“Año de la lucha contra la

corrupción y la impunidad. “

Integrantes

Pozo Benites Ángela.

Seminario Ortiz kristel.
Seminario Ortiz Dayana.

Tema
“Restaurante centolla “

Curso
Gestión de restaurantes.

Docente
Mg. Raquel Silva Juárez.

Ciclo
VIII

Turno
Tarde.

2019
Piura –Perú

1
INDICE
RESTAURANTE CENTOLLA ............................................................................................................. 1
Capítulo I. Análisis interno de la organización. ............................................................................ 2
Organización ............................................................................................................................. 2
Sistemas de coordinación ...................................................................................................... 3
Funciones .................................................................................................................................. 3
Estrategia actual ........................................................................................................................ 3
La ventaja competitiva actual .................................................................................................... 4
Factores de insatisfacción.......................................................................................................... 4
Capítulo II. Análisis específico ..................................................................................................... 6
Rivalidad entre los competidores .............................................................................................. 6
Competencia indirecta ............................................................................................................... 7
Capítulo III. Estudio de mercado y análisis de proyecciones de venta ......................................... 9
Objetivos ................................................................................................................................... 9
Capítulo IV. Planeamiento estratégico ........................................................................................ 13
Visión ...................................................................................................................................... 13
Misión ..................................................................................................................................... 13
Valores y principios ................................................................................................................ 13
Análisis FODA ........................................................................................................................ 14
Análisis del FODA cruzado .................................................................................................... 15
Matriz EFI / EFE ..................................................................................................................... 16
Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ..................................................................................... 18
Análisis de Recursos y Capacidades ( VRIO) ......................................................................... 18
Propuesta de valor ................................................................................................................... 20
Cadena de valor ....................................................................................................................... 21
Factores críticos de éxito ......................................................................................................... 21
Planteamiento de las estrategias .............................................................................................. 21
Modelo de negocio .................................................................................................................. 22
Sistema de actividades del Restaurante Centolla .................................................................... 23
Resumen del capítulo. ............................................................................................................. 23
Capítulo V. Plan de marketing .................................................................................................... 24
Descripción del servicio .......................................................................................................... 24
Formulación de la estrategia ................................................................................................... 24
Estrategias de la mezcla de marketing .................................................................................... 25
Promoción ............................................................................................................................... 27
Gente ....................................................................................................................................... 28

1
 Cronograma y presupuesto de marketing ................................................................................ 29
Conclusiones ........................................................................................................................... 30
Capítulo VI. Plan de operaciones ................................................................................................ 31
Objetivos ................................................................................................................................. 31
Estrategias ............................................................................................................................... 31
Identificación de procesos. ...................................................................................................... 32
Mapa de procesos .................................................................................................................... 32
Descripción de procesos .......................................................................................................... 32
Diseño de los principales procesos operativos ........................................................................ 32
Sistemas de control de calidad ................................................................................................ 37
Beneficios del plan de operaciones ......................................................................................... 38
Cronograma de actividades y presupuesto .............................................................................. 38
Capítulo VII. Organización y administración de recursos humanos ....................................... 39
Organización ........................................................................................................................... 39
Objetivos ................................................................................................................................. 40
Estrategias ............................................................................................................................... 40
Políticas ................................................................................................................................... 41
Beneficios del plan de recursos humanos ............................................................................... 41
Cronograma de actividades y presupuesto .............................................................................. 42
Capítulo VIII. Plan de responsabilidad social ......................................................................... 43
Objetivo ................................................................................................................................... 43
Estrategias ............................................................................................................................... 43
Capítulo VIIII. Plan financiero.................................................................................................... 44
Objetivo ................................................................................................................................... 44
Información relevante ............................................................................................................. 44
Estructura de capital y evaluación financiera .......................................................................... 44
Estados financieros.................................................................................................................. 44
Cálculo de las tasas de descuento............................................................................................ 45
Flujo de caja con plan estratégico ........................................................................................... 46
Capítulo X. Plan de contingencia ................................................................................................ 47
Objetivos ................................................................................................................................. 47
Plan de actividades .................................................................................................................. 47
Capítulo XI. Mapa estratégico .................................................................................................... 48
Mapa estratégico ..................................................................................................................... 48
Conclusiones ........................................................................................................................... 49
Recomendaciones .................................................................................................................... 49

1
Tabla 1 ventas reales 2011-2013reales 2011-2013 ..................................................................... 11
Tabla 2 ventas proyectadas 2014-2019das 2014-2019 ............................................................... 11
Tabla 3. Matriz foda .................................................................................................................... 14
Tabla 4. FODA Cruzado ................................................................................................................ 15
Tabla 5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)...................................................... 16
Tabla 6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) .................................................... 17
Tabla 7.Matriz del perfil competitivo .......................................................................................... 18
Tabla 8. Analisis de recursos y capacidades (vrio) ...................................................................... 19
Tabla 9. . Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA) .............................. 20
Tabla 10 . Objetivos del marketing.............................................................................................. 24
Tabla 11. Componentes del servicio para el Restaurante Centolla ............................................ 26
Tabla 12.Presupuesto de marketing ........................................................................................... 29
Tabla 13. Presupuesto de marketing 2016-2019 ........................................................................ 29
Tabla 14. Objetivos de operaciones ............................................................................................ 31
Tabla 15. Estrategias operacionales ............................................................................................ 31
Tabla 16. Controles de calidad .................................................................................................... 37
Tabla 17.Presupuesto de operaciones 2015 ............................................................................... 38
Tabla 18. Presupuesto de operaciones 2016-2019 ..................................................................... 38
Tabla 19. Objetivos de recursos humanos .................................................................................. 40
Tabla 20. Estrategias de recursos humanos ................................................................................ 40
Tabla 21. Presupuesto personal .................................................................................................. 42
Tabla 22. Presupuesto de recursos humanos 2015-2019 ........................................................... 42
Tabla 23. Objetivos del plan financiero ....................................................................................... 44
Tabla 24. Políticas y supuestos del plan financiero ..................................................................... 44
Tabla 25. Tabla para el cálculo del COK ...................................................................................... 45
Tabla 26.Punto de equilibrio ....................................................................................................... 46
Tabla 27. Plan de actividades de contingencia ........................................................................... 47

1
 RESTAURANTE CENTOLLA

Resumen ejecutivo
La empresa Crisantemo Gourmet S.A.C. es un restaurante de comida japonesa y marina ubicado
en Av. Arnaldo Márquez N° 1624, Jesús María, bajo el nombre comercial de “Restaurante
Centolla”.
El presente plan estratégico tiene como propósito principal incrementar los ingresos y lograr el
posicionamiento del Restaurante Centolla en el mercado a fin de que sea reconocido como uno
de los mejores restaurantes de comida japonesa y marina, es decir, que goce de la preferencia
de los clientes por la calidad de sus insumos, la sazón y exquisitez de sus platos, la excelencia del
servicio, y la comodidad de sus ambientes.
El público objetivo del Restaurante Centolla son las personas, principalmente, de los distritos
de Jesús María, Magdalena del Mar, Pueblo Libre y San Miguel, cuyas edades fluctúan entre los
25 a 55 años y que pertenecen al nivel socioeconómico B, con un rango de ingreso mensual
entre S/.3.000 a S/.6.000.
Para conocer el contexto en el cual se desarrolla la empresa, se ha efectuado previamente un
diagnóstico de la situación actual y deseada de la empresa, con ello se han identificado las
mejores estrategias que ayudarán a cumplir los objetivos propuestos.
Este planeamiento estratégico utilizará estrategias de diferenciación y penetración de mercado,
con acciones intensivas de marketing para incrementar los ingresos de la empresa, aumentar la
presencia del negocio y posicionarla en su rubro, alcanzando los objetivos trazados para ser
sostenible en el tiempo.
Para llevar a cabo las estrategias, se dispondrá de una estructura de financiamiento mixto: 60%
de aporte propio y 40% de préstamo bancario.
Asimismo, se asegurará el cumplimiento de los plazos pactados y se llevará un control estricto
de los resultados financieros obtenidos en los cinco años que involucra el desarrollo del plan
estratégico.
 Capítulo I. Análisis interno de la organización.

Situación actual
La empresa fue fundada el 13 de diciembre del 2010 bajo la razón social
CRISANTEMO GOURMET S.A.C. con nombre comercial “Restaurante
Centolla”, RUC: 20538474046 y domicilio fiscal calle Hipólito Unanue Nº 260
Urb. Las Leyendas, San Miguel. Actualmente, posee un local ubicado en Av.
Arnaldo Márquez Nº 1629, Jesús María. El gerente general desde este último local
es Aki Ricardo Sueyoshi. El Restaurante Centolla ofrece comida japonesa y
marina. Su promedio de ventas sin IGV de los últimos 3 años es S/.812.7041 .

Organización
Actualmente, la empresa posee una estructura jerárquica empresarial en la que la
Gerencia General toma las decisiones del negocio, las jefaturas gestionan los
procesos y el personal a su cargo aporta información relevante. El Restaurante
Centolla está integrado por dieciseis colaboradores en planilla –entre gerencia,
jefaturas y asistentes– y dos personas que prestan servicios externos.

Gráfico 1. Organigrama actual del Restaurante Centolla

Sistemas de coordinación
La empresa posee los siguientes sistemas de coordinación:
 Decisión:
o Comités semanales entre el gerente y el administrador de la empresa. El gerente recibe
información relevante del negocio y la utiliza para la toma de decisiones.

 Coordinación y control:
o Comités semanales entre el gerente y las jefaturas de la empresa (jefe de salón, jefe de
cocina y administrador). Se intercambia información de los eventos registrados en la
semana.
o Reuniones mensuales entre el gerente y el personal externo (contador y diseñador
gráfico)
 Integración:
o Reuniones de retroalimentación personalizadas entre el gerente y cada uno de los
colaboradores.
Funciones

El administrador del restaurante se encarga de supervisar las operaciones de la empresa y

reportarle los resultados mensuales al gerente general. Además de esas jefaturas, existen
otras dos: jefatura de salón y jefatura de cocina.

La jefatura de salón se encarga de supervisar los procesos operativos, el servicio que

brindan los mozos y el barman a los clientes, así como del servicio de valet parking. Por
otro lado, la jefatura de cocina se encarga de supervisar al personal de cocina en la
correcta preparación de los platos, el tiempo de entrega de los pedidos y de dar
seguimiento al inventario de mercadería para realizar el requerimiento necesario.

La jefatura de salón tiene a cargo a un barman, dos mozos, un personal de apoyo y un

valet parking; y la jefatura de cocina, a dos cocineros, cuatros ayudantes de cocina y una
persona encargada del lavado de las vajillas. Además, se cuenta con los servicios de dos
personas externas: un contador que se encarga de preparar, revisar e informar todo lo
relacionado con los estados financieros de la empresa y lo referente a trámites y pagos de
impuestos; y un diseñador gráfico que es el responsable de las promociones, diseño de
campañas publicitarias y administración de la página web de la empresa.

Estrategia actual

Actualmente, el Restaurante Centolla no ha establecido una misión y visión para el

negocio. Su estrategia para tomar la decisión de abrir un restaurante de comida japonesa
y marina fue realizar un sondeo de mercado para determinar si existe o no acogida de este
tipo de comida en el distrito de Jesús María, participar en ferias gastronómicas en la zona
a fin de conocer la respuesta de los consumidores sobre los platos ofrecidos y de esa
manera analizar si existe potencial de consumo.

Asimismo, se identificó que no existen competidores que ofrezcan comida japonesa ni

marina a la vez en dicho distrito, por lo que se genera una oportunidad de penetración de
mercado y la posibilidad de operar en un distrito cuyos costos de alquiler y mantenimiento
no son tan elevados.
La ventaja competitiva actual

Las ventajas competitivas que posee el Restaurante Centolla son las siguientes:

 Es el único restaurante en el distrito que ofrece la experiencia de poder elegir entre

comida japonesa o comida marina.

 Posee rapidez en el servicio (entrega del pedido entre diez a doce minutos) sin dejar de
lado la cordialidad en el trato al cliente.

Factores de insatisfacción

Del análisis efectuado, se identificaron los siguientes factores de insatisfacción:

Recursos humanos
 Baja respuesta en convocatoria de personal: actualmente, al efectuar convocatorias de personal
no se concreta de manera rápida la contratación debido a que los postulantes consideran que la
jornada laboral es muy extensa.

 No existen indicadores de desempeño anual: la empresa actualmente no ha definido de manera

formal los indicadores para evaluar el desempeño de su personal.

 No existen programas de capacitaciones: la empresa actualmente no efectúa capacitaciones o

talleres relacionados con el negocio para su personal.

 No se ha definido una línea de carrera: actualmente, no existe una línea de carrera o ascenso
que se otorgue al personal por su desempeño.

 Valores de la empresa: la empresa actualmente no ha definido de manera formal valores para

su personal.

Mercadeo
 Posicionamiento de marca: actualmente, el Restaurante Centolla no está posicionado como uno
de los mejores restaurantes en su rubro.

 Sistemas de fidelización de clientes: actualmente, no existe una base de datos que permita
identificar el comportamiento de los clientes que asisten al restaurante para poder desarrollar
estrategias de promociones y fidelización de acuerdo a su comportamiento de consumo.
Operaciones
 Organización del proceso de compras: actualmente, la compra de algunos insumos no se realiza
de manera planificada con algún proveedor.

 Sistema de ventas/costos a tiempo real: se lleva un registro de las ventas/costos de manera

manual, lo cual puede conllevar a errores en la toma de decisiones.

 Decoración del local no alineada a la propuesta culinaria: el restaurante cuenta con una
decoración y ambientación sencilla que no está acorde al posicionamiento que busca lograr

Situación
La empresa tiene como objetivo principal posicionarse en el mercado como uno de los mejores
restaurantes especializados en comida japonesa y marina, con productos de calidad y buen
servicio. Asimismo, busca el crecimiento en el largo plazo y mejorar los factores de insatisfacción
actuales:

 Baja respuesta en convocatoria de personal

 Ausencia de indicadores de desempeño anual
 Posicionamiento de marca
 Sistemas de fidelización de clientes
 Organización del proceso de compras
 Sistema de ventas/costos a tiempo real
 Decoración del local no alineada a la propuesta culinaria.

Resumen del capítulo

 El Restaurante Centolla es el único en la zona que ofrece comida japonesa y marina. Su
promedio de ventas de los últimos tres años es S/.812.704 nuevos soles y el consumo
promedio por persona es S/.40 nuevos soles. Sin embargo, al no contar con una misión y
visión definida es difícil que tenga un enfoque claro sobre cuáles son los objetivos 5
estratégicos que desea alcanzar a futuro para lograr crecimiento y ser sostenibles en el
tiempo.
 La empresa no efectúa un análisis de información relacionada con el comportamiento
de las ventas, clientes y mercado; costos de los insumos; y resultados financieros. Sin
embargo, ha logrado continuar sus operaciones, debido a que los clientes valoran la buena
sazón de sus platos y la calidad de servicio del personal.

 La empresa cuenta con los implementos de cocina necesarios para realizar sus
operaciones de manera regular; no obstante, no existe un adecuado control de las compras
de los insumos.

 La empresa requiere mejorar los siguientes factores de insatisfacción: respuesta de

convocatoria de personal, ausencia de indicadores de desempeño del personal,
posicionamiento de marca, remodelación del local, sistema de fidelización de clientes,
organización de las compras, costos y ventas.
 Capítulo II. Análisis específico
El Restaurante Centolla se encuentra en el sector de servicios de comida preparada, en el subsector
de restaurantes de primera categoría especializados en sushi y comida marina. La gastronomía
peruana ha permitido que en los últimos años los locales del rubro de comida marina crezcan,
debido al boom gastronómico que atraviesa este país. Actualmente, el 48% de turistas que visitan
el Perú lo hace atraído por la curiosidad de probar su comida (Castro 2013), lo cual es beneficioso
para el crecimiento y sostenibilidad de los restaurantes peruanos.

El rubro de restaurantes ha reportado un crecimiento de 6,4% en el 2013, lo cual ha generado

ingresos de alrededor de S/.21.000 millones, cifra que supera la del año 2012 de S/.19.000
millones (Cámara de Comercio 2013). Según estimaciones de Apega (2013), los restaurantes
peruanos registran ventas por S/.50.000 millones y hay cerca de 100.000 establecimientos que
generan aproximadamente 400.000 empleos. Esta mejora es consecuencia del incremento de
ingreso de los hogares gracias al crecimiento del empleo en el país.

Para analizar la situación competitiva del Restaurante Centolla, se desarrollará el "Modelo de las
cinco fuerzas de Porter"2 .

Rivalidad entre los competidores

En el distrito de Jesús María, solo existe cinco restaurantes de comida japonesa y varios
negocios de comida marina. Cada vez más personas optan por saborear este tipo de
alimentos, debido a su exquisito sabor y a los bajos contenidos de grasa que poseen sus
insumos.

Competencia directa
Se ha segmentado a los competidores del Restaurante Centolla en tres grupos:
económico, estándar y premium. Según esa división, dicho negocio se encuentra ubicado
en el grupo premium debido al rango de precios de sus platos y tamaño del negocio.
Área de influencia
El área de influencia del Restaurante Centolla comprende los siguientes establecimientos:

 Restaurante Centolla: Se encuentra a pocos metros de avenidas Brasil y Garzón, que

albergan centros comerciales, entidades financieras y otro tipo de comercios con alto
tráfico de personas
 Restaurante María Pastor: Su área de influencia incluye las avenidas Cuba y Salaverry. Se
encuentra a 5 minutos del Restaurante Centolla.
 Restaurante Don Katsu: Se encuentra en el jirón. Ramón Danigno. No tiene afluencia de público;
sin embargo, su buena sazón e infraestructura hace que las personas lleguen
a él por recomendación. Está a siete minutos del Restaurante Centolla.
 Restaurante K-tana: Cuenta con público cautivo, ya que se encuentra dentro del Centro Cultural
Peruano-Japonés, en la avenidad. Gregorio Escobedo. Está a siete minutos del Restaurante
Centolla.
 Restaurante Don Fernando: Posee una excelente ubicación. Se encuentra cerca a dos avenidas
principales con alto tráfico de personas, Garzón y Brasil.
Competencia indirecta
Existen restaurantes identificados como competencia indirecta, los cuales están ubicados
a los alrededores del Restaurante Centolla, son los siguientes:

Área de influencia
 Rústica: Se encuentra en la avenida República Dominicana, a 7 minutos del Restaurante
Centolla. Ofrece comida criolla y parrillas.
 El Pregón: Se ubica al frente del Restaurante Centolla. Ofrece comida regional.
 Tres Joyas: Se encuentra ubicado en la avenida Arnaldo Márquez, cerca del Restaurante
Centolla. Ofrece comida internacional y criolla.
 La posada: Se ubica en la avenida Mariátegui. Ofrece comida española.
 Don Bosco: Se encuentra en la avenida. Cuba, a cinco minutos del Restaurante Centolla. Ofrece
comida criolla.
 Tarwi: Se ubica en el cruce de la avenida República Dominicana y la avenida Brasil. Ofrece
comida regional.
Ingreso potencial de nuevos competidores
El mercado es atractivo, debido a que existe demanda de consumo de comida japonesa y marina.
No obstante, se presentan barreras para el ingreso de nuevos restaurantes, tales como:
 Contar con una zonificación adecuada para abrir el negocio
 Obtener la licencia de funcionamiento
 El acceso a préstamos financieros en caso de no contar con capital
 La lealtad de los consumidores
 El posicionamiento de marca de otros restaurantes

Estas barreras son de nivel medio y buscan que los nuevos negocios evalúen seriamente si les es
factible y beneficioso ingresar a este rubro.

Desarrollo de productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que el cliente consume como alternativa y que resuelven
las mismas necesidades sin ser un competidor directo. En este caso en particular, el producto
sustituto sería el cocinar en casa o solicitar el servicio de delivery de otro restaurante, ya que
ambas opciones implicarían dejar de visitar el Restaurante Centolla.
Poder negociador de los proveedores
Esta fuerza está representada por aquellas empresas que proveen los insumos necesarios para
mantener en marcha el negocio.

El Restaurante Centolla mantiene una relación de cordialidad y comunicación permanente con

sus proveedores, basada en el respeto de las condiciones pactadas y en el cumplimiento de los
pagos. Las compras se realizan bajo la modalidad de pago en efectivo y a crédito en un plazo
máximo de pago de treinta días.

Existen temporadas en las cuales el proveedor de pescado aumenta el precio, debido a la reducción
del abastecimiento, originada por los cierres de puertos y muelles o condiciones no favorables en
el mar. Sin embargo, ambas partes tienen poder de negociación y buscan llegar a un acuerdo: el
proveedor porque el pescado es el insumo principal de los platos que se ofrecen en el restaurante
y el restaurante debido a que cuenta con otras opciones de proveedores de pescado, a las cuales
puede recurrir.

En cuanto a proveedores de bebidas, el Restaurante Centolla tiene como proveedores a la empresa

Backus y Lindley, las cuales poseen un alto poder de negociación al ser los más solicitados por
los clientes. Por otro lado, en lo relacionado con los abarrotes, verduras e insumos japoneses para
la preparación de los alimentos, existe un bajo poder de negociación, ya que existen diversas
alternativas que se pueden contratar.

El poder negociador de los clientes

Los consumidores tienen un poder de negociación alto, debido a que ellos pueden elegir entre
varios establecimientos que ofrecen diversos tipos de comida de acuerdo a su capacidad
adquisitiva, gustos y preferencias. Además, poseen plena decisión de elegir ciertas características
de acuerdo a criterios tales como: la atención de servicio, descuentos especiales y calidad del
producto. Al existir una gran cantidad de restaurantes, los clientes deciden en donde consumir,
por lo tanto es importante la infraestructura, servicio, calidad y precio que se brinda, ya que de
estos factores dependerá que se logre atraer un mayor número de clientes y esto contribuirá a que
el negocio sea sostenible en el tiempo.

Resumen del capítulo

Una vez analizado el entorno específico, se puede concluir que el crecimiento de la demanda de
comida japonesa y marina favorable constituye una oportunidad para que el Restaurante Centolla
sume todos sus esfuerzos en satisfacer las expectativas de sus clientes, ofreciendo una fusión de
comida japonesa y marina de alta calidad, a un precio competitivo, brindando una excelente
atención en el servicio y un ambiente agradable que incite a que el cliente retorne, aprovechando
además la barrera de nivel medio de ingreso de nuevos competidores. Otro aspecto a resaltar, es
que el Restaurante Centolla posee una buena ubicación geográfica, cercana a centros comerciales
con alto potencial de demanda, lo cual puede ser explotado para incrementar el conocimiento del
negocio y la concurrencia de los clientes.
 Capítulo III. Estudio de mercado y análisis de
proyecciones de venta
Objetivos
Los objetivos del estudio de mercado del Restaurante Centolla son los siguientes:
 Conocer el posicionamiento del Restaurante Centolla en el rubro de comida japonesa y marina,
a través de los clientes externos.
 Identificar posibles debilidades en los aspectos internos del negocio a fin de reducirlos o
eliminarlos
 Conocer la percepción del cliente con respecto a la aceptación del producto y servicio brindado.
Esto será útil en el proceso de penetración de mercado.
 Obtener una base de datos que brinde información importante para la orientación de la
publicidad y las promociones

Metodología
A fin de cumplir con los objetivos del estudio de mercado, se elaboró dos tipos de encuestas:
interna y externa.

Encuesta interna
Fue aplicada a 150 clientes del Restaurante Centolla con el objetivo de definir acciones para
fortalecer los aspectos débiles de este negocio y cumplir con el valor diferenciador que se desea
brindar a los clientes.
Los resultados de la encuesta brindaron la siguiente información:
 El 80% de los clientes está en el rango de edad de 25 a 55 años y pertenecen a los distritos
deJesús María, Magdalena del Mar, Pueblo Libre y San Miguel.
 El 68% de los clientes visita el restaurante entre una vez por semana y cada dos semanas
(quincedías), lo que demuestra que existe retorno y una demanda en crecimiento.
 La mayoría de clientes asiste al restaurante a almorzar o cenar, es decir entre las cuatro de la
tarde y las ocho de la noche. Existe una oportunidad para fomentar las visitas mediante
promociones y publicidad.
 El 84% de clientes está dispuesto a pagar un rango entre S/.25 y S/.45 soles por plato, lo cual
está acorde a los precios que ofrece el Restaurante Centolla, que platos de calidad a un precio
justo.
 El 82% de clientes señalo que la marca Centolla significa para ellos calidad y comida exquisita.
 El 70% de clientes acude al Restaurante Centolla por su sazón y calidad del servicio.
 El 57% de los clientes cree que la decoración y el ambiente de Restaurante Centolla son buenos.
 El 55% de los clientes piensa que la rapidez en la entrega de platos es buena.
 El 66% de los clientes opina que el servicio que se brinda al cliente es muy bueno, por lo que,
se debe trabajar en la fidelización de los clientes para no bajar los estándares.
 El 72% de los clientes afirma que los precios son buenos y están dispuestos a pagarlo.
 El 57% de los clientes opina que la calidad y sazón de los platos que ofrece el Restaurante
Centolla son muy buenos, este aspecto fortalece la oportunidad de tener un posicionamiento en el
mercado.
 Solo el 38% de clientes considera que la variedad de la carta es muy buena, lo que representa
una oportunidad para elaborar nuevos platos innovadores con valor agregado.
 El 22% indica que las instalaciones y servicios higiénicos son adecuados, por lo que, se buscará
mejorar estos aspectos.
 Encuesta externa
Fue aplicada a 194 personas en el distrito de Jesús María. Se les abordó en los centros comerciales,
parques y empresas aledañas al local en un radio de influencia de 500 metros a fin de saber si
gustan de la comida japonesa y marina, si han visitado y/o estarían dispuestos a visitar el
Restaurante Centolla, así como el promedio de gasto en consumo, frecuencia de visita y aspectos
de valoración del producto y servicio
Para determinar la muestra se utilizó la siguiente fórmula:

Donde:
n = cantidad de personas a encuestar
e = 5% (probabilidad de error)
Z = 1.96 (tabla de distribución normal para el 95% de confiabilidad y 5% error)
N= 30,755 (población entre 25 a 55 años del distrito de Jesús María7 )
p = 0.50
q = 0.50
n = 30,755*1.96 x 0.50 x (1-0.50 ) = 194 personas
(0.05)^2 * (30,755- 1) + 1.96^2 x 0.50 x(1- 0.50)

Los resultados fueron los siguientes:

 Al 96% de los encuestados le agrada la comida japonesa y marina, lo cual significa que el
restaurante puede tener una demanda potencial en el distrito de Jesús María.
 El 43% visita un restaurante de comida japonesa y marina cada quince días y el 25.37% dos
veces por semana, lo cual es favorable para promover el conocimiento del restaurante en el distrito
para atraer a la mayor cantidad de comensales.
 El 50% visita un restaurante de comida japonesa y marina en el almuerzo y el 50% en la cena,
lo cual es una oportunidad para fomentar promociones para incentivar el consumo en ambos
periodos del día.
 El 75% de clientes está dispuestos a pagar un rango entre S/.20 y S/.50 soles por plato. Esta
proporción de precios es la que ofrece el Restaurante Centolla, el cual brinda platos de calidad a
un precio justo.
 El 60% de encuestados asiste a un restaurante con dos o tres personas y el 30%, con 4 a 5
personas. Esto demuestra que existe potencial de consumo y oportunidades para realizar
promociones enfocadas a grupos de personas.
 El 75% de encuestados no ha visitado el Restaurante Centolla, lo cual se traduce en una
oportunidad para el conocimiento de la marca en Jesús María. Por otro lado, el 65% de
encuestados se enteró del Restaurante Centolla a través de referencias de amigos, lo cual es una
oportunidad para fortalecer la fidelización de los clientes.
 El 76% de los que asistieron al Restaurante Centolla considera que las instalaciones son buenas.
 El 94% considera que los precios de los platos son adecuados.
 El 69% considera que es muy importante la variedad en la carta, esto fortalece la propuesta del
restaurante en ofrecer platos creativos e innovadores a los comensales.
 El 85% considera que es muy importante la calidad de la comida.
 El 66% considera que es muy importante la atención del mozo, por lo que el Restaurante
Centolla debe fortalecer este aspecto, brindando capacitaciones a su personal en temas de atención
al cliente.
 El 99% considera que es importante el servicio rápido, por lo que se buscará optimizar los
tiempos de entrega de los pedidos.
 El 96% considera que es importante la comodidad en el local, por lo que, se buscará fortalecer
este aspecto en la infraestructura y en la calidad del servicio brindado.
 El 71% considera que es importante el estacionamiento, por lo que el Restaurante Centolla
efectuará las revisiones necesarias para optimizar la disponibilidad en el estacionamiento.
Mercado objetivo
El mercado del Restaurante Centolla está constituido por la población del distrito de Jesús María,
Pueblo Libre, Magdalena del Mar y San Miguel, entre 25 a 55 años de edad, del nivel
socioeconómico B, con ingresos que oscilan entre S/.3.000 y S/. 6.000

Proyección de la demanda
Para proyectar las ventas de los próximos cinco años, se utilizó una proyección lineal sobre datos
de ventas históricas.

Su fórmula es la siguiente:
Y = a + b (P)
En donde:
Y = Demanda
X = Periodo
P = Periodo proyectado
a = (Total Y)*(Total X²)-(Total X)*(Total X.Y)
(Número de años)*(Total X²)-(Total X)²
b = (Número de años)*(Total X.Y)-(Total X)*(Total Y)
(Número de años)*(Total X²)-(Total X)²

Tabla 1 ventas reales 2011-2013reales 2011-2013

Año Periodo Demanda Periodo x Periodo

Demanda
X Y X.Y X²
2011 1 S/. 794,320.00 794,320.00 1 1
2012 2 815,490.00 S/. 1,630,980.00 94
2013 3 S/. 828,303.00 S/. 2,484,909.00 9
Total 6 S/. 2,438,113.00 S/. 4,910,209.00 14

Tabla 2 ventas proyectadas 2014-2019das 2014-2019

Periodo proyectado Año Ventas proyectadas Tasa de

Crecimiento
4 2014 S/. 846,687
5 2015 S/. 851,200 2.01%
6 2016 S/. 880,670 1.97%
7 2017 S/. 897,662 1.93%
8 2018 S/. 914,653 1.89%
9 2019 S/. 931,645 1.86%
Tasa de crecimiento premedio 2%
Resumen del capítulo
Las encuestas realizadas a nivel interno y externo han coincidido en diversos resultados y
permiten identificar cuáles son los aspectos de un restaurante que más valoran los clientes y qué
aspectos se encuentran débiles en el negocio, los cuales ameritan una revisión minuciosa y ser
incluidos en el planeamiento estratégico.

La proyección de ventas del Restaurante Centolla para los próximos cinco año muestra que el
negocio crecería en promedio 2% anual sin desarrollar ningún plan estratégico, Sin embargo, si
se considera que el rubro de restaurantes está creciendo en promedio 6,4% anual, es conveniente
el desarrollo de un plan estratégico, cuyas medidas conduzcan a un crecimiento mayor del
negocio, aprovechando el potencial de demanda que tiene el rubro de restaurantes.
 Capítulo IV. Planeamiento estratégico
La empresa no cuenta con un planeamiento estratégico, puesto que para tomar decisiones se basa
en los resultados de sus prácticas habituales. El público objetivo del Restaurante Centolla son
personas entre los 25 a 55 años de nivel socioeconómico B, con un rango de ingreso mensual
entre S/. 3.000 a S/.6.000, nivel de educación superior, estilo de vida de negocios y a la vez
familiar, que gustan de la comida marina y japonesa, por lo que se propone la siguiente misión y
visión del negocio.

Visión
«Ser uno de los mejores restaurantes de comida japonesa y marina que goce de la preferencia de
los clientes por la sazón de sus platos y la excelencia del servicio».

Misión
«Somos una empresa dedicada a la preparación y venta de comida japonesa y marina, ofrecemos
exquisitos platos donde prima la calidad de los insumos, la buena sazón y excelencia en el
servicio, con el fin de satisfacer las más exigentes expectativas de nuestros clientes».

Valores y principios

Es importante que los colaboradores de la empresa se identifiquen con el negocio, en base a

principios y reglas que impulsen el trabajo ético y moral. El Restaurante Centolla, actualmente,
no cuenta con valores definidos y comunicados al personal, por lo que se proponen los siguientes
valores y principios, los mismos que serán transmitidos a través de la entrega del Reglamento
Interno de Trabajo de manera documentada, comunicados en las pizarras informativas, boletines
internos y a través de la página web:

 Lealtad y compromiso con la empresa

 Vocación de servicio
 Puntualidad, orden y disciplina
 Comunicación y trabajo en equipo
 Honestidad e integridad 4. Objetivos estratégicos
 Posicionar la marca del Restaurante Centolla en base a su calidad de comida y a la experiencia
vivida por el cliente
 Incrementar las ventas en el mediano plazo.
 Retener el talento humano calificado para asegurar que la empresa sea sostenible en el tiempo.
 Conocer las necesidades de los clientes y desarrollar actividades de fidelización.

Objetivos estratégicos
 Posicionar la marca del Restaurante Centolla en base a su calidad de comida y a la experiencia
vivida por el cliente
 Incrementar las ventas en el mediano plazo.
 Retener el talento humano calificado para asegurar que la empresa sea sostenible en el tiempo.
 Conocer las necesidades de los clientes y desarrollar actividades de fidelización.
 Análisis FODA
A continuación, se detallan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa:

Tabla 3. Matriz foda

Fortalezas
Debilidades

1. Personal de cocina 1. Planeamiento estratégico

especializado no formalizado. 2. Registro
2. . Diversidad y calidad de los de ventas manual y no
platos. permite tener información a
3. Calidad en la atención al tiempo real. 3.
cliente Equipamiento y decoración
4. Rápida entrega de los pedidos del local no alineados a la
5. . Experiencia en el rubro de propuesta culinaria
comida japonesa y marina 4. No existe una política de
6. Convenios con agencias de retención del talento
turismo para el consumo en el humano.
local. 5. No existe una evaluación
7. Ubicación del local en zona del desempeño del personal.
comercial.

Oportunidades Amenazas

Tendencia favorable de los indicadores económicos del Presencia de restaurantes con productos.
país relacionados al sector de gastronomía Estrategias agresivas que realicen los
Desarrollo de nuevos convenios con empresas del sector
competidores actuales
de servicios
Concepto gastronómico de fusión peruano – japonés en Incremento en el costo de los insumos
ascenso
Pocos competidores en comida japonesa Incremento del precio de alquiler del local
Empresas ubicadas a los alrededores del restaurante
Existencia de ferias gastronómicas en lima Reducción de la oferta de especies marinas
debido a la contaminación ambiental y/o
cambios climáticos o marinos
 Análisis del FODA cruzado
A continuación, se detalla el análisis del FODA cruzado:
Tabla 4. FODA Cruzado

Fortalezas Debilidades
F1. Personal de cocina D1.planeamiento
especializado estratégico no formalizado
F2. Diversidad y calidad de los D2. El registro de ventas y
Matriz foda cruzado platos ofreces costos es manual y no
F3. Calidad en la atención al permite tener información a
cliente . tiempo real .
F4.rapido entrega de los D3. Equipamiento y
pedidos decoración del local no
F5.experiencias en el rubro de alineados a la propuesta
comida japonesa y marina culinario
F6. Convenios con agencias de D4. No existe una política
turismo para el consumo en su de retención del tlento
local humano
F7. Ubicación del local en zona D5. No existe un sitema de
comercial . evaluación de desempeño
del personal .
Oportunidades
Estrategias amenazas
ofensivas (FO) A1. Presencia de gran
numero de restaurantes con
O1. Tendencia favorable de os productos sustitutos
indicadores económicos del país Consolidar de
que proyectan mejoras en la alianzas y A2. Estrategias agresivas
economía de los diferentes convenios con que realicen los
sectores empresas competidores actuales .
O2. Desarrollo de nuevos estratégicas que
convenios con empresas del sector permiten lograr A3. Incremento en el costo
de servicios un de los insumos
O3.concepto gastronómico de posicionamiento
del restaurante A4 . cancelación del
fusión peruano –japonesa
centolla basado contrato de alquiler del
en ascenso
O4. Empresas ubicadas en torno en : calidad , local por parte del
al restaurante que buena sazon de arrendador .
podrían ser clientes platos ,
excelencia en el A5. Reducción de la oferta
Potenciales .
servicio y un de especies marinas debido
O5.pocos competidores en comida
ambiente a la contaminación
japonesa.
agradable , o3,05, ambiental.
f1,f2,f3,f4
 Matriz EFI / EFE
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI )

Esta matriz de evaluación de factores internos permitirá formular estrategias, resumir, y evaluar
las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales del negocio. Según
la matriz mostrada, las características más importantes de la empresa son el personal de cocina
especializado, diversidad y calidad de los platos ofrecidos, calidad en la atención al cliente,
rapidez en la entrega de pedidos y experiencia en el rubro de comida japonesa y marina, los cuales
cuentan con una calificación igual a cuatro. Las debilidades mayores son no contar con un plan
estratégico formalizado, el registro de ventas manual y la falta una política de retención del talento
humano, los cuales cuentan con una calificación de uno.

Como resultado se obtiene un total ponderado de 2.84, lo cual indica que la posición estratégica
interna general de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

Tabla 5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

La matriz de evaluación de factores externos permite resumir y evaluar información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental y política.

Las calificaciones indican el grado de eficacia con el que las estrategias de la empresa responden
a cada factor, en el que cuatro indica una respuesta es superior y uno, que la respuesta es inferior.
Tras la elaboración de la matriz EFE se obtuvo un puntaje de 3.14, lo cual significa que el entorno
es atractivo para la empresa, ya que se encuentra justo por encima de la media de 2.5 en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
Tabla 6. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
El Restaurante Centolla, al ser comparado con los demás restaurantes de la categoría premium,
destaca por los siguientes atributos: servicio al cliente, calidad y variedad de los platos, que a su
vez constituyen las fortalezas del negocio. Sin embargo, tiene aspectos por reforzar tales como la
infraestructura y un mayor posicionamiento de la marca, por lo que se desarrollarán estrategias
que permitan obtener una mejor ubicación competitiva fortaleciendo estos aspectos.
Tabla 7.Matriz del perfil competitivo

Análisis de Recursos y Capacidades ( VRIO)

La matriz VRIO del Restaurante Centolla muestra que la empresa posee recursos que los clientes
consideran valiosos, tales como: el personal de cocina especializado, calidad y diversidad de
platos, ubicación geográfica adecuada y eficientes tiempos de entrega del producto. No obstante,
estos recursos no son inimitables ni difíciles de adquirir por otros negocios, por lo que es
importante elaborar estrategias que permitan lograr una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.
Tabla 8. Analisis de recursos y capacidades (vrio)

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (Peyea) es un instrumento que

indica que tipo de estrategia es la más adecuada para el Restaurante Centolla. El resultado
obtenido es (1.50 , 1.50) el cual está ubicado en el cuadrante I de la matriz Peyea, que indica que
hay que seguir una estrategia agresiva de penetración y posicionamiento del restaurante en el
publico objetivo.
Tabla 9. . Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA)

Propuesta de valor
La propuesta de valor del Restaurante Centolla gira en torno a tres atributos diferenciadores
fundamentales:

 La oferta gastronómica, basada en tres características principales: la frescura de los insumos

japoneses y marinos, la sazón y el atractivo visual del plato.

 La experiencia gratificante y diferenciada basada en la atención integral y en la calidad del

servicio brindado.

 La infraestructura adecuada que cree un ambiente agradable y cálido para el confort de los
clientes.
 Cadena de valor
Actualmente el Restaurante Centolla no tiene formalizada una cadena de valor, por lo que se ha
visto conveniente establecerla, basándose en las actividades que generen valor para la empresa.
En las actividades primarias se encuentran la logística, operaciones, marketing y servicio de
postventa.
Dentro de estas actividades se resalta la importancia del proceso de compras, organización de los
inventarios y control de higiene y calidad de los insumos recibidos. Las actividades del front
office permitirán tener mayor interacción y contacto con el cliente y las actividades de marketing
y postventa buscan fortalecer el posicionamiento de la marca y la preferencia de los clientes.
Respecto a las actividades de apoyo, el eslabón de valor es el de recursos humanos, puesto que,
desde la preparación de los platos en la cocina hasta la entrega de los pedidos en el salón, se
requiere de personal especializado y con calidad de servicio, por lo que es importante capacitar a
los trabajadores y asegurar la retención del talento humano.

Factores críticos de éxito

Los principales factores críticos de éxito que hemos identificado son los siguientes:

 Excelentes insumos: acceso a insumos de calidad

 Cocineros con experiencia y creatividad: platos con una exquisita sazón e innovaciones en la
carta.

 Ambiente y decoración acogedora: cálida experiencia durante su estadía.

 Servicio rápido y cordial: rapidez en la toma y entrega del pedido, así como un trato amable en
todo momento.

 Precio adecuado: platos a un precio acorde a la calidad ofrecida.

 Higiene: infraestructura óptima para dar un buen servicio. Es importante que cada uno de estos
factores tenga un control y seguimiento estricto a fin de que garantizar su cumplimiento fortalezca
los objetivos estratégicos trazados por la empresa.

Planteamiento de las estrategias

Estrategia genérica
El Restaurante Centolla seguirá la estrategia genérica de diferenciación, enfocada en la creación
de platos novedosos, nuevas fusiones de exquisito sabor con altos estándares de calidad y gran
atractivo visual; así como un servicio que se caracterice por la atención personalizada basada en
el conocimiento de las preferencias de los clientes.
Se aplicarán estrategias de marketing efectivas que contribuyan a que la empresa llegue a ser
reconocida como uno de los mejores restaurantes de comida japonesa y marina dentro del
mercado objetivo. La excelencia en el servicio de atención al cliente estará profundamente ligada
al producto, a fin de superar las expectativas de los clientes y desarrollar una relación sólida en el
largo plazo.
 Estrategia intensiva
El Restaurante Centolla seguirá una estrategia intensiva de penetración de mercado para mejorar
la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetración en el mercado
Con esta estrategia, se busca aumentar la participación con los productos y servicios actuales por
medio de un esfuerzo mayor de marketing. Esta estrategia busca convertir a los clientes
ocasionales en clientes asiduos. El soporte para alcanzar este fin son los descuentos, promociones,
gestión de la relación con el cliente, entre otros. Asimismo, se mantendrá el precio competitivo
que se apoyará con actividades de publicidad para estimular las ventas.
Los mecanismos propuestos para lograr esta penetración de mercado son:

 Generar decisiones enfocadas a la inversión en infraestructura y mejora de procesos

 Realizar inversión en relaciones públicas, marketing, rediseño del ambiente del local

 Ofrecer promociones y descuentos en fechas claves del año.

Modelo de negocio
El Restaurante Centolla actualmente no cuenta con un modelo de negocio formalizado, por lo que
se ha propuesto el siguiente modelo de negocio.
Gráfico 3. Modelo de negocio del Restaurante Centolla
 Sistema de actividades del Restaurante Centolla
A continuación, se grafica el sistema de actividades del Restaurante Centolla:
Gráfico 4. Sistema de actividades.

Resumen del capítulo.

El Restaurante Centolla -luego de haber establecido su misión, visión y objetivos estratégicos;

analizado los aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas);
investigado y comparado con los competidores directos a través de una matriz de perfil
competitivo; y evaluado su posición estratégica- orientará sus esfuerzos para cumplir con la
propuesta de valor, y asegurar una oferta gastronómica de calidad, una atención al cliente que
exceda sus expectativas y una infraestructura adecuada en la que los clientes se sientan cómodos.
Para ello utilizará dos estrategias: la genérica y la intensiva. La estrategia genérica estará basada
en la diferenciación de los productos y servicio ofrecidos, a través de la presentación de nuevas
fusiones en los platos y la atención cordial y personalizada a los clientes. Por otro lado, la
estrategia intensiva estará enfocada en la penetración de mercado para lo cual se desarrollarán
acciones intensivas de marketing que permitan incrementar el conocimiento del restaurante y con
ello llegar a posicionarlo fidelizando a los clientes, construyendo una relación de largo plazo
 Capítulo V. Plan de marketing

Descripción del servicio

El Restaurante Centolla ofrece al público una variedad de platos de comida japonesa y marina
que deleitan por su buena sazón. Además, brinda un ambiente agradable donde el servicio supera
las expectativas, por lo que la experiencia del cliente se torna inolvidable, con ello busca generar
su recomendación hacia otros posibles clientes.

Objetivos
A continuación, se presentan los objetivos del plan de marketing:
Tabla 10 . Objetivos del marketing

Formulación de la estrategia
Segmentación
El Restaurante Centolla está orientado a todo aquel público que guste de la comida japonesa y
marina.
Los criterios de segmentación elegidos para formular este plan son geográficos, demográficos y
psicográficos:

 Geográficos: Sector socioeconómico B, conformado principalmente por los habitantes de los

distritos de: Jesús María, San Miguel, Pueblo Libre y Magdalena, quienes tienen un nivel
representativo de consumo en el restaurante, esto basado en los resultados de las encuestas
realizadas.

 Demográficos : Personas comprendidas dentro de un rango entre 25 y 55 años

o Entre 25 y 29 años
Estudiantes y personas que trabajan en zonas cercanas al restaurante. Por lo general, son personas
que les agradan las novedades y probar nuevos platos que se distingan por su buena sazón.
o Entre 30 y 45 años :
En este segmento, se encuentra un sector más amplio de población, pues - además de las personas
que trabajan en la zona- están todas aquellas que viven en los distritos a los que principalmente
dicho restaurante se orienta, que suelen salir a comer o cenar fuera de casa y les agrada la comida
japonesa y marina. Este segmento se caracteriza por estar asentado económicamente y, por lo
general, suele tener un nivel económico y cultural medio alto.
o Entre 45 y 55 años :
Este segmento está formado por personas asentadas económicamente que tienen un trabajo
estable, suelen ser personas a las que les gusta salir a comer y cenar periódicamente.

 Psicográficos:
enfocado en personas que gustan de la comida japonesa y marina, que asisten en familia o grupo
de amigos, y prefieren un restaurante que cuente con un ambiente acogedor y tranquilo.

Estrategias de la mezcla de marketing

Producto y servicio .
En el siguiente gráfico, se presenta la oferta del Restaurante Centolla en tres niveles:
Gráfico 5. Oferta del Restaurante Centolla

El concepto es el de un restaurante moderno que ofrece comida japonesa y marina, donde se puede
pasar un buen momento en compañía de la familia y amigos.
Respecto al local, presenta algunas características poco favorables para propiciar el contacto con
el cliente potencial. Esto se identificó en las encuestas realizadas en las que se observó que el
restaurante tiene una decoración básica para la atención al público, lo cual podría impactar
directamente con la propuesta de valor que se va a ofrecer. Es por ello que, dentro del plan
estratégico, se propone actividades que permitirán reforzar este aspecto.
 Producto
Se considera importante la práctica de innovación de los platos en respuesta a las necesidades del
consumidor, en este sentido las acciones sugeridas son:

 Buscar nuevas presentaciones a los platos

 Desarrollar nuevos productos en base a pescados y mariscos

 Incluir nuevos tipos de rolls

El Restaurante Centolla debe buscar elevar los estándares de calidad de sus productos
supervisando y controlando el cumplimiento de las normas de higiene y manipulación de
alimentos para que estos sean frescos y de calidad, a fin de buscar la satisfacción del cliente,
generar confianza y lograr que recomiende al establecimiento a otras personas.

Servicio
El servicio es un factor importante para el negocio, ya que promueve el deseo de regresar en el
cliente, creando así, poco a poco, lealtad al restaurante.
El personal se encargará de brindar a los clientes una experiencia de servicio único, haciéndole
sentir que su satisfacción es lo más importante, conservando siempre la cordialidad y el respeto.
A continuación, se presenta los componentes del servicio para el Restaurante Centolla:
Tabla 11. Componentes del servicio para el Restaurante Centolla

Precio
El restaurante manejará el mismo nivel de precios que posee actualmente puesto que de
la información obtenida de la competencia y las encuestas internas y externas realizadas,
se ha podido concluir que sus precios se encuentran acorde al mercado y existe
aceptación de parte de los clientes, por lo que se genera una estrategia de precios justos
y competitivos. Sin embargo, se evaluará cada año si es que es necesario realizar alguna
modificación en los precios de la carta. Asimismo, la ventaja estará en el valor agregado,
puesto que los clientes recibirán mayores beneficios por el mismo precio.
 Plaza
La segmentación planteada se encuentra enfocada al sector socioeconómico B con creciente
potencial económico. Asimismo, debido a que el Restaurante Centolla es el único intermediario
entre el cliente y el producto, la distribución es directa.
El canal de distribución actual está compuesto por el proveedor, el negocio y finalmente el
consumidor. Este canal corto, sin ningún intermediario entre el cliente y el negocio, se transforma
en una ventaja, porque proporciona mayor control sobre lo que se ofrece y así se puede asegurar
la calidad del producto.
De acuerdo a las encuestas desarrolladas el público objetivo potencial del Restaurante Centolla,
se encuentra ubicado en los distritos de Jesús María, San Miguel, Pueblo Libre y Magdalena, por
lo que las acciones deben estar dirigidas a estas zonas. Asimismo, el restaurante se encuentra
ubicado en una zona estratégica comercial, cerca de oficinas, bancos y otros establecimientos
comerciales, lo cual es una ventaja puesto que a través de diversas promociones y acciones se
deberá cautivar a este público.

Promoción
Publicidad
 Se aconseja hacer una reestructuración de la página web para que se pueda mostrar de
manera más visual los platos ofrecidos, se mantendrá una zona de promociones
constantes.

 Se sugiere elaborar folletos para ser entregados en los hoteles, centros comerciales,
universidades y otros negocios a fin de dar a conocer al Restaurante Centolla como una
excelente alternativa de comida marina y japonesa.

 Participación en reportajes de gastronomía para de dar a conocer la propuesta de valor

del restaurante: su servicio, calidad y sazón de sus platos.

 Se deben realizar alianzas con medios masivos como revistas gastronómicas y diarios
de alta lectoría a fin de promocionar el restaurante y su especialidad.

 Se deben utilizar las redes sociales a fin de interactuar con el público y de esta manera
fomentar las visitas al restaurante.

Promoción en ventas
 Para incrementar las ventas en platos de pescados y mariscos, de lunes a miércoles en
el horario de 2 p.m. a 4p.m., se sugiere brindar un descuento del 15% durante los meses
de febrero, abril, setiembre y noviembre del primer año.

 Para fomentar la venta de makis se aconseja ofrecer una promoción de productos: 2 X

1 todas las tablas de makis de lunes a viernes durante los meses de marzo, agosto y
noviembre del primer año.
 Relaciones públicas
 Se buscará incrementar el conocimiento del restaurante por parte del público a través de la
participación en eventos de ferias gastronómicas, invitaciones a líderes de opinión gastronómica
y personas influyentes del sector.

 Se buscará alianzas estratégicas con hoteles y agencias de turismo, a fin de aumentar las visitas
de los clientes al restaurante.

Gente
 Se recomienda realizar acciones de fidelización:
o Por cada diez visitas del cliente, se podría dar un 10% de descuento en el próximo consumo que
realice, con el objetivo de generar su retorno. Esta acción se realizará durante el primer año. Para
controlar la cantidad de visitas, se entregará una cartilla a la cual se le colocará un sticker por cada
visita al restaurante.
o Se sugiere, solicitar los correos electrónicos a los clientes en las encuestas de satisfacción, a fin
de tener una base de datos para dirigir acciones personalizadas en fechas especiales, tales como
cumpleaños, aniversarios y celebraciones en general.

Procesos
o Se medirá la satisfacción del cliente mediante encuestas entregadas al finalizar su visita con el
objetivo de tener un feedback sobre las debilidades que el restaurante tiene y mejorarlas.
o Se realizará auditorias aleatorias en la cocina a fin de identificar las oportunidades de mejorar
para poder otorgar al cliente productos de calidad en un ambiente limpio y seguro.
o Se medirá el tiempo de entrega de los pedidos para entregarlos a tiempo al cliente.

Posicionamiento
El Restaurante Centolla busca posicionarse en la mente de los clientes a través de tres atributos
diferenciadores fundamentales:

 La oferta gastronómica, brindando platos de calidad e innovadores, con amplia gama de elección
a gusto de los clientes.

 La excelencia en el servicio, ofreciendo al cliente una experiencia diferente, en la que se sienta

a gusto desde el ingreso hasta que se retire del local y perciba que su estadía fue realmente
diferente al resto de restaurantes que haya visitado.

 Ambientación del local, con decoraciones relacionadas con la gastronomía marina y japonesa,
que hagan sentir al cliente en un ambiente agradable, elegante, con instalaciones que reflejen un
confort para el cliente.
La propuesta de valor esta descrita como la posibilidad de disfrutar de una experiencia
gastronómica basada en comida japonesa y marina con un sabor único, en un ambiente cálido,
con productos de calidad y un trato personalizado.
 Cronograma y presupuesto de marketing
En los siguientes cuadros se detallan el cronograma y presupuesto del área de Marketing, durante
el primer año de manera mensual y los siguientes cuatros años de manera anual.
Tabla 12.Presupuesto de marketing

Tabla 13. Presupuesto de marketing 2016-2019

Conclusiones
 Si bien el resultado de las encuestas indica que el precio no es un factor decisivo para
acudir al restaurante, el tener un precio competitivo sí es importante para dar continuidad
al consumo que, sumado a un buen servicio, permitirá generar mayor frecuencia de
visitas.

 El Restaurante Centolla tiene gran potencial para posicionarse como el mejor en su

rubro en el distrito de Jesús María; por ello, se realizarán acciones intensivas de marketing
que 36 promuevan un mayor número de visitas de los clientes y su retorno al haber
satisfecho sus expectativas.  Es importante identificar los horarios de bajo consumo a
fin de desarrollar acciones que permitan incrementar las visitas en dichos horarios.

 Según Kotler, el marketing moderno debe ir más allá de vender productos y servicios,
se debe construir relaciones de felicidad, en las que el cliente es más importante que el
producto, es por ello que se ha planteado acciones de fidelización y de mayor
conocimiento de los gustos y preferencias de los clientes.
 Capítulo VI. Plan de operaciones
Objetivos
El plan de operaciones del Restaurante Centolla tiene la finalidad de fortalecer los aspectos
internos de la empresa, relacionados con los registros de ventas, el proceso de compras, la calidad
de los productos y servicios brindados, el diseño de la infraestructura y la decoración del local de
acuerdo a la propuesta culinaria. Los objetivos del plan de operaciones son los siguientes:
Tabla 14. Objetivos de operaciones

Estrategias
Las estrategias operacionales se detallan en la siguiente tabla:
Tabla 15. Estrategias operacionales
 Identificación de procesos.
Mapa de procesos
A través del siguiente gráfico, se muestra el mapa de los procesos involucrados en el desarrollo
de las operaciones del Restaurante Centolla:
Gráfico 6. Mapa de procesos.

Descripción de procesos
En el siguiente cuadro se describen los procesos involucrados en el desarrollo de las operaciones
del Restaurante Centolla.

Diseño de los principales procesos operativos

Flujograma del proceso de atención al cliente
En este flujograma interactúan cuatro participantes de la organización: el mozo, el barman, el
cocinero y el encargado de la caja.
 Proceso de atención al cliente
Este proceso se encuentra compuesto de la siguiente manera:

 Recepción del cliente: Es el primer contacto de la empresa con el cliente, la bienvenida debe ser
amable y cordial.

 Ubicación del cliente: El mozo mostrará y acompañará al cliente por el camino que lo lleve
hasta su mesa. Una vez que se encuentre sentado se le entregará la carta de platos y bebidas,
asimismo, se le ofrecerá algún aperitivo que haga más placentera su espera.

 Toma de pedido: El mozo sugerirá la especialidad del día y otras opciones según los gustos y
preferencias del cliente, le explicará brevemente los contenidos de los platos y luego 41 registrará
el pedido. Esta iniciativa de sugerencia se puede aprovechar en el caso de clientes nuevos que
regularmente aceptan las sugerencias de los mozos y lo consideran como un acto de hospitalidad
y buen servicio.

 Servicio de bebidas: Se ofrecerá principalmente las bebidas de la temporada y las promociones

existentes.

 Facturación y cobro: Esta parte del proceso debe ser muy rápido puesto que el cliente debe
mantener la percepción de que existe rapidez en la atención desde el momento en que solicitó su
pedido hasta la finalización de su compra. Mientras el mozo efectúa el cobro y se emite el
comprobante en caja, se entregará al cliente la encuesta de satisfacción para su respectivo llenado.

 Despedida del cliente: Esta etapa es fundamental para lograr el retorno del cliente, por lo que se
procurará ser muy atento y cordial al despedir al cliente e invitarlo a que regrese pronto.
Asimismo, se aprovechará la ocasión para informar sobre los días en los cuales existen ofertas o
promociones.
 Flujograma de administración de inventarios
En este flujograma interactúan tres participantes: el proveedor, el administrador y el jefe de
cocina.
Gráfico 8. Flujograma de administración de inventarios PROVEEDOR ADMINISTRATIVO
 Proceso de administración de inventarios
Está compuesto de la siguiente manera:

 Revisión de stock: Para determinar si es necesario realizar un pedido de abastecimiento. Se

deberá revisar la fecha de ingreso y vigencia de los insumos que se encuentran en almacén.

 Planificación de compras: Se determina la cantidad de insumos y productos que se va a requerir

para el abastecimiento semanal a fin de asegurar la operatividad normal del restaurante.

 Realización del pedido: Se elabora la orden de pedido de insumos y productos a fin de que sean
solicitados al proveedor.

Recepción del pedido: El proveedor recibe el pedido y revisa su stock a fin de confirmar el
cumplimiento del pedido total. Luego transporta la mercadería hacia el restaurante.

 Recepción de insumos y productos comprados: El restaurante recepciona los pedidos, y revisa

que las cantidades y el estado de los productos se encuentren conformes a lo requerido. 
Almacenamiento de insumos y productos: Se colocan los insumos y productos en el almacén (no
perecibles) o en la congeladora (perecibles). Los insumos y productos son guardados en raciones
debidamente pesadas de acuerdo al tipo de plato.

 Registro de cierre diario de inventarios: El jefe de cocina realiza diariamente el inventario e

informa el nivel de abastecimiento al supervisor de logística para la planificación.

Sistemas de control de calidad

Tabla 16. Controles de calidad
 Beneficios del plan de operaciones

Los beneficios del plan de operaciones son los siguientes:

 Contribuye a la eficiencia operativa y optimiza la jornada laboral diaria

 Fomenta el compromiso con la empresa al generarse un bienestar común.

 Incrementa la preferencia de los clientes.

Cronograma de actividades y presupuesto

A través del siguiente cuadro se detalla el cronograma y presupuesto asignado para cada una de
las actividades operativas.
Tabla 17.Presupuesto de operaciones 2015

Tabla 18. Presupuesto de operaciones 2016-2019

 Capítulo VII. Organización y administración de recursos
humanos

Organización
Dentro de la planificación de recursos humanos para el Restaurante Centolla, se adicionará a la
estructura actual un Jefe de Marketing a fin de llevar a cabo el despliegue de su estrategia. Se
mantendrá la contratación de dos personas externas para el servicio de contabilidad y diseño
gráfico. Se efectuará un reclutamiento externo para encontrar a un contador financista
especializado que cuente con el perfil y las competencias que necesita la empresa. La nueva
estructura de la empresa cuenta con diecisiete colaboradores bajo planilla y dos personas
externos.
Objetivos
Los objetivos se detallan en la siguiente tabla:
Tabla 19. Objetivos de recursos humanos

Estrategias
Las estrategias planteadas para el logro de los objetivos propuestos son las siguientes:

Tabla 20. Estrategias de recursos humanos

Políticas
Las políticas planteadas en el este plan son las siguientes:

 Se sugiere que el horario de atención al cliente sea de lunes a sábado de 12:00 p.m. a 11:00 pm
y los domingos de 12:00 pm a 10:00 p.m.

 Los trabajadores deben ser puntuales con el horario de trabajo. Dos tardanzas en un mes se
sancionarán con un memorándum que será anexado a su file personal.

 Los sueldos para los diferentes puestos estarán en relación con el sueldo promedio de mercado
y serán otorgados a fin de mes.

 Todos los trabajadores deberán vestir el uniforme asignado a su puesto.

 Los mozos serán dueños de las propinas otorgadas por los clientes.

 Todo el personal tendrá un día de descanso por semana.

 Los aumentos estarán relacionados con la evaluación de desempeño anual.

 Se fomentará la práctica constante sobre medidas de seguridad necesarios para que todos los
empleados se encuentren seguros.

 Se realizarán actividades de integración que refuercen la cultura de la empresa.

 Habrá una clara política de cese/ despidos del personal.

Beneficios del plan de recursos humanos

Los beneficios del plan son los siguientes:

 Contribuye a los valores de la organización y al fortalecimiento de valores personales.

 Fortalece el compromiso del personal y al buen desarrollo de sus funciones

 Genera respeto y admiración por la empresa.

Cronograma de actividades y presupuesto
El cronograma de actividades y presupuesto es el siguiente:
Tabla 21. Presupuesto personal

Tabla 22. Presupuesto de recursos humanos 2015-2019

 Capítulo VIII. Plan de responsabilidad social

Objetivo
El objetivo del presente plan es integrar valores sociales en sus prácticas comerciales,
entendiendo que el éxito de la empresa está entrelazado con el compromiso social y el respeto al
medio ambiente en el que se desarrolla.

Estrategias
Estarán relacionadas directamente con la parte social y ambiental destacando los siguientes
puntos:

Forjar fuentes de trabajo directos

El Restaurante Centolla actualmente no ofrece postres en su local, por lo que se ha previsto
aprovechar esta oportunidad para generar una fuente de ingresos a una asociación sin fines de
lucro situada en el distrito de Puente Piedra, la cual tiene como objetivo brindar ayuda a niños
abandonados brindándoles un hogar, educación y una mejora en su calidad de vida.
Se prevé realizar un convenio con la presidenta de esta asociación a fin de que el restaurante sea
un canal de venta de los postres que esta asociación prepara. Las ventas de postres se realizarán
de lunes a domingo, el Restaurante Centolla adquirirá los postres a un determinado precio pactado
con la presidenta de la asociación y sobre este adicionará un 40% para la venta al público, lo cual,
representará los ingresos para la empresa.
El Restaurante Centolla incluirá en todas sus publicidades (web, afiches y folletos) la venta de
estos postres, por lo que dará a conocer su procedencia para que los clientes sepan que
adquiriéndolos van a contribuir con esta asociación y por ende con el bienestar de estos niños.

Proteger el medio ambiente mediante el manejo de adecuado

Se gestionará adecuadamente los residuos y desechos sólidos, para lo cual, estos serán separados
en tachos especiales ubicados en el local: vidrios (tacho verde), plásticos (tacho blanco) y papel
(tacho azul), a fin de poder destinarlos a la ONG Tierra y Ser, ubicada en el distrito de Surco,
quienes ayudan a niños de bajos recursos. Ellos obtienen ingresos vendiendo estos desechos a
instituciones que procesan el material reciclado.
 Capítulo VIIII. Plan financiero
Objetivo
El objetivo del presente plan financiero es analizar la rentabilidad y viabilidad económica de las
estrategias propuestas para el Restaurante Centolla, para lo cual se ha considerado un periodo de
cinco años. Los objetivos financieros son:
Tabla 23. Objetivos del plan financiero

Información relevante
La información relevante para este punto se encuentra detallada en el siguiente cuadro:
Tabla 24. Políticas y supuestos del plan financiero

Estructura de capital y evaluación financiera

La inversión requerida para implementar las estrategias asciende a S/.116.328. La estructura de
capital utilizada será de 60% con capital propio y 40% con préstamo bancario.

Estados financieros
Estado de ganancias y pérdidas
Se realizó la proyección del estado de ganancias y pérdidas de los cinco próximo años con la
implementación del plan estratégico.
Cálculo de las tasas de descuento
Cálculo del costo de oportunidad del capital (COK)
Para calcular el COK, se utilizó la fórmula CAPM, descrita en el diario peruano Gestión (2012),
para lo cual se halló el beta desapalancado del sector “restaurantes” del mercado estadounidense
(0.69) y se apalancó con la estructura deuda/patrimonio del Restaurante Centolla:
B apalancado = ((1 + (D/E) x (1 - 30%)) x Beta desapalancado del sector) = ((1 + (0.40/0.60) x
(1 - 30%)) x 0.69)
B apalancado = 1.012
Tabla 25. Tabla para el cálculo del COK
Flujo de caja con plan estratégico
Se realizó la proyección del flujo de caja para los próximos cinco años con la implementación
del plan estratégico.

Punto de equilibrio
Se efectuó el cálculo de la cantidad de platos en promedio que se debe vender al año para no
obtener ganancia ni pérdidas.
Tabla 26.Punto de equilibrio
 Capítulo X. Plan de contingencia
Objetivos
Es importante considerar que el presente plan estratégico estaría expuesto a sucesos originados
desde el ámbito interno o por amenazas externas, por lo que se desarrollarán acciones enfocadas
en los procesos de abastecimiento y demanda, a fin de asegurar su continuidad y buenos
resultados en caso surgiera algún imprevisto.

Plan de actividades
En la siguiente tabla, se detallan los posibles incidentes, el riesgo y el indicador para
identificarlos oportunamente así como las acciones que permitirán evitarlos, corregirlos o
mitigarlos:
Tabla 27. Plan de actividades de contingencia
 Capítulo XI. Mapa estratégico
Mapa estratégico
El siguiente mapa estratégico permitirá alinear a los miembros de la empresa hacia la
consecución de los objetivos descritos en el plan estratégico, a comunicarlos y definir lo que se
debe hacer para alcanzarlos. Está conformado por cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Gráfico 10. Mapa estratégico
Conclusiones
 El Restaurante Centolla tiene gran potencial para posicionarse como uno de los mejores
restaurantes de comida japonesa y marina puesto que cuenta con dos atributos que los clientes
valoran: excelente servicio y buena sazón de los platos ofrecidos.

 La infraestructura del local es un factor que influye en la decisión de los clientes al momento
de elegir un restaurante.

 El incremento de las ventas que presente la empresa será resultado de haber mantenido la
calidad de los insumos, la innovación y exquisitez de los platos, la cordialidad en la atención al
cliente y un manejo adecuado de las compras e inventarios.  Las encuestas realizadas en los
alrededores del distrito han permitido identificar los aspectos más valorados por los clientes al
visitar un restaurante, como resultado de ello se han determinado las estrategias más idóneas
para el cumplimiento de los objetivos.

 El papel que desempaña marketing es estratégico para poder obtener el posicionamiento

esperado y asegurar el éxito del restaurante en el tiempo.

Recomendaciones
 Es necesario mantener altos estándares de calidad, higiene y seguridad de los insumos a fin de
asegurar el bienestar y satisfacción de los clientes.

 Se recomienda realizar un seguimiento periódico al desempeño de cada uno de los

colaboradores de la empresa con la finalidad de identificar oportunidades de mejora y conocer
sus expectativas dentro de la empresa.

 Se recomienda realizar un seguimiento trimestral al comportamiento de la competencia con la

finalidad de anticiparnos a posibles promociones, descuentos, acciones de fidelización, ente
otros que pudiera amenazar la demanda de clientes del Restaurante Centolla.

 Se recomienda realizar revisiones quincenales a las encuestas de satisfacción entregadas a los

clientes con el objetivo de identificar las debilidades y desarrollar un plan de acción para
revertirlas.

 Se recomienda llevar un control y seguimiento estricto de los indicadores implementados en

los planes funcionales a fin de tener conocimiento integral de los resultados de cada área del
negocio y asegurar el cumplimiento de los objetivos trazados.

 Se recomienda llevar un control organizado y diario de las ventas, costos de insumos e ingresos
y salidas de productos del almacén, a fin de tener información oportuna sobre el nivel de ingresos
y el movimiento de los inventarios.