4-1 ¿Qué se entiende por teoría del valor?

la teoría del valor, aunada al análisis de la cadena de valor como herramienta

para lograr el liderazgo en costos, así como para facilitar el proceso de toma de
decisiones; y el ciclo de vida del costo, el cual está íntimamente ligado con el
ciclo de vida de un producto.

4-2 ¿Qué se entiende por cadena de valor?

Habilidad de identificar y mejorar sistemas alternativos para alcanzar metas
predefinidas.

4-3 ¿Cómo se clasifican los generadores de valor?

Un generador de valor es un factor de medición del valor que los clientes dan a
cada actividad estratégica de la empresa. Se trata del generador de valor que
constantemente debe ser impulsado a través de estrategias de la empresa.

Existen dos categorías de generadores de valor.

 Generador de valor del cliente

Están encaminados a incrementar lo que un cliente está dispuesto a pagar de
más por la satisfacción de sus necesidades. La forma en que cada proceso
participa en las ventas define los generadores de valor. En el proceso de
“desarrollo de productos para conquistar clientes”, los generadores de valor son
los que impulsan el valor para un cliente. Por ejemplo, al comprar hilos serían:

• El tiempo de respuesta de su cotización.

• El tiempo de diseño para igualar el color de un hilo.

 Generadores de valor del negocio

Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas
con respecto a su inversión en la empresa. Estos generadores de valor son
propios de cada negocio, pero se puede afirmar que, por lo general, los
accionistas otorgan más valor a la acción de una empresa en función de:

• Niveles de precios superiores a la inflación.

• Inversiones oportunas en activos.
• Alianzas estratégicas.
• Crecimiento de los volúmenes de ventas.
• Otros.

Los generadores de valor se agrupantomando en cuenta su efecto en el

rendimiento y en el flujo de efectivo de la empresa.
4-4 ¿Cuáles son los cuatro pasos para llevar a cabo el análisis
de una cadena de valor?
La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para
poder cuantificar si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor
para los clientes, los accionistas y la administración; por ello es indispensable
entender todo el proceso que implica la cadena de valor. A continuación, se
expondrán los pasos esenciales de dicha herramienta:
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos
correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena.
2. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada “gran
proceso”.
3. Identificar los generadores de valor de cada “gran proceso”.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

4-5 ¿De qué manera el análisis de una cadena de valor facilita

el proceso de toma de decisiones?
La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el análisis para
poder cuantificar, si una empresa está cumpliendo con su misión de crear valor
para los clientes, los accionistas y la administración; por ello es indispensable
entender todo el proceso que implica la cadena de valor.
 Reduce el costo de los inventarios
 Impulsa la mejora de todo el proceso de producción, no sólo de los
inventarios.
 Conlleva un análisis cuidadoso de compras, producción y venta,
evitando tener inventarios innecesarios al coordinar todas las
actividades de la cadena que configura la empresa

4-6 ¿Por qué es importante relacionar el ciclo de vida del costo

con el ciclo de vida de un producto?
El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo, lo cual depende del
éxito que tenga el producto y de la actuación que tenga la competencia
respecto al mismo. El ciclo de vida de costos está unido al ciclo de vida del
producto, por lo cual surge la necesidad de determinar correctamente los
costos de cada etapa para facilitar el proceso de toma de decisiones.
4-7 ¿Cuál es el objetivo principal de la teoría de restricciones
en las empresas?

El objetivo es maximizar el margen de contribución de acuerdo a sus

restricciones internas o externas.

4-8 Comente los cinco pasos que recomienda la teoría de

restricciones para mejorar sustancialmente una empresa.
El modelo de la teoría de restricciones menciona cinco etapas necesarias para
lograr la meta de mejorar sustancialmente las empresas:
1. Identificar las restricciones de la organización: Fue lo que se hizo en el
ejemplo de la zapatería, donde se determinaron las restricciones
internas y externas. La mezcla óptima de productos es identificada como
la mezcla donde se maximiza el throughput sujeto a las restricciones
previamente determinadas.

2. Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas

restricciones: Ello se logra si se asegura la producción de la mezcla
óptima de productos de acuerdo con las restricciones existentes. ésta es
la esencia de la teoría de restricciones, aunque no es tan simple como
parece, ya que se relaciona con las tareas de disminuir los gastos de
operación y de minimizar los inventarios.

3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso 2: Esto

implica que todos los departamentos deben quedar subordinados a la
decisión previamente tomada.

4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las

limitaciones de las restricciones existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo
hacia aquellas restricciones donde el incremento del throughput es
mayor respecto a otras. En el ejemplo, quizá sea mejor dedicar recursos
y energía para mejorar el departamento o el equipo de pespuntar que
reformar el de cortar.
5. Volver a empezar en el punto 1

4-9 ¿Qué es throughput?

La tasa de transferencia efectiva (en inglés throughput) es el
volumen de trabajo o de información neto que fluye a través de un
sistema, como puede ser una red de computadoras.
4-10 ¿Qué se entiende por justo a tiempo?
Es una nueva forma de administrar los inventarios que consiste:
Por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los
inventarios innecesarios y, por otro, mejora la posición competitiva de la
empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes.
Al implantar esta filosofía tanto en compras como en producción se eliminan
todas aquellas actividades que no agregan valor, lo cual origina efectos
positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa.

4-11 ¿En qué consiste el enfoque de celdas de manufactura?

propicia una fuerte disminución de los inventarios y de muchas actividades
innecesarias, permite eliminar prácticamente los inventarios en proceso. una celda de
manufactura es como una mini fábrica dentro de una planta, la cual tiene toda
la maquinaria y el personal que se necesita para producir un grupo específico
de componentes. Con este enfoque, si el componente tiene que ser regresado o
adelantado, toda la maquinaria se localiza en la misma parte

4-12 ¿Cuáles son las diferencias entre empujar los inventarios

y el sistema de jalarlos?
se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta
que sea requerido por el siguiente departamento. La visión opuesta a esta
filosofía es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el in
de ocupar toda la capacidad, lo que produce largas jornadas de producción e
inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos
de botella cuando se quiere elaborar varios productos y se deben enfrentar
diferentes restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de
entrega es el punto de partida y todo el proceso se coordina de tal forma que
en esa fecha se cumpla

4-13 ¿Qué se entiende por control total de calidad y cuáles son

los principales fundamentos en losque se sustenta la filosofía
de control total de calidad?
El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda
la organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las
dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente.
En esta definición aparecen dos puntos relevantes: primero, que la calidad se
extiende a toda la organización y a todo lo que hace; y segundo, que la calidad
es definida finalmente por el cliente
Cuya misión es promover en todas las personas que colaboran en la empresa
un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y áreas
que integran la organización, desde sus proveedores hasta la entrega del
producto y el servicio a sus clientes.

4-14 ¿En qué consiste la tecnología denominada 5W2H?

La mejora continua es una filosofía que tiene por objeto mejorar los productos,
los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante
recomendaciones de un equipo de trabajo en un ciclo que nunca termina. una
metodología de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H
que se explica a continuación:
 What ¿Qué se quiere mejorar?
 Why ¿Por qué se quiere mejorar?
 Where ¿Dónde se realizará la mejora?
 When ¿Cuándo debe estar implantada la mejora?
 Who ¿Quién participará en el equipo de mejora?
 How ¿Cómo es el enfoque de solución?
 Howmuch ¿Cuál es el costo/beneficio de hacer la mejora?
Esta filosofía se apoya también, entre otras, en las siete herramientas básicas y
en las sieteherramientas administrativas de la calidad, en el benchmark, en el
costeo basado en actividades y en la cultura de cero defectos.

4-15 ¿Cómo se clasifican los costos de calidad? Explique cada

uno de ellos.
Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Costos por fallas internasSon los costos que podrían ser evitados si
no existieran defectosen el producto antes de ser entregado al cliente;
entre ellos destacan:

• Costos de reproceso: Son los costos de corregir defectos de los productos

para que éstos puedan ser útiles en función del uso que deben tener.
• Costos de desechos: Son costos como la pérdida de materiales, mano de
obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por
defectuosos y no pueden ser utilizados para ningún propósito.
• Costos por tiempo ocioso: Son aquellos derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos; por ejemplo, una maquinaria parada
porque el papel que se usa para imprimir es defectuoso.

2. Costos por fallas externasSon aquellos costos que podrían ser

evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran defectos. La
diferencia estriba en que estos costos surgen cuandolos defectos se
detectan después de que el producto es entregado al cliente. Por
ejemplo:
• Costos por productos devueltos: Son los costos asociados con la
recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos por el cliente.
• Costos por reclamaciones: Costos atribuibles por atender a los clientes
que se quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio no
ofrecido correctamente.
• Costos de garantía: Son los costos incurridos por el servicio prestado a los
clientes de acuerdo con los contratos de garantía.
• Costos por rebajas: Son aquellos costos generados cuando el cliente
acepta quedarse con un producto que tiene algún defecto o falla, y en lugar
de devolverlo acepta que se le haga una rebaja al precio original.

3. Costos de evaluación: Son aquellos costos en que se incurre para

determinar si los productos o servicios cumplen con sus requerimientos
y especificaciones. Entre los costos de este rubrose pueden mencionar:

• Costos de proveedores Costos en que se incurre para comprobar la calidad

de los materiales o productos que se reciben de los proveedores.
• Costos de inspección Costos en que se incurre para controlar la
conformidad del producto a través de todo el proceso en la fábrica, incluida
la revisión final, así como el empaque y el envío del producto. Como se
puede apreciar, estos costos tienen como misión principal evitar que el
cliente reciba un producto que no cumple con las normas de conformidad y
las especificaciones.

4. Costos de prevención:Son los costos en que se incurre antes de

empezar el proceso con el fin de minimizar los costos por productos
defectuosos. Es de esperarse que entre más costosse tengan por este
concepto, más ahorros habrá si se reduce la cantidad de productos
defectuosos.
Entre los costos de prevención existen:
• Costos de planeación de calidad: Incluye aquellos costos relacionados
con el diseño, preparación de manuales y procedimientos necesarios para
implantar todo un programa de calidad total, así como el plan general de
calidad, el de inspección, el de verificación, etcétera.
• Costos de capacitación:Comprende todos los costos relacionados con los
programas de capacitación para lograr que se trabaje con base en la cultura
de calidad.
• Costos de revisiónde nuevos productos: Incluye los costos referentes al
diseño, preparación de nuevas propuestas para nuevos productos y
programas de ensayo o simulación para lograr nuevos productos.
• Costos de obtención y análisis de datos de calidad: Considera los
costos en que se incurre para mantener un programa que permita obtener
los datos sobre la calidad y monitorear los niveles de mejoramiento
alcanzados, con el in de tomar las acciones correctivas oportunas.
4-16 ¿Cuál es el proceso de benchmarking y cómo ayuda a las
compañías a mejorar su competitividad?
El benchmarking es el proceso sistemático en el cual se compara
continuamente a la organización con las empresas líderes a nivel mundial con
el fin de encontrar las mejores prácticas de la industria para ayudar a la
organización a tener un mejor desempeño. En pocas palabras, el
benchmarking implica encontrar a la empresa líder y seguir sus pasos en la
medida de lo posible.
Compañías como Xerox, Motorola, Texas Instruments y AT&T han recurrido a
la práctica de benchmarking para mejorar sus procesos y ser capaces de
enfrentar
el cambiante mundo de negocios de la actualidad.En el proceso de
benchmarking, una de las primeras interrogantes es qué desea mejorar la
empresa, pues en función de esto se elegirá el tipo de benchmarking más
adecuado.

Existencuatro tipos de benchmarking:

a) De mejores prácticas dentro de la organización. En este tipo de
proceso, se comparandos unidades dentro de la misma compañía. Esto
puede hacerse entre dos divisionesdiferentes o incluso entre dos
departamentos diferentes (i.e. contabilidad vs. atención ausuarios) de tal
manera que la empresa logre homogeneizar sus prácticas operativas
enlos niveles más altos de calidad y productividad.

b) De mejores prácticas en comparación con los competidores.

Consiste en la comparaciónde una compañía con aquellos competidores
directos que se caracterizan por serlos líderes del mercado en el área de
la industria en que se encuentra la empresa.

c) De mejores prácticas de la industria. Al igual que en el caso del

benchmarking demejores prácticas en comparación de los competidores,
este tipo de benchmarking buscacomparar a la compañía con la
empresa líder en su ramo. Sin embargo, en el caso de este tipode
análisis, la comparación no se limita a los competidores directos, sino
que se extiende acualquier participante de la industria (sea competidor
directo o no) independientemente desu ubicación geográfica.

d) De mejores prácticas de empresas líder. En este cuarto tipo de

benchmarking, lacomparación de una empresa con otra se basará no
solamente en los procesos operativosy de producción de compañías
 dentro de la industria, sino que se buscarán las mejoresprácticas
corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando éstas no
pertenezcana la misma industria de la empresa.

4-17 ¿Cómo opera el costeo basado en actividades para hacer

más eficiente el ciclo de vida de un producto?

4-18 Explique por qué a mayores costos de prevención se

reducen los costos de servicios a los clientes.

4-19 ¿Son excluyentes las diferentes filosofías

administrativas?

4-20 ¿Cuáles son las dos maneras que más se emplean para
crear valor a un producto o servicio?