TEMA 5: CONTROL DE GESTIÓN

1. Enumere y describa brevemente los procesos de la cadena de valor

del proceso interno. ¿Cuál considera usted que actualmente es el
más crítico? Justifique su respuesta.

El modelo de cadena de valor abarca tres procesos principales; innovación,

operaciones y servicio postventa.

En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las necesidades de los

clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades.

El proceso operativo es dónde se producen y se entregan a los clientes los

productos y servicios existentes. La excelencia en las operaciones y la reducción de
costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios siguen siendo
unos objetivos importantes; aunque este no es el componente más decisivo.

El tercer paso es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un

producto o servicio. Se pueden ofrecer respuestas rápidas a fallos y tiempos de
inactividad, reales y potenciales

2. Describa los componentes del proceso de innovación.

Las innovaciones de éxito conducen a la adquisición y el aumento de clientes, la

mejora de los márgenes y la fidelidad de los clientes. Sin innovación, la proposición
de valor de una empresa puede verse eventualmente limitada, dando lugar a
competir solo en base a los precios de sus productos y servicios.

Las empresas crean bastantes ventajas competitivas cuando tienen la capacidad de

lanzar al mercado, de forma rápida y eficaz, productos innovadores y adecuados
para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Se dan cuatro procesos
de innovación:

Cuatro Procesos de Innovación:

1. Identificar Oportunidades: La ideas para nuevos productos puede surgir de

muchas fuentes. Normalmente, el departamento de investigación y desarrollo
genera ideas basadas en las habilidades y el conocimiento tecnológico que ha
acumulado a partir de los productos y procesos de innovación anteriores. Por
ejemplo, los laboratorios de investigación de las empresas farmacéuticas
seleccionan y valoran nuevos componentes por la capacidad que tienen de
mitigar de terminadas enfermedades.

1
 2. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo: Una vez generadas ideas de
nuevos productos y servicios, los directivos deben decidir qué proyectos
financiar, cuales postergar y cuales anular. También deben decidir si un
proyecto se ha de realizar totalmente con recursos internos, en colaboración
con otra empresa como “joint ventura”, con licencia de otra empresa o
contratando externamente.
3. La cartera de investigación y desarrollo debe incluir una combinación de
diferentes clases de proyectos perecientes a las siguientes categorías:
 Los proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado
 Los proyectos de desarrollo innovador
 Los proyectos de desarrollo de plataforma
 Los proyectos de desarrollo de aspectos derivados
 Los proyectos de alianzas

El proceso de diseño y desarrollo, o sea el núcleo de desarrollo de un producto,

aporta nuevos conceptos al mercado. Un buen proceso de diseño y desarrollo
culmina en un producto que tiene la funcionalidad buscada, es atractivo para el
mercado pensado y se puede materializar con calidad constante y a un coste que
permite obtener márgenes satisfactorios. Entre las etapas está el desarrollo del
concepto, la planificación del producto y la ingeniería detallada del producto y el
proceso.

Al final del ciclo de desarrollo del producto, el equipo encargado del proyecto
coloca al producto en posición de iniciar su producción comercial. En este cuarto
proceso, el equipo del proyecto comienza la producción piloto para concretar las
especificaciones del proceso de producción.

3. Comente los objetivos de la Gestión basada en Procesos.

Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión

por Procesos es aumentar los resultados de la Organización a través de conseguir
niveles superiores de satisfacción de sus usuarios. Además de incrementar la
productividad a través de:

 Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

 Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le
resulte agradable trabajar con el suministrador.
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor
sea fácil de percibir por el usuario (ej.: Información).

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Para entender la Gestión por Procesos podemos considerarla como un sistema
cuyos elementos principales son los procesos claves, la coordinación y el control de
su funcionamiento y la gestión de su mejora.

Sin duda una Organización de éste tipo con equipos de procesos altamente
autónomo, es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas
organizaciones funcionales burocratizadas. Además, está más próxima y mejor
apuntada hacia el usuario.

Concluyendo, la finalidad última de la Gestión por Procesos es hacer compatible la

mejora de la satisfacción del usuario con mejores resultados Organizacionales.

4. Defina el concepto de Calidad Total.

Consiste en satisfacer o exceder las expectativas de los clientes en condiciones de

eficiencia económica a través de una serie de herramientas, técnicas y siguiendo un
determinado proceso.

 Abarca todas las actividades de la empresa.

 Comprende a todos los integrantes de la empresa.
 Considera al cliente interno como proveedor y cliente al mismo tiempo.
 Impone la calidad de prevención.
 Implica la participación y compromiso de los miembros del conjunto de
la empresa.

Enfoques de la Calidad total

 Filosofía: dedicación total al cliente.

 Proceso: pasos a seguir en un programa de calidad total.
 Herramientas y técnicas: para obtener resultados. Esfuerzos de mejora en
herramientas, liderazgo, desarrollo organizacional y gestión de marketing.
 Resultados: objetivos a alcanzar con el programa de calidad total. Pueden ser
objetivos genéricos o específicos.

Garvin, a su vez, propone varios enfoques:

 Enfoque trascendente: considera que la calidad al igual que, por ejemplo, la

belleza, es imposible de definir de una forma precisa, y solo se puede
reconocer a través de la experiencia.
 Enfoque basado en el producto: hace hincapié en las prestaciones de los
productos. La calidad es considerada como algo inherente al producto y no
como algo que se pueda añadir.

3
  Enfoque basado en el usuario: desde esta perspectiva, la calidad es algo
totalmente subjetivo, ya que debe satisfacer las diferentes necesidades y
deseos de los clientes.
 Enfoque basado en la fabricación: la calidad se centra fundamentalmente en la
fabricación del producto, y, en general, en los aspectos internos de la empresa.
La calidad persigue eliminar las desviaciones respecto al diseño del producto.
 Enfoque basado en el valor: relaciona la calidad con el precio. El mayor valor
representa la mejor combinación de calidad y precio.

Calidad total como estrategia

 Contribuye a lograr simultáneamente las dos grandes estrategias: eficiencia en

costes y diferenciación.
 Calidad de diseño vs calidad de conformidad.
 Costes de calidad.
 Costes de la no calidad.
 Calidad como inversión.
 Establecimiento del nivel de calidad óptimo. Los consumidores buscan la
mejor relación calidad-precio.

Gestión de la calidad total

Modelo de gestión que se caracteriza por la búsqueda de la excelencia mediante la

mejora continua en todas las actividades de la organización.

Entre los obstáculos en la calidad podemos encontrar que los clientes no reciben lo
que esperan.

Como implicaciones de los recursos humanos podemos tener una cultura basada en
la calidad total y un importante papel del líder.

Los sistemas de medición permiten conocer la situación actual de la empresa, la

evolución de los resultados del sistema de calidad, detectar irregularidades, el grado
de satisfacción general e intención de recompra del cliente y el CSM (Customer
Satisfaction Measurements): herramienta para medir y gestionar la calidad y la
satisfacción del cliente.

Entre los sistemas de motivación al personal se hayan las recompensas tangibles

(dinero, ascensos, etc.) y las recompensas intangibles (reconocimiento, ambiente de
trabajo, influencia en la organización, etc.)

Métodos para la gestión de la calidad total

4
  Premios de calidad (Modelos de gestión de calidad): como el Deming
(Japón), el Malcom Baldrige (USA) y el europeo (EFQM).
 Modelo integrado EFQM-BSC.
 Normalización y Certificación.

5. Explique la cadena de calidad de Deming.

El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA, es una estrategia de

mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Los resultados de la implementación
de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los
productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes,
optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la
participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.

1. Planificar: Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el

resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y
cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un
elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de
preproducción o pruebas piloto para probar los posibles efectos:
 Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
 Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
 Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio,
verificando los requisitos especificados.
 Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
necesarios de acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas
organizacionales.
2. Hacer: Se ejecuta el plan estratégico, lo que contempla: organizar, dirigir,
asignar recursos y supervisar la ejecución, mientras se recopilan datos para
verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.
3. Verificar: basado un periodo previsto de antemano, los datos de control son
recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos especificados
inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha
producido la mejora esperada.
4. Actuar: con base en las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
 Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo
ciclo PDCA.
 Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las
modificaciones de los procesos.

5
  Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de
los procesos.

6. Realice resumen del artículo: "El Modelo Integrado EFQM & BSC:
Transformando estrategia en acción excelente” de Trullenque, F. y
Liquete, J.

Dentro de las técnicas, herramientas y modelos ampliamente aceptados en la

actualidad sobre gestión de organizaciones, los modelos más extendidos y aceptados
en el actual entorno económico, son el modelo EFQM y el Balanced Scorecard.

El modelo EFQM de excelencia recoge a través de una estructura lógica tanto el

conjunto de factores que afectan a la gestión de las organizaciones como las
relaciones que estos guarden entre sí con el fin de orientarlas hacia la excelencia. La
estructura del modelo EFQM está configurado por 9 criterios, que son liderazgo,
política y estrategia, personas, alianza y recursos, procesos, resultados en las
personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave de la
organización.

A los 5 primeros criterios se les denomina “agentes facilitadores” ya que son las
palancas que las organizaciones mueven para establecer lo “resultados” (criterio 6 al
9). El modelo es útil por las siguientes razones:

 Da coherencia y visión integrada de la gestión.

 Ayuda a no olvidar ningún elemento importante.
 Es un lenguaje común.
 Sirve para conocer mejor a la organización.
 Sirve para la mejora continua.

El Balanced Scorecard es un modelo avanzado de orientación estratégica de las

organizaciones. Nació como una herramienta que permitía medir de una forma
integral el desempeño de una organización, incluyendo además aquellos indicadores
de intangibles que son predictores de los resultados financieros futuros. Ambos
enfoques comparten unos principios básicos:

 Orientación hacia los resultados.

 Orientación al cliente.
 Constancia en los objetivos.
 Gestión por proceso y hechos.
 Desarrollo e Implicación de las personas.
 Aprendizaje y mejora continua.

6
El modelo integrado EFQM y BSC viene a dar una respuesta a la necesidad real que
tiene todas las organizaciones con vocación de liderazgo. Entre otros, los principales
beneficios que aporta el modelo integrado son los siguientes:

 Permite un desarrollo estructurado y equilibrado

 Enfoca y alinea estratégicamente la actuación de las personas, la priorización
de las acciones, la medición y la asignación de recursos.
 Potencia una gestión estratégica participativa avanzando hacia la
construcción de una verdadera gestión del conocimiento.

En particular, para aquellas organizaciones ya avanzadas en el modelo EFQM, el

modelo integrado posibilita pasar del enfoque descriptivo y global del modelo
EFQM a una implantación estratégica basada en un enfoque prescriptivo y
enfocado, que permite que las energías económicas y humanas de la organización se
alineen para dirigirse en la misma dirección. Por otra parte, para aquellas
organizaciones que ya han implantado BSC el modelo integrado permite iniciar un
proceso de reflexión introduciendo tanto el autodiagnóstico como los contenidos de
excelencia en la gestión del modelo EFQM.

7. Realice resumen del artículo: "Análisis de los procesos de

recuperación del servicio en el sector de telefonía móvil” de Cambra
Fierro, J. J. et al.

Los fallos pueden ocurrir incluso en empresas excelentes. Sin embargo, la literatura
ha mostrado que una buena gestión de los procesos de recuperación del servicio
permite conseguir un nivel interesante de satisfacción percibida por el usuario.

Esta investigación se planteaba con el objetivo de enlazar los antecedentes de la

satisfacción percibida con un proceso de recuperación de servicio, considerando
entre otros, el efecto de la justicia percibida, con la lealtad del cliente hacia la
empresa. El diseño de la investigación presupone que el cliente reclama cuando ve
que sus expectativas no se están cumpliendo; es decir, está insatisfecho. Por tanto,
habiendo fallado, la empresa debería ofrecer una solución satisfactoria para el cliente
o, por lo menos, esforzarse por conseguirlo. Así, el estudio contribuye a reducir la
brecha identificada en el primer epígrafe del artículo

Para demostrar si existe relación entre el esfuerzo de la organización para crear valor
hacia el cliente y su nivel de satisfacción se establecieron 7 hipótesis.

● Hipótesis 1. Cuanto mayor es el esfuerzo mostrado por la empresa mayor es el

nivel de satisfacción percibido con el proceso de recuperación del servicio.

7
● Hipótesis 2. Cuanto mayores son las expectativas del cliente respecto a la
recuperación del servicio menor es su nivel de satisfacción percibido con el proceso
de recuperación del servicio.

● Hipótesis 3. Cuanto mayor es la severidad del fallo menor es el nivel de

satisfacción percibido por el cliente con el proceso de recuperación del servicio.

● Hipótesis 4. Cuanto mayor es la justicia − distributiva, de procedimiento e

interactiva− percibida mayor es el nivel de satisfacción percibido por el cliente con
el proceso de recuperación del servicio.

● Hipótesis 5. Cuanto mayor es la satisfacción percibida por el cliente mayor es su

nivel de lealtad actitudinal hacia la empresa.

● Hipótesis 6. Cuanto mayor es la satisfacción percibida por el cliente mayor es su

nivel de lealtad comportamental hacia la empresa.

● Hipótesis 7. Cuanto mayor es la lealtad actitudinal del cliente hacia la empresa

mayor es su nivel de lealtad comportamental hacia la empresa.

Estas hipótesis posteriormente fueron sometidas a un proceso de evaluación, en

donde se determinó que las hipótesis que establecen una relación directa esfuerzo
percibido-satisfacción y justicia-satisfacción (H1 y H4) han sido aceptadas con el
mayor nivel de significación (99,9% en ambos casos) y con valores muy elevados
para los coeficientes path3.

También podemos aceptar la relación propuesta entre las expectativas de

recuperación y la satisfacción con la recuperación (H2). No obstante, la influencia
de esta relación debe ser relativizada, ya que el valor del coeficiente path es
relativamente bajo (-0,078).

Los datos obtenidos no nos permiten sostener una relación significativa entre la
severidad del fallo y el nivel de satisfacción. Así, no podemos aceptar el
cumplimiento de H3.

La satisfacción con la recuperación incide directa y significativamente en la lealtad

actitudinal y comportamental, por lo que se aceptan las hipótesis H5 y H6
(coeficientes path 0,538 y 0,241, respectivamente).

Por otra parte, la lealtad actitudinal resulta estar directamente vinculada con la
lealtad comportamental y podemos defender el cumplimiento de H7 (coeficiente
path de 0,589). Por tanto, se observa que la satisfacción ejerce también un efecto
indirecto sobre la lealtad comportamental a través de la lealtad actitudinal.

8
Los datos obtenidos permiten, para el sector estudiado, defender que la satisfacción
percibida por el cliente con un proceso de recuperación del servicio influye en su
fidelidad hacia el proveedor.

En segundo lugar, se trata de un estudio de corte transversal basado en las opiniones

del cliente.

Resultaría de interés analizar desde un punto de vista longitudinal todo el proceso de

reclamación, analizar objetivamente las soluciones que ofrece el proveedor del
servicio y el resultado final.

En España, el sector de las telecomunicaciones es uno de los que actualmente

presenta un nivel de competencia mayor y más agresiva. Debido al fuerte ritmo de
desarrollo tecnológico estamos ante uno de los sectores más afectados por el efecto
de la globalización de los servicios. Además, la existencia de múltiples alternativas
también repercute en el incremento del poder de decisión de los clientes. Este
entorno competitivo refuerza la importancia de conocer en profundidad al cliente,
saber exactamente qué necesita y qué espera para poder posicionarse
adecuadamente en el mercado.

8. Una importante empresa constructora ha detectado retrasos

generalizados en los pagos finales de sus clientes de más de 100 días.
¿Qué proceso/s piensa usted que está fallando en la empresa y que
medidas tomaría para solucionarlo? Justifique su respuesta.

Los clientes, pueden que no estén satisfechos con la calidad o con el trabajo
realizado por la constructora.

La constructora debería haber realizado un estudio y haber preguntado a los

clientes, para ver si estaban de acuerdo con lo que se iba a hacer, ya que cuando está
terminado no hay marcha atrás.

Deberían haber verificado con los clientes si los requisitos especificados se están
llevando de la forma que ellos desean.

9. Tras la visualización de los Vídeos: "Fabricando Made in Spain"

emitido por TVE1 y cuyos enlaces se indican a continuación,
responda a las siguientes cuestiones.

CALCETINES.

9
a. Identifique los tipos de control que se señalan en el vídeo especificando el proceso que
tratan de medir.

En este caso el tipo de control utilizado es el control a posteriori o clásico, el

cual observa y mide los resultados obtenidos con el fin de proceder a la
regulación o feedback del sistema. Este, trata de medir si el proceso de
producción ha sido o no el adecuado.

b. Indique qué mide cada mecanismo de control y la decisión consiguiente según el proceso
esté o no bajo control.

Este mecanismo de control, mide si los calcetines que salen totalmente acabados
tienen algún defecto como por ejemplo una rotura. La decisión consiguiente al
control, es que si el calcetín sale con algún defecto este se donaría a alguna
ONG.

c. ¿Qué método estadístico de calidad se asociaría a cada control de proceso?

En este caso, el método estadístico de calidad que se usa es obtener un

porcentaje de los calcetines defectuosos de entre todos los calcetines que se
fabrican (un 5%).

d. ¿Cómo se seleccionan las muestras en cada caso y su tamaño? (cuando sea

identificable).

El 100% de los calcetines es revisado.

GALLETAS

a. Identifique los tipos de control que se señalan en el vídeo especificando el proceso que
tratan de medir.

Los tipos de control que se señalan en este caso son:

Control a priori o preventivo: observación y medida de los requisitos o

exigencias de las entradas del proceso. Puede incluir la verificación sobre el
cumplimiento de las condiciones o normas requeridas para llevar a cabo los
procesos de acción.

Control concurrente o concomitante: observación y medida del cumplimiento de

las tareas según lo previsto durante el propio proceso.

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Control a posteriori o clásico: observación y medida de los resultados obtenidos
con el fin de proceder a la regulación o feedback del sistema.

Estos controles básicamente, tratan de medir los procesos de producción y

comercialización.

b. Indique qué mide cada mecanismo de control y la decisión consiguiente según el proceso
esté o no bajo control.

En el caso del control a priori o preventivo, el cual se hace mientras se fabrican

las obleas para realizar la galleta se mide:

Que la oblea no esté partida.

Que el color de la oblea que forma la galleta sea lo más blanco posible.

En el caso del control concurrente o concomitante el cual se realiza una vez ya

fabricada la galleta se mide:

Que el envasado esté en perfecto estado, así como que muestre las fechas de
caducidad y producción correctas.

El peso que tiene la galleta una vez realizada antes de cubrirla con el chocolate
que tiene que ser de unos 13 gramos.

En el caso del control a posteriori o clásico ya se mide que la galleta con el baño
de chocolate incluido, esté en perfectas condiciones para ser consumida.

La decisión consiguiente al control, es que, si no se cumplen algunos de los

requisitos anteriores, se desecha la galleta.

c. ¿Qué método estadístico de calidad se asociaría a cada control de proceso?

En este caso, se utiliza por ejemplo para medir el color de la oblea un

colorímetro. De manera

que este nos mide como de blanca es la oblea. Cuanto más alto es el valor, más
blanca es la oblea, y cuanto más bajo más oscura será. El valor tiene que estar
entre 75-80 unidades relativas para que el color sea el correcto.

d. ¿Cómo se seleccionan las muestras en cada caso y su tamaño? (cuando sea

identificable).

Se revisa el 100% de las galletas.

11
CUCHILLOS

a. Identifique los tipos de control que se señalan en el vídeo especificando el proceso que
tratan de medir.

Los tipos de control que se señalan en la fabricación de cuchillos son:

Control a priori o preventivo: observación y medida de los requisitos o

exigencias de las entradas del proceso. Puede incluir la verificación sobre el
cumplimiento de las condiciones o normas requeridas para llevar a cabo los
procesos de acción.

Control concurrente o concomitante: observación y medida del cumplimiento de

las tareas según lo previsto durante el propio proceso.

Estos controles, miden los procesos de producción y comercialización.

b. Indique qué mide cada mecanismo de control y la decisión consiguiente según el proceso
esté o no bajo control.

En el caso del control a priori o preventivo, el cual se hace mientras se fabrica el

acero para realizar los cuchillos se mide:

Los agujeros en los que se situarán el mango del cuchillo para que no haya
problemas con los remaches, etc.

Tras el pulido, se observa que los cuchillos hayan obtenido el brillo necesario.

En el caso del control concurrente o concomitante el cual se realiza una vez ya

fabricado el cuchillo se mide:

Si el cuchillo tiene el ángulo de afilado necesario.

Si el cuchillo es de máxima calidad cortando con los mismos un papel especial

formado por cuarzo.

La buena sujeción del mango colocándole al mismo un peso determinado y

comprobando que este ni se rompe ni se vence.

La decisión consiguiente al control, es que, si no se cumplen algunos de los

requisitos anteriores, se recicla el acero volviéndolo a utilizar para fabricar
nuevos cuchillos.

c. ¿Qué método estadístico de calidad se asociaría a cada control de proceso?

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No se dice, ni insinúa.

d. ¿Cómo se seleccionan las muestras en cada caso y su tamaño? (cuando sea

identificable).

Es revisado el 100% de los cuchillos después del pulido.

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 BIBLIOGRAFÍA
Pregunta 1: “Cuadro de mando integral” segunda edición Kaplan y Norton
páginas 110-111.

Pregunta 2: “Cuadro de mando integral” segunda edición Kaplan y Norton

páginas 111-118.

Pregunta 3: Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2016): "EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL", Gestion 2000 Ediciones S.A., Barcelona, pp. 138 a
141.

Pregunta 4: http://cuadernos.uma.es//pdfs/papeles34.pdf Páginas 30 a 38

Pregunta 5: http://cuadernos.uma.es//pdfs/papeles34.pdf Páginas 77 a 79

Pregunta 6: artículo: "El Modelo Integrado EFQM & BSC: Transformando

estrategia en acción excelente” de Trullenque, F. y Liquete, J.

Pregunta 7: artículo: "Análisis de los procesos de recuperación del servicio en el

sector de telefonía móvil” de Cambra Fierro, J. J. et al.

Pregunta 8: Apuntes de clase

Pregunta 9

 Fabricación calcetines: https://www.youtube.com/watch?v=eULaTDTUZ8c

 Fabricación galletas: https://www.youtube.com/watch?v=eULaTDTUZ8c
 Fabricación de cuchillos: https://www.youtube.com/watch?v=nO1di9pNIjA

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