Conseguir en el 30% de participación del mercado en 5 años
 Obtener una plena satisfacción del 97% de los clientes
 Mantener la fidelidad del 60% de los clientes
PASO 7 : Formulación de estrategias.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas
serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con
la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda
capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus más cercanos
competidores, pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De este modo, el
referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Formulación de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

 ¿Qué tipo de recursos de información, asesoría y financiamiento necesito para lograr un

una participación del 30% del mercado en 5 años?
 ¿Cómo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfacción de mis clientes?
Estrategia:
 Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.
 Mantener un plan permanente de capacitación en seguridad y atención al cliente para los
conductores.
PASO 8 : Implantación de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan
buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la
ejecución no se encuentra acompañada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no
funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no sólo la
estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán
también precisar la estrategia (o forma) de implantación, llamada también secundaria, porque ésta
es tan importante como la otra.

Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Implantación de la estrategia : Ésta se llevará a cabo a través de una integración y compromiso de

todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea específica con personas
responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitación se ejecute. Así mismo cada
grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida
a los estándares de seguridad, calidad y atención al cliente que se establezcan.

PASO 9: Evaluación de resultados.

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos de evaluación. El control nace

con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante
el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados
obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales
tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una
empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente.
Ejemplo: Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Evaluación de resultados :

 ¿Se alcanzaron las metas de capacitación para el personal?

 ¿Se logró incrementar el número de unidades?
 ¿Se logró alcanzar las metas de resultados planteados?
 ¿Qué factores influyeron en los resultados obtenidos?