La Gestión de Personas en el 2020

1. La gestión de personas en 2020* El futuro del mercado laboral *connectedthinking

2. Índice Introducción y resumen ejecutivo 01 ¿Está usted listo para el mundo del mañana? 05
2020: Tres mundos que conviven 07 La empresa, reina y señora: bienvenidos al mundo azul 09
El viaje al azul 09 La vida en el mundo azul: los temas básicos 10 El trabajo en el mundo azul:
los desafíos en torno a los recursos humanos 12 El modelo comercial de RRHH del mundo azul
13 Empresas preocupadas: bienvenidos al mundo verde 15 El viaje al verde 15 La vida en el
mundo verde: los temas básicos 16 El trabajo en el mundo verde: los desafíos en torno a los
recursos humanos 18 El modelo comercial de RRHH del mundo verde 19 Lo pequeño es
bonito: bienvenidos al mundo naranja 21 El viaje al naranja 21 La vida en el mundo naranja:
los temas básicos 22 El trabajo en el mundo naranja: desafíos en torno a los recursos humanos
24 El modelo comercial de RRHH del mundo naranja 25 Anexo 27 Definiciones: escenarios,
generación del milenio 27 Metodología 28 Fuerzas globales 29 Resultados del estudio de recién
graduados de PwC 30 Contactos 32

3. El Viaje hacia 2020 A principios de 2007 se creaba un equipo de PricewaterhouseCoopers

cuya misión era indagar en el futuro de la gestión de las personas. Esta iniciativa surgió al
constatar una mayor presencia de temas relacionados con las personas en el día a día de las
empresas: la dificultad de dar con la persona adecuada para un puesto de trabajo concreto, el
envejecimiento de la mano de obra en el mundo occidental, el incremento de la movilidad
laboral en todo el mundo y distintos temas culturales y organizativos derivados de los
considerables cambios experimentados en la última década. Nos proponíamos ahondar en la
evolución de esos temas, ver cómo deberían adaptarse las empresas para seguir recogiendo
éxitos. Hasta ahora, numerosos estudios han intentado dibujar el entorno de trabajo del futuro,
pero lo que se planteaba PwC era estudiar los temas relacionados con los trabajadores que
tendrán un impacto en las empresas y, en consecuencia, las implicaciones que todo ello tendrá
en la función de RRHH tal y como la conocemos hoy. Algunos analistas ya han apuntado que
los departamentos de Finanzas y Marketing van a dejar de existir en su forma actual y se ha
empezado a oír lo mismo de RRHH. Con la colaboración del James Martin, del Institute for
Science and Civilisation de la Saïd Business School, Oxford, diseñamos unos escenariosA1
para poder plantearnos el futuro de la gestión de personas. Nuestro equipo identificó tres
posibles “mundos”, es decir, tres futuros posibles, para crear un contexto en el que encuadrar
las operaciones de las empresas del futuro. Por otro lado, encuestamos a casi 3.000
representantes de la llamada generación del milenio,A1 es decir, jóvenes recién salidos de la
universidad, de Estados Unidos, China y el Reino Unido, en representación de la generación
que se está integrando, en la actualidad, al mundo laboral. El objetivo era conocer sus
perspectivas y expectativas sobre el futuro del trabajo.
Lagestióndepersonasen2020Introducción Introducción y resumen ejecutivo 01 A1: Anexo 1,
véase la página 27.
4. 2.739 En julio de 2007, 2.739 graduados universitarios de China, Estados Unidos y el Reino
Unido nos desvelaron sus expectativas de trabajo. Todos ellos iban a empezar a trabajar en
PwC, pero aún no se habían incorporado a sus puestos. Las principales conclusiones extraídas
del sondeo se desgranan en las siguientes páginas, y si en algunos casos parece que se confirma
la tendencia detectada sobre el futuro en materia laboral, en otros se desafía a la corriente de
pensamiento tradicional. PwC es la empresa que más profesionales contrata en el sector de
recién graduados en el Reino Unido, y una de las principales a nivel mundial.A3 Cuando
iniciamos nuestro estudio, partíamos de algunas ideas preconcebidas sobre el futuro. Muchos
trabajos realizados anteriormente se habían centrado en el análisis del futuro de la sociedad, el
medio ambiente, la empresa e, incluso, el entorno de trabajo. Nuestro reto era centrarnos
explícitamente en el contexto empresarial y en el impacto en los trabajadores y su trabajo. Si
bien no podemos afirmar que se hayan identificado todos los temas posibles, sí se han puesto
sobre la mesa los siguientes temas: 1. Los modelos empresariales cambiarán de un modo
radical El ritmo de cambio durante los próximos diez años será más fuerte que hasta ahora. La
tecnología, la globalización, la demografía y otros factores influirán en las culturas y
estructuras empresariales. Nuestros escenarios dibujan tres modelos empresariales futuros: •
Grandes empresas convertidas en miniestados, que adoptan un papel predominante en la
sociedad. • Una gran especialización que impulsa redes de colaboración. • Una agenda
medioambiental que lleva a aplicar cambios importantes en la estrategia empresarial. 2. La
gestión de recursos humanos se convertirá en uno de los retos más importantes para las
empresas Las empresas de hoy se enfrentan a la escasez de personas con habilidades concretas,
al trato con los trabajadores en períodos de cambio y a la creación de plantillas efectivas. En
2020, el cambio radical en los modelos empresariales se traducirá en que las empresas se
enfrentarán a temas como: • La desaparición de los límites entre la vida laboral y la personal
porque las empresas asumirán una mayor responsabilidad en el bienestar social de sus
empleados. • Rigurosas técnicas de control de personal para vigilar y hacer un seguimiento de
la productividad y el rendimiento. 02 A3: Anexo 3, véase la página 30 para un mayor detalle de
los resultados obtenidos.

5. • Aumento de la importancia del capital social y de las relaciones como motores del éxito
empresarial. 3. RRHH se someterá a cambios muy importantes RRHH es percibido por muchos
como un departamento pasivo, orientado a la prestación de servicios, pero teniendo en cuenta el
contexto empresarial y laboral del futuro, creemos que RRHH tiene ante sí tres caminos
posibles: • Puede convertirse en el centro de la organización, adoptando nuevas atribuciones
relacionadas con el personal, incorporando muchos otros aspectos de la empresa y ejerciendo
una gran influencia. Para ello, deberá hacer gala de una visión proactiva y un enfoque en la
estrategia de negocio. • Puede convertirse en el motor de la agenda sobre responsabilidad social
corporativa dentro de la organización. • Puede convertirse en un mero gestor transaccional,
externalizado casi por completo. En este escenario, habrá funciones de RRHH que se
desarrollarán desde fuera de la empresa y un RRHH interno que se limitará a las contrataciones
de personal. Lagestióndepersonasen2020Introducción 03 “RRHH tiene que estar preparado
para ser proactivo y mantener o incrementar su influencia en el futuro” Keith Murdoch,
responsable de Compensación, British American Tobacco
6. Características de la gestión de personas en 2020 04 Contratación y Sucesión Carreras largas
y planificación profesional. Planes de sucesión para los que obtengan los mejores resultados.
Enfoque holístico de la compañía para la planificación de recursos humanos. Carrera a corto
plazo. Muchos contratos de RRHH se centran en cubrir vacantes por plazos determinados.
Gestión de profesionales con talento Cobra importancia el rendimiento a todos los niveles. Los
mejores tienen coaches personales. Amplia definición de talento. Hincapié en las competencias.
Pocas personas clave, sólo en el “núcleo” central, pero los contactos con agentes externos son
básicos. Compromiso de los empleados Compromiso con el rendimiento y las métricas de
rendimiento. Fuerte promoción de los atributos y comportamientos de la cultura corporativa.
Compromiso con el equilibrio entre vida laboral y profesional y responsabilidad social.
Compromiso a corto plazo con los proyectos. Retribución y rendimiento Fuerte relación con el
rendimiento. Pago por resultados. Muy estructurado según la segmentación por puestos.
Importancia de la compensación total durante toda la carrera profesional. Pago por contrato y
proyecto concreto. Participación personal en proyectos como incentivo para contratistas.
Aprendizaje y desarrollo Empieza en la escuela. Se hace hincapié en las habilidades para el
puesto de trabajo. Las métricas son importantes. Enfoque holístico del aprendizaje,
proporcionado sobre todo internamente. Son habituales las misiones y los períodos sabáticos
remunerados para causas nobles. Mínima provisión interna. La formación se lleva a cabo a
través de los gremios. Tabla 1 Mundo azul Mundo verde Mundo naranja

7. Lagestióndepersonasen2020¿Estáustedlistoparaelmundodemañana? 05 ¿Está usted listo para

el mundo de mañana? ¿Cómo será el mundo en 2020? ¿Azul, verde, naranja u otra cosa que no
tendrá nada que ver? Creemos que es muy posible que los tres modelos descritos en este
informe existan en el futuro, en algún momento, en algún lugar y en cierta medida. Ya hoy
vemos que algunas multinacionales se dirigen hacia el mundo azul. El sector energético, por su
parte, ha dado muestras del mundo verde en algunos casos y estamos convencidos de que,
conforme la RSC y la sostenibilidad vayan cobrando importancia, muchos otros sectores (y
puntos geográficos) adoptarán las características del mundo verde (por ejemplo, la manufactura
y los minoristas). Sin duda, las preferencias de los consumidores tendrán un fuerte impacto en
la agenda verde. En cierta medida, el mundo naranja representa la opción más radical. ¿Se
verán las grandes empresas flanqueadas por un mercado intermedio emprendedor, innovador,
siempre en movimiento? ¿Se convertirán en algo normal las vidas compartimentadas ante las
expectativas laborales de la generación del milenio?¿Las organizaciones más grandes
introducirán mercados internos y redes formales en sustitución de las viejas jerarquías para
crear estructuras en que la agilidad, la rapidez y la flexibilidad sean la clave del éxito? Es
evidente que el mundo laboral se va a complicar aún más. Por ello nuestro mensaje es el
siguiente: estudie con calma los modelos de su empresa y las estrategias actuales de gestión de
personas; ¿cómo se plantea la retribución, la movilidad internacional, el compromiso de los
empleados, el desarrollo y la formación? Piense en cómo puede eso cambiar en el futuro y si la
estrategia que tiene en marcha actualmente será válida el día de mañana, si será sostenible,
suficiente y relevante para los mundos que se plantean como posibles. La encuesta realizada
representa sólo a una parte de la generación del milenio, pero nos ha sorprendido enormemente
el deseo de estabilidad y regularidad de este grupo, teniendo en cuenta el mundo cambiante en
que vivimos. Buena parte de los encuestados afirmó que esperaba trabajar en un horario fijo, en
el despacho o sobre el terreno, y que sólo trabajarían para entre dos y cinco empresas durante
su vida laboral. “RRHH seguirá alineándose con la empresa, con una mayor responsabilidad
para lograr objetivos corporativos concretos. Esto redundará en que RRHH experimentará una
mayor necesidad de medir su aportación a la cuenta de resultados”

8. 06 Figura 5 Pero tampoco hay que pasar por alto a las mujeres chinas que esperan tener
mucha más flexibilidad y al menos diez empresas en su currículum: quizá sean trabajadoras del
mundo naranja. Nuestro último mensaje es para la función de RRHH. Estamos convencidos de
que la función de RRHH tiene serias posibilidades de hacerse con la agenda de la gestión de las
personas dentro de las empresas, llevar el timón de la estrategia y contar con las herramientas y
la información para ser uno de los departamentos más influyentes y poderosos del mundo
empresarial. Ahora bien —sí, hay un “pero”—, si RRHH se confía y deja de hacer presión por
el liderazgo, puede suceder que sus funciones se subcontraten casi por completo, o que sean
absorbidas por los mandos intermedios o por departamentos como Finanzas o Marketing. La
suerte de RRHH pende de un hilo. El desafío al que se enfrenta RRHH es descubrir cómo
hacerse relevante para el mundo futuro. ¿Cómo puede planear la empresa el futuro de la gestión
de personas? “[…] Tenemos que prepararnos para la nueva generación que llega al mercado.
Una generación más móvil, con distintas expectativas de cara a su empleador y deberemos
adaptarnos para reflejarlo” Michael Poulten, Director de Personal Compensación y Beneficios.
Tesco Stores

9. Hemos identificado una serie de factores globales que ejercerán una influencia
significativa.A2 Destacan especialmente el individualismo/colectivismo y la
integración/fragmentación empresarial. A partir de ahí, hemos identificado tres mundos y
modelos empresariales futuros (véase el gráfico 1, en la página siguiente). Hemos intentado
captar los acontecimientos y las tendencias que pueden configurar la vida del mañana, y los
retos que podrán prevalecer en el entorno de la gestión de las personas. Ahora bien, las
previsiones temporales y las descripciones de esos “mundos” no deben tomarse al pie de la
letra como visiones completas de esos futuros alternativos. Simplemente, se han diseñado para
presentar algunas ideas e ilustrar los puntos más importantes en torno a los retos de la gestión
de personas. De hecho, creemos que es posible que estos tres mundos convivan de algún modo,
quizá, siendo diferentes dependiendo de la zona geográfica o del sector. Conforme vaya
leyendo este documento, puede plantearse cómo deberá posicionarse su empresa en esos
escenarios y qué implicaciones tendrá eso en su estrategia de gestión de personas. Creemos que
es posible que los tres mundos convivan de algún modo, quizá, siendo diferentes dependiendo
de la zona geográfica o del sector 2020: Tres mundos que conviven A2: Anexo 2, véase la
página 28. 07 Lagestióndepersonasen2020Tresmundosdeconvivencia

10. Fragmentación Colectivismo Integración Individualismo Lo pequeño es bonito: el mundo

naranja Las empresas empiezan a escindirse y a trabajar como redes de colaboración con
entidades más pequeñas: predomina la especialización en la economía mundial Empresas
preocupadas: el mundo verde La responsabilidad social domina la agenda corporativa;
cuestiones como los cambios demográficos, el clima y la sostenibilidad se convierten en
motores clave de los negocios La empresa, reina y señora: el mundo azul Reina el capitalismo
de las grandes compañías, porque las empresas son cada vez más grandes, y las preferencias
individuales truncan las ideas relacionadas con la responsabilidad social corporativa 2020: tres
mundos Figura 1 08

11. La empresa, reina y señora: el mundo azul Cuando las grandes corporaciones tengan una
gran capacidad de influencia, a veces hegemónica Resumen: Las empresas globales se apropian
del escenario principal, dominan las preferencias de los consumidores, la carrera corporativa
marca la diferencia entre los que tienen y los que no 2011 La economía india experimenta una
increíble expansión al tiempo que se somete a una nueva oleada de adquisiciones
internacionales y se pone al frente de varios sectores industriales a nivel mundial 2012 El motor
de búsqueda más grande del mundo y la empresa de tecnología más importante se fusionan
2013 La fuga de cerebros de la Europa del Este empieza a revertir. Los profesionales vuelven a
casa a crear sus propias empresas o a situarse al frente de las existentes, aprovechando la
experiencia adquirida en el extranjero 2014 Diez años de consolidación de fusiones y
adquisiciones en los diferentes sectores 2020 El calentamiento global cambia el clima de
Europa: se derrite la nieve de los Alpes y EE UU se convierte en el destino favorito para el
esquí

12. 10 Un 90% de los jóvenes encuestados en China cree que no hablará su lengua materna en
el trabajo La importancia de la dimensión La magnitud de las empresas en 2020 será tal que un
buen número tendrá una facturación anual superior al PIB de muchos países, sobre todo de los
países en vías de desarrollo. Haciéndose eco del modelo de negocio promovido por compañías
como General Motors a mediados del siglo pasado, muchas empresas ofrecen incontables
servicios a sus empleados para garantizar que no se vayan a la competencia. Los centros de
servicios gestionados internamente son sofisticados y muy eficientes: usan procesos
perfeccionados por las empresas subcontratadas de los noventa. Los datos sobre el personal se
convierten en una parte fundamental de la vida diaria para controlar el rendimiento y la
productividad de los trabajadores. Las empresas crean diferencias: los que tienen y los que no
El poder de las grandes corporaciones se traduce en un aumento de la brecha entre quienes
trabajan para multinacionales y los que trabajan en empresas más pequeñas. Los empleados de
las megacorporaciones tienen todo lo que necesitan. Los que trabajan para empresas más
pequeñas, en cambio, siguen estando a merced de los mercados de la vivienda y de los derechos
básicos, y donde la Administración no llega, tienen que complementar los estudios, la cobertura
sanitaria, entre otros. Bienvenidos a la era de la tecnología La tecnología lo invadirá todo.
Ciudades enteras de EEUU, Japón y el Reino Unido operan con redes inalámbricas de alta
velocidad que están por todos los sitios. Transacciones comerciales, ocio y comunicaciones son
accesibles para todos gracias a dispositivos del tamaño de una tarjeta de crédito. Tener la
posibilidad de señalar exactamente lo que quieres y que te digan dónde lo puedes encontrar,
estés donde estés, es algo que se da por sentado, por lo que las empresas pueden mejorar y
personalizar su relación con los consumidores, empleados y accionistas. “Ahora buscamos a
nuestros empleados en cualquier parte del mundo. La competencia por los mejores es
creciente” Hanspeter Horsch, director asociado de Recursos Humanos, Samsung
Semiconductor Europe GmbH

13. 11 Las empresas dirigen los estilos de vida Sofisticadas estrategias de cuantificación y
segmentación permiten que las empresas dirijan determinados bienes y servicios a clientes y
empleados concretos. Por ejemplo, la “política ecológica” se considera más un estilo de vida,
que un movimiento político fuerte. Las corporaciones proporcionan productos y servicios
ecológicos a quienes lo solicitan. Gestionar personas en un mundo azul • Las empresas se han
convertido en el principal proveedor de servicios a los empleados. La gestión de personal
abarca numerosos aspectos que antes pertenecían a la esfera privada de los empleados:
vivienda, sanidad, educación de los niños... • Esta estrategia ha redundado en un incremento en
la tasa de retención de personal. Las políticas de personal aspiran a retener a los mejores,
aunque esos profesionales destacados siguen siendo difíciles de conseguir y de retener; muchos
altos directivos recurren a coaches que les buscan las mejores ofertas. • La cadena de
integración de empresas ha tenido un impacto considerable en los temas culturales. Los equipos
de liderazgo ahora se centran en la evolución de la cultura corporativa, con rigurosos procesos
de contratación para garantizar que los nuevos empleados se adecuan al perfil corporativo. El
personal debe participar de manera obligatoria en programas de desarrollo y de formación en
torno a la cultura corporativa. • Los elevados costes de personal hacen necesario un estricto
control de resultados y su análisis posterior. El compromiso, el rendimiento y la productividad
de cada uno de los empleados se cuantifica de modo sistemático. La dirección tiene acceso
diariamente a los datos del personal. Esto permite detectar rápidamente las señales de alarma
ante comportamientos no corporativos o por debajo del estandard de rendimiento. • La
tecnología invade los negocios y las actividades de ocio. La línea entre el trabajo que se hace
desde dentro y desde fuera de la empresa suele quedar difuminada por la tecnología, y las
empresas son las que proporcionan las plataformas. Esto, también permite a las empresas tener
una mejor visión de las preferencias de sus trabajadores. Un 75% de los encuestados cree que la
flexibilidad en el trabajo no existirá y que trabajará en horario de oficina
Lagestióndepersonasen2020Elmundoazul

14. ¿Quién está al frente de la estrategia de Personas? • El director general de personas (DGP)
es una figura influyente, con mucho poder. A veces su cargo lleva el nombre de “Responsable
de Personas y Desarrollo” y forma parte del Comité de Dirección. • Los datos se usan para
dirigir el rendimiento empresarial a través de complejas estrategias de segmentación de
personal que tienen en cuenta miles de indicadores. Se logra así una gran precisión a la hora de
contratar a nuevo personal para una tarea determinada y también se sigue una estricta medición
y se hace una excelente evaluación del rendimiento laboral. • La ciencia del capital humano se
ha desarrollado hasta tal punto que la conexión entre el personal y el rendimiento puede
demostrarse de modo explícito por el DGP. • A medida que las organizaciones aumentan de
tamaño, sus sistemas de gestión de riesgos también se amplían. • La agenda de riesgos de
Personas se toma muy en serio en el Comité de Dirección, por lo cual el DGP y los gestores de
RRHH tienen una gran influencia. • Los responsables de gestión de personas necesitan, cada
vez más, habilidades en materia de riesgos, marketing, análisis, finanzas, para cuantificar el
impacto del capital humano en su organización y atraer y retener a los mejores profesionales.
Retos organizativos • La garantía de calidad en todo el mundo exige coherencia a lo largo de la
cadena de suministro de la organización. • El gran tamaño y escala de estas organizaciones hace
que estén expuestas a un mayor riesgo ante amenazas externas (terrorismo tecnológico, grandes
crisis) y que sea difícil efectuar los cambios con rapidez. • Las compañías intentan reforzar los
valores corporativos, si bien estos pueden no coincidir con los valores culturales y, en
consecuencia, aparecen ciertos desafíos. • Las organizaciones deben desarrollar modelos y
sistemas diseñados y ejecutados por los profesionales de RRHH, que permitan a los individuos
y a sus agentes negociar el valor del capital humano según las estrategias de inversión
personales de los empleados. Perfil de empleados • Las personas reciben una nota y un perfil a
la edad de 16 años, y se les asigna una categoría laboral según su capacidad y sus preferencias
personales. • El talento ya tiene un precio muy alto y las empresas se pelean por los mejores.
En la mayoría de los casos, las personas se comprometen con una organización a la edad de 18
años. • La formación universitaria es gestionada por la compañía según el itinerario profesional
organizativo previsto para la persona en cuestión. • En el máximo nivel, los empleados tienen
un control mucho mayor de sus carreras; los altos ejecutivos suelen tener coaches que les
representan para acceder a los mejores cargos y las mejores oportunidades. • Los empleados de
puestos más bajos en el escalafón también adoptan un papel activo en su carrera; son
conscientes del valor que tiene su capital humano y se muestran exigentes. • Para aquellos
ajenos a la esfera corporativa, las opciones de empleo son limitadas dentro de las pequeñas
empresas que no pueden ofrecer el mismo nivel de desarrollo ni los mismos beneficios
financieros. 12

15. Modelo de gestión de personas para el mundo azul En el mundo azul, donde la gran
empresa es reina y señora, el modelo de rendimiento y de personas se acerca a lo que aspiran
hoy en día muchas de las compañías líderes: relacionar las acciones de RRHH con mejoras en
el rendimiento de las empresas y, mediante datos de capital humano más sofisticados, evaluar
la actividad corporativa. En este escenario, la gestión de las personas y del rendimiento se
convierte en una disciplina de negocio complicada y se sitúa, al menos, al nivel de Finanzas en
la jerarquía corporativa. Centros de excelencia especializados Gestores de RRHH Servicios
compartidos de RRHH Compensación Política Contratación Gestión profesionales con talento
Identificación (incluyendo contratación) Gestión de carrera profesional Aprendizaje y
desarrollo Movilidad internacional Datos e informes sobre los empleados Sistemas de
información de gestión de personal Datos, análisis y comparativas Informes externos Servicios
compartidos de personas Gestión de retribuciones: ingresos actuales, diferidos y después de la
jubilación Vivienda, sanidad, escuelas y otros beneficios Historial de empleo Compensación y
rendimiento Gestión del rendimiento (relacionar objetivos con métricas) Planes y estrategias de
compensación Agentes de cambio Consultoría de desarrollo organizativo Aprendizaje y
desarrollo Recursos humanos: el modelo actual Personal y rendimiento: el modelo de 2020
Figura 2 Lagestióndepersonasen2020Elmundoazul 13

16. 14 Fragmento de un artículo de periódico, año 2016 Las métricas sobre personas, básicas
para las estrategias de fijación del precio de los analistas Visión futura El gigante farmacéutico
italiano Como vivió ayer otra escalada del precio de sus acciones a la espera de buenas noticias
en los resultados trimestrales que se harán públicos la próxima semana. La empresa, valorada
actualmente en unos 20.000 millones de dólares, se ha beneficiado del éxito de su nueva línea
de estatinas en Europa y América, pero también en China, el mercado farmacéutico que
experimenta un crecimiento más rápido en estos momentos a nivel mundial. El informe
trimestral será, sin duda, estudiado a fondo por las compañías del sector, pero las compañías
ajenas a la industria farmacéutica tampoco lo pasarán por alto. Y es que, muchos achacan el
rápido crecimiento de Como, así como su dominio de determinadas partes del sector, a la
manera en que su consejero delegado, Mario Fabrizzi, gestiona el capital humano de la
organización, un tema que la empresa analiza con detalle en sus informes. El año pasado, las
ganancias por empleado crecieron un 7%, mientras que los costes por empleado disminuyeron
un 5%, una mejora clara del rendimiento del capital humano. Fabrizzi apuntaba al respecto:
“Hay que cuantificar las cosas que tienen valor. Cuantificar el rendimiento de nuestro personal
permite aplicar mejoras rápidas en cualquier parte poco rentable de nuestro negocio, planificar
de modo efectivo la sucesión y devolver valor real a nuestros accionistas”. NOTICIAS
FINANCIERAS - INTERNACIONAL 3 de abril de 2016 BREVES

17. Empresas preocupadas: el mundo verde Cuando consumidores y empleados provocan los
cambios Resumen: Las empresas desarrollan una fuerte conciencia social y un sentimiento de
responsabilidad medioambiental. Los consumidores exigen credenciales éticas y
medioambientales. La sociedad y las empresas ven que sus prioridades van a la par 2010 Reino
Unido pone en marcha un mercado de derechos de emisión de CO2 en Londres 2012 Estados
Unidos firma el Protocolo de Kioto II y se convierte en uno de los principales defensores de las
acciones para reducir el calentamiento global 2013 La India se convierte en un actor importante
de la agenda de responsabilidad social corporativa, con especial hincapié en la preservación de
la cultura y el patrimonio indio 2018 Los vehículos híbridos o eléctricos superan en número a
los de gasolina 2020 Un grupo de científicos confirma la disminución del calentamiento global

18. Un 94% de los encuestados cree que trabajará con más frecuencia que sus padres en el
extranjero Los consumidores dirigen el comportamiento corporativo El grupo de presión
medioambiental está tan presente que las compañías tienen que reaccionar rápidamente ante las
preocupaciones de los consumidores sobre cualquier aspecto de su negocio que pudiera ser
tachado de poco ético. Las comunicaciones claras sobre los productos y servicios son
fundamentales. Control de la cadena de suministro Las empresas tienen un fuerte control sobre
la cadena de suministro para garantizar el respeto de los valores éticos corporativos y ser
capaces de dar una rápida solución a los problemas que surjan. Esto hace que muchas
organizaciones decidan implicarse en mayor grado con los componentes importantes de la
cadena de suministro a través de la integración vertical. Existen unas obligaciones contractuales
rígidas para cubrir cualquier eventualidad. ¿Es usted ecológico? El proceso de auditoría y los
informes trimestrales de la compañía se caracterizan por la importancia de la cuantificación del
impacto ecológico, pues se detallan los índices de emisión de CO2 y la actividad en el mercado
de CO2, además de las otras valoraciones tradicionales de las empresas. Esto indica la
importancia que los accionistas e inversores conceden a estos temas, que se reflejan en el precio
de la acción. Importantes multas a las empresas En el mundo empresarial, el comportamiento
ético es lo primordial: es necesario y hay que mantenerlo. Las marcas pueden subir o bajar en el
escalafón en función de sus credenciales ecológicas, y la Administración impone multas a las
empresas con mal comportamiento en un mundo altamente regulado. La responsabilidad
corporativa no es algo altruista que es preferible tener: es un imperativo de negocio. 16
“Estamos desarrollado una marca de empleador que refleje nuestra identidad como tal y que
fomente nuestro compromiso a largo plazo con nuestros empleados” Hughes Fourault,
responsable global de Compensación, Beneficios y Movilidad Internacional, Société Générale
19. 17 Gestionar personas en un mundo verde • Los jóvenes recién salidos de la universidad
buscan empresas con fuertes credenciales sociales y medioambientales; en respuesta a ello, los
departamentos de RRHH tienen un papel importante en el desarrollo del programa de
responsabilidad social corporativa (RSC). • Se espera que los empleados se adecuen a los
valores y objetivos corporativos en materia ecológica. Se suelen dar vales de CO2
intercambiables por impresiones de documentos en papel, viajes de empresa y otras
actividades. • El departamento de RRHH cambia su denominación a “Personas y Sociedad” y el
máximo responsable es un alto directivo de la dirección de la compañía. • Los viajes de
negocios para tratar con los clientes y colegas se sustituyen por las soluciones tecnológicas, que
reducen la necesidad del trato cara a cara. El transporte aéreo sólo se permite en circunstancias
excepcionales y resulta caro. El trabajo en equipo desde varias ubicaciones es un gran reto para
las multinacionales, y la función de RRHH dedica considerables esfuerzos a generar redes
sociales virtuales dentro de la empresa y con los clientes. • La mayoría de las compañías
proporcionan al personal transporte corporativo colectivo para ir del trabajo a casa con el
objetivo de minimizar el uso del vehículo propio. Muchas empresas se deciden a reubicar sus
centros de operaciones donde se encuentran las personas y fuera del centro de las ciudades. Un
90% de los encuestados en EEUU intentará trabajar en empresas con una responsabilidad
corporativa con la que se sienta identificado Lagestióndepersonasen2020Elmundoverde

20. ¿Quién está al frente de la estrategia de Personas? • El consejero delegado dirige la

estrategia de personas de la empresa, considerando que la plantilla, su comportamiento y su
papel en la sociedad tienen un vínculo directo con el éxito o el fracaso de la organización. • El
consejero delegado trabaja codo con codo con el director de Personas y Sociedad, que cuenta
con un equipo compuesto por especialistas en RRHH, marketing, responsabilidad social
corporativa y gestores de datos, para poner en práctica el programa de responsabilidad social. •
La legislación en materia laboral guía el comportamiento responsable de las empresas y hace
que el director de Personas y Sociedad aporte soluciones innovadoras en épocas de crisis: por
ejemplo, enviar a sus empleados en misión a otras empresas donde puedan desarrollar sus
habilidades y realicen una contribución a la sociedad, y recuperarlos posteriormente cuando
mejoren las condiciones económicas. El responsable de Personas y Sociedad es, por tanto, una
persona con una buena red de contactos. Retos organizativos • El aseguramiento de la calidad y
el control para minimizar el riesgo son algo primordial. • La mayor amenaza para las empresas
en este escenario es la posibilidad de un comportamiento que no sea socialmente responsable,
bien por parte de la misma organización o de una de las partes de su cadena de suministros. •
Las organizaciones trabajan en un mundo muy regulado, en el que la legislación laboral
dificulta el despido de trabajadores por fluctuaciones coyunturales del mercado. Se hace lo
posible por controlar todo, para que se cumplan los ideales éticos que defienden. Pero cumplir
lo estipulado no basta: las organizaciones están sometidas a una fuerte presión para subir el
listón y establecer políticas y prácticas que vayan más allá de lo estrictamente legal. El peligro
en un mundo tan regulado es que las empresas, obcecadas por el cumplimiento, desatiendan la
flexibilidad y la posible exploración de nuevas oportunidades. Perfil de empleados • Se cree
que los empleados se deciden por las empresas que más se adecuan a sus creencias y valores.
La realidad es que sigue habiendo competencia en el grupo de profesionales más brillantes y
aunque la RSC es importante, los paquetes de incentivos generales siguen teniendo mucho
peso. Ahora bien, esos incentivos no sólo tienen que ver con compensaciones económicas: por
ejemplo, incluyen misiones pagadas para trabajar en proyectos sociales y causas nobles, una
tendencia popularizada a partir de 2010. • Las empresas adoptan un enfoque más holístico para
que su personal se desarrolle (en lo laboral y en lo profesional) y para cuantificar el impacto
que tienen en el planeta; de esta manera, los empleados se muestran más comprometidos y es
más probable que mantengan el mismo puesto de trabajo durante toda su vida laboral. 18

21. 19Modelo de gestión de personas para el mundo verde En el mundo verde, donde las
compañías se implican, la responsabilidad social corporativa (RSC) es positiva. La agenda de
RSC se fusiona con la de la gestión de personas. Como el movimiento por la vida sostenible es
importante para la sociedad, RRHH se ve forzado a tener en cuenta la sostenibilidad como parte
de la gestión de personal y de gestión de talento. En este escenario, las compañías deben
comprometerse con la sociedad, dejando una huella más amplia. Comunidades, clientes y
proveedores se convierten en partes interesadas, igual que los empleados y los accionistas.
Recursos humanos: el modelo actual Personas y sociedad: el modelo de 2020 Desarrollo de
redes Compromiso con la comunidad Comunicación Centros de excelencia especializados
Gestores de RRHH Servicios compartidos de RRHH Compensación Política Contratación
Compromiso de las personas Planificación de la plantilla y gestión de carrera profesional
Educación Comunicación Compromiso con la sociedad Servicios compartidos de personas
Retribución y beneficios Datos de empleo Sostenibilidad Programas Cumplimiento Riesgos
Agentes de cambio Consultoría de desarrollo organizativo Aprendizaje y desarrollo Figura 3
Lagestióndepersonasen2020Elmundoverde

22. 20 G- BANK G-BANK G-BANK reconoce sus obligaciones legales atendiendo a la Ley
2015 sobre el cambio climático, a la Ley 2016 sobre el cambio de ecosistema, y a la legislación
aplicable en materia de sostenibilidad. Asimismo, hemos tenido un papel activo en el
International Business Panel on Climate Change desde su creación en el 2010. El Grupo ha
puesto en práctica las directrices para empresas responsables y sostenibles de Europa y,
asimismo, ha implementado amplios programas en materia de sostenibilidad, energía y cambio
climático, así como de compras responsables. Requieren a todos sus proveedores la
certificación de equilibrio de CO2 y la certificación ecológica. Durante el ejercicio de 2020, G-
Bank ha hecho cambios en sus proveedores energéticos de 25 países, por lo que ahora el 95%
del consumo de energía global procede de fuentes renovables. Las videollamadas y reuniones
virtuales han permitido reducir los viajes de negocios en más de un 75% en los últimos cinco
años. En el último trimestre del año, se completó la auditoría de sostenibilidad y los auditores
emitieron un dictamen incondicional. Esto ha permitido a G- Bank mantener su estatus como
empresa AA+ dentro del índice de sostenibilidad de S&P. A continuación les presentamos los
datos medioambientales básicos. G-Bank Informe de empresa sostenible Estadísticas
medioambient. básicas 2020 2019 Uso energético – propiedades Consumo energético total –
Gw 1.015 1.200 Consumo energético/EJC – Kw 0,10 0,13 Renovables como % del consumo
95% 91% energético total Emisiones de CO2 - propiedades CO2 - kilotoneladas 21,0 21,8 CO2
- toneladas/EJC 0,21 0,23 Viajes de negocios Total viajes CO2 – kilotoneladas 1,0 1,9 Viajes
CO2 por EJC – 0,01 0,02 toneladas/EJC Fragmento de un informe de explotación En el 2020,
es obligatorio por ley que las empresas hagan pública su actividad en lo referente al medio
ambiente. Es un elemento diferenciador para contratar y retener a los mejores profesionales.
Visión futura

23. Lo pequeño es bonito: el mundo naranja Cuando lo grande no es lo mejor para las
empresas, las personas y el medio ambiente Resumen: Las empresas globales se fragmentan,
prevalece el localismo, la tecnología capacita un modelo de negocio basado en la alta
tecnología y en un bajo impacto. Las redes prosperan y las grandes compañías caen 2009
Facebook logra 1.000 millones de miembros en todo el mundo 2010 Los problemas para
encontrar determinadas habilidades hacen que suban los sueldos en China, con lo que el poder
pasa a la persona y deja de estar en la colectividad 2012 Récord de escisiones y divisiones
corporativas 2014 El 71% de los europeos compra en los mercados y los campesinos locales, y
la popularidad de los supermercados disminuye a marchas forzadas 2020 Un gremio de juego
de California bate récords de pagos a sus mejores proveedores

24. 22 0,6% Sólo un 0,6% de los encuestados británicos cree que trabajará principalmente
desde casa Una economía libre Las barreras comerciales caen, creando un verdadero libre
mercado, y países como China ven que si no se adaptan serán incapaces de competir
rápidamente. Las redes son clave El sueño de una aldea global única se ha sustituido por una
red global de comunidades mucho más pequeñas y diferenciadas. El crecimiento exponencial
de la eficiencia de Internet para servicios comerciales y de compraventa ha desbancado por
completo la vieja creencia del ahorro de las economías de escala. Las empresas son mucho más
pequeñas y las funciones son más fluidas. Cadenas de suministro complejas Las cadenas de
suministro se construyen a partir de asociaciones complejas orgánicas de proveedores
especializados, que varían mucho según la región y el mercado. La solución ya no es
subcontratar, sino fragmentar. Los grupos de empresas están sometidos a una menor presión
legislativa y se trabaja de modo más efectivo. A menudo se responde temporalmente a
funciones concretas desde empresas muy básicas, y cada transacción se negocia (se compra y
se vende) al momento en una de las numerosas plataformas de negociación electrónicas, en las
que se puede actuar a nivel local y a nivel internacional. La generación del milenio dirige el uso
de las tecnologías La generación del milenio, que se siente cómoda con la tecnología, hace un
amplio uso de la misma en el ámbito de los servicios, la Administración y el trabajo, haciendo
hincapié en la oferta y el antimonopolio y fomentando la innovación. “La diversidad es un
enorme reto, pero también una gran oportunidad. Tener derecho a la diversidad será un
importante factor de éxito para nosotros” Peter Johann, director global de Gestión de RR HH de
BASF

25. 23 El mercado laboral entra en la era de los gremios En un mercado laboral complicado, las
personas desarrollan carreras “portfolio”, trabajando a corto plazo, con contratos de obra o
servicio. Se unen en gremios por profesión, que gestionan las oportunidades de carrera,
proporcionan formación y ofrecen oportunidades de desarrollo. Gestionar personas en un
mundo naranja • Las organizaciones reconocen que sus empleados y los contactos son la base
del éxito empresarial. Las compañías intentan fomentar y mantener las redes de contactos. Eso
se logra mediante incentivos para las personas que logren los objetivos de contactos y
colaboraciones. • Conforme los gremios cobran importancia, asumen muchas de las
responsabilidades que antes correspondían a las empresas, incluyendo la localización de
talento, los seguros médicos y las pensiones, los planes de desarrollo y formación. • Los
empleados suelen pertenecer a gremios y acceden a las oportunidades de empleo a través de
portales profesionales de las redes gremiales: se puede comprar, vender y comerciar con el
trabajo. Los contratos de trabajo son flexibles para adaptarse al movimiento de personal y al
elevado índice de rotación. • Los trabajadores están separados por categorías y reciben una
compensación según sus conocimientos especializados; esto hace que los empleados quieran
participar en el éxito de la empresa con planes de adquisición de acciones y bonificaciones
relacionadas con la entrega de proyectos. • Selección de Personal se ha convertido, sobre todo,
en un departamento de planificación de plantillas y contratación, que tiene que lidiar con un
gran número de contratos y tablas de precios que dependen de la red de empresas
colaboradoras. Un 11,5 % de las mujeres chinas encuestadas cree que trabajará para más de
diez empleadores durante su carrera Lagestióndepersonasen2020Elmundonaranja

26. ¿Quién está al frente de la estrategia de personas? • La estrategia de personas se ha

sustituido por una estrategia de planificación de plantillas y contratación, ya que mantener una
cadena de suministro óptima es clave para este mundo en red. • El director de planificación y
contratación trata con redes de conocimiento y gremios para obtener lo que necesita al mejor
precio. Retos organizativos • Las organizaciones dependen en grado sumo de sus redes externas
para lograr lo que necesitan, y es imperativo contar con una combinación de acuerdos
contractuales sólidos y un buen grado de confianza empresarial. • Si falla una parte de la red, la
dimensión menor de las empresas significa que son más flexibles y que se adaptan mejor al
cambio. Pero, por otro lado, a la empresa le faltan infraestructuras y recursos para afrontar los
posibles problemas que puedan surgir, lo cual supone un reto. • Se hace un fuerte hincapié en la
tecnología para apoyar la cadena de suministros y desarrollar el aspe social y las
colaboraciones. Perfil de empleados • La responsabilidad para el desarrollo de habilidades pasa
de la colectividad a la persona. • Es más probable que los trabajadores se identifiquen más con
lo que saben hacer o con su red profesional, que con una empresa concreta. • Los empleados
confían en lograr una alta puntuación en sus trabajos realizados, como en los perfiles de votos
de eBay, para poder cerrar un mejor trato en el siguiente contrato. • La especialización se paga
muy bien y los trabajadores intentan desarrollar las habilidades más buscadas para lograr los
paquetes de remuneración más atractivos. 24

27. 25Modelo de gestión de personas para el mundo naranja Nuestro tercer mundo es, en
muchos sentidos, el más radical. En este mundo, las economías están compuestas básicamente
por un intenso mercado, lleno de pequeñas compañías, contratistas y trabajadores “de
portfolio”. La gestión de personas en este mundo intenta garantizar que estas pequeñas
empresas cuenten con el personal que necesitan para desarrollarse de manera competitiva. Esto
hace que RRHH logre una posición dominante, pues la cadena de suministros de trabajadores
es un componente crítico de la empresa y se ocupa de ello de forma estratégica la función de
RRHH. Pero la otra cara de la moneda es que también puede suceder que los RRHH internos se
conviertan en un departamento de compras, y los aspectos de desarrollo de personal más
importantes se lleven a cabo externamente en los gremios. Modelo actual Modelo operativo en
el 2020 Operaciones subcontratadas Servicios subcontratados Finanzas RR HH Marketing
Operaciones clave del negocio Estrategia Cadena de suministros y recursos (incluyendo
personal) Relaciones con clientes y Marketing Operaciones de la empresa Actividades
subcontratadas Plantilla flexible Centro corporativo Servicios compartidos Figura 4
Lagestióndepersonasen2020Elmundonaranja

28. 26 Vista de una web de networking del año 2020 En el mundo naranja, Workbook, un
portal de contactos profesionales, se usa como principal medio para encontrar trabajo, para
publicar la experiencia profesional y para unirse a redes de contactos Visión futura

29. Lagestióndepersonasen2020Anexo A1 Definición Escenarios Estamos trabajando con el

James Martin Institute for Science and Civilisation (Saïd Business School, Oxford) para
determinar los factores que afectan actualmente a la empresa y los que creemos que tendrán
mayor incidencia en el futuro. Los situamos en una matriz y desarrollamos una serie de
escenarios: futuros plausibles en torno a cada uno de ellos. El resultado son los tres mundos
descritos en este informe. Shell ya usó escenarios para hacer previsiones durante la crisis del
petróleo de Oriente Medio en 1973. El proceso puede ayudar a las organizaciones a pensar de
modo diferente sobre el futuro y a plantearse las sorpresas inevitables. La generación del
milenio En la Wikipedia se habla de millenials o generación Y: La generación Y es la sucesora
de la generación X. Se refiere a personas nacidas a partir de 1981 [...] También se usan otros
términos, como Generación Why (por la analogía fonética y tratando de expresar un carácter
crítico común a la mayoría de la generación), Millenials, Internet Generation (especialmente
para referirse a la última franja de edad) y otros términos similares relacionados con
tecnologías muy relacionadas con esta generación: Google Generation, iGeneration, etc. No
está claro cuál es la franja de edad de la generación Y y de la generación del milenio. Es
discutible también si son términos propios de Norte América y el mundo anglófono o de todo el
mundo. En este documento hablaremos de generación del milenio para referirnos a los que
entraron en la población activa a partir del 1 de julio de 2000. 27 Anexo

30. Iniciamos nuestro estudio examinando las fuerzas que actualmente afectan a las empresas
globales y probablemente tendrán un impacto significativo en el futuro. Claramente, hay
numerosos factores sociales, medioambientales, religiosos y demográficos que tendrán una
significativa influencia, pero consideramos que algunos de esos temas ya han sido tratados
ampliamente en otros estudios. Decidimos centrarnos en una serie de factores conflictivos con
un fuerte impacto en el tema que teníamos entre manos: la gestión de personas. En un principio,
analizamos ocho factores (véase el gráfico de la página siguiente) Escenarios El ejercicio de
planificación de escenarios reveló que el individualismo, el colectivismo, la integración
corporativa y la fragmentación empresarial son los factores más significativos que afectarían a
las empresas globales en la materia de estudio. Los alineamos en dos ejes y en torno a ellos
desarrollamos nuestros escenarios, a los que llamamos mundos. Empezamos planteándonos la
existencia de cuatro mundos: amarillo, rojo, azul y verde, situándose los dos primeros estaban
en la parte alta del cuadrante. Por medio del análisis, describimos que en esos mundos
fragmentados las diferencias entre individualismo y colectivismo eran difíciles de definir.
Ambos mundos dependían de redes para sobrevivir, eran pequeños, ágiles y adaptables. La
motivación era el único factor que realmente les diferenciaba: el mundo rojo era más egoísta
que el amarillo, donde se respiraba un altruismo colectivo. Por ello, decidimos combinar ambos
mundos para crear un mundo naranja que representara el modelo de negocio fragmentado. 28
A2 2020: nuestra metodología

31. Fragmentación empresarial: Separación potencial de las partes de las grandes empresas y
aumento de redes de colaboración Fuerzas globales Integración corporativa: Grandes empresas
que lo dirigen todo La tecnología me controla: La tecnología llega a casi todos los ámbitos de
la vida de una persona Globalización inversa: Políticas proteccionistas que levantan de nuevo
las barreras a la libre circulación de personas y mercancías Globalización: Tendencia al libre
mercado y desaparición de barreras comerciales Yo controlo la tecnología: Anhelo del toque
humano que minimice el impacto de la tecnología en los consumidores Individualismo:
Hincapié en los deseos individuales; respuesta a la infinita oferta disponible para los
consumidores Colectivismo: El bien común prevalece por encima de las preferencias
personales,es decir,la responsabi- lidad colectiva ante el medio ambiente pasa por delante de
los intereses individuales 29 Lagestióndepersonasen2020Anexo Figura 6

32. En julio de 2007, 2.739 recién titulados de China, Reino Unido y EEUU fueron encuestados
para conocer sus expectativas laborales. Todos ellos iban a empezar a trabajar en PwC, pero
aún no se habían incorporado. 30 A3 Resultados del estudio realizado entre los recién
graduados de PwC Total China EE. UU. Reino Unido ¿Crees que trabajarás más en el
extranjero que tus padres? Sí 93,9% 97,2% 92,1% 92,9% No 6,1% 2,8% 7,9% 7,1% ¿Crees que
no utilizarás tu lengua materna en el trabajo? Sí 52,7% 89,4% 32% 35,3% No 47,2% 10,4%
68% 64,7% ¿Intentarás trabajar en empresas con las que te identifiques en lo referente a los
valores de responsabilidad corporativa? Sí 86,9% 87,2% 90,2% 71,2% No 13% 12,6% 9,6%
28,8% ¿Crees que trabajarás…? En varios sitios 74% 75,7% 71,8% 79% Sobre todo desde casa
4,6 7,4% 3,8% 0,6% Sobre todo en una oficina 21,2% 16,7% 24,3% 20,4% No sabe/ no
contesta 0,1% 0,1% 0% 0%

33. 31 Total China EEUU Reino Unido ¿Crees que tu horario laboral será...? Principalmente un
horario flexible 13,9% 17,6% 12,9% 7,4% Principalmente horario de oficina 11% 7,1% 14,0%
10,0% Horario de oficina 75% 75,1% 73,1% 82,5% No sabe/ no contesta 0,1% 0,2% 0,1% 0%
¿Para cuántas empresas crees que vas a trabajar a lo largo de tu carrera? 1 8% 9% 8% 7,4% 2-5
78,4% 74,4% 80,4% 79,6% 6-9 7,9% 6,3% 8,5% 9,7% 10+ 5,5% 10,3% 3,2% 2,6% No sabe/
no contesta 0,1% 0,0% 0,1% 0,6% GestionandolaspersonasenelfuturoAnexo

34. Contactos en España Los socios responsables de las soluciones de Recursos Humanos son:
Consultoría de Recursos Humanos, Compensación y Beneficios, Selección, Movilidad
Internacional Joan Daura 91 568 55 55 [email protected] Manuel González
91 568 44 82 [email protected] Yolanda Gutiérrez 91 568 56 79
[email protected] Mario Soler 93 253 27 00
[email protected] Asesoramiento Jurídico Laboral y Previsión Social
Marta Alamán 91 568 45 44 [email protected] Javier López Otaola 91 568
57 44 [email protected] María Vidal 93 253 27 46
[email protected] 32 Contactos

35. Lagestióndepersonasen2020 La presente publicación se ha elaborado únicamente con fines

orientativos; no pretende sustituir al asesoramiento profesional. No deben tomarse decisiones a
partir de la información contenida en esta publicación sin el debido asesoramiento profesional.
No se puede garantizar (ni de modo implícito ni explícito) que la información contenida en el
presente informe sea completa ni exacta y, con arreglo a la legislación vigente.
PricewaterhouseCoopers LLP, sus miembros, sus empleados y sus agentes no se hacen
responsables de las consecuencias derivadas de que el lector o una tercera persona actúe, o se
abstenga de hacer algo, a consecuencia de la información contenida en el presente informe, y
tampoco se aceptan responsabilidades derivadas de decisiones tomadas en base al presente
informe. © PricewaterhouseCoopers. Todos los derechos reservados. PricewaterhouseCoopers
se refiere a la firma española y a las otras firmas miembros de PricewaterhouseCoopers
International Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.

36. www.pwc.com/es