PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD Nº I
Formulación de la estrategia

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SEMANA 2

Introducción
En esta segunda semana de la Unidad I se prosigue con el Análisis ambiental, estudiando
tanto el entorno externo (principalmente los ambientes sociales e industriales) y el entorno
interno, en el que destaca principalmente los recursos con que cuenta la propia empresa, como
generadores de ventajas competitivas.

Como parte de este análisis, se revisarán someramente varios modelos conceptuales que
ayudan a supervigilar el entorno empresarial, entre ellos los populares modelos FODA, PEST y
el de las Cinco Fuerzas de Porter, todos ellos referidos al análisis del medio ambiente exterior, y
-en relación con el ambiente interno- el modelo conocido como VRIO, que aunque menos
popular que los anteriores, aporta una visión clara de las competencias centrales de una
organización.

No obstante ello, lo medular de esta entrega se refiere a la formulación de estrategias. Se

comienza con un breve análisis de las dinámicas competitivas, que permiten delinear el cómo
obtener una ventaja competitiva, en función de ciertas acciones competitivas -con sus
correspondientes reacciones- que permitan prevalecer en el mercado actual, es lo que se
revisará en la presente semana.

Dentro de los temas eminentemente estratégicos, aparece pertinente estudiar ciertas

estrategias funcionales que pueden tener gran interés para el empresario o administrador
principal, pues tienen la particularidad de impactar fuertemente en los resultados y en la creación
y/o mantenimiento de ventajas competitivas.

La formulación de las estrategias que seguirá una empresa o corporación abarca una gran
cantidad de tópicos, donde la estrategia de negocios debe alinearse con las estrategias
corporativas o de adquisiciones, por citar sólo algunas.

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 Ideas fuerza
Este modelo de las Cinco Fuerzas de Porter señala que es más importante para las
empresas preocuparse de la intensidad de la competencia de la industria en que se inserta que
de otros factores.

El concepto de dinámica competitiva hace referencia al conjunto total de acciones y

reacciones competitivas de todas las empresas, corporaciones u organizaciones que lidian
dentro de una industria o mercado dado.

La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de la

empresa en el mercado en que opera. Puede ser de dos tipos: competitiva o de cooperación.

La estrategia funcional se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia distintiva

para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva.

Retomando el estudio del Análisis ambiental, parece adecuado -para no perder de vista sus
componentes- volver a incluir la figura que muestra cómo se estructura dicho análisis y cuáles
son sus principales componentes, los que se revisarán a continuación:

Fig. N° 1. Componentes del análisis ambiental

Fuente: Material elaborado para este curso, adaptado de

Wheelen y Hunger (2007)

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3.1. Ambiente social.

Este es un tema complejo y que no debe dejarse de lado si se pretende ser competitivos en
la actualidad. Es importante constatar que si bien las fuerzas generales que se analizan en este
caso “no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la organización, sí pueden
influir, y con frecuencia lo hacen, en sus decisiones de largo plazo”. (Wheelen y Hunger, 2007,
pág. 73).

Entre las referidas fuerzas generales, cabe citar como las principales las siguientes:

 Fuerzas económicas: estas dicen relación con el intercambio de materiales, de dinero,

de energía y de información;

 Fuerzas tecnológicas: se refieren a la importancia de la tecnología como fuerza

impulsora del desarrollo, de nuevos negocios y de inventos que pueden influir en la
eficiencia;

 Fuerzas políticas y legales: aquí impactan por ejemplo cambios políticos y/o legales,
como los tributarios, que puedan afectar a las organizaciones;

 Fuerzas socioculturales: son las que intervienen en la sociedad y afectan a las

organizaciones. Regulan los valores, las costumbres y los hábitos de la sociedad.

A este análisis particular se le denomina también PEST (acrónimo de los cuatro factores o
fuerzas anteriores, formado por las iniciales de dichos factores, esto es, Políticos, Económicos,
Sociales y Tecnológicos).

Así, en cada una de estas fuerzas o factores generales que afectan o interactúan con las
corporaciones u organizaciones hay una serie de variables o tendencias que deben ser tenidas
en cuenta por los administradores de las mismas. Por ende, aparece como muy pertinente
agrupar dichas variables en una tabla para dimensionar la dificultad y complejidad del análisis
social a realizar. La tabla siguiente presenta un resumen de las variables más importantes:

Tabla N° 1. Variables claves presentes en el ambiente social

Económicas Tecnológicas Políticas y sociales Socioculturales
PIB tendencial Inversión en I&D Regulaciones Cambios estilo de vida
Tasas de interés Patentes Protección ambiental Expectativas carrera
Tasas de crecimiento de
Inflación Nuevos productos Leyes fiscales
la población
Desempleo TIC Incentivos especiales Distribuciones etarias
Salarios Automatización Leyes de fomento Movimientos migratorios
Estabilidad
Ingreso disponible Innovación Tasas de natalidad
gubernamental
Infraestructura de Explotación negocios
Mercado divisas Esperanzas de vida
telecomunicaciones en el extranjero
Fuente: Adaptado de Wheelen y Hunger, 2007.

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 No cabe duda que las variables antes anotadas tienen efecto en las actividades
empresariales, por lo que se entiende la razón de su monitoreo y vigilancia.

Un ejemplo sencillo aclarará este punto:

De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007), aumentos en la tasa de interés tendrán un

impacto directo en la venta de electrodomésticos. En efecto, un aumento de las tasas de interés
impactará las tasas de los créditos hipotecarios, haciendo que la demanda de casas y
departamentos (nuevos o usados) se reduzca.

Con ello, la venta de grandes electrodomésticos, como refrigeradores o cocinas se verá

también reducida, notándose el impacto de la subida de tasas de interés. Obviamente, este
efecto no es sólo en esta industria, sino que afecta a la mayoría de la actividad fabril.

Un comentario final sobre este punto: normalmente, el origen de la ventaja competitiva

reside en la capacidad para identificar y responder al cambio ambiental mucho antes que la
competencia, de ahí la importancia de este análisis. (Wheelen y Hunger, 2007)

3.2. Ambiente industrial.

Para obtener información sobre la industria -que no es más que el conjunto de empresas
que elaboran un producto o servicio similar- una de las herramientas más usuales para ello es el
llamado análisis industrial, que se puede llevar a cabo con el reconocido método ideado por
Michel Porter comúnmente llamado de las cinco fuerzas.

Este modelo propugna que es más importante para las empresas preocuparse de la
intensidad de la competencia de la industria en que se inserta que de otros factores, por lo cual
dicho modelo se avoca a estudiar las siguientes fuerzas: (Wheelen y Hunger, 2007).

 La amenaza de nuevos participantes,

 La rivalidad competitiva existente entre los actuales participantes en la industria de que

se trate,

 La amenaza que suponen los productos o servicios sustitutos,

 El poder de negociación de que gozan los compradores o clientes y

 El poder de negociación de los proveedores.

La figura que se inserta a continuación muestra gráficamente la relación existente entre

dichas cinco fuerzas, que entregarán información valiosa sobre la industria en que se inserta la
empresa u organización de que se trate.

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 Fig. N° 2. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Posibles
participantes

Amenaza de
nuevos
participantes

Competidores
de la industria Poder de
negociación de
los compradores
Proveedores Compradores
Poder de
negociación de
los proveedores Rivalidad entre
empresas
existentes

Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos

Sustitutos

Fuente: Adaptado de Wheelen y Hunger, 2007, pág. 82.

Hay que tener presente que en general cuando una de las fuerzas referidas es poderosa,
debe ser considerada como una amenaza, pues tendrá la posibilidad eventual de reducir los
beneficios. Por lo tanto, cuando sucede lo contrario, es decir, cuando alguna de dichas fuerzas
tiene una baja intensidad, ella podrá ser vista como una oportunidad, pues podría posibilitar que
la empresa obtuviera mayores beneficios al aprovechar la coyuntura de dicha baja intensidad.

Un ejemplo sencillo permitirá aclarar el punto. Dell, el fabricante norteamericano de

computadores personales, hizo un uso temprano y pionero de internet para comercializar sus
productos, con lo cual anuló prácticamente el poder de negociación de los distribuidores
(tradicionalmente fuerte en este mercado), obteniendo fuertes beneficios, tanto que llevó a
cambios en toda la industria. (Wheelen y Hunger, 2007).

Este modelo si bien hace un importante aporte al tema estratégico, especialmente en

cuanto al nivel de la competencia y del potencial de la industria, tiene la limitación de que sólo
son dos las estrategias o caminos que sugiere, esto es, liderazgo en costos o diferenciación,

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que provienen de los postulados de Michel Porter. No dicen nada de los recursos ni de las
capacidades internos.

3.3. Entorno interno.

Como se comprenderá, analizar el ambiente externo es sólo la mitad de la tarea. No es

suficiente para proporcionar a una organización una ventaja competitiva. Por lo tanto, se hace
necesario mirar al interior para buscar los factores estratégicos internos decisivos que
permitirán que la empresa pueda aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas de su
entorno.

Siguiendo con el modelo propuesto al comienzo, hay que analizar la estructura, la cultura y
los recursos con que cuenta una empresa, todos elementos propios del ambiente interno. Sin
pretender que alguno es más importante que otro, se iniciará el análisis comenzando por los
recursos.

Ahora bien, en este contexto, hay que preocuparse de las competencias centrales y
distintivas de cada organización. Debe entenderse por competencia central el conjunto de
capacidades que tiene la organización de que se trate, que le permite hacer extraordinariamente
bien lo que hace.

Para evaluar estas competencias centrales existe un modelo -denominado VRIO-

desarrollado por Barney y Griffin (citados por Wheelen y Hunger), el que se compone de cuatro
preguntas claves que ayudan a determinarlas. Dichas preguntas son las siguientes:

1. Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?

2. Rareza: ¿cuentan con ella otros competidores?

3. Inimitabilidad: ¿es costoso para los otros competidores imitarla?

4. Organización: ¿está la empresa organizada para explotar el recurso?

Nótese que las iniciales de cada una de las cuatro características destacadas conforman el
acrónimo VRIO.

Cómo se interpretan las respuestas a las preguntas antedichas. Si la respuesta es positiva

a cada una de ellas para una competencia específica, se le considerará una fortaleza siendo por
lo tanto una competencia distintiva. (Wheelen y Hunger, 2007).

Se hace relevante por lo tanto evaluar la importancia de los recursos, las capacidades y las
competencias que posean una empresa u organización para confirmar si son factores
estratégicos internos o no.

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 Como bien señalan Wheelen y Hunger, en la medida que un recurso (como por ejemplo la
situación de efectivo de una empresa o el capital intelectual de la misma), la capacidad o las
competencias centrales son significativamente diferentes del pasado del pasado, de sus
competidores clave o del promedio de la industria, es muy probable que dicho recurso,
capacidad o competencia sea un factor estratégico y deba ser considerado en las decisiones
estratégicas.

Debería ser claro también que estos recursos -que se convierten en factores estratégicos
clave- deberían tener injerencia en la obtención de las ventajas competitivas. En efecto, de
acuerdo con Grant, citado por Wheelen y Hunger (2007), la dotación de recursos de una
empresa determina de manera muy importante la ventaja competitiva sostenible, por lo que
cobra valor la identificación y clasificación de dichos recursos.

Ahora bien, en relación a la cadena de mando, en cuanto a la estructura organizacional,

ella se refiere a la jerarquía de una empresa de las relaciones de información, desde la parte
inferior hasta la parte superior de una organización, de modo que se sepa a quién responder. La
cadena de mando no sólo establece la rendición de cuentas, establece también las líneas de
autoridad y de poder en la toma de decisiones empresariales.

Para terminar, se anotarán algunos breves conceptos sobre la cultura corporativa. Por
ésta debe entenderse un “conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de
una corporación aprenden y comparten y que se transmiten de una generación de empleados a
la otra”. (Wheelen y Hunger, 2007, pág. 116).

La cultura corporativa cumple algunas importantes funciones dentro de una organización,

entre ellas: a) transmite un sentido de identidad; b) Genera compromiso; c) aumenta la
estabilidad organizacional, y d) sirve como un marco de referencia que guía el comportamiento
organizacional.

Dado que la cultura organizacional influye poderosamente en el comportamiento en todos

los niveles, puede afectar fuertemente la capacidad de las corporaciones para cambiar su
administración estratégica. (Wheelen y Hunger, 2007).

4. Formulación de la estrategia
Dentro del proceso de Administración Estratégica, la etapa del modelo simplificado es el
que se empezará a estudiar ahora. Cabe señalar que en general, no existe “la” estrategia; por el
contrario, se trata de varias estrategias competitivas y funcionales que actúan en conjunto para
llevar a la empresa al sitio que se desea. Tampoco pueden dejarse de lado las dinámicas
competitivas que devienen por las estrategias competitivas utilizadas por la empresa.

De este modo, en lo que sigue, se analizarán diversas estrategias competitivas y

funcionales que puede formular la empresa, con el horizonte puesto en conseguir las ventajas
competitivas que le permitan prevalecer en el mercado actual.

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 Pero antes de ello, se hablará algo de las definiciones estratégicas claves que debe definir
en primer lugar una empresa, de modo que le sirvan de referencia y guía para su andar. Nos
referimos a la misión, la visión y objetivos estratégicos.

4.1. Definiciones estratégicas claves.

No sería procedente -ni conducente- comenzar el proceso de formulación estratégica sin

tener definidos previamente algunos elementos básicos, que entreguen un marco referencial que
de pistas de hacia dónde desea ir la empresa y cómo tiene pensado hacerlo.

Cuando se habla de la misión de una empresa u organización se da a conocer el propósito

o razón de ser de ella. Habitualmente se trata de una declaración de lo que la empresa entrega a
la sociedad (un producto o servicio), en la que se define también el propósito fundamental que la
guía y que la diferencia de otras, identificando igualmente el alcance de sus operaciones y los
mercados que sirve. (Wheelen y Hunger, 2007).

Aunque los autores señalados prefieren incluir dentro del concepto de misión, los de visión
y valores de una empresa, en una suerte de concepto amplio de misión, se aprecia como más
claro y pedagógico tratarlos por separado. Así, la visión puede ser vista como una declaración
amplia y suficiente de dónde quiere estar la organización en el mediano y largo plazo. (Araya,
2012).

Si la misión debe responder la pregunta ¿para qué existe la empresa?, la visión, en tanto,
debe dar respuesta a la interrogante ¿en qué estará la empresa en los próximos años?

Hay una definición de visión que se aviene muy bien con los conceptos propios de la
administración estratégica, propuesta por el economista norteamericano Jack Fleitman, que
señala textualmente que por visión debe entenderse “el camino al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de competitividad”. (Fleitman, 2000, pág. 283).

Por su parte, los valores definen el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan
la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional. Tienen como objetivo fijar un marco de referencia que inspire y regule la vida de
la organización.

Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada

compañía, determinados por sus características competitivas, las condiciones de su entorno, su
competencia y las expectativas de los clientes y propietarios.

Ahora bien, los objetivos deben ser vistos como los resultados finales de las actividades
planificadas. Deben indicar lo que se logrará en cierta unidad de tiempo y, en lo posible, de
manera cuantificada. El supuesto subyacente es que el logro de los objetivos corporativos debe
dar como resultado el cumplimiento de la misión. (Wheelen y Hunger, 2007).

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4.2. Dinámicas competitivas.

Para introducir el tema de las dinámicas competitivas bien vale partir con un ejemplo
esclarecedor. La norteamericana Dell, gigante del mercado de computadores, perdió su posición
de privilegio en el año 2006, como la principal vendedora de computadores a nivel global, en
manos de otra gigante, HP, que había comprado recientemente a Compaq. A fines de ese año,
los números indicaban un 18,1% del mercado para HP y un 14,7% para Dell. (Hitt, Ireland y
Hoskisson, 2007).

¿Qué había sucedido? El tradicional modelo de negocio de Dell de vender en forma directa,
sin intermediarios -sin distribuidores minoristas- computadores prácticamente diseñados a
medida, que le permitió hacerse del liderazgo desde 1999 en EE.UU., hizo que todos sus
competidores buscaran distintas fórmulas y estrategias competitivas para tratar de
contrarrestar ese dominio, que no fue más que la consecuencia de una ventaja competitiva
importante de Dell (bajo costo, que se tradujo en precios menores de sus productos).

HP encontró la forma de reinventarse: dado que era difícil competir en precios con Dell,
desarrolló relacionales personales con sus distribuidores minoristas, lo que posibilitó un aumento
importante en las ventas de sus productos, percibidos como de mejor calidad y con el respaldo
de una marca más fuerte. Producto de este escenario desfavorable, Dell comenzó a aventurarse
en la venta minorista -vía Walmart y otros conocidos minoristas- reaccionando a las acciones
competitivas de HP.

En suma, este es un ejemplo típico de dinámicas competitivas que obviamente siguen

ocurriendo entre estos dos gigantes y los demás competidores globales de ese competitivo
mercado.

Entonces, cuando se habla de dinámica competitiva, hay que entender que se hace
referencia al conjunto total de acciones y reacciones competitivas de todas las empresas,
corporaciones u organizaciones que lidian dentro de una industria o mercado dado. En otras
palabras, tomando en cuenta la etimología de la palabra dinámica, se trata del movimiento o
acción que realizan las empresas en función de las fuerzas competitivas que dominan el
mercado.

Como en definitiva, las estrategias que utiliza una empresa son dinámicas por naturaleza,
es muy sencillo entender la relación entre aquéllas y la dinámica competitiva: las medidas
adoptadas por una empresa generalmente obtienen respuestas de los competidores, las que, a
su vez, suelen dar lugar a contra respuestas de la empresa que tomó la acción inicial, y así
sucesivamente.

4.3. Estrategia corporativa.

En términos gruesos, describe la dirección general de una empresa o corporación en

relación a su actitud hacia el crecimiento y la administración de sus diversas líneas de negocio y

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productos. En otras palabras, se preocupa de responder a la pregunta clave de en qué industria
o industrias debe estar la empresa.

De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007), esta estrategia se ocupa de tres aspectos clave
que toda empresa o corporación enfrenta en su devenir por los mercados globales de la
actualidad:

1. La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la reducción,

lo que se conoce como estrategia direccional;

2. Las industrias o mercados en los que compite la empresa a través de sus

productos/servicios y/o unidades de negocio, lo que se conoce como estrategia de
cartera, y

3. La forma en que la empresa o corporación coordina las actividades, transfiere los

recursos entre las líneas de productos y cultiva las capacidades de las diversas
unidades de negocio, estrategia que recibe el nombre de sombrilla o parenting.

La estrategia corporativa incluye, por tanto, decisiones clave sobre el flujo de recursos,
financieros o de otro tipo, hacia y desde las líneas de producción y unidades de negocio de una
empresa cualquiera, con el fin de lograr sinergias entre estas líneas y unidades de modo que el
conjunto corporativo sea mayor que la suma de sus unidades consideradas individualmente.
(Wheelen y Hunger, 2007).

Una pequeña explicación para cada una de las estrategias que conforman la estrategia
corporativa asoma como pertinente.

La estrategia direccional de una empresa estará integrada por las siguientes tres
orientaciones generales, a las cuales incluso se les ha denominado como estrategias
magistrales:

• Estrategias de crecimiento: son las que expanden las actividades de la empresa. Es

decir, buscan por ejemplo aumentar las ventas, los activos, los beneficios o alguna
combinación de todos ellos. Típicamente, dos estrategias de crecimiento por excelencia
son la concentración en la línea o líneas de productos y la diversificación hacia otras
líneas y/o otras industrias.

• Estrategias de estabilidad: son aquellas que no realizan cambios en las actividades

corrientes de una empresa dada. Esta estrategia puede utilizarse y ser adecuada en
circunstancias tales que la empresa sea exitosa y opere además en un ambiente
razonablemente previsible. Por ejemplo, se ha encontrado que son muy populares en
pequeñas empresas con un nicho muy atractivo, en donde sus propietarios están
felices con el éxito alcanzado y el tamaño manejable de sus empresas, lo que los lleva
a no realizar cambios.

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 • Estrategias de reducción: son las que se utilizan para disminuir el nivel de actividades
de una empresa. Una empresa puede usar una estrategia de este tipo cuando tenga
una posición débil en alguna o todas sus líneas de producción, lo que genera
rendimientos decrecientes por no catalogarlos de malos sencillamente.

Ahora bien, en relación a la estrategia de cartera, llamada también análisis de cartera,

consiste básicamente en que una corporación, con múltiples negocios y/o unidades de negocio,
maneja sus diversas líneas de producción y/o unidades de negocios como carteras de
inversiones, de modo tal que la administración central invierte en ellas, esperando un beneficio
rentable en cada una de ellas. No se le dará más atención a este tipo de estrategias, pues ha
perdido relevancia en EE.UU. y en Chile prácticamente no se usa.

Por último, para finalizar con el análisis de las estrategias corporativas, las llamadas
estrategias de sombrilla o parenting corporativo se refieren a la forma en que las
corporaciones se concentran en las competencias centrales de la corporación “padre” y en el
valor creado a partir de la relación entre el “padre” y sus negocios (sus “hijos”, de ahí el nombre
parenting corporativo). Un ejemplo de esto son las oficinas centrales corporativas, el padre en
este caso, que generalmente tiene mucho poder sobre sus unidades de negocios.

4.4. Estrategias de negocios: competitivas y de cooperación.

Hay muchos ejemplos de aplicación de estrategias competitivas exitosas en el mundo. Uno

muy interesante y que se centra en la diferenciación del producto es el siguiente (Wheelen y
Hunger, 2007): Midamar Corporation es empresa que comercializa Halal, que es una línea de
alimentos que se manufactura bajo una norma religiosa muy estricta, la islámica, es decir, se
dirige a un mercado muy exigente. Dicha empresa ha tenido tal éxito que ahora exporta carne de
res, carnero y ave con la certificación correspondiente para llegar a hoteles, restaurantes y
distribuidores de más de 30 países.

Este es un gran ejemplo de cómo una empresa se concentra -de acuerdo a una eficaz
estrategia competitiva- en un mercado meta específico, proporcionando un producto
diferenciado, que le ha propiciado una ventaja competitiva importante.

Como es fácil colegir, se está entrando al proceso de formulación de la estrategia,

comúnmente denominado planeación estratégica. Cabe señalar que las estrategias competitivas
forman parte de un concepto más amplio usualmente llamado estrategia de negocios.

Esta se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de la empresa en el mercado

en que opera. Puede ser competitiva, esto es, manifestarse mediante la competencia o lucha
contra todos sus competidores en el mercado con el fin de obtener una ventaja o, por el
contrario, puede ser de cooperación, en que la ventaja se busca a través del trabajo conjunto
con otras empresas.

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 Las estrategias competitivas, en el modelo propuesto por Michael Porter, plantean varias
preguntas interesantes, que las empresas al responderlas perfilan su andar competitivo. Entre
ellas, las más relevantes son (Wheelen y Hunger, 2007):

• ¿Se debe competir de acuerdo a bajos costos -y, por lo tanto, en precios- o
diferenciando los productos/servicios sobre elementos distintos del costo, como la
calidad por ejemplo?

• ¿Se debe competir directamente ante los principales competidores por el más
codiciado segmento del mercado (y el más rentable por lo tanto) o enfocarse en nichos
menos codiciados aunque también menos rentables?

Cabe recordar que Porter propone dos estrategias competitivas genéricas, como
herramientas para superar a los competidores: menor costo y diferenciación. La primera se
centra en la capacidad que puede tener una empresa o unidad de negocio para diseñar, producir
y vender un producto comparable al de sus rivales, pero de manera más eficiente (menores
costos). La segunda estrategia de diferenciación se basa en la capacidad de una compañía para
proporcionar al cliente o usuario del producto/servicio un valor único, percibido como superior,
por el que recibe una prima o precio superior al de la competencia (Wheelen y Hunger, 2007).

Ahora es posible entender con mayor claridad el ejemplo citado, en que la empresa que
proporciona alimentos Halal puede cobrar un sobreprecio por su producto diferenciado, con un
mercado creciente y global. Tiene una ventaja competitiva importante, en un mercado muy
amplio y en expansión constante. Y la ha podido sostener, lo que no es poco, ya que uno de los
riesgos de estas estrategias radica justamente en la dificultad de sostenerlas en el tiempo.

En efecto, ninguna estrategia competitiva puede asegurar el éxito y, si algunas empresas lo

obtuvieron implementando alguna de ellas, se habrán dado cuenta de lo complejo que es
mantener esa ventaja competitiva. ¿Qué riesgos deben sopesarse en este caso? Por ejemplo, si
una compañía es líder en costos, será difícil sostenerlo si los competidores pueden imitarla
fácilmente o la tecnología cambia. En el caso de la diferenciación, los riesgos vienen también por
el lado de la imitación o porque las bases de la diferenciación (calidad, por ejemplo) adquieren
menos importancia para los compradores (Wheelen y Hunger, 2007).

Para seleccionar una u otra estrategia competitiva, la administración debería evaluar la

viabilidad de cada una en función de los recursos y las capacidades de la empresa. Sin entrar en
mayores detalles, hay ciertos recursos y/o capacidades básicas que deben tener las
organizaciones para optar por una u otra, como por ejemplo, sostener una inversión de capital
fuerte y tener acceso a capitales líquidos, en el caso de liderar en costos; y tener fuertes
capacidades de marketing, en el caso de la diferenciación.

Ahora bien, el otro componente de la estrategia de negocios es la cooperación. Las

estrategias de cooperación tienen una lógica opuesta a las estrategias competitivas, ya que en
estas se busca obtener una ventaja competitiva no lidiando directamente con los competidores

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en una industria o mercado dado, sino que trabajando con otras empresas. En general, las
estrategias de este tipo se pueden dividir en dos categorías: colusión y alianzas estratégicas.

La colusión -que tiene una connotación peyorativa y en general es mal vista, incluso ilegal
(recordar las colusiones que se han hecho frecuentes en Chile: farmacias, papel higiénico,
pañales, etc.)- es un tipo de cooperación activa, que busca intervenir el mercado, reduciendo en
general la producción con el consiguiente aumento de los precios. (Wheelen y Hunger, 2007).

La colusión puede ser explícita o tácita. En el primer caso (ilegal en la mayoría de los
países), las empresas cooperan mediante comunicaciones y negociaciones directas. En tanto
que en el segundo caso, no existe esa comunicación directa reconocida, lo que le da una mayor
posibilidad de éxito. Sin embargo, también puede ser considerada ilegal si afecta la competencia
de la industria a la cual pertenecen las empresas coludidas.

Por su parte, las alianzas estratégicas son una asociación de corporaciones o unidades
de negocios que busca lograr objetivos estratégicos en beneficio común. (Wheelen y Hunger,
2007).

Este tipo de estrategia ha mostrado ser parte de la vida de las empresas modernas. De
acuerdo con un estudio citado por Wheelen y Hunger (2007), cada una de las 500 más grandes
empresas de negocios del mundo tiene un promedio de 60 alianzas estratégicas importantes.
Cabe indicar, además, que muchas de ellas aumentan la rentabilidad de sus miembros,
teniendo, por lo tanto, un efecto positivo en el valor de la compañía. Otro análisis reciente,
también citado por los mismos autores, descubrió que las empresas que participan en estas
alianzas tienen ingresos 11% superiores y tasas de crecimiento 20% más elevadas que las
compañías que no participan de ellas.

Finalmente, de acuerdo Wheelen y Hunger (2007), algunas de las razones para formar
alianzas estratégicas son:

• Obtener capacidades tecnológicas o de manufactura nuevas.

• Acceder a mercados específicos.
• Reducir el riesgo financiero.
• Reducir el riesgo político.
• Adquirir nuevas capacidades.

4.5. Estrategias funcionales.

Las estrategias de productos (o servicios, en su caso) y de precios, se enmarcan dentro de

un concepto más amplio, la estrategia funcional de marketing, parte integrante de la etapa de
formulación de la estrategia de acuerdo al modelo básico tomado como referencia en el curso.
En este contexto, es bueno considerar la concepción de ambas estrategias como “un patrón
para la toma de decisiones coherente, unificado e integrador, dirigido al logro de una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo” (Villacorta, 2010, p. 91).

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 Por estrategia de productos debe entenderse una de las componentes claves del
marketing, toda vez que su definición es vital para el planeamiento comercial de la empresa,
influenciando todo el marketing mix de la misma y repercutiendo, por lo tanto, en prácticamente
todas las áreas funcionales de la empresa. Entre otras actividades que deben resolverse por
medio de esta estrategia están las definiciones claves de qué productos comercializar, qué
características deben tener, dónde comercializarlos, qué atributos resaltar y un largo etcétera,
que se analizará más adelante.

Desde luego, para los encargados del área (administradores o gerentes) es imprescindible
conocer todas las características y atributos del o los productos que vende la empresa, sus
ventajas, posibilidades de desarrollo y sus ciclos de vida.

Por estrategia de precios, por su parte, debe entender un marco referencial de precios con
una mirada de largo plazo, que establezca un precio inicial para un producto, como asimismo
una dirección clara para los movimientos de precios a lo largo del ciclo de vida del mismo (Lamb,
Hair y McDaniel, 2002).

4.5.1 Estrategias de producto.

Si se cree que Rolex, la famosa empresa suiza de relojes, está en el negocio de los relojes,
se comete un error, pues esta se considera en la industria del lujo y, por lo tanto, compite con
otros artículos de lujo (autos, yates, etc.), no con relojes. (Yohalmo, 2010).

Lo mismo ocurre cuando se piensa en cosméticos. Un expresidente y fundador de Revlon,

decía con justa razón que en la fábrica se hacen los cosméticos, pero en el mostrador se venden
esperanzas, ilusiones.

Se comprende, entonces, la importancia de tener claro en qué negocio participa realmente

la empresa. Tener una visión más amplia del negocio en que se está ayuda a abordarlo más
eficazmente. Para Kodak, por ejemplo, sus ejecutivos consideran que no están en el negocio de
la fotografía, sino en el de los recuerdos y los estudios de cine Universal, en el negocio del
entretenimiento, no en el de las películas (Yohalmo, 2010).

Entonces, lo que todo administrador o gerente de marketing debiese saber de su producto,

es que no puede ofrecer solo “la cosa”, esto es, el producto mismo, sino qué ventajas, reales o
no, puede asociarle a la cosa en sí. Por ejemplo, en vez de ofrecer zapatos, ofrecer la
comodidad y el placer de sentirlos en los pies; o no ofrecer libros simplemente, sino que ofrecer
horas de placer, agrado, conocimiento, etc., es decir, características asociadas a la lectura.

En otras palabras, no parece conveniente ofrecer cosas sin más; la idea es ofrecer
emociones, experiencias, ambientes, sentimientos, ventajas, estatus, lujo, etc., cualidades que
pueden ser apreciadas por los clientes. Y aquí está precisamente la clave, ya que lo que una
empresa vende lo define en último término el cliente. En efecto, de acuerdo con Theodore Levitt
(1987, p. 192), experto en marketing, un producto “tiene significado solo desde el punto de vista

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del comprador o del usuario final. Todo lo demás se deriva. Solo el comprador o el usuario
pueden asignar valor, porque este reside únicamente en los beneficios que él quiere o percibe”.

Peter Drucker también pensaba parecido. En una de sus obras sobre administración
señalaba que lo que una empresa piensa que produce no es lo importante, sino que “lo que el
cliente piensa que está comprando, lo que considera que es valioso y es contundente, determina
lo que un negocio es, lo que produce y si prosperará o no” (Drucker, 1974, citado en Yohalmo,
2010, p. 3). Asimismo, tanto o más importante que lo anterior, Drucker recalca que lo que el
cliente compra y considera valioso no es un producto, “siempre es una utilidad, es decir, lo que
el producto o servicio hace para él. El cliente es el fundamento de una empresa y es quien la
mantiene con vida” (Drucker, 1974, citado en Yohalmo, 2010, p. 3).

Ahora bien, volviendo al tema central -estrategia de productos o de servicios- parece obvio
comenzar explicando la diferencia entre producto y servicio. Por producto debe entenderse todo
tipo de bien que satisface una necesidad. Su conceptualización se centra en el beneficio que
reporta. Es tangible (Universidad Anáhuac, 2010). Y por servicio, en tanto, debe entenderse
cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra, básicamente intangible, y que
no tiene como resultado la obtención o la propiedad de algo (Universidad Anáhuac, 2010).

¿Son distintas las estrategias de productos que las de servicios? Básicamente, no. Una
estrategia de producto puede incluir la creación de nuevos productos, las mejoras que puedan
hacérsele, las especificaciones de calidad, envase, embalaje, etc. Una estrategia de servicios
puede enfocarse en mejorar o crear procesos para hacer más satisfactoria la experiencia de uso
del cliente o en incluir alguna característica adicional al mismo. No obstante, ambas deben
preocuparse de vender el producto o servicio, del marketing mix, del mercado objetivo, en fin,
son más las semejanzas que las diferencias entre una u otra.

La estrategia de productos es un tema muy amplio. No solo debe preocuparse de

cuestiones claves como cuáles serán los atributos del producto, qué marca tendrá, cuáles serán
las mejores etiquetas, empaques y embalajes, cuáles servicios se ofrecerán añadidos al
producto real, etc., sino también de decisiones más macro como las líneas de productos, las
mezclas de productos, los modelos de productos enfocados en distintos tipos de clientes, etc.

No parece práctico referirse a todos estos elementos, por lo que se verán someramente un
par de ellos, para terminar finalmente con un vistazo también breve a la mezcla de marketing
(marketing mix), a la que se ha hecho referencia repetidas veces en los párrafos anteriores.

Un paso ineludible en la estrategia de producto es dedicarle tiempo a los atributos del

mismo. Quizás el atributo más importante sea la calidad, entendiendo por tal a la capacidad de
dicho producto para desempeñar las funciones que se esperan de él. Asimismo, dentro del
concepto calidad se incluyen la durabilidad, la confiabilidad y la precisión, entre otros. Otros
atributos esenciales son el estilo y diseño del producto (Yohalmo, 2010).

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 La marca es igualmente clave. Busca identificar los productos de un vendedor y
diferenciarlos de los de la competencia. Algunas características deseables: que sugiera algo del
producto, que sea fácil de pronunciar y recordar, que sea distintivo, que se pueda registrar.

Ahora bien, para concluir con este tema de la estrategia de productos, se revisará muy
brevemente el marketing mix o mezcla de mercadotecnia o mezcla de marketing, que aunque
más relacionado con las estrategias de marketing en general, tradicionalmente se reduce a
considerar las clásicas 4 P del marketing: producto, precio, plaza y promoción.

• Producto: ya se revisaron algunos conceptos de éste en las líneas precedentes.

• Precio: no se refiere solo al importe monetario de la transacción, sino que incluye

también determinar, entre otras variables, las distintas formas de pago, el crédito y los
descuentos aplicables.

• Plaza o distribución: hace referencia al mercado donde se comercializará el bien o

servicio de que se trate y a los canales de distribución usados. Debe ponerse especial
atención a que el producto o servicio llegue en óptimas condiciones, en el tiempo
oportuno y en las condiciones acordadas.

• Promoción: hace alusión a los mecanismos que utilizará la empresa para comunicar,
informar y persuadir al cliente sobre la compañía y sus productos. En este concepto se
incluyen las fuerzas de venta, la publicidad, las relaciones públicas, el marketing
directo, entre otros elementos útiles para este propósito.

4.5.2 Estrategias de precios.

El precio es una de las variables claves de la economía, ya que actúa como regulador de
los recursos siempre escasos, definiendo, por lo tanto, qué se producirá, esto es, la oferta, y
quién y cuánto se consumirá, es decir, la demanda. (Wilensky, 2004)

De acuerdo con una investigación realizada por la agencia venezolana de marketing y

publicidad, Ricoveri Marketing, las decisiones sobre precio son de la máxima importancia dentro
de la estrategia de marketing, tanto es así, que los máximos ejecutivos de las empresas
encuestadas señalaron que era la variable de marketing más importante y la de mayor
frecuencia en la toma de decisiones.

De la misma opinión son varios autores expertos sobre la materia. Por ejemplo, según
Michael Czinkota y Masaaki Kotabe (2001, citados por Thompson, 2007), “probablemente la
decisión más importante de la mercadotecnia sea el precio”.

Cuando se habla de precios, hay que comprender muy bien el concepto de elasticidad. Se
trata simplemente del grado de respuesta de la demanda frente a los cambios en el precio. Así,
cuando un aumento del precio provoca un aumento proporcionalmente menor en la demanda, se

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dice que esta es inelástica. Aunque la elasticidad al precio mide comportamientos reales de
compra, analizando la relación entre precios y cantidad comprada, no entrega información sobre
lealtad de marca, por ejemplo, como condicionante de la compra, pero sí distingue con claridad
las marcas que pueden resistir de mejor manera aumentos de precios (Wilensky, 2004).

Por ejemplo, cuando en EE.UU. se duplicó el precio de las gasolinas por la crisis del
petróleo, el consumo solo se redujo en un 10% (demanda inelástica). Por el contrario, si una
estación de servicio, que tiene otra muy próxima a ella, redujera sus precios en un 10%, sus
ventas muy probablemente triplicarían dicho porcentaje (demanda elástica) a expensas de la
otra (Wilensky, 2004).

Ahora bien, entendido el tema de la elasticidad, corresponde centrarse en las diversas

estrategias de precios o, al menos, en algunas de las más importantes. Sin embargo, hay que
tener presente que ninguna será adecuada para todo tipo de estructuras o productos. Cada
estrategia de precios debe tener en cuenta las circunstancias propias de cada empresa como los
costos, la demanda, la competencia y la situación que tenga en el mercado. No debe de
extrañar, por cierto, que la fijación de precios continúe siendo en gran parte una combinación de
buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte. De acuerdo con
Thompson (2007), las estrategias de precios más importantes son las siguientes:

• Estrategia de descremado: se le denomina así a la estrategia de poner un precio alto

inicialmente, de modo que los consumidores realmente interesados puedan alcanzarlo.
La idea tras ello es que a medida que avanza el producto en su ciclo de vida, la
empresa puede reducir convenientemente el precio para alcanzar otros segmentos de
mercado. Entre sus propósitos se cuentan: proveer márgenes de utilidad altos, los que
permiten recuperar en parte los costos de I&D; restringir la demanda a niveles tales que
no rebasen las capacidades de producción de la empresa, proporcionándole, por tanto,
mayor flexibilidad. Es útil en diversas circunstancias, como por ejemplo, cuando la
demanda del producto de que se trate sea lo bastante inelástica.

• Estrategia de precios de penetración: esta es la antítesis de la estrategia anterior. En

este caso, se fija un precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado
rápida y eficaz, atrayendo a un gran número de consumidores y consiguiendo, por
tanto, una importante cuota de mercado. Varios objetivos persigue esta estrategia,
siendo los más importantes el ingresar de inmediato en un mercado masivo y la
posibilidad de generar un gran volumen de ventas. Conviene aplicarla cuando el
tamaño del mercado es amplio y la demanda es elástica al precio y cuando los costos
de fabricación y de distribución se pueden disminuir a medida que aumenta el volumen
de ventas.

• Estrategias de precios de prestigio: de acuerdo con Roger Kerin, Eric Berkowitz,

Steven Hartley y William Rudelius (2004, citados por Thompson, 2007), el uso de
precios de prestigio consiste en establecer precios altos, de manera que ciertos
consumidores, con las capacidades de compra suficiente y conscientes de la calidad o

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 estatus que el producto pueda darles y se sientan atraídos, lo compren. Ejemplos
claros y arquetípicos son Rolls Royce o Ferrari, Cartier o Rolex.

Esta estrategia de precios puede aplicarse, entre otras circunstancias, cuando exista un
mercado -pequeño por lo general- que tenga buena disposición hacia el producto y los
eventuales consumidores estén conscientes de la categoría, exclusividad y posición
social que les puede dar dicho producto, o bien cuando los clientes potenciales tengan
la capacidad económica para adquirirlo o, por último, cuando sea difícil que aparezcan
pronto los competidores.

Algunas otras estrategias de precios tienen orientaciones específicas, tales como las que
se orientan por los precios de la competencia o las que rigen por las diferencias motivadas por
áreas geográficas dispersas, las que, sin embargo, no se analizarán en detalle, pues no revisten
mayor interés teórico.

4.5.3 Otras estrategias funcionales.

Además de las dos estrategias funcionales bases citadas precedentemente, también se

consideran estrategias funcionales aquellas referidas especialmente o emanadas de un área
funcional de una empresa, establecidas para lograr sus objetivos específicos, incluyendo las
estrategias de cooperación que puedan llevar a cabo las unidades de negocios de la misma para
maximizar la productividad de los recursos.

En otras palabras, la estrategia funcional “se ocupa del desarrollo y fomento de una
competencia distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja
competitiva”. (Wheelen y Hunger, 2007, pág. 15).

Por lo tanto, en base a las áreas funcionales más importantes de cada empresa o
corporación, se deberían encontrar en la generalidad de las ellas las siguientes estrategias
funcionales:

• Estrategia de marketing: se concentra generalmente en el precio, la venta y la

distribución de un producto.

• Estrategia financiera: examina las implicancias financieras de las opciones

estratégicas tomadas por las empresas, tanto a nivel corporativo como de unidad de
negocios, identificando el mejor camino en este sentido.

• Estrategia de operaciones: debe determinar el cómo y el dónde se fabricará un

producto o servicio, el nivel de integración del proceso productivo, el despliegue de
recursos físicos y las relaciones con los proveedores.

• Estrategia de compras: encargada de obtener las materias primas, partes y

suministros necesarios para realizar la función de operaciones. Es clave pues los

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materiales y componentes adquiridos de proveedores comprenden el 50% de los
costos de manufactura en empresas fabriles del Reino Unido, EE.UU., Australia,
Bélgica y Finlandia, de acuerdo con un estudio citado por Wheelen y Hunger, (2007,
pág. 105)

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 Conclusión
En esta segunda semana se comienza revisando el monitoreo ambiental, análisis que
importa vigilar, recolectar y evaluar información pertinente del entorno con el objeto de
comprender las tendencias actuales del mercado, con el propósito último de prever si tales
tendencias continuarán u otras tomarán su lugar.

Un buen análisis industrial, por ejemplo, permitirá responder preguntas del siguiente tenor:
¿cómo será la industria en 10 o 20 años?, ¿quiénes serán los competidores claves?

Toda la información que se recoge y analiza en esta etapa se empleará en la planificación

estratégica o, en términos del modelo simplificado en uso, en la formulación de la estrategia, por
lo que se entiende su importancia capital.

Las estrategias que una empresa o corporación utilizan son eminentemente dinámicas. Es
claro que las medidas adoptadas por una empresa, en general, obtienen respuestas de los
competidores, las que, a su vez, suelen dar lugar a contra respuestas.

Asimismo, la finalidad de estas dinámicas competitivas es obtener un retorno superior a la

competencia y obtener una posición dominante en el mercado. Para ello, de acuerdo con Porter,
se cuenta con algunas estrategias competitivas básicas que buscan tales fines, en un juego
sinfín que se traduce en rivalidad competitiva.

Las estrategias funcionales reseñadas buscan consolidar una posición favorable en el

mercado. Posicionar un producto, ingresar a un nuevo mercado, determinar un precio que
asegure un equilibrio adecuado entre múltiples objetivos estratégicos, son temas relevantes que
se abordan por medio de las estrategias analizadas.

En este contexto, la mezcla de marketing, por su amplia aceptación y uso, pasa a jugar un
rol clave en los resultados empresariales.

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 Bibliografía
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Thomson Reuters.

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7) Thompson, I. (2007). Estrategia de precios. Promonegocios.net. Consultado el 23 de

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8) Wilensky, A. (2004). Políticas de negocios. Estrategias para mercados competitivos. 4ª

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diciembre de 2016 de http://www.gestiopolis.com/marketing/ley-situacion-definicion-
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